Der Cash-to-Cash-Cycle: eine Top-Kennzahl (nicht nur) fürs Finanz-Controlling - Gerhard Radinger
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WORKING CAPITAL MANAGEMENT
Der Cash-to-Cash-Cycle:
eine Top-Kennzahl (nicht nur)
fürs Finanz-Controlling
Gerhard Radinger
1 Controller Magazin | Ausgabe 2WORKING CAPITAL MANAGEMENT
Gerade in ökonomisch schwierigem Fahr Kehrwert). Die weiteren Ausführungen wer Diese Kennzahl ermöglicht einerseits
wasser ist der sparsame Umgang mit Liqui den aber zeigen, dass die Höhe des Umsat Schlussfolgerungen im Hinblick auf die Pla
dität von größter Bedeutung. Liquidität, die zes nicht alle Bestandteile des Working Ca nung und Steuerung des Cashflows, denn
oft unnötig im Working Capital eines Unter pitals direkt „treibt“ und die so ermittelten sie wird im Wesentlichen (je nach genauer
nehmens gebunden ist. Über die verschiede Kennzahlen teilweise in die Irre führen. Au Definition) aus Bilanz- und GuV-Größen ab
nen Definitionen von Working Capital ist ßerdem kann eine Relation des Working Ca geleitet. Darauf soll in diesem Artikel der
schon viel geschrieben worden, siehe auch pitals zum Umsatz Automatismen auslösen Fokus liegen. Darüber hinaus ermöglicht sie
den Artikel auf S. 17 dieser Ausgabe1. Für die wie: „Wenn wir mehr Umsatz machen, ist uns den Einstieg in die operative Effizienz
Messung und Steuerung des Working Capi auch ein höheres Working Capital ok.“ Diese und Ef fektivität von Prozessen, siehe auch
tals gibt es eine Reihe von Kennzahlen. Zu Denkweise steht unseres Erachtens in Kon den Artikel auf S. 10 dieser Ausgabe.
nächst einmal kann man es als absolute f lik t z u r Na t u r d e s Wo r k in g
Zahl ausdrücken. Typischerweise fällt es al Capital Managements als Marathonlauf Herleitung des
lerdings schwer, diese zu beurteilen und zu bzw. dauerhaft zu implementierende Philo Cash-to-Cash-Cycles
vergleichen, denn sie ist vor allem von der sophie im Sinne eines Lean Managements.
Größe des Unternehmens abhängig. Ein wei Die Cash-to-Cash-Cycle-Zeit gibt an, wie lan
terer einfacher Ansatz ist es, die Höhe des Wir Trainer der CA controller akademie plä ge eine Organisation braucht, um das Geld,
Working Capitals in Relation zum Umsatz dieren daher für die Steuerung des Working das sie an ihre Lieferanten bezahlt hat,
auszudrücken („Working Capital Intensität“ Capitals über den Cash-to-Cash-Cycle (CCC; durch die Einzahlungen ihrer Kunden zurück
bzw. „Working Capital Umschlag“ als deren of t auch Cash Conversion Cycle genannt). zu erhalten („operative Kapitalbindungs
Abb. 1: Der CCC zeigt die Zeitspanne vom Cash-Out an die Lieferanten bis zum Cash-In von den Kunden (Quelle: CA Akademie AG)
dauer“). Im Einzelnen besteht der CCC aus GuV-Positionen in Relation gesetzt und mit kosten des Umsatzes (COGS – Cost of
der Lagerreichweite (hier als DIV – Days of 360 Tagen2 multipliziert. Der mathematische Goods Sold) werden. Die Formel setzt in
Inventories Valued – bezeichnet) plus dem Hintergrund sei am Beispiel der Forderungs aller Regel die Anwendung des Umsatzkos
Kundenzahlungsziel (DSO – Day of Sales reichweite DSO erläutert. Diese Formel ist tenverfahrens voraus. Da die meisten deut
Outstanding) abzüglich dem Lieferanten letztendlich der Quotient aus Forderungshö schen Unternehmen das Gesamtkosten
zahlungsziel (DPO – Days of Payables Out he per Stichtag und durchschnittlichem Ta verfahren – in dem die Größe COGS nicht
standing). Abbildung 1 verdeutlicht das: gesumsatz: (Forderungen aus LuL)/(Umsatz existiert – einsetzen, findet man im Nenner
erlöse/360). Damit gibt die Forderungsreich- ersatzweise häufig die Größe Umsatz. Dies
Für die Ermittlung der einzelnen Komponen weite an, nach wie vielen Tagen die Kunden vereinfacht die Berechnung. Allerdings
ten werden die in Abbildung 2 genannten im Schnitt unsere Rechnungen bezahlen. führt das auch zu methodischen Fehlern.
Formeln zugrunde gelegt: Die drei Formeln So erzeugt z. B. eine Erhöhung der Verkaufs
haben im Zähler jeweils die zu steuernde Bi Die Lagerreichweite drückt aus, wie lange preise in der Formel eine geringere Lager
lanzgröße. Diese wird zu den „passenden“ es dauert, bis die Vorräte zu Herstellungs reichweite.
2WORKING CAPITAL MANAGEMENT
Abb. 2: Detaildefinitionen des CCC
Die Verbindlichkeitenreichweite sagt aus, analog zur DIV. Auch in diesem Fall bedingt Cash-to-Cash-Zeit (z. B. im Handel oder bei
wie lange wir uns mit der Begleichung von die „Rechenmechanik“ der Formel uner reinen Auf tragsfertigern) heißt außerdem,
eingehenden Lieferantenrechnungen Zeit wünschte Nebeneffekte: Nachdem die Her dass die Lieferanten einen Beitrag zur Finan
lassen. Der Nenner in der obigen Formel ist stellungskosten nicht nur die zugekauf ten zierung des Anlagevermögens leisten und
eine Hilfsgröße. Idealerweise stünde hier Materialaufwände, sondern auch die eigene verbessert so das Finanzergebnis. Das (Net)
das komplette Einkaufsvolumen einer Perio Wertschöpfung in der Produktion beinhal Working Capital ist in solchen Fällen negativ.
de, denn an dieses ist die Entstehung von ten, bewirkt eine Kostensenkung im Bereich
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leis der Fertigung eine Verlängerung der DPO Wer an dieser Stelle eine Benchmarkgröße
tungen gekoppelt. Da dieser Wert nur um (Nenner wird kleiner). für sein eigenes Unternehmen sucht, der sei
ständlich aus der Materialwirtschaft heraus auf den schon erwähnten Artikel von Dahl
zu ermitteln ist, stellt die Verwendung der Um die Cash-to-Cash-Cycle-Zeit möglichst hof f/Sander, siehe S. 17 bzw. auf entspre
GuV-Größen „Materialaufwand“ und „bezo gering zu halten gilt es, möglichst lange chende Studien (z. B. PWC Annual Global
gene Leistungen“ (Gesamtkostenverfahren!) Zahlungsziele mit den eigenen Lieferanten Working Capital Study) verwiesen. Auch
eine akzeptable Notlösung dar. Dies gilt und möglichst kurze Zahlungsziele mit den wenn die Ergebnisse dieser Studien teilweise
zumindest, wenn Einkaufsvolumen und Kunden zu verhandeln und auch durchzu voneinander abweichen – eine Tendenzaus
Verbrauch einigermaßen nah beieinander setzen sowie einen schnellen Lagerum- sage lässt sich tref fen: Nur wenige Unter
liegen, also keine größeren Lagerbestands schlag zu erzielen. Je schneller dieser Zyklus nehmen schaf fen es, dauerhaf t eine gute
veränderungen stattfinden. durchlaufen wird, desto eher erhält das Un Working Capital Performance zu erbringen!
ternehmen das Geld zurück, das es in das Eine solche Organisation ist etwa Walmart.
Zur Berechnung der DPO wird immer wie operative Geschäft investiert hat. Eine nied- Abbildung 3 zeigt, wie gut es dem Unterneh
der im Nenner die Größe Herstellungskos- rige Cash-to-Cash-Zeit bedeutet auch nied- men gelungen ist, den unternehmerischen
ten des Umsatzes (COGS) herangezogen – riges (Net) Working Capital. Eine negative Erfolg (im Sinne von dauerhaf ten Umsatz
Abb. 3: Musterbeispiel – dauerhaf t gutes Working Capital Management bei Walmart
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Abb. 4: Eine kürzere CCC-Zeit sorgt für eine Erhöhung des operativen Cashflows
(Quelle: angelehnt an Heimo Losbichler, Fachseminar: "Working Capital Management" der CA Akademie AG)
steigerungen) mit konsequentem Working Beispiel 1 – Verknüpfung mit Von Einzel- oder Pauschalwertberichtigun
Capital Management zu verbinden: Der CCC der Vertriebsplanung gen wurde im Beispiel abgesehen. Außer
bei Walmart nähert sich mittlerweile dem Ein Unternehmen mit 190 Mio. Euro Umsatz dem gilt die Prämisse, dass der Plan-Umsatz
Wert von null Tagen! Der exzellente CCC bei weist zum Stichtag einen Forderungsbe im nächsten Jahr keinen saisonalen Schwan
Walmart ist kein Zufall, sondern Ergebnis stand von 21,1 Mio. Euro aus. Eingesetzt in kungen unterliegt, sondern gleichverteilt
jahrzehntelanger cashorientierter Steue die obige Gleichung ergibt sich eine DSO-Zeit anfällt. Ansonsten müsste die Rechnung
rung. Im Folgenden werden wir sehen, dass von knapp 40 Tagen. Durch diverse Maßnah oben mit den monatsgenau geplanten Um
und wie der CCC bei der Planung von Bilanz men soll der Wert auf 30 Tage gesenkt wer sätzen gemacht werden. Das hieße bei 30
und Cashflow eingesetzt werden sollte. den. Der Vertrieb plant für das nächste Ge Tagen DSO, dass die Umsätze von Januar bis
schäftsjahr einen Umsatz von 200 Mio. Euro. November noch als Cash vereinnahmt und
Der CCC in der Bilanzplanung die Dezember-Umsätze als Forderungsbe
Es gilt: Ziel-DSO 30 Tage = (Ziel-Forderungs stand in die Bilanz wandern würden.
Abbildung 4 zeigt den Grundgedanken der bestand x 360)/(200 ) bzw.
CCC-orientierten Bilanzplanung: Ausgangs Ziel-Forderungsbestand = 30/360 x 200 = Beispiel 2 – Verknüpfung mit
punkt ist die Kapitalflussrechnung mit ihren 16,7 Mio. der Beschaffungsplanung
drei vorgeschriebenen Cashflow-Kategorien Ein Unternehmen weist zum Stichtag einen
laufende Geschäftstätigkeit, Investitionstä Hier zeigt sich der Vorteil des Rechnens mit Bestand an RHB-Stoffen von 2.000 Euro aus.
tigkeit und Finanzierungstätigkeit. Durch 360 Tagen in der Formel: Ein Zwölf tel des Der korrespondierende Materialverbrauch
Einschieben der Zwischensumme „Cashflow Jahresumsatzes wird zur Forderung (30 von der Vorperiode betrug 5.350 Euro. Daraus
aus dem Ergebnis“ separieren wir die Wor 360 Tagen), elf Zwölftel werden zu Cash. ergibt sich eine Lagerreichweite von knapp
king Capital Bestandteile von nicht operativ 135 Tagen5 ((2.000 x 360)/5.350). Für das
beeinflussbaren Positionen wie z. B. Ertrag Buchungssatz für die Plan-Bilanz: nächste Jahr ist in der GuV ein Materialver
steuerzahlungen. Ziel ist es, durch die Ver Forderungen 16,7 und Kasse 183,3 an brauch von 5.500 Euro geplant. Ziel soll sein,
kürzung der CCC-Zeit den Cashflow aus der Umsatzerlöse 2004 die Reichweite für das Rohstofflager auf 60
laufenden Geschäf tstätigkeit zu erhöhen. Tage zu senken. Daraus ergibt sich ein Ziel-
Ausgehend von den Istzuständen von DIV, Der Forderungsbestand reduziert sich also Lagerbestand von (60 x 5.500)/360 = 917
DSO und DPO werden (realistische) Ziele für trotz des höheren Umsatzes um 4,4 Mio. Euro. Damit beträgt der Lagerabbau 1.083
diese Größen formuliert und mit konkreten Euro. Der Cashflow auf dem laufenden Ge Euro (2.000 Anfangsbestand abzüglich 917
Maßnahmen unterlegt3. schäf t erhöht sich um denselben Betrag. Zielbestand). Wenn also 1.083 weniger zu
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beschaf fen als zu verbrauchen sind, plant der Einkauf Rest in Höhe von 15 muss hier aus einer Erhöhung der
mit einem zu beschaf fenden Volumen von 5.500 (Ver Bankschulden kommen, siehe Abbildung 6.
brauch) abzüglich 1.083 (Abbau) gleich 4.417. Wir unter
stellen ein Kreditorenziel (DPO) von 60 Tagen. Die Variante 1b unterstellt einen identischen Wachstums
kurs. Allerdings versucht man hier, das absolute Working
Buchungssatz für die Erstellung der Planbilanz : Capital auf dem Niveau der Ausgangssituation zu halten
RHB-Lager 4.417 an Verbindlichkeiten aus LuL 736 (60) und das Umsatzwachstum durch eine „Straffung“ der
(60/360 von 4.417) und Kasse 3.681 Bilanz bzw. einen geringeren CCC zu kompensieren. Un
terstellt ist, dass sich auch die Vorräte und Forderungen
Dipl.-Kfm. Gerhard
Radinger
Verschiedene CCC-Szenarien in der Bilanzplanung um 25% erhöhen, die Aktivseite der Bilanz gestaltet sich
Abbildung 5 beschreibt eine Ausgangsbilanz (Spalte Vor analog zu Variante 1a. Schafft man es also nicht, die La
ist Partner und Trainer bei jahr) mit einem Working Capital von 60 (entsprechend gerreichweite und das Debitorenziel zu verbessern und
der CA Akademie AG. 15% vom Umsatz) und einem CCC von 58,5 Tagen. Zu se möchte man keine zusätzlichen Bankschulden aufneh
Seine Schwerpunkte hen sind außerdem zwei aus möglichen Strategien abge men, zahlen die Zeche für den Wachstumskurs hier am
sind wertorientiertes
leitete Handlungsoptionen des Unternehmens. Einmal Ende die Lieferanten in Form einer höheren DPO (+ 27
Management, Investitions-
Controlling, Working Capital die Option, im nächsten Jahr den Umsatz um 25% zu Tage im Vergleich zum Vorjahr). Im Artikel auf S. 10 wer
Management und die steigern. Der Einfachheit halber sollen auch die Herstel den wir eine besser ausgewogene Lösung diskutieren.
Schnittstellen zwischen lungskosten des Umsatzes (COGS) sowie auch das Mate
Controlling und Rechnungs-
rialeinkaufsvolumen um dieselbe Rate zunehmen. Die Variante 2 unterstellt kein Umsatz- und Kosten-
legung (HGB, IFRS).
g.radinger@ wachstum, in der Realität z. B. während einer Konsolidie
ca-akademie.de In der Variante 1a lässt man das Working Capital in Pro rungsphase, in der die Unternehmensprozesse an ver
zent vom Umsatz sowie den CCC unverändert. Das abso gangene Umsatzsteigerungen angepasst werden müs
lute Working Capital wächst jedoch im selben Maße wie sen. Die Darstellung konzentriert sich auf das Lagerma
die oben beschriebenen Ausgangsparameter, der Be nagement, die Bestände sinken um 10 gegenüber der
stand an liquiden Mitteln wird auf dem (unterstellt: nöti Ausgangssituation. Bei unveränderter DSO und DPO ist
gen) Niveau des Vorjahres von 10 gehalten. Es ergibt sich das Unternehmen in der Lage, den CCC deutlich zu sen
eine neue Aktivsumme von 222,5. Diese Erhöhung kann ken und dadurch Bankschulden in Höhe von 10 zurück
nur zu einem Drittel durch eine Aufstockung der Liefe zuzahlen (vgl. Abbildung 6). Der Kapitaleinsatz in Form
rantenverbindlichkeiten (+ 7,5) finanziert werden, der der Bilanzsumme sinkt, ohne dass Kunden und Lieferan
Abb. 5: Verschiedene Varianten in der Bilanzplanung mit dem CCC (Quelle: CA Akademie AG)
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Abb. 6: Auswirkungen von Working Capital Management in der Cashflow-Rechnung (Quelle: CA Akademie AG)
ten direkt finanziell involviert sind. Aller CCC vor dem Hintergrund dukte, die der Kunde dann aber auch bar
dings könnte ggf. die Lieferfähigkeit leiden. der Strategie oder mit Kreditkarte an der Kasse bezahlt.
Dies führt uns zu einer wichtigen Prämisse Es sollte also nicht nur darum gehen, den
im Working Capital-Management. Auch beim Working Capital Management CCC mit brachialen Methoden zu minimie
sind – wie beinahe überall in der Unterneh ren, sondern zunächst im Unternehmen
menssteuerung – Zielkonflikte auszuba selbst und dann auch mit den Partnern in
lancieren. Besonders wichtig ist es, die fi der Wertschöpfungskette intelligente Lö
nanzielle Performance des Unternehmens sungen im Sinne von Win-Win-Situationen
(gemessen u. a. mit der Top-Kennzahl CCC) zu generieren. ⬛
mit den Branchengepflogenheiten und der
Summary strategischen Ausrichtung des Unterneh Fußnoten
Working Capital Management ist gerade mens in Einklang zu bringen. Sehen wir uns 1 Vgl. hierzu auch den Artikel von Dahlhoff/Sander,
in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ein noch einmal das Beispiel Walmart an. Der Seite 17. Wir folgen hier der engen Definition: (Net)
wichtiges Mittel zur Generierung von CCC des Jahres 2019 (1,8 Tage) setzt sich wie Working Capital = Lagerbestände + Forderungen aus
Lieferungen und Leistungen – Verbindlichkeiten aus
Liquidität. Im Gegensatz zu klassischen folgt zusammen:
Lieferungen und Leistungen.
Kostensenkungsprogrammen geht dies 2
Die Verwendung von 360 statt 365 (Jahres-)Tagen hat
beim WCM nicht zu Lasten von Mitarbei- DIV 41,9 + DSO 4,5 – DPO 44,6 = CCC 1,8. den Vorteil, dass die klassischen Zahlungsziele wie 30, 60
termotivation und zukünftigen Wachs- oder 90 Tage als Ganzes in die Formeln „hineinpassen“.
tumschancen. Der Cash-to-Cash-Cycle ist Die Marktmacht des Einzelhandelsriesen Dazu später mehr.
dabei eine auch für die Operativen intui- mit über 500 Mrd. USD Umsatz zeigt sich in 3 Details und Beispiele hierzu finden sich im zweiten Teil
tiv verständliche Kennzahl. Für den Con der Tatsache, dass die DPO größer ist als dieses Artikels ab Seite 10 in diesem Hef t.
troller fungiert er als Türöffner in Rich- 4 Der Ansatz von Umsatz- bzw. Vorsteuer bleibt der
die DIV, die Lieferanten also die Lagerhal
Vereinfachung halber unberücksichtigt.
tung einer nicht nur EBIT-getriebenen tung komplett finanzieren (müssen). Die
5 Diese Variante verfeinert für das RHB-Stofflager die
Unternehmenssteuerung. Zu einem hohen Bestände wiederum sind die Folge anfangs dargestellte Formel für die Lagerreichweite DIV,
ganzheitlichen Controlling gehören auch des Geschäftsmodells. Ein vor allem statio da sie nur den tatsächlichen Abgang von RHB-Stoffen
Cashflow-Größen! närer Händler lebt natürlich unter anderem betrachtet, ohne – wie bei Verwendung der Herstellungs-
von der schnellen Verfügbarkeit seiner Pro kosten – die eigene Wertschöpfung miteinzubeziehen.
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