Studie Digitale Transformation 2018 - Hemmnisse, Fortschritte, Perspektiven
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
01 BEDEUTUNG, FORTSCHRITTE & HEMMNISSE
TRENDREPORT
Studie
Digitale Transformation 2018
Hemmnisse, Fortschritte, Perspektiven
In Zusammenarbeit mit
1 etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“
VORWORT
Wer hat es nicht schon gehört: Digitalisierung verändert alles! Wer jetzt nicht digitalisiert, überlässt die Wertschöp-
fung anderen! Die digitale Revolution ist möglicherweise radikaler und umfassender als alle bisherigen technologi-
schen Erneuerungen! So oder so ähnlich beginnen Zeitungsartikel, Keynotes auf Veranstaltungen und auch Stra-
tegie-Meetings in Unternehmen. Und alle Aussagen sind auch völlig richtig, aber was passiert in Deutschland? Bei
Weitem nicht genug.
In den vergangenen Jahren sind tausende führende Manager aus Deutschland ins Silicon Valley gereist, haben
Tech-Unternehmen wie Google und Facebook sowie viele Startups besucht. Sie alle haben die schöpferische und zu-
gleich zerstörerische Kreativität erlebt, die die Region um San Francisco auszeichnet. Die neuen Herausforderer stel-
len Geschäftsmodelle in Frage, die bislang als unantastbar galten. Und Deutschland hat diese rasante Entwicklung
lange Zeit nur staunend begleitet. Vielen Unternehmen fällt es - allen Berichten, Vorträgen und Silicon Valley-Touren
zum Trotz - nach wie vor schwer, zu verstehen und zu akzeptieren, dass ihr Geschäft, das seit Jahrzehnten hervor-
ragend funktioniert, von ein paar Tech-Unternehmen oder gar Startups aus Amerika und zunehmend aus China
bedroht sein könnte.
Diese Beobachtungen bestätigt nun auch die diesjährige etventure-Studie. Zum dritten Mal in Folge liefert etventure
gemeinsam mit der GfK eine Bestandsaufnahme der digitalen Transformation in deutschen Großunternehmen. Die
Quintessenz: Die deutschen Unternehmen wiegen sich bei der digitalen Transformation in vermeintlicher Sicherheit
- Tech-Giganten wie Google und Amazon werden nicht als Wettbewerber erkannt.
Sicher, es ist nicht alles schlecht: Viele Unternehmen haben Digitalinitiativen gestartet, fokussieren dabei aber meist
das bestehende Geschäft oder optimieren lediglich ihre IT. Der Schritt darüber hinaus ist längst überfällig: Unterneh-
men müssen ihr eigenes Geschäftsmodell kritisch hinterfragen und mitunter selbst disruptiv angreifen. Sie müssen
neue digitale Geschäftsmodelle entwickeln, die dem technologischen Wandel, ebenso wie den sich verändernden
Kundenbedürfnissen gerecht werden. An dieser Stelle besteht in Deutschland noch enormer Nachholbedarf.
Deutschland hat mit seinen Konzernen, all den Weltmarktführern aus dem Mittelstand, all dem Wissen an den Uni-
versitäten und dem Elan in der wachsenden Startup-Szene noch alle Voraussetzungen, um in der digitalen Welt
zu bestehen. Nur ausruhen dürfen wir uns auf diesen Erfolgen nicht mehr. Mit all diesen Voraussetzungen könnte
Deutschland heute schon voll sein von positiven Beispielen der Digitalisierung, eventuell selbst ein Angreifer, gerade
im B2B-Bereich, sein. Stattdessen findet sich der Wirtschaftsstandort Deutschland, auch dies ein aktuelles Ergebnis,
im Mittelmaß wieder.
Auf den folgenden Seiten haben wir sämtliche Ergebnisse der Studie detailliert zusammengestellt. Wir wollen Ihnen
aber nicht nur die Zahlen präsentieren. Durch die jeweilige Einordnung, durch Statements und Themen-Exkurse
wollen wir Sie in die Lage versetzen, jetzt zu starten, und Ihnen wichtige Impulse für Ihre weiteren Digitalinitiativen
geben. Das Wichtigste ist dabei, schnell mit der Umsetzung zu beginnen und mit Mut und Kreativität die Herausfor-
derungen anzugehen!
Ich wünsche Ihnen spannende Einblicke. Bei Fragen können Sie mich natürlich gerne persönlich kontaktieren.
Philipp Depiereux
Gründer & Geschäftsführer
2 etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“
ÜBER DIE
STUDIE
Zum dritten Mal in Folge hat Digitalberatung
Zielgruppe
und Company Builder etventure mit Unterstüt- Repräsentative Befragung unter rund 2.000 deutschen
zung der GfK die Führungskräfte deutscher Großunternehmen mit einem Mindestumsatz von jährlich
Großunternehmen zum Thema Digitalisierung 250 Mio. Euro.
befragt. Die repräsentative Studie „Digitale
Befragt wurden Entscheidungsträger, die mit dem Thema
Transformation 2018 - Hemmnisse, Fortschrit-
Digitalisierung in den jeweiligen Unternehmen befasst
te, Perspektiven” gibt Einblicke
sind.
• zu Stellenwert und Status quo der digitalen
Transformation in deutschen Unterneh-
men
• zu bestehenden und geplanten Digitalakti- 250-500 Mio. € 500 Mio-1 Mrd. €
vitäten, Setup und Methoden
49 % 23 %
• zur Qualifikation der Mitarbeiter und dem 1 Mrd.-5 Mrd. €
20 %
Wandel der Unternehmenskultur
Umsatz- > 5 Mrd. €
verteilung 8%
• zur digitalen Zukunft von Wirtschaft und
Gesellschaft
18 % Groß- & Einzelhandel
49 % Dienstleistungen
Branchen
32 % Industrie &
verarbeitendes Gewerbe
1 % Sonstige
Erhebungsinstrument
Telefonische Befragung (CATI)
Befragungszeitraum
18. Januar 2018 bis 16. Februar 2018
Zu den Vorjahresstudien
www.etventure.de/innovationsstudien
etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“ 3
INHALT
EXECUTIVE
SUMMARY
Seite 7
01
BEDEUTUNG, FORTSCHRITTE
UND HEMMNISSE
Seite 8
EXKURS
Raus aus der Bewahrerorganisation,
hin zum Kunden
02
SETUP UND METHODEN
Seite 14
EXKURS EXKURS
Chief Digital Officer – digitale Corporate meets Startup - Wie gelingt
Heilsbringer oder nur Kosmetik? eine erfolgreiche Zusammenarbeit?
4 etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“
03
FAKTOR MENSCH UND
UNTERNEHMENSKULTUR
Seite 20
EXKURS
Scheiterkultur: Scheitern ist kein
Selbstzweck
04
DIGITALE ZUKUNF T
Seite 26
EXKURS
Data Thinking
FAZIT UND
AUSBLICK
Seite 32
etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“ 5
01 BEDEUTUNG, FORTSCHRITTE & HEMMNISSE
Digitale Transformation 2018
Verteidigung bestehender
58 % Strukturen
42 %
35% 51 %
Fehlende Erfahrung bei
nutzerzentriertem Vorgehen
48 % Blockierende Sicherheits-
anforderungen
2018 2017
... fühlen sich mit ihren BISHERIGEN AKTIVITÄTEN
TOP-3 HEMMNISSE bei der
SEHR GUT bis GUT auf die digitale Transformation digitalen Transformation
vorbereitet.
In 15 % der Unternehmen
Durch die digitale
Transformation entstehen
steuert der CHIEF DIGITAL OFFICER
ZUSÄTZLICHE ARBEITSPLÄTZE
die digitale Transformation.
in unserem Unternehmen.
26 % 19 %
2018 2017
Unsere stärkste
WETTBEWERBS-BEDROHUNG sind ...
Wettbewerber aus der
eigenen Branche 71 %
Tech-Unternehmen wie 63 %
Amazon oder Google
22 %
... sagen, dass sich die digitale
Transformation positiv auf ihre
junge Startups 7% ATTRAKTIVITÄT als Arbeitgeber
auswirkt.
Meine
Mein Branche Deutsche Führungskräfte stellen dem
Geschäftsmodell WIRTSCHAFTSSTANDORT DEUTSCHLAND
bei der Digitalisierung die Zeugnisnote 3,3 aus.
49 %
21 %
... wird sich durch die digitale Transformation
STARK oder sogar SEHR STARK wandeln.
6 etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“
BEDEUTUNG, FORTSCHRITTE & HEMMNISSE 01
EXECUTIVE
SUMMARY
BEDEUTUNG, tion einen Chief Digital Officer (CDO)
berufen. Seltener als noch im Vorjahr
dass ein Wandel der Unternehmens-
kultur für das Gelingen der digitalen
FORTSCHRITTE UND suchen sich die Unternehmen externe Transformation „wichtig” oder sogar
HEMMNISSE Hilfe bei Dienstleistern und Unterneh-
mensberatungen. Mehr als die Hälfte
„sehr wichtig” ist. Wenn es darum geht,
Innovation und Digitalisierung in der
der deutschen Großunternehmen hat Unternehmenskultur zu verankern,
Die Bedeutung des Themas Digitali- eine interne oder externe Digital-Ein- setzen Unternehmen auf moderne
sierung in deutschen Großunterneh- heit aufgebaut. Auch die Kooperation Kommunikationstools, die Stärkung
men ist 2018 erneut gestiegen. Zudem mit Startups steht bei deutschen Un- der Eigenverantwortung der Mitarbei-
fühlen sich mittlerweile 42 Prozent der ternehmen weiterhin hoch im Kurs: ter und die Etablierung einer Scheiter-
Unternehmen, und damit acht Prozent 38 Prozent arbeiten bereits heute mit kultur, weniger allerdings auf den Ab-
mehr als im Vorjahr, „sehr gut” oder Startups zusammen, weitere 15 Pro- bau von Hierarchien.
„gut” auf die digitale Transformation zent planen dies für die Zukunft.
vorbereitet. Die Mehrheit der deut-
schen Großunternehmen versteht un- DIGITALE ZUKUNFT
ter digitaler Transformation allerdings FAKTOR MENSCH
in erster Linie die Digitalisierung des
bestehenden Geschäftsmodells und UND UNTERNEH- Rund die Hälfte der Unternehmen er-
wartet einen starken oder gar sehr
analoger Prozesse. Der Aufbau digita-
len Neugeschäfts wird hingegen ver-
MENSKULTUR starken Wandel ihrer jeweiligen Bran-
che durch die Digitalisierung. Gleichzei-
nachlässigt. Insgesamt vollzieht sich der
Gerade einmal 38 Prozent - und damit tig glauben nur 21 Prozent, dass auch
Fortschritt nur sehr langsam. Das liegt
sogar vier Prozent weniger als 2017 - das eigene Geschäftsmodell unter
vor allem daran, dass die Unterneh-
sehen ihre Mitarbeiter ausreichend einem ebenso starken Veränderungs-
men weiterhin mit großen Hemmnis-
qualifiziert für die Veränderungen druck steht. Entsprechend sind 59
sen zu kämpfen haben, allen voran mit
durch die Digitalisierung. Entspre- Prozent der befragten Unternehmen
der Verteidigung bestehender Struktu-
chend setzen Unternehmen massiv der Ansicht, dass sie ihren bisherigen
ren (58 Prozent), fehlender Erfahrung
auf Weiterbildungsprogramme, um Umsatz in den kommenden drei Jahren
mit nutzerzentriertem Vorgehen (51
den Mitarbeitern digitales Know-how halten können, auch ohne Maßnahmen
Prozent) sowie blockierenden Sicher-
und agile Methoden zu vermitteln zur digitalen Transformation. Dabei
heitsanforderungen (48 Prozent).
(79 Prozent). In Bezug auf die Frage, ob passt ins Bild, dass nur acht Prozent
die Digitalisierung zu einem Wegfall an der befragten deutschen Unterneh-
SETUP UND Arbeitsplätzen führen wird, vertreten
die deutschen Unternehmen hingegen
men damit rechnen, dass sich ihre Digi-
talaktivitäten in weniger als einem Jahr
METHODEN eine optimistische bis pragmatische in Marktanteilen oder Umsätzen nie-
Sichtweise. 26 Prozent sind überzeugt, derschlagen werden. Hinsichtlich der
Die Steuerung der Digitalisierung ist dass die digitale Transformation zu ei- Konkurrenz der Zukunft haben deut-
2018 endgültig zur Chefsache gewor- nem Plus an Arbeitsplätzen in ihrem sche Unternehmen weiterhin vor allem
den. 68 Prozent der Unternehmen Unternehmen führen wird, und wei- die bestehenden Wettbewerber im
haben das Thema entweder direkt tere 57 Prozent, dass die Anzahl der Blick. Lediglich 22 Prozent sehen große
beim CEO oder aber in einem Vor- Arbeitsplätze im Unternehmen im Sal- Tech-Unternehmen wie Amazon oder
stands- und Geschäftsführungsbereich do gleich bleiben wird. Die absolute Google als stärkste Wettbewerbs-Be-
verortet. 15 Prozent haben für die Mehrheit der deutschen Unternehmen drohung und nur sieben Prozent füh-
Steuerung der digitalen Transforma- (80 Prozent) ist außerdem der Ansicht, len sich von jungen Startups in ihrer
Position bedroht.
etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“ 7
01
BEDEUTUNG,
FORTSCHRITTE UND
HEMMNISSE
Die digitale Transformation stellt eine der größten He- dern. Fast jeder spricht über Digitalisierung, aber beim
rausforderungen für die Wirtschaft der kommenden Fortschritt und der konkreten Umsetzung zeigen sich
Jahre dar. Sie wird die Wertschöpfungsketten in allen deutliche Defizite.
Industriezweigen binnen kürzester Zeit massiv verän-
BEDEUTUNG UND STELLENWERT DER DIGITALISIERUNG
Was bedeutet Digitalisierung konkret on primär nur die Digitalisierung des modelle”. Und für sogar jedes fünfte
für die Unternehmen? Die Studiener- bestehenden Geschäftsmodells be- Großunternehmen ist digitale Trans-
gebnisse zeigen: Was darunter tatsäch- ziehungsweise bestehender analoger formation schlicht nur die Vereinheit-
lich verstanden wird, variiert auch bei Prozesse (55 Prozent). Der Fokus liegt lichung und Optimierung der IT-Infra-
den deutschen Unternehmenslenkern. somit in erster Linie auf dem Bestands- struktur oder die digitale Schulung und
geschäft. Gerade einmal die Hälfte Weiterbildung der Mitarbeiter.
Die Mehrheit der befragten Entschei-
(28 Prozent) nennen dagegen die
der in deutschen Großunternehmen
„Entwicklung neuer digitaler Geschäfts-
versteht unter digitaler Transformati-
FRAGE
Was verstehen Sie hauptsächlich unter digitaler Transformation?
Digitalisierung des bestehenden
55 % Geschäftsmodells und / oder
bestehender analoger Prozesse
Entwicklung neuer digitaler
28 % Geschäftsmodelle
Vereinheitlichung und Optimierung
12 % des IT Systems
5% Digitale Schulung und Weiterbildung
8 etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“
BEDEUTUNG, FORTSCHRITTE & HEMMNISSE 01
Diese Ergebnisse zeigen, dass zwar viele Unternehmen erste Digitalinitiativen ge-
startet haben, aber nicht über den inkrementellen Bereich hinauskommen. Wer
den Fokus nur auf das bestehende Geschäft legt oder gar nur die IT optimiert, ge-
fährdet die eigene wirtschaftliche Zukunft und Arbeitsplätze. Hierzulande spricht
man gerne von Industrie 4.0, was aber nicht umfassend genug ist. Es geht nicht da-
rum, dass die Wirtschaft ein Update von 3.0 auf 4.0 erhält; auch nicht nur darum,
Maschinen und Fabriken zu vernetzen. Es geht darum, neue digitale Geschäftsmo-
delle zu entwickeln, die dem technologischen Wandel ebenso wie den sich verän-
dernden Kundenbedürfnissen gerecht werden. Sowohl das Tempo des Fortschritts
als auch die Art und Weise, wie Innovationen entstehen, haben sich von Grund
auf verändert. An dieser Stelle besteht in Deutschland noch enormer Nach-
holbedarf.
Philipp Depiereux
Gründer und Geschäftsführer
etventure GmbH
FRAGE
Welchen Stellenwert nimmt die digitale Transformation
auf der Prioritätenliste in Ihrem Unternehmen ein?
2018
6
Es ist das 2017
5
wichtigste Thema 2016
6
56
Es gehört zu den
45
Top-3 Themen
35
27
Es gehört zu den
44
Top-10 Themen
43
11
Es spielt keine oder nur
6
eine untergeordnete Rolle
16
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 in %
Gleichzeitig steigt das Thema auf der der befragten Unternehmen die digi- Vorjahr waren es erst 50 Prozent, 2016
Prioritätenliste der Unternehmen von tale Transformation zu den drei wich- nur 41 Prozent. Der Anteil der Groß-
Jahr zu Jahr: 2018 zählen 62 Prozent tigsten Themen auf ihrer Agenda. Im unternehmen, die die digitale Trans-
etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“ 9
01 BEDEUTUNG, FORTSCHRITTE & HEMMNISSE
formation tatsächlich als wichtigstes ihr Unternehmen keine oder nur eine und graduell vollzieht. Die digitale Re-
Firmenziel sieht, stagniert jedoch bei untergeordnete Rolle spielt. Insofern volution, von der gern gesprochen
sechs Prozent. Und immerhin elf Pro- kann man angesichts der Ergebnisse wird, ist im Bewusstsein der Unterneh-
zent sind noch immer der Auffassung, zwar durchaus von einem Fortschritt menslenker noch nicht angekommen.
dass die digitale Transformation für sprechen, der sich aber nur langsam
FORTSCHRITTE UND HEMMNISSE
FRAGE
Wie gut ist Ihr Unternehmen mit seinen bisherigen Aktivitäten
auf die digitale Transformation vorbereitet?
49 % 2018
2017
44 % 43 % 2016
37 %
32 %
30 %
17 %
15 %
11 %
6% 6%
3% 4%
2%
1%
1 2 3 4 5
sehr gut gut befriedigend ausreichend mangelhaft
Auch die Bewertung, die sich die Un- ist diese positive Selbsteinschätzung gelhaft” auf den digitalen Wandel vor-
ternehmen selbst für ihre bisherigen im Vergleich zum Vorjahr um rund acht bereitet. Zum Vergleich: In den USA
Digitalaktivitäten geben, hat sich 2018 Prozent gestiegen. sahen sich bereits vor einem Jahr rund
erneut verbessert: 42 Prozent der be- Die Mehrheit der Unternehmen sieht die Hälfte der Unternehmen (47 Pro-
fragten Unternehmen sehen sich „sehr sich aber weiterhin nur „befriedi- zent) „sehr gut“ für die digitale Trans-
gut” oder zumindest „gut” auf die digi- gend” (44 Prozent) oder „ausreichend” formation gerüstet.*
tale Transformation vorbereitet. Damit (11 Prozent), zwei Prozent gar als „man-
*Quelle: etventure-Studie „Digitale Transformation 2017”. Verfügbar unter www.etventure.de/innovationsstudien.
10 etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“BEDEUTUNG, FORTSCHRITTE & HEMMNISSE 01
FRAGE
Welche konkreten Erfolge haben Sie bereits durch Digitalisierungs-
maßnahmen erzielt?
72 % Nutzung neuer Technologien / Markttrends
70 % Effizienzsteigerung / Kostenreduktion
70 % Aufbau digitaler Kompetenzen
49 % Zugang zu neuen Kundengruppen
45 % Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle
44 % Optimierung der Kundenerfahrung
33 % Entwicklung von Innovationen in Zusammenarbeit mit Startups
32 % Expansion in neue Märkte
29 % Umsatzsteigerung
Fortschritt ja, Revolution nein - dieses lich seltener gelang es den befragten Auch hier zeigt sich, dass der Fokus bei
Fazit lässt sich auch ziehen, wenn man Unternehmen bislang, durch digitale der digitalen Transformation bislang
die konkreten Erfolge betrachtet, die Produkte und Services neue Kunden- vor allem auf der Digitalisierung des
die deutschen Unternehmen bislang gruppen zu erschließen (49 Prozent) Bestandsgeschäfts und weniger auf
durch ihre Digitalisierungsmaßnah- oder gänzlich neue digitale Geschäfts- der Erschließung neuer Märkte und
men erzielen konnten. Mit 72 Prozent modelle zu entwickeln (45 Prozent). Zielgruppen liegt. Immerhin: Ein knap-
wird hierbei am häufigsten die Nutzung 44 Prozent geben an, dass sie durch Di- pes Drittel (29 Prozent) konnte durch
neuer Technologien und Markttrends gitalmaßnahmen die Kundenerfahrung Digitalisierungsmaßnahmen eine Stei-
genannt, gefolgt von der Effizienzstei- optimieren konnten und ein Drittel gerung des Umsatzes erzielen.
gerung beziehungsweise Kostenreduk- (33 Prozent) nennt die Entwicklung von
tion dank digitaler Prozesse und dem Innovationen in Zusammenarbeit mit
Aufbau digitaler Kompetenzen in der Startups als konkreten Erfolg.
Belegschaft (jeweils 70 Prozent). Deut-
etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“ 1101 BEDEUTUNG, FORTSCHRITTE & HEMMNISSE
FRAGE
Was sind Ihrer Meinung nach die größten Hürden
in Ihrem Unternehmen bei der digitalen Transformation?
2018 2017 2016
Verteidigung bestehender Strukturen 58 % 50 % 65 %
Fehlende Erfahrung bei nutzerzentriertem Vorgehen 51 % 63 % 52 %
Blockierende Sicherheitsanforderungen 48 % 44 % 37 %
Zeitmangel
44 % 49 % 54 %
Zu festgefahren im jeweiligen Bereich
39 % 38 % 42 %
Unternehmen ist zu unflexibel und langsam geworden 37 % 38 % 26 %
Zu viele Entscheidungsebenen
34 % 21 % 14 %
Scheu vor notwendigen weitreichenden,
radikalen und disruptiven Entscheidungen 32 % 32 % 40 %
Dabei sind die Hindernisse, mit de- Hemmnis - stellt weiterhin eine große sich 37 Prozent der befragten Unter-
nen deutsche Großunternehmen bei Herausforderung dar. Ein von Jahr zu nehmen als „zu unflexibel und zu lang-
der Digitalisierung kämpfen, in den Jahr wachsendes Hemmnis sehen die sam”. Auch das Hemmnis zu vieler Ent-
vergangenen drei Jahren weitgehend Befragten zudem in blockierenden Si- scheidungsebenen wird immer stärker
dieselben geblieben. Allen voran die cherheitsanforderungen: 2016 nann- gesehen: 2016 nannten gerade einmal
„Verteidigung bestehender Strukturen” ten erst etwa ein Drittel der Unterneh- 14 Prozent diesen Punkt, 2018 bereits
(58 Prozent) im Unternehmen lähmt men dieses Argument. 2017 waren es 34 Prozent.
notwendige Veränderungsprozesse bereits 44 Prozent, aktuell klagt nun
Zusammengefasst: Die deutschen Un-
und verhindert einen schnellen digita- fast jede zweite Firma darüber. Hinzu
ternehmen stehen sich bei der digita-
len Wandel. Auch die „fehlende Erfah- kommen Zeitmangel (44 Prozent) und
len Transformation selbst im Weg. Es
rung bei nutzerzentriertem Vorgehen” das Gefühl, „zu festgefahren” (39 Pro-
sind nicht in erster Linie mangelnde
- im Vorjahr noch das meistgenannte zent) zu sein. Außerdem bezeichnen
12 etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“BEDEUTUNG, FORTSCHRITTE & HEMMNISSE 01
Ressourcen oder fehlendes Know-how, im Unternehmen. Die Verteidigung des entschlossen anzugehen, verhindern
die den Fortschritt lähmen. Die Blocka- IST-Zustandes und der fehlende Mut eine erfolgreiche digitale Transforma-
de entsteht durch die bestehenden der Führungskräfte, aus diesen Struk- tion.
Strukturen, Prozesse und Hierarchien turen auszubrechen und den Wandel
EXKURS
Raus aus der
Bewahrerorganisation,
hin zum Kunden
Auch 2018 scheitern Digitalisierungs- Grund auf neu zu denken und Disrupti- onen und ihre Weiterentwicklung nah
projekte in deutschen Unternehmen on nicht zu scheuen, sondern selbst am Kunden und seinen Bedürfnissen.
vor allem an internen Hürden und am herbeizuführen. Es versteht sich von Scheitern ist erlaubt - Fehler werden
„Bewahrertum”, sprich dem Festhal- selbst, dass ein solcher Umbruch nicht als Chance gesehen, um aus ihnen zu
ten an bestehenden Strukturen und von heute auf morgen vonstatten ge- lernen. So entstehen bereits innerhalb
Routinen. Und noch immer fällt es den hen kann und mit den bestehenden weniger Wochen neue digitale Produk-
deutschen Unternehmen schwer, sich Strukturen und Prozessen im Unter- te, die sich als marktfähig erweisen.
bei der Entwicklung digitaler Produkte nehmen kollidiert.
Nicht zuletzt ermöglicht die Digita-
und Services am Kunden und dessen
Deshalb muss der erste Schritt bei lisierung im „geschützten Raum“,
Bedürfnissen auszurichten. Denn dafür
der Digitalisierung sein: Raus aus der alte und neue Stärken zu verbinden.
müssen Unternehmen eine neue Denk-
„Bewahrerorganisation”. Außerhalb Denn digitale Transformation bedeu-
und Herangehensweise zulassen - weg
der Kernorganisation, im „geschützten tet nicht, Perfektion, Präzision und
vom Fokus auf das Produkt und hin
Raum“, beispielsweise in einer eigen- Ingenieursdenken – Stärken, die die
zum Kunden. Für die deutschen Un-
ständigen Digital-Einheit und losgelöst deutschen Unternehmen erst groß ge-
ternehmen stellt das einen radikalen
von den Strukturen, Hierarchien und macht haben – über Bord zu werfen.
Umbruch dar. Denn das für Deutsch-
Prozessen, die die Transformation der Im Gegenteil, diese sind für das Kern-
land klassische „Ingenieursdenken“
deutschen Unternehmen lähmen, kön- geschäft weiterhin essentiell. Durch
sieht eine Entwicklung im Geheimen
nen neue digitale Ideen mit freiem Blick den „geschützten Raum“ können diese
und nach Pflichten-Lasten-Heft vor,
auf den Kunden entwickelt und getes- Erfolgsfaktoren bewahrt werden und
während Budgets in mehrjährigen Zy-
tet und neue agile Methoden erprobt die Kernorganisation ungestört weiter-
klen geplant werden. Produkte werden
werden. Hier werden kreative Ideen arbeiten. Erst wenn digitale Produkte
erst zur Perfektion gebracht, ehe sie
und Prototypen entwickelt und getes- und Services in der Digital-Einheit er-
überhaupt einmal dem Kunden ge-
tet, erste Pilotprojekte umgesetzt und folgreich getestet und validiert wurden,
zeigt werden. Wer aber vor dem Hin-
Feedback direkt vom Kunden eingeholt. werden diese in die Kernorganisation
tergrund der digitalen Transformation
Dabei geht es nicht um die Entwick- übertragen und können so als Initial-
wettbewerbsfähig bleiben will, muss
lung perfekter Produkte, sondern um zündung für die Transformation des
den Mut haben, aus gewohnten Denk-
die schnelle Umsetzung von Innovati- gesamten Unternehmens dienen.
und Arbeitsweisen auszubrechen, von
etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“ 1302
01 BEDEUTUNG, FORTSCHRITTE & HEMMNISSE
SETUP UND
METHODEN
Wer ist in den deutschen Großunternehmen für die Di- Unterstützung? Das gewählte Setup und die Methoden
gitalisierung verantwortlich? Welche Maßnahmen er- sind entscheidend für Erfolg oder Nicht-Erfolg der Di-
greifen die Unternehmen, um die digitale Transforma- gitalisierung.
tion umzusetzen? Bei wem suchen die Unternehmen
STEUERUNG DER DIGITALISIERUNG
FRAGE
Von wo aus werden in Ihrem Unternehmen die Aktivitäten für die digitale
Transformation hauptsächlich gesteuert? (Maximal 2 Antwortoptionen möglich)
CEO / Geschäftsführer
31 %
40 % Geschäftsführungsebene
Chief Digital Officer 15 % 17 % Stabsstelle für Digital-Themen
IT 29 % 12 % Marketing
14 etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“SETUP & METHODEN 02
Die Digitalisierung ist 2018 endgültig Prozent der Unternehmen Geschäfts- on einen Chief Digital Officer (CDO) be-
zur Chefsache geworden. Mehr als führung beziehungsweise Geschäfts- rufen. Zugleich liegt bei knapp einem
zwei Drittel der Unternehmen (68 Pro- führungsebene für die Digitalisierung Drittel der Unternehmen (29 Prozent)
zent)* haben das Thema entweder zuständig, 2016 war dies erst in 48 Pro- noch immer ein wesentlicher Teil der
direkt beim CEO oder aber in einem zent der Unternehmen der Fall. Verantwortung für die Digitalisierung
Vorstands- und Geschäftsführungsbe- bei der IT-Abteilung. In zwölf Prozent
17 Prozent haben eine eigene Stabs-
reich verortet. Damit zeigt sich auch der Unternehmen ist gar das Marketing
stelle für die Digitalisierung etabliert
an dieser Stelle ein kontinuierlicher ein zentraler Part bei der Steuerung
und weitere 15 Prozent haben für die
Bedeutungszuwachs. 2017 waren in 59 der Digitalaktivitäten.
Steuerung der digitalen Transformati-
*bereinigt um die Mehrfachantworten
Die Tatsache, dass die große Mehrheit der Unterneh-
men das Thema Digitalisierung auf oberster Ebene
verortet, zeigt, dass die Bedeutung des Themas mitt-
lerweile erkannt ist. Es ist richtig und wichtig, dass die
digitale Transformation direkt von Geschäftsführung
oder Vorstand vorangetrieben wird. Denn dieser fun-
damentale Wandel erfordert Entscheidungen von ei-
ner Tragweite, wie sie nur die Chefetage fällen kann.
Gleichzeitig stellt sich die Frage, warum Unternehmen
teilweise noch immer zu langsam vorankommen und
an zahlreiche interne Hürden stoßen, obwohl das The-
ma inzwischen mehrheitlich vom Top-Management
gesteuert wird. Das deutet darauf hin, dass es auch
in den Führungsetagen der deutschen Unternehmen
an Mut, Entschlusskraft und Durchsetzungsstärke
fehlt, um diese Hürden aus dem Weg zu räumen. Es
reicht eben nicht, nur formal „den Hut auf zu haben”.
Es braucht eine starke und überzeugte, aber auch em-
pathische Führung, um diesen Change-Prozess erfolg-
reich zu steuern und die Mitarbeiter mitzunehmen.
Dr. Christian Lüdtke
Gründer und Geschäftsführer
etventure GmbH
etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“ 1502 SETUP & METHODEN
EXKURS
Chief Digital Officer –
digitaler Heilsbringer oder
nur Kosmetik?
Die digitale Revolution hat eine neue Viele stehen einem Chief Digital Officer rung der digitalen Transformation im
Position in den Führungsetagen ge- eher skeptisch gegenüber, und in der Unternehmen. In der Realität wird den
schaffen: Immer häufiger berufen Unternehmensrealität ist die Schaffung Digitalmanagern allerdings oft nicht
Unternehmen einen eigenen Chief Di- der Position heute mitunter auch ein der nötige Freiraum und die entspre-
gital Officer, kurz CDO, der sich dem Ausdruck einer gewissen Hilflosigkeit. chende Vollmacht eingeräumt. Damit
Mega-Trend Digitalisierung annehmen Das liegt aber weniger daran, dass die fehlt ihnen das Standing im Unterneh-
soll. Ist der CDO damit die positions- Idee hinter dem Konzept CDO nicht men und der CDO bleibt ein Halbmäch-
gewordene Antwort auf die Frage, wie grundsätzlich sinnvoll ist: Eine Person tiger im Unternehmensgefüge. Um den
Unternehmen den Herausforderungen auf höchster Managementebene, aus- digitalen Wandel mit Hilfe des CDO ef-
der digitalen Transformation begegnen gestattet mit großem Handlungsspiel- fektiv zu gestalten, braucht es deshalb
sollen? raum, verantwortet die Gesamtsteue- folgende wichtige Hebel:
Positionierung auf Vorstandsebene: Klare Zieldefinition:
Der Wirkungsgrad des Chief Digital Officer Tech-Experte, digitaler Stratege, Change-Manager, Marke-
ist in den meisten Unternehmen stark be- ting-Experte und kultureller Evangelist: Die Erwartungen,
grenzt. Statt auf Augenhöhe mit dem CEO die an die Rolle des Chief Digital Officer gestellt werden,
finden sich die meisten Digitalmanager auf sind oft unrealistisch. Das liegt daran, dass nicht wirklich
Bereichs- und Abteilungsleiterebene. Die di- klar ist, was der CDO eigentlich machen soll – und vor al-
gitale Transformation greift aber tief in sämt- lem, was nicht in seinen Zuständigkeitsbereich fällt. Des-
liche Prozesse und nicht zuletzt in die Unter- halb braucht es eine eindeutige Zieldefinition, die die Auf-
nehmenskultur ein und erfordert teilweise gaben des CDO festlegt und klar von denen des CIO oder
radikale Entscheidungen. Entscheidungen, CTO abgrenzt. Denn der Auftrag des CDO ist es, digitales
wie sie letztlich nur der CEO treffen kann. Neugeschäft zu entwickeln und mitunter das eigene Ge-
Ein Digitalchef muss sich zwischen diversen schäftsmodell disruptiv anzugreifen. Der CIO hingegen ist
Abteilungen im etablierten Machtgefüge klassischerweise für die Einhaltung von Sicherheits- und
durchsetzen können. Damit der Chef-Digi- Compliancerichtlinien, technischen Standards und defi-
talisierer tatsächlich etwas bewirken kann, nierten Prozessabläufen zuständig; der CTO ist als „Tech-
braucht er deshalb die volle Rückendeckung nischer Leiter“ verantwortlich für ein perfektes Funktio-
des CEO und entsprechende Handlungs- nieren und eine Weiterentwicklung der Unternehmens-IT.
freiheit sowie die notwendigen finanziellen Diese Aufgabenfelder und Anforderungen könnten unter-
Ressourcen. schiedlicher kaum sein.
16 etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“SETUP & METHODEN 02
MASSNAHMEN ZUR GESTALTUNG DER
DIGITALEN TRANSFORMATION
Befragt nach den Maßnahmen, die Un- verstärkt, ebenso wie im Recruiting von 2017 noch 54 Prozent der Unterneh-
ternehmen ergreifen, um die digitale Digital-Experten (46 Prozent). men angaben, externe Dienstleister
Transformation zu gestalten, steht ein und Unternehmensberatungen beauf-
Seltener als noch im Vorjahr hingegen
Aspekt ganz vorne: die digitale Weiter- tragt zu haben, sind es in diesem Jahr
suchen sich die Unternehmen externe
bildung der Mitarbeiter. 72 Prozent ha- nur noch 46 Prozent.
Hilfe bei der Digitalisierung. Während
ben in diesem Bereich ihre Aktivitäten
FRAGE
Welche Aktivitäten und Maßnahmen nutzen Sie,
um die digitale Transformation zu gestalten?
72 % Verstärkung der digitalen Wei-
terbildung unserer Mitarbeiter 43 % Integration von Methoden zur
agilen Produktentwicklung
46 % Verstärktes Recruiting von
Digital-Experten 41 % Integration von Methoden
zur Nutzerzentrierung
44 %
Einrichten einer internen
digitalen Einheit
Beauftragung eines externen
46 % Dienstleisters / einer Unter-
nehmensberatung
Aufbau einer digitalen Einheit
8% als externes Tochterunter-
nehmen
Für die Umsetzung der digitalen Trans- Digital-Einheit aus dem Unternehmen Im Hinblick auf die Tools und Metho-
formation setzen die befragten Groß- auszugliedern und damit konsequent den, die für die Digitalisierung zum Ein-
unternehmen zunehmend auf die fernab der Kernorganisation als exter- satz kommen, geben jeweils rund 40
Einrichtung eines firmeneigenen Digi- nes Tochterunternehmen aufzubauen, Prozent der befragten Unternehmen
tal-Labors: Fast jedes zweite Unterneh- wählen hingegen nur acht Prozent der an, Methoden zur agilen Produktent-
men (44 Prozent) verfügt heute schon Unternehmen. Insgesamt hat damit wicklung (43 Prozent) sowie Methoden
über eine eigene Digital-Einheit. Im mehr als die Hälfte der befragten Un- zur Nutzerzentrierung (41 Prozent) in-
Vorjahr waren es erst 33 Prozent und ternehmen eine eigene Einheit für die tegriert zu haben.
2016 erst 30 Prozent. Den Schritt, die Digitalisierung etabliert.
etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“ 1702 SETUP & METHODEN
Die deutschen Unternehmen setzen vermehrt auf interne Digital-Labore und schaffen es dennoch
nicht, die genannten Hemmnisse zu vermeiden. Dieses Ergebnis bestätigt unsere jahrelange Er-
fahrung, dass Innovationen im Sinne neuer digitaler Geschäftsmodelle niemals innerhalb eines Un-
ternehmens erfolgreich entwickelt werden können. Denn die Aufgabe dieser Einheiten ist es, die
gesamte Wertschöpfungskette und das Geschäftsmodell zu hinterfragen. Das fällt Menschen, die da-
von unmittelbar betroffen sind und um Job und Einfluss fürchten, naturgemäß schwer. Um die Be-
wahrungskräfte im Unternehmen zu umgehen, empfehlen wir die Digitalisierung im „geschützten
Raum“, beispielsweise in Form einer eigenständigen Digital- oder Innovationseinheit außerhalb der
Kernorganisation. Dort können Innovations- und Digitalprojekte unabhängig von der Unternehmens-
Bürokratie, von Compliance-Bedenken, juristischen Fragen und ähnlichen Hindernissen entwickelt
werden. Erfolgreich getestete Innovationen können dann in die Kernorganisation übertragen und so
die Mitarbeiter durch konkrete Erfolge in Form von validierten digitalen Services und Produkten
begeistert werden. Auf diese Weise wird mittelfristig auch der notwendige intensive Austausch
zwischen Kernorganisation und Innovationseinheit initiiert.
Philipp Depiereux
Gründer und Geschäftsführer
etventure GmbH
ZUSAMMENARBEIT MIT STARTUPS
Die deutschen Großunternehmen su- zu erschließen. Schon 2017 gab rund bereits Maßnahmen zur Kooperation
chen den Schulterschluss mit innova- ein Drittel (35 Prozent) der Unterneh- mit Startups ergriffen, weitere 15 Pro-
tiven Startups, um ihre eigene digitale men an, bereits mit Startups zusam- zent planen eine solche Zusammenar-
Transformation voranzutreiben und menzuarbeiten. 2018 setzt sich dieser beit.
neue Trends und Technologien für sich Trend weiter fort: 38 Prozent haben
FRAGE
Gibt es in Ihrem Unternehmen bereits Maßnahmen
zur Zusammenarbeit mit Startups?
2018 2017 2016
Ja 38 % 35 % 31 %
Nein, aber
15 % 8% 8%
planen wir
Nein, und planen
47 % 57 % 61 %
wir auch nicht
18 etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“SETUP & METHODEN 02
EXKURS
Corporate meets Startup -
Wie gelingt eine erfolgreiche
Zusammenarbeit?
Die Zusammenarbeit mit Startups wird immer beliebter. Kaum ein Konzern, der heute nicht bereits einen eigenen Inkubator
oder ein Accelerator Programm betreibt, zumindest aber Anteile an diversen Startups besitzt. Und auch viele mittelständi-
sche Unternehmen arbeiten immer häufiger mit Startups zusammen. Gleichzeitig zeigt sich bei vielen Unternehmen mittler-
weile ein Lerneffekt. Denn es ist eben nicht damit getan, gemeinsam das ein oder andere Projekt anzugehen oder hier und
dort Geld zu investieren. Was zahlt sich tatsächlich aus, was nicht? Das Startup-Engagement wird nach den ersten Jahren des
Ausprobierens zunehmend auch nach Rentabilität und einem klaren Mehrwert für das Kerngeschäft bewertet. Damit eine
Kooperation für beide Seiten erfolgreich ist, sollten verschiedene Punkte beachtet werden:
1. Ziele festlegen 3. Setup aufsetzen
Bevor Unternehmen eine Zusammenarbeit mit Ist der richtige Partner gewählt, muss das passen-
Startups angehen, sollten sie sich zunächst darü- de Setup für die Zusammenarbeit gefunden wer-
ber klar werden, was mit einer solchen Koopera- den. Gerade an diesem Punkt scheitern Koope-
tion eigentlich erreicht werden soll. Denn Unter- rationen häufig. Denn den Unternehmen ist oft
nehmen können auf ganz unterschiedliche Weise nicht klar, dass Startups nach einer völlig anderen
von der Zusammenarbeit mit Startups profitieren: Logik arbeiten. Oftmals versuchen Unternehmen,
Sie können von Startup-Methoden lernen, Talen- Startups zu integrieren und erdrücken sie regel-
te für das eigene Unternehmen finden, Zugang zu recht mit ihren Strukturen und Prozessen, langen
neuen Technologien und neuen Märkten erhalten Entscheidungswegen, Compliance- und Daten-
oder ganz neue Kundenzielgruppen über digitale schutz-Richtlinien und vielem mehr. Für Startups
Wege erreichen. Möglicherweise wollen sie aber hingegen kommt es auf Geschwindigkeit an, Pro-
auch nur in Startups investieren und dadurch fi- dukte und Ideen müssen schnell getestet und
nanziellen Anteil an einem späteren Erfolg haben. validiert werden. Es geht um Schnelligkeit, nicht
um Perfektion – nach dem Motto: „Done ist better
2. Partner aussuchen than perfect.“
Ausgehend von einer klaren Strategie gilt es dann, Damit die Zusammenarbeit trotzdem funktioniert,
aus der Masse spannender, innovativer Startups müssen sich beide Seiten die kulturellen und or-
die jungen Unternehmen herauszufiltern, die tat- ganisatorischen Unterschiede bewusst machen
sächlich den Mehrwert liefern können, den man und die verschiedenen DNAs von Corporate und
sich von einer Zusammenarbeit erwartet. Dabei Startup getrennt gehalten werden. Dies gelingt,
sollte auch beachtet werden, in welcher Phase indem man Freiräume schafft, in denen kleine
sich das Startup gerade befindet und wie weit Teams – bestehend aus Mitarbeitern beider Sei-
dessen Produkt oder Technologie bereits entwi- ten – ungestört durch die Routinen der Kernor-
ckelt ist. Je nachdem, wie viel Zeit und Aufwand ganisation zusammenarbeiten können. Auf diese
man bereit ist, in eine Zusammenarbeit zu in- Weise lassen sich die Assets – agile Methodik, in-
vestieren, macht eine Kooperation mit Early Sta- novatives Denken und Startup-Kultur auf der ei-
ge Startups Sinn, oder der Fokus sollte eher auf nen Seite, langjährige Branchen-Expertise, Kapital
etablierten Jungunternehmen liegen. Zentral ist und Zugang zum Kunden auf der anderen Seite
außerdem: Die Zusammenarbeit kann nur funkti- – sinnvoll zusammenführen, ohne dass es zum
onieren, wenn beide Seiten – Startups und Unter- „Culture Clash“ kommt.
nehmen – profitieren.
etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“ 1903
01 BEDEUTUNG, FORTSCHRITTE & HEMMNISSE SETUP & METHODEN
FAKTOR MENSCH UND
UNTERNEHMENSKULTUR
Bei all der Diskussion um Maschinen, Roboter und Algo- Gerade in Deutschland wird die Digitalisierung und ihre
rithmen darf eines nicht vergessen werden: Der digita- Auswirkungen auf Arbeitsplätze und den Menschen
le Wandel wird von Menschen angetrieben – nicht von sehr emotional diskutiert. Welche Meinungen vertreten
Technologien. Deshalb sind Digitalisierungsprojekte die deutschen Unternehmen und wie bereiten sie ihre
keine Technologieprojekte, sondern Business-Transfor- Mitarbeiter auf die Digitalisierung vor?
mationsprojekte, die das gesamte Unternehmen und
seine Kultur betreffen.
DIGITALE TRANSFORMATION UND ARBEITSPLÄTZE
FRAGE
Wie wirkt sich die digitale Transformation in Ihrem Unternehmen
auf die Arbeitsplätze aus?
2018
Es entstehen insgesamt 26 2017
zusätzliche Arbeitsplätze 19
Es entfallen insgesamt 17
Arbeitsplätze 20
Keine Auswirkungen auf 57
die Zahl der Arbeitsplätze
insgesamt 61
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 in %
20 etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“FAKTOR MENSCH & UNTERNEHMENSKULTUR 03
Vernichtet die digitale Transformation Bei den deutschen Unternehmen hat traten erst 19 Prozent diese Sichtweise.
Arbeitsplätze? Dies ist eine der zentra- sich mittlerweile - trotz mancher Schre- Zugleich ist der Anteil der Unterneh-
len Fragen in der öffentlichen Debatte. ckensszenarien - eine optimistische men, die einen Wegfall von Jobs erwar-
Kaum eine Woche vergeht, ohne dass bis pragmatische Sichtweise auf die ten, auf 17 Prozent gesunken. Die bei
eine neue Studie den Wegfall oder den digitale Transformation durchgesetzt. Weitem am häufigsten vertretene Mei-
Zugewinn an Arbeitsplätzen prognosti- 26 Prozent der befragten Großunter- nung ist, dass die Digitalisierung im Sal-
ziert oder analysiert, wer nun genau um nehmen sind überzeugt, dass die digi- do keine Auswirkungen auf die Anzahl
seinen Job fürchten muss und wer sich tale Transformation zu einem Plus an der Arbeitsplätze im Unternehmen ha-
auf der sicheren Seite wähnen kann. Arbeitsplätzen in ihrem Unternehmen ben wird (57 Prozent).
führen wird. Im vergangenen Jahr ver-
QUALIFIKATION UND WEITERBILDUNG
FRAGE
Ist Ihr Unternehmen mit der Qualifikation Ihrer heutigen Mitarbeiter
ausreichend für die anstehenden Veränderungen durch die digitale
Transformation vorbereitet?
2018
62 %
58 % 2017
42 %
38 %
Ja Nein
Deutlich weniger positiv fällt hingegen ternehmen - und damit sogar noch ein- stehenden Veränderungen durch die
die Beurteilung der Qualifikation der mal 4 Prozent weniger als im Vorjahr - digitale Transformation.
bestehenden Mitarbeiter aus. Gerade sind der Ansicht, dass ihre Mitarbeiter
einmal 38 Prozent der befragten Un- ausreichend qualifiziert sind für die an-
etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“ 2103 FAKTOR MENSCH & UNTERNEHMENSKULTUR
Dass es in Sachen Weiterbildung noch der Unternehmen (46 Prozent) initiiert es den Mitarbeitern ermöglicht, zeit-
einigen Nachholbedarf gibt, hat der außerdem interne Ideen-Wettbewerbe, weise in anderen Unternehmensbe-
Großteil der deutschen Unternehmen an denen sich Mitarbeiter beteiligen reichen mitzuarbeiten, die für die Digi-
verstanden. 79 Prozent nutzen Weiter- können und fördert das Intrapreneur- talisierung zuständig sind (26 Prozent)
bildungsprogramme, um den Mitarbei- ship, das heißt das unternehmerische oder auch an Digitalprojekten außer-
tern digitales Know-how und agile Me- Engagement der Mitarbeiter (44 Pro- halb des Unternehmens mitzuwirken
thoden zu vermitteln. Knapp die Hälfte zent). Deutlich seltener hingegen wird (22 Prozent).
FRAGE
Wie bereiten Sie Ihre bestehenden Mitarbeiter auf die
anstehenden Veränderungen durch die digitale Transformation vor?
Weiterbildungsprogramme für Mitar-
79 % beiter zur Vermittlung von digitalem
Know-how und agilen Methoden
Interne Ideen-Wettbewerbe, an
46 % denen sich Mitarbeiter beteiligen
können
Gezielte Förderung des unternehme-
44 % rischen Engagements der Mitarbeiter
(Intrapreneurship)
Temporäre Mitarbeit in anderen
26 % Unternehmensbereichen, die für
Digitalisierung zuständig sind
Temporäre Mitarbeit an Digitalpro-
22 % jekten außerhalb des Unternehmens
zum Erfahrungsaustausch mit
Startups
Die digitale Transformation wird nur erfolgreich sein, wenn es Unternehmen gelingt, ihre
Mitarbeiter bei diesem Wandel mitzunehmen. Vor allem ist dies eine Frage der Kultur, der
Offenheit und des Veränderungswillens. Mitarbeiter müssen die Zusammenhänge begrei-
fen, müssen neue Arbeitsweisen und Methoden kennenlernen und verstehen, was die Di-
gitalisierung für ihren Arbeitsalltag bedeutet. Das gelingt nicht durch die Vermittlung von
theoretischem Wissen, sondern vor allem durch „Learning by Doing”. Indem Mitarbeiter
temporär an konkreten Digitalprojekten - in anderen Unternehmensbereichen oder auch
außerhalb des Unternehmens - mitwirken können, wird Digitalisierung anfassbar.
Ängste und Skepsis werden abgebaut und Begeisterung entfacht.
Dr. Dorothea von Wichert-Nick
Geschäftsführerin
etventure GmbH
22 etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“FAKTOR MENSCH & UNTERNEHMENSKULTUR 03
DIGITALISIERUNG UND EMPLOYER BRANDING
Tue Gutes und rede darüber - dieser an, dass sich die digitale Transformati- rar und entsprechend begehrt ist auf
Leitsatz wurde gerne in Bezug auf das on positiv auf ihre Attraktivität als Ar- dem Arbeitsmarkt. Und auch bei den
Engagement von Unternehmen im Be- beitgeber auswirkt - sowohl intern als bestehenden Mitarbeitern kommen
reich Corporate Social Responsibility auch extern. Maßnahmen zur Digitalisierung gut an:
(CSR) verwendet. Heute gilt vor allem: 23 Prozent der Unternehmen erhalten
Die Unternehmen erhalten nicht nur
Digitalisiere und rede darüber! mehr Bewerbungen von bestehenden
generell mehr Bewerbungen (18 Pro-
Mitarbeitern für eine Tätigkeit in den
Denn die Digitalisierung stellt auch ei- zent), sondern vor allem auch mehr
mit der Digitalisierung befassten Un-
nen Hebel für den Bereich Employer Bewerbungen von Kandidaten mit
ternehmensbereichen.
Branding dar. Rund die Hälfte (51 Pro- Digital-Know-how (22 Prozent) - eine
zent) der befragten Unternehmen gibt Zielgruppe, die derzeit besonders
FRAGE
Wirkt sich die digitale Transformation in Ihrem Unternehmen positiv
auf die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber aus?
(Mehrfachantworten möglich)
22 % Bewerbungen 23 % intern für
18 % generell mit Digital- mit Digitalisierung
Know-how befasste Bereiche
63 %
Ja, wir erhalten
mehr Bewerbungen
Nein
49 %
DIGITALISIERUNG UND INNOVATION IN DER
UNTERNEHMENSKULTUR
Die digitale Transformation muss not- Großunternehmen. 80 Prozent sind schluss sehen nur sieben Prozent die
wendigerweise mit einer Veränderung der Ansicht, dass ein Wandel der Un- Unternehmenskultur im Zusammen-
der Unternehmenskultur einhergehen. ternehmenskultur für das Gelingen der hang mit der digitalen Transformation
Diese Meinung teilt auch die absolu- digitalen Transformation „wichtig” oder als einen weniger wichtigen oder völlig
te Mehrheit der befragten deutschen sogar „sehr wichtig” ist. Im Umkehr- unwichtigen Faktor an.
FRAGE
Wie wichtig ist Ihrer Meinung nach die Veränderung
der Unternehmenskultur für das Gelingen der digitalen Transformation?
41 % 39 % 13 % 3% 4%
sehr wichtig 1 2 3 4 5 überhaupt nicht wichtig
etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“ 2303 FAKTOR MENSCH & UNTERNEHMENSKULTUR
Um Digitalisierung und Innovation Unternehmen auf die Fahne schreiben, durch die Einführung von flexiblen Ar-
auch kulturell im Unternehmen zu ver- geht bislang nur selten mit strukturel- beitszeiten und Home Office. Weitere
ankern, ergreifen die deutschen Unter- len und organisatorischen Verände- 65 Prozent schaffen außerdem moder-
nehmen verschiedenste Maßnahmen. rungen einher. So geben nur 26 Pro- ne Büro- und Arbeitskonzepte, um den
87 Prozent der Unternehmen setzen zent der Unternehmen an, Hierarchien Anforderungen durch Digitalisierung
mittlerweile auf moderne Kommuni- im Zuge der Digitalisierung abzubauen, und Innovation besser zu entsprechen.
kationstools. Zudem bemühen sich und lediglich 19 Prozent passen ihr Ge-
Auch das Thema Scheitern ist mittler-
die deutschen Großunternehmen, die halts- und Anreizsystem an, um die Ei-
weile in den deutschen Großunterneh-
Flexibilisierung der Arbeit und die Frei- geninitiative innerhalb der Belegschaft
men angekommen. 70 Prozent der be-
heit der Mitarbeiter zu fördern. zu fördern.
fragten Unternehmen geben an, eine
Dabei zeigt sich aber auch: Die Stär- Zwei Drittel (66 Prozent) der Unterneh- Kultur zu etablieren, die Fehler und
kung der Eigenverantwortung der Mit- men bemühen sich um die Flexibilisie- Scheitern möglich macht.
arbeiter, die sich bereits 72 Prozent der rung der Arbeitsformen, beispielsweise
FRAGE
Welche Maßnahmen setzen Sie bereits ein, um Digitalisierung
und Innovation nachhaltig in der Unternehmenskultur zu verankern?
87 % Nutzung moderner
Kommunikationstools 65 % Schaffung moderner
Büro- und Arbeitskonzepte
Schaffung von Freiräumen für
72 % Stärkung der Eigenverant-
wortung der Mitarbeiter 50 % Mitarbeiter, die zur Umset-
zung eigener Ideen und Pro-
jekte genutzt werden können
Etablierung einer Kultur,
70 % die auch Fehler oder ein
Scheitern möglich macht 26 % Abbau von Hierarchien
Veränderung des Gehalts-
66 % Flexibilisierung der
Arbeitsformen 19 % und Anreizsystems, um
Eigeninitiative zu fördern
Der Großteil der deutschen Unternehmen ist sich der Notwendigkeit einer neuen, mo-
dernen Unternehmenskultur durchaus bewusst, doch nur die wenigsten trauen sich an
strukturelle Veränderungen wie den Abbau der Hierarchien heran. Unternehmen, die Di-
gitalisierung und Innovation wirklich ernst nehmen, sollten verstärkt auf agile Formen
der Zusammenarbeit setzen und auf eine neue Form der Führung - weg von direktiven
Vorgaben über viele Hierarchiestufen hinweg, hin zu einer Führungskraft, die als Coach
der Mitarbeiter fungiert und Entscheidungen an die Basis abgibt. In der digitalen Welt
muss jeder Mitarbeiter wie ein Unternehmer denken und agieren können.
Dr. Dorothea von Wichert-Nick
Geschäftsführerin
etventure GmbH
24 etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“FAKTOR MENSCH & UNTERNEHMENSKULTUR 03
EXKURS
Scheiterkultur:
Scheitern ist kein
Selbstzweck
„Wer nicht wagt, der nicht ge-
winnt“ hieß es früher – heute for-
dern Wirtschaftsexperten eine Raum schaffen:
„Fehlerkultur“ und Startup-Grün- Um ihr Kerngeschäft nicht zu gefährden, sollten Unternehmen einen „ge-
der „feiern” ihre Misserfolge in schützten Raum” schaffen, in dem Fehler ganz bewusst erlaubt sind. In dieser
„Fuck-up Nights“. Auch wenn von der Kernorganisation losgelösten Einheit ist nicht Perfektion gefragt, son-
die Scheiterkultur mittlerweile in dern die schnelle Umsetzung von Innovationen und ihre Weiterentwicklung
Deutschland angekommen ist, nah an den Bedürfnissen des Nutzers. So wird bereits innerhalb weniger Wo-
herrscht insbesondere in Tradi- chen festgestellt, welche Produkte am Markt bestehen können. Auch wenn
tionsunternehmen aus Konzern- hier neun von zehn Ideen scheitern, geht es letztlich genau darum, jene Feh-
welt und Mittelstand noch immer ler zu machen, die später im Alltagsgeschäft nicht mehr erlaubt sind. In die
ein sehr großes Sicherheits- Kernorganisation wird nur das übernommen, was auch validiert und marktfä-
bedürfnis. Dennoch erfordern hig ist. Ab diesem Zeitpunkt ist kein Scheitern mehr erlaubt.
Innovationen auch immer eine
gewisse Risikobereitschaft. Die
Lean Startup-Philosophie steht Schnell scheitern:
mit ihrem Credo „Build - Measu- „Fail often, fail fast, fail cheap“ - mit der Philosophie erfolgreicher Startups
re - Learn“ für eine Scheiterkultur können etablierte Unternehmen ihren finanziellen und personellen Ressour-
wie keine andere. Deutsche Mit- cenaufwand auf ein Minimum reduzieren. Agile Arbeitsmethoden helfen da-
telständler und Großkonzerne bei, in kurzen Zyklen zu denken und bereits innerhalb weniger Wochen erste
können bereits jetzt die richtigen Ergebnisse oder Prototypen zu testen. Sind diese erfolgreich und optimier-
Weichen stellen und Freiräume bar, wird das Projekt weiterverfolgt, andernfalls sofort abgebrochen. So wird
schaffen, in denen schnelles, be- vermieden, dass im Rahmen teurer und zeitaufwändiger Projekte vermeint-
wusstes Scheitern möglich ist. lich perfekte Produkte entwickelt werden, die dann letztlich am Markt doch
nicht bestehen können.
Distanz aufbauen:
Ob eine Idee sinnvoll ist, muss anhand konkreter Daten beurteilt werden,
nicht nach Bauchgefühl. Oft hilft es auch schon, nicht diejenigen mit der
Umsetzung von Innovationen zu betrauen, von denen die Ideen stammen.
Andernfalls kann es passieren, dass Ideengeber so sehr an ihrem „Baby“
hängen, dass sie es auch dann realisieren wollen, wenn es anhand von Nut-
zertests nicht positiv validiert werden konnte. Unternehmen können Misser-
folge vermeiden, indem sie schon sehr früh externe, unabhängige Experten
mit ins Boot holen, die eine Situation objektiv bewerten können.
etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“ 2504
01 BEDEUTUNG, FORTSCHRITTE & HEMMNISSE SETUP & METHODEN
DIGITALE ZUKUNFT
Die bisherigen Ergebnisse richteten ihren Blick auf den und Artificial Intelligence oder Future Mobility stehen
Status quo der digitalen Transformation in deutschen erst am Anfang und werden die wirtschaftliche und ge-
Großunternehmen. Die Herausforderungen der Digi- sellschaftliche Zukunft noch maßgeblich prägen und
talisierung liegen aber besonders in der Geschwindig- verändern. Wie blicken die Unternehmen auf ihre eige-
keit, mit der neue Modelle entwickelt und umgesetzt ne digitale Zukunft, die ihrer Branche und die des Wirt-
werden. Technologien in den Bereichen Internet of schaftsstandorts Deutschland insgesamt?
Things, Virtual Reality, Blockchain, Machine Learning
DIGITALER WANDEL VON BRANCHE UND GESCHÄFTSMODELL
Es ist nicht der Wandel als solcher, Unternehmen noch nicht vollumfäng- men damit, dass sich ihre Digitalaktivi-
sondern vor allem die Geschwindigkeit lich angekommen ist. So rechnen nur täten schon in weniger als einem Jahr
der Veränderung, die in den deutschen acht Prozent der befragten Unterneh- in Marktanteilen oder Umsätzen nie-
FRAGE
In welchem Zeitraum glauben Sie werden sich für Ihr Unternehmen
die Folgen einer erfolgreichen bzw. nicht erfolgreichen Digitalisierung
bei Marktanteilen und/oder Umsatz zeigen?
43 % 45 %
39 %
34 %
2018
2017
15 %
8% 10 %
6%
1 3 5 Jahre
In weniger als In 5 Jahren
In 1-3 Jahren In 3-5 Jahren
einem Jahr und mehr
26 etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“DIGITALE ZUKUNFT 04
derschlagen werden. 43 Prozent - und drei bis fünf Jahren oder sogar in einem den Vergleich zu den USA heranzieht.
damit immerhin neun Prozent mehr noch längeren Zeitraum. Schon 2017 gab die Hälfte der befrag-
als im Vorjahr - legen hierfür einen ten US-Konzerne an, dass sich ihre
Auch an dieser Stelle zeigt sich: Ein
Zeithorizont von einem bis drei Jahren Digitalaktivitäten in weniger als einem
Fortschritt bei den deutschen Un-
an. Rund die Hälfte der Unternehmen Jahr in Marktanteilen und Umsätzen
ternehmen ist erkennbar, doch der
(49 Prozent) rechnet mit zählbaren Ef- zeigen würden.*
Wandel vollzieht sich zu langsam. Dies
fekten der Digitalisierung jedoch erst in
wird besonders deutlich, wenn man
FRAGE
Wie stark glauben Sie wird sich a) Ihr Geschäftsmodell / b) Ihre Branche
durch die digitale Transformation wandeln?
wandelt sich
sehr stark
Geschäftsmodell
6%
5 Branche
16 %
15 %
4
33 %
44 %
3
30 %
23 %
2
17 %
12 %
1
4%
wandelt sich
überhaupt nicht
Auf die Gründe für die zaghaften Be- Während rund die Hälfte der Unter- sich ihr Geschäftsmodell durch die di-
mühungen der deutschen Großunter- nehmen (49 Prozent) angibt, dass sich gitale Transformation kaum oder sogar
nehmen weisen weitere Ergebnisse der die eigene Branche durch die Digitali- überhaupt nicht wandeln wird. Darin
Befragung hin. Sie legen etwa nahe, sierung „stark” oder sogar „sehr stark” offenbart sich eine verzerrte Wahrneh-
dass die unmittelbaren Auswirkungen wandeln wird, sieht nur jedes fünf- mung der deutschen Unternehmens-
und die Tragweite der Digitalisierung te Unternehmen (21 Prozent) einen lenker und lässt Zweifel daran aufkom-
für das eigene Geschäftsmodell bislang ebenso starken Wandel beim eigenen men, ob die Unternehmen hierzulande
nicht gesehen werden. Geschäftsmodell voraus. Im Gegenteil: ausreichend in die eigene Zukunftsfä-
35 Prozent sind der Überzeugung, dass higkeit investieren.
*Quelle: etventure-Studie „Digitale Transformation 2017”. Verfügbar unter www.etventure.de/innovationsstudien.
etventure-Studie „Digitale Transformation 2018“ 27Sie können auch lesen
