Design als Management-Modell - Die KIK-Erfolgsfaktoren für unternehmerische Führung und Entwicklung - Modul: Management
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Modul: Management
Design als Management-Modell –
Die KIK-Erfolgsfaktoren für unternehmerische
Führung und Entwicklung
Reader
Stand: Juni 2017
Prof. Dr. Ulrich Kern
FH Südwes*alen
Campus Soest
Sg Design- und
Projektmanagement
www.ulrich-kern.de
Modul: Management Inhalt
Design als Management-Modell –
Die KIK-Erfolgsfaktoren für unternehmerische 1 Führungsmodelle – Verständnis und Einordnung
Führung und Entwicklung
2 Das KIK-Modell: Designbasierte
Reader
Unternehmensführung
Stand: Junii 2016
2.1 KreaJvität als Faktor der
Unternehmensentwicklung
2.2 InnovaJon als Faktor der
Unternehmensentwicklung
2.3 KommunikaJon als Faktor der
Unternehmensentwicklung
2.4 Unternehmensentwicklung als
gesteuerter Prozess
3 Bedeutung des Modells für Design- und
Projektmanager/innen
4 Zusammenfassung
5 Literatur
Bildquelle: PHOTODISC
6 Impressum
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 1
1 Führungsmodelle –
Verständnis und
Einordnung
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 2
1 Führungsmodelle – Der „Kompass“ zeigt allen, wo´s lang geht...
Verständnis und Einordnung
§ Handeln im Management braucht immer einen
inneren Kompass. Damit ist die Ausrichtung an
Modellen gemeint, an (theoreJschen)
Vorstellungen vom FunkJonieren in der
unternehmerischen Praxis.
§ Dabei handelt es sich um Konzepte der
Gesamtsteuerung eines Unternehmens. D.h. das
Management verpflichtet sich darauf, alle
unternehmerischen Prozesse und Strategien
daran auszurichten. Es folgt seinem inneren
„Kompass“.
§ Führungsmodelle folgen allerdings auch häufig
den aktuellen „Moden“ des Managements. Die
ökonomische GesamtsituaJon besJmmt die
generelle ArgumentaJon und macht eingängige
„Schlachtrufe“ – wie die nach Shareholder Value
in den 1990er Jahren – populär.
§ Unter veränderten Voraussetzungen entstehen
wiederum neue Konzepte!
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 3
Führungsmodelle: Abschied von dem Führungsmodell des Shareholder Value
Der Spiegel 1-2003
„Die Unternehmensberater von Mercer Management
ConsulRng, die die Wertentwicklung der 200 größten
europäischen Unternehmen untersuchten, kommen zu
dem Ergebnis...: ´Die einseiRge OrienRerung am
Shareholder-Value macht die Unternehmen zu abhängig
von den Launen des BörsenparkeYs und anfällig für
riskante Engagements.´ Die Zukun[ gehöre ´wieder den
klassischen betriebswirtscha[lichen Tugenden:
Ertragskra[, strategische Substanz und unternehmerische
NachhalRgkeit.´“
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 4
1 Führungsmodelle – Sicherung der unternehmerischen Vitalität
Verständnis und Einordnung
§ Führungsmodelle müssen einerseits für
langfrisJge OrienJerung und Stabilität sorgen,
andererseits auch für Flexibilität und Anpassung
des Unternehmens an neue Marktverhältnisse.
§ Die zunehmende Dynamik der Wirtschal
verkürzt nicht nur die Lebenszyklen von
Produkten auf ihren Märkten, sondern auch die
Lebenszyklen von Unternehmen.
§ Unternehmen müssen sich daher genauso
immer wieder neu „erfinden“, wie auch ihre
Produktangebote laufend zu innovieren sind.
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 5
Führungsmodelle: Auch Unternehmen haben ihren Lebenszyklus – Tendenz sinkendes Alter!
Wirtscha[swoche 21-2013
„Unternehmen erreichten selten ein biblisches
Alter. Älter als 100 Jahre sind laut Creditreform nur
knapp 1,5 Prozent der akRven deutschen
Unternehmen. Das DurchschniYsalter schätzt die
Wirtscha[sauskun[ei auf nur 18 Jahre.“
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 6
Wirtscha[swoche 21-2013
„Er (Anm.: Arie de Geus, Autor von ´The Living Company´,
2002) idenRfiziert vier Faktoren für Langlebigkeit und
erfolgreiche Unternehmensentwicklung:
§ Langlebige Unternehmen sind sensibel für
Entwicklungen in ihrem Umfeld und richten ihr
Kerngeschä[ rechtzeiRg neu aus – wieder und wieder.
§ Sie zeichnen sich durch festen Zusammenhalt und
ausgeprägte IdenRfikaRon mit der Firma aus – das gilt
für alle Mitarbeiter, nicht nur für die Führung.
§ Sie erlauben ihren Mitarbeitern Freiräume und
tolerieren auch exoRsche Experimente abseits des
Kerngeschä[s, solange sie die Existenz nicht gefährden.
§ Sie betreiben eine konservaRve Finanzierungs- und
AusgabenpoliRk mit wenig Abhängigkeit von Banken.
Aufgrund ihrer gefüllten Kassen können sie so bei dem
Betreten von Neuland oder der Übernahme anderer
Unternehmen frei agieren.“
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 7
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 8
1 Führungsmodelle – Typische Phasen im organisaRonalen Lebenszyklus
Verständnis und Einordnung
§ Pionierphase: Entwicklungsfähige OrganisaJon
auf dem Weg zu festen Strukturen und Abläufen;
grundsätzliche Offenheit; hohes Lernvermögen
§ Wachstumsphase: Markterschließung führt zu
konJnuierlichem Wachstum; Konsolidierung und
Reifung der OrganisaJon; strukturelle
Differenzierung und Formalisierung
§ Reifephase: Weiterbestehen einer stabilen
Ertragslage, aber keine hohen Wachstumsraten
mehr; Stabilisierung der Strukturen und geringe
interne Flexibilität; Vitalisierung durch externe
AkquisiJon und/oder KooperaJon
§ Wendephase: nachlassende Erträge und
rückläufiger Erfolg des Geschälsmodells;
alternaJve Wege: Marktaustrir / Verkauf oder
Restrukturierung mit erneuertem
Geschälsmodell und flexibilisierter
OrganisaJon.
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 91 Führungsmodelle – Arten von Führungsmodellen
Verständnis und Einordnung
§ Führungsmodelle im engeren Sinne sind die
Konzepte, wie Mitarbeiter moJviert und in ihrer
Leistungserbringung gesteuert werden.
§ Am bekanntesten sind hier die „Management by
…“-Konzepte (z.B. „Management by objecJves“).
Diese entstanden in den 1970er Jahren und gehen
auf den ManagemenrheoreJker Peter Drucker
zurück.
§ In einem weiteren Sinne handelt es sich bei
Führungsmodellen um Konzepte, wie ein
Unternehmen ganzheitlich zu führen und in seiner
zukünligen Entwicklung zu sichern ist.
§ Im Kontext von Globalisierung und raschem
Wandel der Märkte geht es mehr um strukturelle
Qualitäten in Unternehmen als um persönliche
FührungssJle. Beispiele sind Konzepte wie Change
Management (beständige Veränderungsprozesse)
oder Total Quality Management
(Qualitätssicherung und -steigerung).
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 10Führungsmodelle: Vom Manager als Einzelkämpfer zum verantwortlich handelnden Teamplayer
Harvard Business Manager Januar 2013
„Im folgenden Jahrhundert (Anm.: gemeint ist das
20. Jahrhundert) bildete sich die Disziplin des
Managements heraus, wie wir sie heute kennen. Sie
hat es geschah, die Arbeitswelt deutlich zu
verändern. “
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 11Führungsmodelle: Vom Manager als Einzelkämpfer zum verantwortlich handelnden Teamplayer
Harvard Business Manager Januar 2013
Die Zeit von 1880 bis heute lässt sich in drei Phasen einteilen.
Die erste Periode dauerte bis zum Zweiten Weltkrieg. In ihr
entstand eine selbst ernannte, ambiRonierte Managementelite, die
nach wissenscha[licher Genauigkeit strebte.
Die zweite Phase, von den späten 40ern bis 1980, war für das
Management eine Wohlfühlzeit: das eigene Selbstbewusstsein und
die Unterstützung der Öffentlichkeit erreichten ihren Höhepunkt.
Die driYe Phase hält bis heute an und ist von Rückzug geprägt – bis
hin zur Spezialisierung, zu mehr Demut gegenüber den
Marktkrä[en, aber auch zu niedrigeren moralischen Ansprüchen.
Zugleich aber ist es eine Zeit des globalen Triumphs. Das lässt sich
nicht nur an der steigenden ProdukRvität messen, sondern auch
daran, dass MBA-Abschlüsse weltweit auf dem Vormarsch sind und
dass die Erwartungen an den Umgang mit Arbeitskrä[en gesRegen
sind. Über viele grundlegende Konzepte herrscht nun Einigkeit.“
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 121 Führungsmodelle – Stabilisierende Modelle
Verständnis und Einordnung
§ Viele Modelle zielen auf die Stabilisierung des
Unternehmens, z.B. Balanced Scorecard als ein
kennzahlengestütztes System.
§ Finanzielle Transparenz, technische
Prozesssicherheit und rechtliche Konformität
bilden die Basis eines Unternehmens. Sie
stabilisieren die Struktur und schaffen
KonJnuität.
§ Sie opJmieren die Gegenwart, stellen aber
keinen Masterplan für die Zukunl auf!
§ Aus ihnen lässt sich nicht ableiten, wie
Unternehmen neue Marktchancen erschließen
und EntwicklungsperspekJven gewinnen
können.
§ Sie stabilisieren das Vorhandene, aber sie
dynamisieren nicht für Neues im Wandel.
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 13Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 14
1 Führungsmodelle – Dynamisierende Modelle
Verständnis und Einordnung
§ Wandel gehört zum unternehmerischen Alltag.
Beispiel Technik: In vielen Bereichen haben sich
durch die Digitalisierung neue Mark*elder
entwickelt und alte verdrängt.
§ Unternehmen, die keine Entwicklungskonzepte
für diese permanenten Wandlungsphänomene
haben, laufen Gefahr, die Marktpotenziale von
Neuerungen zu verkennen und sich abhängen zu
lassen.
§ So gibt es zahlreiche Beispiele von technischen
Entwicklungen, die in Deutschland entstanden,
aber aufgrund der mangelnden Fähigkeiten des
Managements, Marktchancen zu erkennen,
ungenutzt blieben – bis andere daraus einen
globalen Erfolg generierten.
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 15Führungsmodelle: Jede Idee braucht die Fantasie zur weYbewerbsfähigen InnovaRon auf dem Markt Wirtscha[swoche 6-1-2014 „Doch so erfinderisch Deutschlands Ingenieure auch sind (Anm.: mit über 13 000 Patenten 2014 Platz 2 weltweit): Sie tun sich vergleichsweise schwer damit, ihre Ideen zu markpähigen Produkte zu machen, und überlassen den wirtscha[lichen Erfolg o[ Unternehmen aus dem Ausland. ... Das hat leider eine lange TradiRon. ... Rudolf Hell aus Eggmühl bei Regensburg präsenRerte 1956 das erste funkRonsfähige Faxgerät. Doch weil der Elektroriese auf den Fernschreiber setzte, nutzten japanische Unternehmen die Technik... Damit Neuerern das Schicksal ... erspart bleibt, müssen Unternehmen nicht nur auf Technik achten, sondern auch auf neue Prozesse und Dienstleistungen. ´Damit wir vom Land der Ideen zum Land der Marktumsetzung werden´, so Unternehmer ScholRssek (Anm.: Stephan ScholXssek, Ex- Mi[eleuropachef der Beratung Accenture), ´muss es ein Umdenken geben: Marke, Design, Lifestyle tragen genauso viel zum Erfolg bei wie Ingenieurskunst.´“ Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 16
1 Führungsmodelle – Bedarf an kreaRven Managementkonzepten
Verständnis und Einordnung
§ Wenn sich das Umfeld von Unternehmen immer
wieder rasch wandelt, sind Konzepte gefragt, wie
Unternehmen ihr Überleben sichern.
§ Gefordert sind kreaJve Strategien, um sich dem
Wandel anzupassen oder ihn sogar zu
anJzipieren. Unternehmen brauchen also
qualitaJve Entwicklungsfaktoren, die zusätzlich
zu dem quanJtaJven Gerüst für Dynamik
sorgen.
§ Hier kommt Design ins Spiel. Design und generell
kreaJve Leistungen gelten als „Humus“ für die
Gesamtwirtschal. Sie nehmen neue
Entwicklungen auf und schaffen innovaJve
Angebote.
§ Unternehmen, die sich mit kreaJven
Innovatoren vernetzen, verschaffen sich
dynamische Impulse und ol auch Vorsprünge im
Werbewerb.
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 17Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 18
Führungsmodelle: KreaRvität der Mitarbeiter/innen enpaltet sich durch Freiräume und Vertrauen
Wirtscha[swoche 6-1-2014
„Die Mitarbeiter einfach mal machen lassen – auf
diese Idee verfallen ... Unternehmen, vom
Sensorenhersteller bis zum IT-Konzern. Die Folgen
sind greisar: Die zufriedeneren Mitarbeiter sind
kreaRver. Mehr Freiheiten fördern zudem das Image
des Arbeitgebers, wenn sich in Zeiten des
demografischen Wandels der WeYbewerb um
Fachkrä[e verschär[. ...
Etwas ... hat sich 3M (weltweit rund 30 Milliarden
Dollar Umsatz, 88 000 Mitarbeiter) einfallen lassen.
Die Entwickler des US-Technologiekonzerns
bekommen in der Regel klar gesagt, was sie zu tun
haben. Aber 15 Prozent ihrer Arbeitszeit dürfen sie
für eigene Projekte aufwenden, die außerhalb ihrer
Aufgaben und manchmal sogar abseits der 3M-
ProduktpaleYe liegen. Die berühmten gelben Post-
it-Ha[zeYel zum Beispiel sind auch durch die 15-
Prozent-Regel entstanden.“
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 19Führungsmodelle: InnovaRonen brauchen den Mut zum Kulturwandel im Unternehmen
HandelsblaY 25-4-2016
„InnovaRonen gelten als Lebensversicherung
im Maschinenbau. Zunehmend müssen
Produzenten Geschä[smodelle gleich mit
erfinden. ...
Unternehmen müssen die InnovaRonen auf
drei Feldern zugleich voranbringen: bei
internen Prozessen, bei Produkten und bei
Geschä[smodellen. ... Gerade weil es keine
Patentrezepte gibt, müssen Unternehmen
muRg den Blickwinkel erweitern, Reibung und
auch Misserfolge zulassen. ... Zum
Kulturwandel gehört, dass Entscheider aus
technischen und kaufmännischen Bereichen
enger und kreaRver zusammenarbeiten.“
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 201 Führungsmodelle – Design: vom Randaspekt zum Führungsmodell
Verständnis und Einordnung
§ Die Designbranche gilt in der KreaJvwirtschal
als Vorbild, wie aus KreaJvität ProdukJvität
entsteht.
§ Dieses Spezifikum des Designs lässt sich auf einer
Metaebene im Unternehmen zu einem
systemaJschen Führungsmodell entwickeln.
§ Es wird im Folgenden als das designbasierte KIK-
Modell vorgestellt. Dieses rückt die Bedeutung
von KreaJvität, InnovaJon und KommunikaJon
in den Vordergrund und analysiert deren
Wirkung für Unternehmen am Markt.
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 21Führungsmodelle: Design ist Metaebene – vom Problem zur Idee, vom Prototypen zur InnovaRon
HandelsblaY 13-4-2016
„Kurt Bock hat einen Stuhl nach Frankfurt
mitgebracht. ... Der Chef von BASF wollte den
Branchenkollegen auf der HandelsblaY-Jahrestagung
Chemie aber nicht vorführen, wie bequem man es sich
beim weltgrößten Chemiekonzern machen kann. Der
Designerstuhl ´Belleville´ vom Schweizer Hersteller
Vitra ist für Bock vielmehr ein Symbol dafür, wie heute
InnovaRon in der Chemie funkRoniert – und wie sie in
Zukun[ wohl noch viel intensiver funkRonieren muss.
Nicht mehr die Entwicklung neuer Moleküle allein
macht den Erfolg der deutschen Chemieindustrie
kün[ig aus. Sie muss den gesamten Anwendungs- und
Verarbeitungsprozess beim Kunden mitgestalten – bis
hin zu neuen Designmöglichkeiten. Der ´Belleville´-
Stuhl besteht kompleY aus einem neuen Kunststoff von
BASF, der eine äußerst stabile und technisch dennoch
filigrane KonstrukRon ermöglicht. Aber auch
Serviceleistungen und die So[ware für die Gestaltung
des Prototyps kamen vom Chemiekonzern.“
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 22Führungsmodelle: Design ist Metaebene – vom Problem zur Idee, vom Prototypen zur InnovaRon
Belleville Chair and
Table
Hersteller: Vitra, 2015
Design: Ronan und
Erwan Bouroullec
Bildquelle: www.vitra.com/de-at/_storage/asset/896492/storage/v_smallbleed_600x/Belleville%20Table%20and%20Chair.jpg
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 231 Führungsmodelle – Fazit
Verständnis und Einordnung
§ Führungsmodelle sind ein „Kompass“ für die
übergreifende Steuerung eines Unternehmens,
ausgerichtet auf die ökonomische
GesamtsituaJon und in häufiger Ausrichtung auf
zeirypische Konzepte („Moden“).
§ Führungsmodelle bedürfen immer schneller der
Revision, je dynamischer sich die Wirtschal
entwickelt. Der organisaJonale Lebenszyklus
(von Pionier- und Wachstums- bis zur Reife- und
Wendephase) verkürzt sich. Größere Flexibilität
und schnellere Erneuerung werden erwartet.
§ KreaJve Strategien zielen auf eine rasche
Anpassung im Wandel. Sie akJvieren qualitaJve
Entwicklungsfaktoren (KreaJvität, InnovaJon,
KommunikaJon), die das quanJtaJve Gerüst
(Technik, Finanzen, Recht) ergänzen.
§ Als systemaJsches Führungskonzept wird im
Folgenden das designbasierte KIK-Modell
vorgestellt.
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 242 Das KIK-Modell:
Designbasierte
Unternehmensführung
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 252 Das KIK-Modell: Die designbasierte Unternehmensführung
Designbasierte Unternehmensführung unterscheidet zwischen dem klassischen und dem
erweiterten Designverständnis:
§ Im (erweiterten) Design geht es um die
Zusammenarbeit, d.h. um den Synergieprozess*
verschiedener Designdisziplinen (z.B. Produkt-,
Markendesign, AdverJsing, Visuelles MarkeJng).
Die interdisziplinäre Kompetenz zielt auf Vorteile im
Werbewerb durch die Differenzierungsqualitäten
aller Designdisziplinen. Ziel ist, im transdisziplinären
Verbund, z.B. mit Engineering und MarkeJng, einen
ökonomisch-strategischen Wert für das
Unternehmen (= Aulraggeber) zu schaffen.
§ Im (klassischen) Design stehen dagegen der
Entwurf und das gestalterische Ergebnis im
Vordergrund. Zum Einsatz kommt in der Regel eine
Designdisziplin (z.B. Produktdesign oder
Mediengestaltung) mit ihren monodisziplinären
Ausdrucksqualitäten. Die intradisziplinäre KreaJon
* Synergie: Zusammenwirken verschiedener Kräle zu einer zielt auf einen hohen funkJonal-ästheJschen
Gesamtleistung, die sich durch ein höheres Ergebnis als nur die
AddiJon der einzelnen Kräle auszeichnet Nutzen für den Kunden (= Benutzer).
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 26Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 27
2 Das KIK-Modell: Das KIK-Modell
Designbasierte Unternehmensführung
§ Zentrale Hypothese ist , dass KIK KreaJvität,
InnovaJon und KommunikaJon nachhalJg das
Zusammenspiel zwischen Unternehmen, Markt
und Produkt beeinflussen.
§ In Zeiten der Globalisierung und überall
erhältlicher, gleicher Produktangebote sind sie
die neuen Werrreiber. Die KIK-Faktoren sind
qualitaJve Größen, die Unternehmen
individualisieren und im Werbewerb profilieren.
§ Unternehmen, die auf KreaJvität, InnovaJon
und KommunikaJon setzen, schwimmen nicht
mit dem Strom, sondern exponieren sich mit
eigenen Konzepten. Denn sie setzen auf
permanente unternehmerische Entwicklung.
§ Eine designbasierte Unternehmensführung geht
von einem weit gefassten Designverständnis aus.
Design ist Träger der KIK-Faktoren, und
Designmanagement integriert deren Wirkung in
die Unternehmensentwicklung.
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 28Das KIK-Modell: Beispiel Nike – WerYreiber sind KreaRvität, InnovaRon und KommunikaRon
Manager Magazin Mai 2016
„Kaum eine Marke schah, was Nike gelingt:
den Abstand zu den WeYbewerbern
konRnuierlich zu vergrößern. Vor zehn Jahren
betrug der Vorsprung zum Branchenzweiten
Adidas noch 17 Prozent des Umsatzes, heute
sind es 32 Prozent – Tendenz steigend... An
der Börse ist Nike 70 Milliarden Euro wert,
Adidas 22 Milliarden. ...
Mit der Lu[sohle (Anm.: „Air“) haYe Nike ein
zentrales Element seiner Erfolgsformel neu
belebt: die InnovaRonskra[ und deren
perfekte Vermarktung. Das Forschungslabor
auf dem Campus in Beaverton – namens
InnovaRon Kitchen – ist gesichert wie Fort
Knox: Nike meldet pro Jahr mehr als 150
Patente an. Das ist bis zu viermal mehr als
„Für den Handel ist die Findigkeit des Markpührers
direkte WeYbewerber...“
ein Segen. Weil Nike seine MarkeRngmaschine
ständig füYert, kommen die Kunden immer wieder
in die Läden.“
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 292 Das KIK-Modell: Design als strategische Basis
Designbasierte Unternehmensführung
§ Im KIK-Modell ist Design ein strategisches
Handlungsfeld und Basis des Führungskonzepts.
§ Der strategische Einsatz von Design akJviert
bereichsübergreifend kreaJve Prozesse, zielt auf
innovaJve Ergebnisse und verstärkt die
kommunikaJve Präsenz von Unternehmen.
§ Designmanagement steuert diese Potenziale des
Design, verbindet sie mit den stabilisierenden
Krälen im Unternehmen und hält so einen
permanenten Prozess der
Unternehmensentwicklung in Gang.
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 30Führungsmodelle: Design(-Denke) kann zum Führungsmodell für dynamische Unternehmen werden
Harvard Business Manager November 2015
„Durch seine Studien erkannte An (Anm.: An
Yong-Il, Vice President für Designstrategie bei
Samsung), dass Designphilosophie und
Gestaltungsprinzipien sich auch in klaren
OrganisaRonsstrukturen, festgelegten
Prozessen und einer neuen PersonalpoliRk
widerspiegeln müssen. Und dass im Design
Menschen mit Verständnis für
Sozialwissenscha[en, Ethnografie, Technik und
Management arbeiten sollten. Als Samsung
2000 aus der Finanzkrise herauskam, erarbeitet
Ans Chef gemeinsam mit der Strategieabteilung
von Samsung eine grundsätzliche
Neubewertung des Designbereichs im
Unternehmen.“
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 31Harvard Business Manager November 2015
Als Ergebnis empfahlen sie den Ausau einer
strategischen Designgruppe – sie wurde später als
Corporate Design Center bezeichnet. Sie sollte die
Zukun[ des Unternehmens planen und die
KonzentraRon auf Design Thinking vorantreiben.
Heute richtet das Zentrum halbjährliche Treffen mit
allen leitenden Führungskrä[en aus, in denen
strategische Designentscheidungen diskuRert
werden. Die wichRgste Aufgabe dieser Treffen
besteht darin, die Zukun[ Samsungs zu
visualisieren. Die Bedeutung von Design ist heute im
ganzen Unternehmen spürbar.“
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 32Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 33
2 Das KIK-Modell: Zusammenspiel der KIK-Faktoren
Designbasierte Unternehmensführung
§ Die neuen Werrreiber sind das Schwungrad für
dynamische Werbewerbsfähigkeit in Unternehmen.
§ KreaJvität: Fähigkeit, über die täglichen
RouJnen hinaus zu denken und neue Ideen zu
entwickeln
→ Ohne KreaJvität keine InnovaJon!
§ InnovaJon: Fähigkeit, aus neuen Ideen
mark*ähige Produkte mit Wertschöpfung zu
erzeugen
→ Ohne InnovaJon keine KommunikaJon!
§ KommunikaJon: Fähigkeit, den Kundennutzen
und den innovaJven Mehrwert der Produkte
seinen Zielgruppen zu vermireln
→ Ohne KommunikaJon keine KreaJvität!
§ KreaJvität, InnovaJon und KommunikaJon wirken
als dynamische Kräle an den Nahtstellen zwischen
Markt, Produkt und Unternehmen.
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 34Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 35
Führungsmodelle: Management der Strategie von Zukun[
Kommunika&ve Präsenz:
„Der Facebook-Chef zeigt auf der
Entwicklerkonferenz F8, welche Dienste und
Produkte neue Umsätze bringen sollen. ... Mark
Zuckerberg redet gern über seine großen Pläne.
Facebook will die gesamte Welt zusammenbringen,
so lautet das Credo des Gründers und Chefs.“
Innova&ve Ergebnisse:
„Das Chat-Programm Messenger wird um
Sprachroboter ergänzt, die automaRsch
Unterhaltungen führen können – etwa für den
Kundendienst eines Händlers. Und in einigen Jahren
will Facebook den Menschen ermöglichen, ferne
Länder mit Virtual-Reality-Brillen hautnah zu
erleben.“
(Strukturelle) Unternehmensentwicklung:
„Facebook will zur Playorm für KommunikaRon
HandelsblaY und Inhalte aller Art werden. ...fundamentalen
14-4-2016 Wandel in der DNA der Firma...“
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 36Führungsmodelle: Ein Beispiel für das Management der Strategie von Zukun[
Kommunika&ve Präsenz:
„Unternehmen stellt neue NachhalRgkeitsstrategie
vor. ...
Die Sportmarke will ihre Shirts und Schuhe kün[ig
aus wiederverwertetem Kunststoff produzieren.“
Innova&ve Ergebnisse:
„Im Lauf des Jahres kommt eine KollekRon in die
Läden, die mit PlasRkmüll aus dem Meer hergestellt
wird.“
Krea&ve Prozesse:
„Gemeinsam mit Partnern wie dem Chemiekonzern
BASF hat Adidas das Projekt ´Sport Infinity´ ins
Leben gerufen. Die Forschungsgruppe soll ein
Material entwickeln, mit dem sich SportarRkel
endlos wiederverwerten lassen.“
HandelsblaY 15-4-2016
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 37Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 38
2 Das KIK-Modell: Fazit
Designbasierte Unternehmensführung
§ Frühere Führungsmodelle setzten in erster Linie
auf Stabilisierung der Unternehmen und ihrer
Erfolgsprinzipien. KonJnuität war die Norm,
Veränderung die Ausnahme.
§ Heute aber ist offenkundig, dass permanente
Veränderung die Märkte besJmmt.
Stabilisierung ist zwar noch eine Basis-
Anforderung, aber nur beständige
Dynamisierung kann den langfrisJgen Erfolg von
Unternehmen sichern.
§ Die Dynamisierung erfordert den Einsatz und die
Steuerung von Erfolgsfaktoren, die früher nur
punktuell, temporär oder rein funkJonal
zugelassen wurden: KreaJvität, InnovaJon und
KommunikaJon.
§ Design ist eine Leistung, die Träger dieser
Veränderungsfaktoren ist und damit die
unternehmerische TransformaJon beschleunigt.
Basis hierfür ist ein Designmanagement.
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 392.1 KreaRvität als Faktor der
Unternehmens-
entwicklung
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 402.1 KreaRvität als Faktor der Wirkung zwischen Produkt und Unternehmen
Unternehmensentwicklung
§ KreaJvität ist der Werrreiber an der Nahtstelle
zwischen Produkt und Unternehmen – mit
doppelter Wirkung:
§ KreaJve Prozesse halten die Produkte jung,
anpassungsfähig und zukunlsorienJert. Sie
sind offen für Trends und neue Impulse von
außen.
§ KreaJve Prozesse binden die Potenziale aller
Beteiligten im Unternehmen ein. Sie lösen
starre Strukturen und Regeln auf; sie
schaffen eine produkJve Lernkultur.
§ In Zeiten extremen Werbewerbs und
turbulenter, schneller Märkte brauchen
Unternehmen KreaJvität mehr denn je.
§ Damit werden auch immer mehr
Designermanager/innen mit generalisJscher
Kompetenz gebraucht. KreaJvität ist ihre
SchlüsselqualifikaJon.
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 41Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 42
KreaRvität: Experimente eines TradiRonsunternehmens für die Sicherung einer innovaRven Zukun[
HandelsblaY 30-4-2015
„Die Deutsche Bahn entwickelt in ihrem
Zukun[slabor d.lab PerspekRven für die
digitale Welt.
Start-up-Atmosphäre soll KreaRvität
wecken.
... Das Zukun[slabor d.lab der Deutschen
Bahn befindet sich hinter historischer
Fassade, hier entwickelt und erprobt das
ehemalige Staatsunternehmen die Bahn
4.0. ... Bis zu 40 Eisenbahner aus allen
Abteilungen sollen ´bewusst außerhalb
aller Regeln eines Großkonzerns´
Modelle für den Kundenservice
entwickeln... Deshalb gebe es auch
keinen Business-Case – nur ein
siebenstelliges Budget. Und natürlich
den Wunsch, dass am Ende der
Workshops, Projekte und DebaYen
etwas PrakRkables herauskommt.“
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 432.1 KreaRvität als Faktor der Strategisches Management von KreaRvität in der
Unternehmensentwicklung Produktentwicklung
Beispielhales Programm für effekJvere Prozesse:
§ KreaJvteams mit allen Beteiligten der
Wertschöpfungskere einrichten
§ Herauslösen des KreaJvteams aus der Arbeit mit
festen RouJnen und Regeln; star dessen flexible
SelbstorganisaJon zulassen
§ KreaJv-Methoden (z.B. Design Thinking)
einsetzen und keine festen Denkpfade vorgeben;
interdisziplinäres Querdenken fördern
§ Experimente als Motor für ungewöhnliche
ProdukJdeen zulassen; Werbewerb der Ideen
fördern (z.B. Open InnovaJon)
§ Kunden und Partner in die Produktentwicklung
integrieren; Impulse durch externe Profis nutzen.
Designmanager/innen imaginieren und geben der
Zukunl ein Gesicht.
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 44KreaRvität: Neues entsteht aus ImaginaRon neuer Qualitäten, nicht aus quanRtaRven Hochrechnungen
Manager Magazin 11-2000
„Es sind nicht die sprungha[en Kunden, die den
Markt verändern. Es sind die sprungha[en
Unternehmer, die mit ihren fantasievollen
Produkten und Dienstleistungen die Zielgruppen
überwanden, die dem Opa auf den Tretroller halfen
und den Enkel in den Weinkeller schickten.
Die Genies der KreaRvität. Was ist ihr Geheimnis?
Wir haben kein Geheimnis, sagen viele lächelnd, wie
der zunächst verlachte Harold K. Sperlich, Erfinder
des Mini-Van, jenes Familienautos, das in keiner
Markporschung als Konsumentenwunsch
au[auchte. Sperlich glaubte seinem Gespür und
realisierte das Raumfahrzeug trotzdem. (Anm.: 1983
war die Markteinführung des ersten Minivans von
Chrysler, der ein neues Fahrzeug-Segment schuf) Und
schahe neue Zielgruppen, quer durch alle Märkte –
wie seine kongenialen Kollegen Nicolas Hayek mit
der Swatch oder Dietrich Mateschitz mit dem Energy
Drink.“
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 45KreaRvität: In Workshops werden Teilnehmer/innen für die Unternehmen-Produkt-Beziehung sensibilisiert
Designmethoden, 2012
„In Designworkshops erlernen immer ö[er interessierte Zielgruppen Methoden
und Prozesse von Design und Design Thinking. Dies ist gefragt in der
firmeninternen Schulung und in der Ausbildung von Führungskrä[en. Durch
PräsentaRonen und prakRsche Arbeit lernen die Teilnehmer Methoden der
Designrecherche, Ideenfindung, das Design Thinking und die Prozesse kennen.“
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 462.1 KreaRvität als Faktor der Fazit
Unternehmensentwicklung
§ KreaJvität war früher nur in der Domäne von
Kunst und Kultur akzepJert. Unternehmen
erwarteten von KreaJven (z.B. in Designbüros)
genau definierte und lokalisierte Impulse, z.B. für
das Erscheinungsbild oder einen Messeaulrir.
§ KreaJvität ist heute längst nicht mehr der
gefürchtete „Störenfried“, sondern der
willkommene Impulsgeber – für flexible
Prozesse, für anpassungsfähige Strukturen, für
effiziente KreaJvleistung im Team.
§ Heute gilt KreaJvität als eine wichJge
SchlüsselqualifikaJon in jedem
Unternehmensbereich. Sie ist notwendige
Ergänzung zur professionellen Kern-Kompetenz.
KreaJve Mitarbeiter/innen sichern ein
zukunlsfähiges Angebot und unternehmerische
Erneuerungsfähigkeit.
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 472.2 InnovaRon als Faktor der
Unternehmens-
entwicklung
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 482.2 InnovaRon als Faktor der Wirkung zwischen Markt und Produkt
Unternehmensentwicklung
§ InnovaJon ist der Werrreiber an der Nahtstelle
zwischen Markt und Produkt – mit doppelter
Wirkung:
§ InnovaJve Ergebnisse anJzipieren Wünsche des
Marktes, nehmen den Kunden in seiner
Lebenswelt ernst und bieten neue ästheJsche
Erlebnisse und verbesserten Nutzen.
§ InnovaJve Ergebnisse sichern eine
konJnuierliche Erneuerung der Produkte mit
nachhalJger Wertschöpfung. Sie sind
strategische InvesJJonen in die Zukunl.
§ Zunehmende WissensprodukJon intensiviert den
globalen Werbewerb. Unternehmen brauchen
hohe InnovaJonsfähigkeit in Permanenz.
§ Damit ist die Kompetenz von Designmanager/innen
mehr denn je gefordert. Ziel ihres Schaffens ist
schließlich intensivierte InnovaJonsfähigkeit.
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 49Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 50
InnovaRon: TradiRonsunternehmen integrieren Start-ups zur Erneuerung ihrer Geschä[smodelle
Manager Magazin Mai 2016
„Ob Siemens, Bosch oder Allianz – deutsche
Konzerne kaufen Start-ups als Frischzellenkur für
ihre Geschä[smodelle. ...
Inkrementelle Verbesserungen ... genügen längst
nicht mehr, um im globalen InnovaRonsweYlauf
mitzuhalten. Die Unternehmen müssen viel
radikaler denken, sie müssen sich in Teilen völlig
neu erfinden. ...
Fast ein DriYel der Unternehmen mit mehr als 250
Millionen Euro Jahresumsatz kooperierte heute mit
den jungen Wilden aus Berlin, Palo Alto oder Tel
Aviv.“
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 512.2 InnovaRon als Faktor der Strategisches Management von InnovaRon in der
Unternehmensentwicklung Marktausrichtung
Beispielhales Programm für effizientere Ergebnisse:
§ Das eigene Geschälsmodell in Frage stellen und
neue Geschälsideen bewerten bzw. integrieren
§ Alle Dimensionen von InnovaJon ausloten:
emoJonal, technisch, organisatorisch, sozial,
symbolisch ...
§ Scharnier schaffen zum Kunden und ihn als
Entwicklungspartner integrieren
§ Die Zusammenarbeit zwischen Ingenieuren und
Designern, Kaufleuten und MarkeJng für die
InnovaJonsfähigkeit im Unternehmen
insJtuJonalisieren
§ Profis hinzuziehen: Designer/innen sind Experten
für innovaJven Kundennutzen
Designmanager/innen anJzipieren Neues und geben
Objekten Originalität und Prägnanz.
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 52InnovaRon: Scharnier schaffen zum Kunden als innovaRven Entwicklungspartner
HandelsblaY 30-8-2012
„Das Internet stärkt die Macht der Verbraucher – auf
ungewohnte Weise. Früher mussten sich die Kunden mit dem
zufrieden geben, was die Hersteller von
Unterhaltungselektronik anboten. Heute führen die
Anregungen der Kunden immer ö[er zu innovaRven
Produktentwicklungen – unabhängig von dem Angebot der
Hersteller.
Das ist das Ergebnis der neuen Studie ´Die Zukun[ der
Consumer Electronics´ des High-Tech-Verbands Bitkom und
des Beratungsunternehmens DeloiYe...“
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 53InnovaRon: Produktneuentwicklungen wirken bis in die Tiefenstruktur von Unternehmen
HandelsblaY 17-10-2016
„Trotzdem sind die Vogels (Anm.: Die Rede ist von Frederik
und Robert Vogel, die als Brüder die Seca, Weltmarkeührer
im medizinischen Messen und Wiegen, die Geschägsführung
inne haben) dabei, ihr Unternehmen kompleY
umzukrempeln. ´Wir erfinden uns gerade völlig neu –
wandeln uns von einer reinen Hardwarefirma auch zu einer
So[warefirma.´ Der Grund für den Totalumbau: ´In zehn bis
15 Jahren wird es kaum noch Waagen geben, die
ausschließlich das reine Gewicht wiegen´, konstaRert
Frederik Vogel, der Entwicklung, ProdukRon und LogisRk
leitet. ´Wir wollten uns verändern, solange es uns noch
gutgeht und nicht erst dann, wenn wir mit dem Rücken zur
Wand stehen.´ ...
Die Hamburger wollten deshalb eine wirklich
bahnbrechende InnovaRon entwickeln, die ihnen über
Jahre einen komfortablen Vorsprung verschah.“
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 542.2 InnovaRon als Faktor der Fazit
Unternehmensentwicklung
§ InnovaJonen besJmmten früher nur temporär
das Geschäl. Sie waren in der Regel auf
Produkte beschränkt und haren meist
inkrementellen Charakter.
§ Heute herrscht ein geändertes Bewusstsein der
Notwendigkeit von InnovaJonen vor. Sie sind
eine permanente Aufgabe und betreffen das
Unternehmen in seiner Erneuerungsfähigkeit im
Ganzen.
§ Vor allem disrupJve InnovaJonen sorgen für
radikalen Wandel – ol verändern sie ganze
Branchen und erfordern, das eigene
Geschälsmodell kompler neu zu denken (z.B. 3-
D-Drucker und die Folgen).
§ Die InnovaJonsfähigkeit entscheidet künlig
über die Lebensdauer von Unternehmen am
Markt. Design und Designmanagement mit ihren
innovaJven Potenzialen sind daher wichJge
Veränderungstreiber dieser Entwicklung.
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 552.3 KommunikaRon als
Faktor der
Unternehmens-
entwicklung
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 562.3 KommunikaRon als Faktor der Wirkung zwischen Unternehmen und Markt
Unternehmensentwicklung
§ KommunikaJon ist der Werrreiber an der
Nahtstelle zwischen Unternehmen und Markt -
mit doppelter Wirkung:
§ Interne KommunikaJon sorgt für
KooperaJon und effiziente Teamleistung im
Unternehmen, verbessert die interne
MoJvaJon und IdenJfikaJon mit den
Leitbildern und Zielen.
§ KommunikaJon profiliert und posiJoniert
im Markt. Sie sichert den substanziellen
Content der Botschalen und den Dialog mit
den wesentlichen Anspruchsgruppen.
§ Die internetbasierten sozialen Medien und die
Vielfalt der Themen und Teilnehmer sorgen für
eine Omnipräsenz der KommunikaJon, die
Unternehmen mitbesJmmen müssen.
§ Für Designermanager/innen ist KommunikaJon
ein Grundprinzip ihrer Arbeit. Sie sind damit
zentrale Akteure in Unternehmen.
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 57Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 58
2.3 KommunikaRon als Faktor der Strategisches Management von KommunikaRon in
Unternehmensentwicklung der Kundenansprache
Beispielhales Programm für permanente
Marktpräsenz:
§ Dauerhalen Dialog mit Kunden und Markt unter
Nutzung aller KommunikaJonskanäle führen
§ Eine KommunikaJonsstrategie für Content
entwickeln und in allen Medien realisieren
§ Storytelling nutzen – „Geschichten“ von
kreaJven Personen, innovaJven
Problemlösungen und singulärer Profilbildung
erzählen
§ Das Unternehmen und seine Markenwerte in
der internen Vernetzung (Mitarbeiter/innen)
und in der externen KooperaJon (Kunden und
Partner) schlüssig kommunizieren
Designmanager/innen profilieren Unternehmen und
sorgen im Markt für KommunikaJonspräsenz.
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 59KommunikaRon: Von hierarchischen Meldungen zur vernetzten Mitgestaltung in allen Kanälen
Wirtscha[swoche 26-11-2012
„Ob vom Rechner im Büro oder
unterwegs vom Smartphone: E-Mails,
Internet-Seiten und soziale Netzwerke
wie Facebook, TwiYer oder YouTube
sind heute die wichRgsten
KommunikaRonskanäle zwischen
Unternehmen und Verbrauchern.
KommunikaRon mit dem Kunden ist
keine Einbahnstraße mehr, sondern
ständige InterakRon auf allen Kanälen.
Die Rollen von Sender und Empfänger
sind nicht mehr zu trennen, beide
Seiten sind gewissermaßen ständig
auf Sendung. Das heißt: StaY den
Verbrauchern zu dikReren, was eine
Marke ausmacht, müssen
Unternehmen diese Werte zusammen
mit den Usern definieren und
entwickeln.“
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 60KommunikaRon: Content-Strategie als Reflexion des Geschä[s erhöht den ökonomischen Wert
HandelsblaY 12-2-2001
„Am Freitag um 10.23 Uhr berichtete die
Nachrichtenagentur vwd vom neuen Leitbild. Um
14.42 Uhr meldete adn, die Deutsche Bank habe die
SalzgiYer-AkRe auf ´kaufen´ hochgestu[.“
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 612.3 KommunikaRon als Faktor der Fazit
Unternehmensentwicklung
§ KommunikaJon im früheren Sinne war Aufgabe
einer Abteilung im Unternehmen. Sie stellte für
die marktüblichen Medien und für besJmmte
Anlässe selekJerte InformaJonen zur Verfügung.
§ Heute ist KommunikaJon eine permanente
Aufgabe aller im Unternehmen. Die
Zusammenarbeit mit internen und externen
Anspruchsgruppen funkJoniert nur auf Basis
vernetzter KommunikaJonsmedien.
§ Dabei wird KommunikaJon heute nicht mehr
von der Unternehmensspitze „dikJert“, sondern
ist ein viele Beteiligte umfassender Prozess auf
allen Ebenen. Unternehmen benöJgen daher
mediale Kompetenz und eine Content-Strategie.
§ Unternehmen mit kreaJven Leistungen und
innovaJven Ergebnissen brauchen dauerhal
kommunikaJve Präsenz am Markt.
Designmanagement ist „Regisseur“ der
vernetzten KommunikaJon.
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 622.4 Unternehmens-
entwicklung als
gesteuerter Prozess
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 632.4 Unternehmensentwicklung als gesteuerter Erneuerung des Unternehmens
Prozess
§ Die Entwicklungsfaktoren KreaJvität, InnovaJon
und KommunikaJon sind im Unternehmen
Instrumente für langfrisJge Zukunlssicherung.
§ Als Führungssystem implemenJert, erneuern die
KIK-Faktoren das Unternehmen im Ganzen:
§ Im Zusammenwirken von KreaJvität und
InnovaJon entsteht systemaJsierte Leistung
der Produktentwicklung Dies macht deutlich,
wie das Geschälsmodell funkJoniert.
§ Im Zusammenwirken von KommunikaJon und
KreaJvität im Unternehmen wird die Vision als
moJvierende PerspekJve für alle Beteiligten
erkennbar.
§ Und die kombinierte Wirkung von
KommunikaJon und InnovaJon verweist auf
das Prinzip der Wertschöpfung als ökonomische
Grundlage der Marktbearbeitung des
Unternehmens.
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 64Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 65
2.4 Unternehmensentwicklung als gesteuerter Geschä[smodell: KreaRvität + InnovaRon
Prozess
§ Unternehmen mit einer wachen, akJven
KreaJvitätskultur sorgen für eine beständige
innovaJve Entwicklung ihres Produktangebots.
§ Sie setzen sich mit ihren Kunden intensiv
auseinander und verstehen sich auf die
AnJzipaJon von Markt- und Kundenwünschen.
§ Genau in dieser systemaJsierten Leistung liegt
die Bedeutung für das Geschälsmodell.
KreaJvität und InnovaJon sind die Ressourcen,
die den Leistungsprozess besJmmen.
§ Das Geschälsmodell heißt beständige
Weiterentwicklung aus kreaJver Kral und mit
innovaJver ImaginaJon.
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 66Unternehmensentwicklung: Geschä[smodelle bedürfen der ständigen Revision
Wirtscha[swoche 6-11-2006
„Dass das Thema (Anm.: Innovierung des
Geschägsmodells) derzeit ganz oben auf der Agenda
vieler Topmanager steht, zeigt eine Umfrage unter
weltweit 765 Unternehmenschefs der Beratung IBM
Business ConsulRng Services. Demnach befürchten
mehr als 60 Prozent der Topmanager, dass
WeYbewerber durch eine Refgreifende
Veränderung ihres Geschä[smodells ihre gesamte
Branche umkrempeln könnten. Zwei von drei
Befragten geben an, deshalb in den nächsten Jahren
ihr eigenes Unternehmen umbauen zu wollen. ...
Der Zwang, das Unternehmen ständig neu zu
erfinden, vermiYelt Führungskrä[en und ihren
Mitarbeitern schnell das Gefühl, sich im
permanenten Ausnahmezustand zu befinden. ...
Ein Quell von Unsicherheit sind auch die sich ständig
ändernden Anforderungen der Kunden. ...
Ihr Geschä[smodell muss deshalb möglichst flexibel
auf deren Anforderungen reagieren können.“
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 67Unternehmensentwicklung: Digitaler Wandel erfordert Marktanpassung - oder erzwingt den MarktaustriY Manager Magazin Extra 2015 „Es gibt viele Beispiele, die zeigen, dass Unternehmen technologische InnovaRon und den damit einhergehenden digitalen Wandel nicht wahrhaben wollten und zu spät reagierten. Und dann mehr oder minder abgewickelt wurden. ... Handys, Musik, Film, Reisen, Handel, Medien oder auch Maschinenbau und Autos – die Digitalisierung betrih nicht nur nahezu jede Branche, sie ist auch ein sich beschleunigender Prozess. Wollen Unternehmen überleben, müssen sie sich wandeln, von Getriebenen zu Treibern werden.“ Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 68
2.4 Unternehmensentwicklung als gesteuerter Vision: KommunikaRon + KreaRvität
Prozess
§ Unternehmen, für die KreaJvität die wesentliche
Ressource im Leistungsprozess ist, legen Wert
auf MoJvaJon und IntegraJon aller Beteiligten.
§ Sie schaffen eine offene KommunikaJonskultur
im Unternehmen, die die Ziele und die
langfrisJge Vision für alle erkennbar und
begrei}ar macht.
§ Denn der gemeinsame Leistungsprozess erhält
nur dann Richtung und Dynamik, wenn alle
Mitarbeiter wissen, wohin das Unternehmen
unterwegs ist und welche Ziele angesteuert
werden.
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 69Unternehmensentwicklung: Vision und Strategie brauchen für Mitarbeiter/innen moRvierende Klarheit
VDI Nachrichten 28-5-2004
„Klar formulierte Ziele
Mangelware
Eine aktuelle Studie weist nach,
dass weltweit nur 36% der
Arbeitnehmer die Ziele ihres
Unternehmens verstehen. Die
Befragung von Franklin-Covey,
einem Weiterbildungsanbieter
mit Deutschland-Sitz in
Wiesbaden, ergab, dass kaum
ein Unternehmen in der Lage ist,
die eigene Strategie in wenige,
klar verständliche Ziele
zusammen zu fassen.“
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 70Unternehmensentwicklung: Visionen sind moRvierende Kra[ für die langfrisRge Erneuerungsfähigkeit
HandelsblaY 9-12-2015
„Mit seiner ´Vision 2020´ will Kaeser (Anm.: Joe
Kaeser, CEO der Siemens AG) wieder zu den Besten
der Branche aufschließen. Und so verkündet
Kaeser ... ein ganzes Bündel von Maßnahmen, um
InnovaRonskra[ zu stärken.
Gewählt haYe er dafür das Deutsche Museum in
München. Dieses zeugt von der zumindest
historischen InnovaRonskra[, 200 Exponate von
Siemens sind hier ausgestellt. ´InnovaRon ist Teil
unserer DNA´, beteuerte Technologievorstand
Siegfried Russwurm...
Um bei neuen Technologien kün[ig ö[er vorn dabei
zu sein, will Kaeser für Start-ups eine ´InnovaRon
AG´ gründen. Gut ein Dutzend junge Firmen hat der
Konzern bislang selbst gegründet, in 180 junge
Unternehmen hat er 800 Millionen invesRert. ...“
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 712.4 Unternehmensentwicklung als gesteuerter Wertschöpfung: KommunikaRon + InnovaRon
Prozess
§ Unternehmen, die mit ihren Kunden und
Märkten intensiv kommunizieren, kennen die
langfrisJgen Entwicklungen mit
InnovaJonspotenzial.
§ Sie verstehen sich darauf, ihre innovaJven
Ergebnisse marktwirksam zu kommunizieren und
Wertschöpfung daraus abzuleiten.
§ Sie wissen, dass ihre ökonomische Grundlage auf
marktrelevanter KommunikaJon und InnovaJon
beruht. Daher nutzen sie nicht nur alle
Instrumente, um Kunden einen innovaJven
Mehrwert zu bieten, sondern nutzen alle Wege
und Medien der KommunikaJon.
§ Sie erzielen Wertschöpfung, indem sie ihre
Kunden in den InnovaJons- und
KommunikaJonsprozess integrieren.
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 72Wertschöpfung: Die Individualisierung erreicht in der flexibilisierten ProdukRon eine neue Dimension
HandelsblaY 25-4-2016
„Unternehmen suchen nach Wegen, um die Vorteile
von Industrie und Manufaktur zu verbinden. Die
Vision sind automaRsiert hergestellte Unikate.
...
Die Welt der unbegrenzten Möglichkeiten –
Verbraucher kennen das schon: Mit einem
Konfigurator dürfen sie ihre Turnschuhe individuell
gestalten, nur ein kleiner Aufpreis wird fällig. Auch
Müslifreunde haben die freie Wahl und mixen ihr
Produkt nach Gusto – in 566 Billiarden Varianten.
Der Trend erreicht nun auch die Industrie: Ein B2B-
Kunde klickt sich sein Wunschprodukt zusammen,
und der Lieferant serviert es. ... Das Fernziel hört
auf das Schlagwort ´Losgröße 1´: die automaRsierte
FerRgung von Einzelstücken.“
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 73Wertschöpfung: InnovaRonen sind nicht nur am Markt, sondern auch im Unternehmen zu kommunizieren
HandelsblaY 25-4-2016
„MiYelständler können die Chancen der
Digitalisierung nur dann nutzen, wenn ihre
Beschä[igten mitziehen. ...
Eine aktuelle Studie des IT-Branchenverbands
Bitkom zeigt, dass zunehmend ein neuer Typus
Mitarbeiter in den Werkhallen gefordert ist. ...
O[ scheitern InnovaRonen nicht an der Technik,
sondern am Faktor Mensch. ...
Hat der Chef die Vision entwickelt, muss er seine
Mitarbeiter überzeugen – und das
interdisziplinär. ...
IT-Fachleute und klassische Ingenieure sprächen o[
nicht dieselbe Sprache. ...
Denn ohne Menschen funkRoniert es nun einmal
nicht, das Internet der Dinge.“
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 742.4 Unternehmensentwicklung als gesteuerter Fazit
Prozess
§ Die Wirkung der KIK-Faktoren auf die Nahtstellen
von Unternehmen, Produkt und Markt ist
grundsätzlicher Art.
§ Es geht um eine ganzheitliche Sicht auf
dynamisierte Unternehmen und um
Unternehmensentwicklung als gesteuerten
Prozess.
§ Mit den Fragen nach Geschälsmodell, Vision
und Wertschöpfung wird der zentrale
LegiJmaJonsbedarf von Unternehmen
themaJsiert.
§ Lassen sich diese Fragen im Konsens mit
ökonomischen, gesellschallichen und ethischen
Werten beantworten, werden sich Unternehmen
neu erfinden. Ansonsten sind sie obsolet.
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 753 Bedeutung des Modells
für Design- und
Projektmanager/innen
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 763 Bedeutung des Modells für Design- und Wertschöpfung – ökonomische und kreaRve Größe
Projektmanager/innen
§ Das KIK-Modell beschreibt prototypisch, wie aus
KreaJvität, InnovaJon und KommunikaJon
Wertschöpfung entsteht.
§ Damit bezieht sich das KIK-Modell auf eine
ökonomische Größenordnung, deren Analyse in
Unternehmen zentral wichJg ist.
§ Der amerikanische Ökonom Michael Porter hat
mit dem Konzept der Wertschöpfungskere
idealtypisch beschrieben, wie Wertschöpfung im
Marktleistungsprozess entsteht.
§ Mit dem Übergang zur Wissensgesellschal und
Ideenwirtschal ist zu folgern, dass die KIK-
Faktoren als Werrreiber einer erweiterten
Wertschöpfungskere zu integrieren sind.
§ Analog zum Designprozess lässt sich eine kreaJve
Wertschöpfungskere konstruieren und mit dem
klassischen Modell als flexibles Stellkreuz
kombinieren.
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 77Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 78
3 Bedeutung des Modells für Design- und Erweiterte WertschöpfungskeYe: Neue Denk- und
Projektmanager/innen AkRonsfelder (beispielha[)
Die KombinaJon der klassischen und kreaJven
Wertschöpfungskere wirl neue Fragen und neue
Handlungsfelder auf, z.B.:
§ Welchen Einfluss kann ein Design Thinking auf die
die Entwicklung neuer Produkte und
Dienstleistungen nehmen?
§ Wie verändert sich Einstellungen und
Wahrnehmung des Nutzers? Seiner Wünsche,
Probleme und Lebenskonzepte?
§ Wie können unterschiedliche Bereiche und
Disziplinen übergreifend zusammenwirken und
sich kreaJv verstärken, star fachlichen Egoismen
(„Silo-Denken“) zu erliegen?
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 79Design- und Projektmanagement: Design Thinking als InnovaRonsmethode in Unternehmen
Wirtscha[swoche 14-2017
„Digitalisierung, globaler WeYbewerb, sozialer
Wandel und Start-ups mit disrupRven Ideen:
Nicht nur die Bankenlandscha[ steht neuerdings
unter permanentem Neuerungszwang. ... Das
Ziel der unternehmensinternen Ideen-Jongleure:
das Erfinden mit Methode. Insbesondere die
Prozesse Design Thinking und Scrum gelten
dabei vielerorts als HeilmiYel ... Doch von der
Theorie zum prakRsch umsetzbaren neuen
Geschä[smodell ist es o[ ein weiter Weg: Mal
ziehen die Mitarbeiter nicht mit, mal fehlt das
Wissen, welche InnovaRonsmethode genau das
Unternehmen weiterbringt, und o[ versanden
Ideen nach dem InnovaRons-Workshop. Wie
also gelingt der Wandel wirklich? Die wichRgste
Erkenntnis der Managemenporscher:
Erfolgreiche InnovaRonen finden nicht in einem
geschlossenen Zirkel staY, sondern idealerweise
im ganzen Unternehmen.“
Prof. Dr. Ulrich Kern: Management-KIK _ Reader _ Juni 2017 80Sie können auch lesen
