DIGITALE TRANSFORMATION IM MITTELSTAND - WIE START-INS DEN INNOVATIONSPROZESS VERÄNDERN - WHITEPAPER
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WHITEPAPER
Future Challenges in Logistics and Supply Chain Management
DIGITALE
TRANSFORMATION IM
MITTELSTAND –
WIE START-INS DEN
INNOVATIONSPROZESS
VERÄNDERN
1WHITEPAPER DIGITALE TRANSFORMATION IM MITTELSTAND – WIE START-INS DEN INNOVATIONSPROZESS VERÄNDERN
WHITEPAPER
DIGITALE TRANSFORMATION IM
MITTELSTAND – WIE START-INS
DEN INNOVATIONSPROZESS
VERÄNDERN
In Zeiten der Digitalisierung müssen Unternehmen vieles verändern, insbesonde-
re Innovationsprozesse. Start-ups scheinen hier einen Weg aufzuzeigen völlig neue
Wege bei der Geschwindigkeit und Art der Marktkonfrontation mit neuen Lösungen
zu gehen. Geeignete Formate wie Zukauf, Beteiligung oder Kooperation mit Start-ups
sind aber nicht unbedingt für den Mittelstand geeignet. Dieses Whitepaper beleuchtet
deswegen Konzepte zum Aufbau von Digital-, Innovations- oder Corporateteams so
genannten Start-Ins.
FUTURE CHALLENGES IN LOGISTICS AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Die Schriftenreihe »Future Challenges in Logistics and Supply Chain Management«
greift aktuelle Herausforderungen auf, beleuchtet Trends und fokussiert neuartige
Technologien und Geschäftsmodelle.
Die verschiedenen Ausgaben der Schriftenreihe zeichnen das Zukunftsbild einer
innovativen Branche, das von Forschung und Praxis gestaltet und gelebt wird.
AUTOREN HERAUSGEBER
Maria Beck, Digital Hub Logistics Prof. Dr. Dr. h. c. Michael ten Hompel
Dortmund Prof. Dr. Michael Henke
Darja Kramer, Digital Hub Logistics Prof. Dr.-Ing. Uwe Clausen
Dortmund
Dr. Johannes Stemmer, Beumer Group KONTAKT
Phil Hermanski, Fraunhofer IML Fraunhofer-Institut für Materialfluss und
Christian Prasse, Fraunhofer IML Logistik IML
INTERNET Joseph-von-Fraunhofer-Str. 2 – 4
Das Whitepaper steht Ihnen auch im 44227 Dortmund
Internet unter schriftenreihe@iml.fraunhofer.de
www.digitalhublogistics.de
zur Verfügung.
DOI
10.24406/iml-n-582833
Ausgabe 13 • 20. März 2020
3WHITEPAPER
DIGITALE TRANSFORMATION IM MITTELSTAND –
WIE START-INS DEN INNOVATIONSPROZESS VERÄNDERN
4WHITEPAPER
DIGITALE TRANSFORMATION IM
MITTELSTAND – WIE START-INS
DEN INNOVATIONSPROZESS
VERÄNDERN
Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Innovationsfähigkeit des deutschen Mittestandes – Ausgangssituation
und Handlungsbedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Aus Kollaboration entsteht Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Herangehensweise an digitale Innovation – Konzepte
und Zielsetzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Ein neuer Ansatz: Start-ins – Definition und Potenziale . . . . . . . . . . . 6
Den Anfang machen: Schwerpunkte und Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . 7
Start-in vs. Start-up – eine Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Positive Entwicklung: (Gewinn-)Rückführung und Skalierung . . . . . . . . . 8
Exkurs: Komplexe Projekte – Zur Notwendigkeit agiler Methoden . . . . . . 10
Eine digitale Innovationskultur – Herausforderung und Chancen . . . . . . 12
Starthilfe für Start-ins – Erfahrungen und Empfehlungen . . . . . . . . . . . 13
Erfolgsgeschichten – Best Practices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
5WHITEPAPER
DIGITALE TRANSFORMATION IM MITTELSTAND –
WIE START-INS DEN INNOVATIONSPROZESS VERÄNDERN
6Motivation
In Zeiten der Digitalisierung müssen Unternehmen vieles verändern – auch und
gerade die Art und Weise, Innovationsprozesse zu gestalten und Innovationen her-
vorzubringen. Während Großunternehmen sowohl über hinreichend personelle
als auch finanzielle Ressourcen verfügen, verschiedene und immer wieder neuar-
tige Innovationskonzepte parallel zu verfolgen, und Start-ups einen ganz eigenen
Weg gefunden haben, Innovationen zu entwickeln, setzen mittelständische Unter-
nehmen auf – nach heutigen Maßstäben – schon bewährte Innovationsformate –
seien es Inkubatoren, Acceleratoren, Company-Building oder Corporate Venture
Capital bzw. Venture Capital.Ein weiterer Ansatz ist es jedoch auch, ein eigenes
Innovationsteam als Start-up im Unternehmen zu etablieren. Dieses Innovations-
konzept nennt sich »Corporate Start-up« oder wie wir es nennen »Start-in«.
Dabei stellen etablierte Unternehmen Digitalteams zusammen oder gründen unter
ihrem Dach Digitaleinheiten, die die digitale Transformation des Unternehmens vor-
antreiben sollen. »Start-ins« können sowohl Inkubatoren als auch Acceleratoren
sein. Sie können Company-Building betreiben oder Corporate Venture Capital
bzw. Venture Capital einsetzen.
WARUM BRAUCHT ES DANN EINEN NEUEN BEGRIFF?
Der Begriff »Start-in« versteht sich als Äquivalent zum Begriff »Start-up«. Dieser
Begriff ist in Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft extrem positiv besetzt.
Die inzwischen sprichwörtliche Start-up-Mentalität prägt mittlerweile eine Gene-
ration. Der Begriff »Start-in« übernimmt nun die positive Konnotation des Begriffs
»Start-up«. Ein Unternehmen, das den Weg der digitalen Transformation mit
einem Start-in geht, transportiert damit ein neues Selbstverständnis und setzt
ein wichtiges Signal für Unternehmen, Mitarbeiter, Kunden und Stakeholder –
insbesondere in der Arbeitsweise, nämlich den Markt schneller mit Produkten
zu konfrontieren.
Die Zeit ist reif für dieses neuartige Innovationskonzept, das den Nukleus von
Innovations-, Digitalisierungs- und Unternehmensstrategien darstellt. Welche
Vorteile das Konzept bietet und welche Erfahrungen einige Unternehmen
damit gemacht haben, ist Gegenstand dieses Whitepapers.
1WHITEPAPER
DIGITALE TRANSFORMATION IM MITTELSTAND –
WIE START-INS DEN INNOVATIONSPROZESS VERÄNDERN
Innovationsfähigkeit des deutschen
Mittestandes – Ausgangssituation
und Handlungsbedarf
Immer schneller, immer höher, immer weiter: Die Digitalisierung verändert
Wirtschaft, Geschäftsmodelle und Unternehmensabläufe. Die technologische
Entwicklung erfordert flexible Prozesse, einen hohen Innovationsgrad und ein
Bewusstsein für neue Märkte [1]. Allerdings sind viele Unternehmen in ihren stan-
dardisierten Strukturen gefangen. Um erfolgreich zu bleiben, konzentrieren sie
sich auf ihr Kerngeschäft und auf Neuerungen, die bereits etablierte Produkte und
Dienstleistungen verbessern [2]. Für neue Ideen, die als Nischeninnovation begin-
nen und als revolutionäres Produkt oder marktprägende Dienstleistung enden,
bleibt häufig weder Raum noch Zeit. Ein Indikator zur Quantifizierung ist beispiels-
weise eine Studie der Bitkom [3], nachdem 67 Prozent der Unternehmen aktuell
nicht mit Start-ups zusammenarbeiten, da sie keine Zeit (53 Prozent) hierfür finden.
Tatsächlich sinkt die Innovatorenquote im Mittelstand – also der Anteil jener
Unternehmen, die im gesamten deutschen Mittelstand als innovativ gelten – seit
Anfang der 2000er-Jahre stetig. Die Zahlen sind ernüchternd: Der KfW-Innova-
tionsbericht Mittelstand 2019 [4] verzeichnet für das Jahr 2019 eine Innovatoren-
quote von nur noch 19 Prozent, in den Jahren 2004/2006 lag sie bei immerhin
43 Prozent. Dem Bericht zufolge haben vor allem kleinere Unternehmen ihre
Innovationsaktivitäten oft komplett eingestellt.
Dennoch ist das Thema »Digitalisierung« im Mittelstand angekommen. Ein wich-
tiger Indikator dafür ist die positive Entwicklung bei der Anzahl der Prozessin-
novationen. Allerdings geht diese zu Lasten von Produktinnovationen. Produkte
mit einem hohen Neuigkeitsgrad werden laut KfW-Innovationsbericht nur noch
von acht Prozent der Unternehmen hervorgebracht. Danach sind für die meisten
Unternehmen Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten zwar nicht aufgehoben,
sondern nur aufgeschoben. Für spätere Zeitpunkte ist eine (Wieder-)Aufnahme
der Produktentwicklung offenbar geplant. Doch Experten mahnen, dass es dann
angesichts des rasanten Fortschritts durch die technologische Entwicklung und ins-
besondere auch durch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle zu spät sein kann.
2AUS KOLLABORATION ENTSTEHT INNOVATION
Neben mangelndem Raum und fehlender Zeit sind knappe Ressourcen in
kleinen und mittleren Unternehmen vielfach ein Hemmschuh für Innovationen.
Dieser Nachteil lässt sich jedoch gerade angesichts der Digitalisierung bzw. der
damit verbundenen Vernetzung ausgleichen: Wer wettbewerbsfähig bleiben will,
setzt auf gemeinschaftliche und offene Innovationen, zeigt der OECD Science,
Technology & Innovation Outlook 2018 [5]. Danach sind Unternehmen dazu
angehalten, stärker zusammenzuarbeiten, um die Bedürfnisse ihrer Kunden
besser und schneller erfüllen zu können.
Durch Kollaboration lassen sich Personalkapazität und Wissen mit kompetenten
Partnern zusammen- und Innovationen hervorbringen. Obwohl die Kosten für eine
solche Form der Zusammenarbeit in den letzten Jahren durch die Digitalisierung
gesunken sind, nutzen bislang häufig nur große Unternehmen und Konzerne
diese Option. Beispiele dafür sind das BMW Customer Innovation Lab, der IBM
InnovationJam, Dell IdeaStorm, Procter & Gamble’s ConnectDevelop und GE Fuse.
Doch auch der Mittelstand kann von innovativen Kooperationen profitieren.
Dies betrifft sowohl die Zusammenarbeit mit der Forschung als auch mit
Start-ups. Das RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen
Wirtschaft e. V. kommt in seinem Bericht »Mittelstand meets Start-up« [6]
schon 2018 zu der Erkenntnis, dass etablierte Unternehmen, die noch nicht
mit einem Start-up zusammenarbeiten, eindeutig einen Trend verpassen
oder ein Potenzial nicht nutzen.
3WHITEPAPER
DIGITALE TRANSFORMATION IM MITTELSTAND –
WIE START-INS DEN INNOVATIONSPROZESS VERÄNDERN
Herangehensweise an digitale Innovation–
Konzepte und Zielsetzungen
Eine der größten Herausforderungen für Unternehmen auf dem Weg zur digitalen
Transformation ist die Frage nach Innovationsansätzen, mit denen sich Transforma-
tionsprozesse auslösen oder steuern lassen. Im digitalen Buzzword-Dschungel fall-
en dabei häufig Begriffe wie Inkubator, Accelerator, Company Builder, Corporate
Venture Capital (CVC) oder Venture Capital (VC). Zwar gibt es durchaus inhaltli-
che Überschneidungen dieser Formate, jedoch lassen sie sich aufgrund der unter-
schiedlichen strategischen Zielsetzungen deutlich voneinander abgrenzen
(vgl. Abbildung 1).
Abbildung 1:
Unterschiedliche Konzepte
für den Transformationsprozess
im Unternehmen
Inkubatoren-Programme werden von Unternehmen aufgesetzt, um einen
Ideenfindungsprozess anzustoßen und neue Lösungsansätze für ein Problemfeld
zu suchen. Sie bieten eine Umgebung, in der sich eine unternehmerische Idee
entwickeln kann. Das Ziel eines Inkubators ist es, ein Unternehmen zu gründen
und dessen erste Schritte zu fördern. Die potenzielle Lösungsidee wird bewertet
und validiert. Die Unterstützungsleistung der Inkubatoren-Programme endet in
der Regel nach der Validierung, in der überprüft wird, ob sich eine Lösungsidee
grundsätzlich für das Problem eignet.
Acceleratoren-Programme gehen über Inkubatoren hinaus und haben ihren
Schwerpunkt in der Beschleunigung . Sie setzen auf die – wie der Begriff schon
andeutet – schnellstmögliche Skalierung einer Lösung für ein Problemfeld. Konkret
versuchen Acceleratoren Start-ups Tools, Methoden, Infrastruktur, Geldmittel und
den Zugang zu Wissen bereitzustellen, um schnell zu wachsen.
Company-Building beinhaltet ebenfalls die Elemente »Ideenfindung«, »Vali-
dierung« und »Skalierung«. Jedoch liegt der Schwerpunkt aus Sicht des etablierten
4Unternehmens nicht darin, eine Lösung zu validieren und zu skalieren, sondern
ein neues Unternehmen nachhaltig aufzubauen. Die Investoren treten als Mit-
gründer auf und adressieren die Erfolgsfaktoren zur nachhaltigen Entwicklung:
Neben rein finanziellen Assets spielen hier auch nicht-monetäre Elemente wie Kon-
takte, Daten, Infrastruktur, Mentoring oder Experten eine wichtige Rolle.
Die eigentlichen Gründer sind stark in die Entwicklung ihres eigenen Unterneh-
mens involviert und dafür verantwortlich. Company-Building-Programme begleiten
Gründer auf der gesamten Wertschöpfungskette – bis diese das Unternehmen
verlassen oder der Investor ausscheidet.
Während die ersten drei Konzepte Assets und Investment meist miteinander
kombinieren und neue Unternehmen hervorbringen, geht es bei CVC und VC
eher um rein finanzielle Beteiligungen an bestehenden Start-ups. Die Beteiligungen
können in frühen Phasen (Pre-Seed oder Seed), in mittleren Phasen (Series A) oder
in späteren Phasen (Series B oder C) erfolgen. Grundsätzlich gilt dabei folgender
Mechanismus: Je früher das Investment, desto größer der potenzielle Erfolgshebel,
aber auch das damit verbundene Risiko des Scheiterns. Je später
das Investment, desto teurer die Anteile am Unternehmen, aber desto
risikoärmer das Geschäftsmodell.
Tatsächlich gibt es für Unternehmen nicht das eine Format, um die digitale Trans-
formation voranzutreiben. Das Konzept muss vielmehr zu den Gegebenheiten
des Unternehmens passen. Unter Umständen können Unternehmen auch gle-
ich mehrere unterschiedliche Ansätze verfolgen. Dabei hat jede der dargestell-
ten Herangehensweisen ihre Stärken und Schwächen. Die bestehenden Konzepte
werden aktuell sowohl von Großunternehmen und Konzernen als auch von
etablierten mittelständischen Unternehmen verfolgt.
5WHITEPAPER
DIGITALE TRANSFORMATION IM MITTELSTAND –
WIE START-INS DEN INNOVATIONSPROZESS VERÄNDERN
Ein neuer Ansatz: Start-ins – Definition
und Potenziale
Auch etablierte und erfolgreiche Unternehmen müssen sich stetig mit Innovationen
bzw. der Weiterentwicklung ihrer Produkte oder dem Aufbau neuer Geschäfts-
felder beschäftigen. Es zeigt sich jedoch vielfach, dass die Produktentwicklung in
den unternehmenseigenen F&E-Abteilungen sehr langwierig ist. Ein wesentlicher
Grund dafür sind tradierte starre Prozesse in klassischen Unternehmen. Geschwin-
digkeit spielt heute allerdings eine immer größere Rolle bei der digitalen Transfor-
mation und der Generierung neuer Business-Ideen. Einen neuen Ansatz zur Imple-
mentierung oder auch zur Beschleunigung von Transformationsprozessen speziell
in gewachsenen mittelständischen Unternehmen stellt nun das Innovationskonzept
»Start-in« dar.
Start-ins sind Digitalteams oder -einheiten klassischer Unternehmen, die sich jen-
seits des Tagesgeschäfts und außerhalb der üblichen Produktentwicklungsprozesse
mit Innovationen befassen. Eingebettet in die Muttergesellschaft und auf der Basis
ihres finanziellen und organisationalen Rückhalts, aber zwingend räumlich von
ihr getrennt, entwickeln Start-ins neue digitale Produkte und bauen neue digitale
Geschäftsfelder auf. Je nach Unternehmensstrategie kann das Start-in dem Thema
»Innovation« oder »Digitalisierung« zugeordnet werden. Um Ideen umzusetzen,
erhalten Start-ins die notwendige Entscheidungsfreiheit und nicht zuletzt auch ein
eigenes Budget.
Die Rechtsform des Start-ins ist dabei kein entscheidendes Kriterium: Start-ins
können sowohl als interne Einheit im Unternehmen verbleiben als auch als eigene
Gesellschaft ausgegründet werden.
Von weitaus größerer Bedeutung ist die Tatsache, dass Start-ins weitgehend
unabhängig vom Unternehmen arbeiten bzw. über ausreichend Zeit und Raum
verfügen, um Ideen entwickeln zu können. Kapazitäten für die Ideenentwicklung
werden damit nicht durch andere, vermeintlich wichtigere Aufgaben absorbiert.
Durch flache Hierarchien sind Start-ins flexibel. Die Bereitschaft, Neues zu wagen,
ist größer. Das bringt kürzere Entscheidungsprozesse und eine schnelle Umsetzu-
ngsstärke mit sich.
6DEN ANFANG MACHEN: SCHWERPUNKTE UND VORGEHENSWEISE
Als eigenständiges Innovationskonzept können Start-ins durchaus unterschiedliche
Innovationsformate verfolgen (s. Kapitel 2). Jede Muttergesellschaft kann und muss
individuell festlegen, worin die Schwerpunkte ihres Start-ins liegen. Diese sind ins-
besondere abhängig von unternehmenseigenem Know-how, Wertschöpfungstiefe,
Kapazitäten, wirtschaftlicher Situation und strategischer Ausrichtung.
Bisher erfolgreiche Beispiele für Tätigkeitsschwerpunkte bzw. Vorgehensweisen
von Start-ins sind:
• Strategisches, aktives Partnermanagement/-scouting (Inkubator, Accelerator),
z. B. auf Basis einer exklusiven Vertriebspartnerschaft zur Portfolioerweiterung
bestehender Produkte und Dienstleistungen.
• Innovationsentwicklung durch ein eigenes Soft- und Hardware-Entwicklerteam
mit der Übergabe »finaler« Minimal Viable Products (MVP) als Proof
of Concept sowie entsprechender Handlungsempfehlungen an die Mutterge-
sellschaft. Der Fokus liegt dabei auf Erweiterung und Anreicherung des »klas-
sischen« Produktportfolios um neue (digitale) Produkte und Dienstleistungen,
auch im Sinne einer digitalen Produktveredelung.
• Entwicklung vollständig neuer hybrider Produkt-Service-Bündel durch das
Start-in. Die Lösung bietet einen so hohen disruptiven Charakter, dass ggf.
keine Übergabe an die Muttergesellschaft stattfindet, sondern dass sie
eigenständig und unter eigenem Namen an den Markt geht.
Zu den Haupttätigkeiten eines Start-ins gehören in jedem Fall – unabhängig von
seinen individuellen Tätigkeitsschwerpunkten – das professionalisierte Manage-
ment von Trends, Kundenanforderungen bzw. -wünschen sowie das Treiben
der Entwicklungen in kurzen und regelmäßigen Zyklen auf Basis von Feedback
und Marktanforderungen.
START-IN VS. START-UP – EINE ABGRENZUNG
Der Begriff »Start-in« macht deutlich, dass dieses Innovationskonzept mehr ist
als ein organisatorisches Konstrukt. Als Äquivalent zum Start-up setzt ein Start-in
vielmehr auf eine neue Herangehensweise und eine neue Innovationskultur. Start-
ins arbeiten mit einem Start-up-ähnlichen Mindset und wenden typische Vorge-
hensweisen und Methoden von Start-ups an. Bei der Produktentwicklung stehen
– wie beim Start-up – die Bedürfnisse des Kunden konsequent im Mittelpunkt.
Start-ins setzen zudem auf agiles Projektmanagement. Statt stringente Prozesse
7WHITEPAPER
DIGITALE TRANSFORMATION IM MITTELSTAND –
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zu verfolgen, ist die Bereitschaft hoch, für das beste Ergebnis auch Umwege zu
gehen. Wie Start-ups leben Start-ins eine konstruktive Fehlerkultur. Kollaborative
Lernprozesse mit anderen Unternehmen und Teams sind ebenfalls Teil der DNS
innovativer Digitalteams. Im Ergebnis kann ein Start-in – wie ein Start-up – dem
Markt viel schneller Produkte bzw. Produktideen präsentieren.
Dabei haben Start-ins gegenüber Start-ups sogar entscheidende Vorteile. Denn
Start-ins besitzen über ihre Muttergesellschaft bereits langjährige Kontakte in den
Markt. Feedbackschleifen und Testphasen, besondere Merkmale moderner und
agiler Produkt- und Dienstleistungsentwicklung sowie nachfolgende Verkäufe sind
daher weitaus einfacher zu generieren. Dagegen sind fehlender Marktzugang und
fehlende Vertriebskanäle eine der größten Herausforderungen, mit denen sich klas-
sische Start-ups konfrontiert sehen.
Start-ins haben zudem von Beginn an den Zugriff auf professionelles Manage-
ment der Muttergesellschaft. Dazu zählen administrative Vorteile, insbesondere
wenn das Start-in nicht als eigene Gesellschaft auftritt. Diese existierenden Struk-
turen geben den Teams mehr Zeit für die Innovationsentwicklung. Hinzu kommt,
dass Start-ins zumindest in der Anfangsphase von der Kapitalsuche entlastet sind.
Bei Start-ups dagegen stellt der Übergang von klassischem Start-up hin zu pro-
fessionelleren Managementstrukturen, die mit dem Wachstum einhergehen, eine
kritische Phase dar. Diese kann sich einerseits durch einen kulturellen Clash äußern,
andererseits durch fehlende Managementkompetenzen.
Ergänzende Vorteile von Start-ins gegenüber Start-ups sind außerdem auf Arbeit-
nehmerseite zu sehen. Dazu gehören sichere Arbeitsverträge bzw. Zusatzleistun-
gen, die nur bestehende Unternehmen bieten können, z. B. Betriebsrenten oder
Corporate Benefits.
POSITIVE ENTWICKLUNG: (GEWINN-)RÜCKFÜHRUNG UND SKALIERUNG
Start-ins können die Ergebnisse der Arbeit – etwa erfolgreiche Kooperations-
matches oder Minimal Viable Products (MVP) – zum einen zur weiteren Opera-
tionalisierung an die Muttergesellschaft übergeben, zum anderen können sie diese
in eigenen Organisations- oder Rechtsformen weiterentwickeln. Im Folgenden
werden die einzelnen Möglichkeiten detailliert erläutert.
Übergabe an die Muttergesellschaft. Das Start-in arbeitet eine Idee – oft als
digitale Veredelung bestehender (physischer) Produkte der Muttergesellschaft – aus
und testet diese, z. B. durch MVPs oder Prototypen. Solche Eigenentwicklungen
werden in der Regel zur Erweiterung des Produkt- bzw. Serviceportfolios der Mut-
tergesellschaft verwendet.
8Nach positiver Entwicklung und Testphase werden die Arbeitsergebnisse an die
Muttergesellschaft übergeben.
Eigenständige Vermarktung. Vom Start-in entwickelte neue Produkte können
unter dem Namen einer mehrheitlich durch die Muttergesellschaft getragenen
Tochter-GmbH vermarktet werden. Wird das Start-in beispielsweise bereits als
GmbH geführt, kann das neue Produkt direkt vermarktet werden. Andernfalls wird
eine neue Tochtergesellschaft gegründet. Für die Vermarktung des neuen Produkts
in einer eigenen Gesellschaft sprechen in der Regel vor allem Image- und Market-
inggründe. Dabei steht der Schutz des Namens der Muttergesellschaft im Vorder-
grund, falls das Produkt oder der Service nicht erfolgreich sein sollten. Auch wenn
das im Start-in entwickelte Leistungsangebot inhaltlich zu stark vom Portfolio der
Muttergesellschaft abweicht, kann eine Trennung sinnvoll sein. Dabei sollte jed-
och berücksichtigt werden, dass in diesen Fällen das moderne Image des Start-ins
bzw. der dort entstandenen Innovationen als positive Einflüsse auf die Mutterge-
sellschaft – insbesondere auch im Erfolgsfall – ungenutzt bleiben.
Kooperationen mit externen Partnern. Eine weitere Skalierung kann durch
erfolgreiche Vertriebskooperationen und die damit einhergehende Gewinnbeteil-
igung mit externen Partnern bzw. Start-ups erfolgen, die durch das Start-in erfol-
greich gescoutet wurden. Eine strategische Kooperation zur Portfolioerweiterung,
insbesondere im digitalen Bereich, kann dann sinnvoll sein, wenn das für die Inno-
vation benötigte Know-how kurzfristig nicht im eigenen Unternehmen aufgebaut
werden soll. Außerdem lässt sich so bereits die Zusammenarbeit mit dem externen
Partner aufbauen bzw. professionalisieren. Eine möglicherweise geplante strat-
egische Übernahme des Partners kann durch die gemeinsame Zusammenarbeit
getestet werden. Dies könnte zu einer Übernahme des Partners und dessen Einglie-
derung in die eigene Wertschöpfung bzw. zumindest zu einer Übernahme von
Unternehmensanteilen führen.
9WHITEPAPER
DIGITALE TRANSFORMATION IM MITTELSTAND –
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Exkurs: Komplexe Projekte – Zur
Notwendigkeit agiler Methoden
Mit dem rasanten technischen Fortschritt sind Innovationsprojekte in Unterneh-
men immer komplexer geworden [7]. Das heißt: Der Weg zum Ziel ist heute mit
klassischen Arbeitsweisen nicht mehr zu erreichen, insbesondere, aber nicht auss-
chließlich bei Softwareprojekten [8]. Hier helfen in der Regel nutzerzentrierte Inno-
vationsmethoden bzw. eine agile Projektbearbeitung. Dazu gehören etwa Design
Thinking, Lean Start-Up und Lean Innovation oder Scrum. Trotzdem halten noch
viele etablierte Unternehmen an bewährten Arbeitsweisen fest. Tatsächlich ist den
Unternehmen der Komplexitätsgrad eines Projekts oft gar nicht bewusst. Dieser
entscheidet aber maßgeblich über die zu wählende Arbeitsweise bzw. -methode.
Bei der Einordnung des Schwierigkeitsgrads eines Projekts und der Auswahl der
Projektmanagementmethoden leistet die sogenannte Stacey-Matrix (Abbildung 2)
des britischen Professors für Management Ralph Douglas Stacey eine wichtige Hil-
festellung:
• Einfache Projekte zeichnen sich danach dadurch aus, dass sowohl die
Anforderungen als auch der Weg, diese zu erfüllen, klar sind. Bei der Durch-
führung eines einfachen Projekts können sich Unternehmen daher auf
normale Routinen und klassische Projektmanagementmethoden verlassen.
• Auch bei komplizierten Projekten sind ein Großteil der Vorgehensweise und
auch die benötigte Technik vorgegeben. Klassische Beispiele für komplizierte
Projekte sind z. B. Fertigungsstraßen für Autos.
• Komplexe Projekte – z. B. Softwarelösungen – dagegen, deren »Was?« und
»Wie?« nicht auf der Hand liegt, erfordern agile Methoden. Nur so kann ein
Unternehmen sehr flexibel auf Änderungen reagieren.
• Der Bereich des Chaos ist beispielsweise der Grundlagenforschung zuzu-
rechnen, in der man unter anderem durch Brute-Force-Ansätze an möglichst
(quantitativ) vielen Stellen nach einer Lösung sucht, wie dies etwa im Kernfor-
schungszentrum CERN passiert.
10Abbildung 2:
Mit der Stacey-Matrix lässt
sich der Schwierigkeitsgrad
eines Projekts ermitteln
(in Anlehnung an [9]).
Agile Vorgehensweisen dürfen nicht mit planlosem Vorgehen verwechselt werden.
Aufgrund der kleinschrittigen Vorgehensweise mit häufigem Kundenfeedback sind
agile Methoden extrem genau, nur eben in sehr kurzen Schritten, um möglichst
flexibel zu bleiben und nicht zu lange in eine falsche Richtung zu laufen. Diese
Vorgehensweise erfordert ein hohes Maß an Disziplin – und das zahlt sich aus: Stu-
dien zeigen (vgl. z. B. [10], [11]), dass agile Unternehmen häufiger erfolgreich sind,
überdurchschnittliche Margen haben und stärker wachsen als der Durchschnitt.
Anders als klassische Unternehmen wenden Start-ups bei komplexen Projekten
grundsätzlich agile Methoden an. Diese versetzen sie in die Lage, möglichst viele
Ideen in möglichst kurzer Zeit auszuprobieren. So kommen sie dem vorgegebenen
Ziel bzw. ihrer Vision Schritt für Schritt – manchmal auch auf Umwegen – näher.
Agile Vorgehensweisen von Start-ins können allerdings nur dann erfolgreich sein,
wenn sie kulturell (und organisatorisch) in die Muttergesellschaft integriert werden.
Dazu sollten geeignete Leistungskennzahlen (KPIs) entwickelt werden, an denen
ein Start-in gemessen werden kann. Dazu gehören z. B. die Anzahl erfolgreich en-
twickelter Minimum Viable Products (MVP) oder abgeschlossener Kooperationen.
11WHITEPAPER
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Eine digitale Innovationskultur –
Herausforderung und Chancen
Das Konzept »Start-in« bringt zwei Welten zusammen: den Mittelstand und das
Start-up. Die Welt der etablierten mittelständischen Unternehmen ist geprägt
durch vorgegebene Prozesse, feste Budgets und klare Projekte, bestehende
Kunden und eine Unternehmenshistorie, einen Gesellschafter bzw. eine Ge-
sellschafterfamilie. In der Start-up-Welt dagegen gibt es keine Historie, ein kleines
Gründerteam, das in der Regel gleichberechtigt handelt, flache Hierarchien, noch
keine Kunden bzw. wenig Referenzen und kein festes Budget. Der entscheidende
Unterschied zwischen einem mittelständischen Unternehmen und einem Start-up
liegt allerdings in der Innovationskultur.
So haben Start-ups keine Angst davor zu scheitern. Sie gehen das Risiko sogar
bewusst ein. Scheitern ist vielmehr eine logische Konsequenz, wenn Dinge ohne
längeren Vorlauf mit begrenzten Ressourcen »einfach mal« ausprobiert werden.
Start-ups bewerten kurzfristiges Scheitern deshalb nicht negativ: Erreicht man
ein Etappenziel nicht, bedeutet dies nicht, dass dies kein Erfolg ist. Im Gegenteil:
Durch das Verwerfen erzielt man einen wichtigen Erkenntnisgewinn darüber, was
technisch oder beim Kunden funktioniert und was nicht. Die relevante Frage lautet
daher nicht: »Wer oder was war schuld am Scheitern?«, sondern: »Welche Gründe
für das Scheitern gab es und was können wir daraus lernen?«. Diese besondere
Fehlerkultur ist bei erfolgreichen etablierten Unternehmen in der Regel nicht ver-
ankert.
Gewachsenen Unternehmen fällt es oft schwer, ihre bestehende Unternehmen-
skultur aufzubrechen. Start-ins als Teams abseits der bestehenden Prozesse haben
die Chance, in diesem Punkt mit Start-ups gleichzuziehen. Voraussetzung dafür ist,
dass Start-ins mit genau den organisatorischen und räumlichen Freiheiten (s. Kap-
itel 3) ausgestattet werden, die kennzeichnend für Start-ups sind. Diese Freiheiten
geben ihnen erst die Möglichkeiten, agile Innovations- und Projektmanagement-
methoden (s. Exkurs) anzuwenden.
Die Innovationskultur eines Start-ins hat dabei immer auch eine starke kulturelle
Auswirkung auf das Gesamtunternehmen. Das Start-in kann so als Kulturkatalysa-
tor für die Muttergesellschaft dienen. Allerdings sollte es nicht zu sehr in entspre-
chende Tätigkeiten eingebunden werden oder in operative Prozesse abgleiten.
Ansonsten besteht die Gefahr, dass die eigentlichen Innovationsaktivitäten durch
Aufgaben rund um den kulturellen Wandel überlagert würden. Eine rein kulturelle
Aufgabe, z. B. in Form eines Change Managements, ist für ein Start-in im Übrigen
12in keinem Fall zu empfehlen: Als externe Einheit fehlt dem Digitalteam zwang-
släufig die Nähe zur Organisation, die für einen kulturellen Wandel im klassischen
Unternehmen aber zwingend notwendig wäre.
Starthilfe für Start-ins – Erfahrungen und
Empfehlungen
Es gibt zahlreiche Faktoren, die den Erfolg eines Start-ins unterstützen.
In Abbildung 3 sind einige davon visualisiert.
In der Praxis haben sich fünf Punkte als entscheidende Voraussetzungen für den
Erfolg eines Start-ins herauskristallisiert: die strategische Ausrichtung, die eigene
Abbildung 3:
Faktoren für ein
erfolgreiches Start-in
Identität, die Ausstattung des Start-ins sowie die institutionelle und operative
Zusammenarbeit mit dem Mutterunternehmen.
Strategische Ausrichtung. In Bezug auf die Zielstellung und in Abhängigkeit zu
firmeninternen Kapazitäten und Fähigkeiten kann ein Start-in zum einen das klare
Ziel haben, eine bestimmte Anzahl an Innovationen selbst zu entwickeln. Zum
anderen kann das Start-in Partnermanagement betreiben und somit aktiv und
professionell Start-ups scouten (s. Kapitel 3). Grundsätzlich muss die Mutterge-
sellschaft berücksichtigen, wie sich ein Start-in am besten in die Unternehmens-
strukturen einfügt.
Eigene Identität. Ein eigener Name für das Start-in – auch wenn es als Projekt im
Unternehmen geführt wird und keine eigene Rechtsform aufweist – erzeugt das
notwendige Zugehörigkeitsgefühl bei den Teammitgliedern. Der Name schwört das
13WHITEPAPER
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Team – wie bei einem Start-up – auf die gemeinsame Idee oder Vision ein und hilft
ihm, sich frei zu entfalten. Dabei kann sich der Name durchaus aus dem der Mut-
tergesellschaft ableiten (s. Kapitel 6), um die Verbindung kenntlich zu machen. In
jedem Fall erhöhen ein eigener Name und ein eigenes Logo auch die Sichtbarkeit
des Innovationsteams im Mutterkonzern.
Ausstattung. Start-ins sollten mindestens mit zwei Mitarbeitern ausgestattet
werden, die in Vollzeit an einem Ort arbeiten. Sofern Mitarbeiter aus der Mut-
tergesellschaft in das Start-in übergehen und dies nicht von Beginn an in Vollzeit
möglich ist, hat es sich bewährt, in der Übergangsphase bis zur Vollzeit feste Tage
zu definieren, in denen die entsprechenden Mitarbeiter nur für das Start-in tätig
sind. Generell ist hervorzuheben, dass eine gleichzeitige Tätigkeit in beiden
Einheiten nicht zielführend ist.
Institutionelle Zusammenarbeit. Start-ins brauchen die Unterstützung der
Geschäftsführung bzw. den direkten Kontakt zur Entscheiderebene. Besonderes
Know-how über die Wertschöpfungsstruktur der Muttergesellschaft und Einblick
in interne Prozesse sowie das Wissen um interne Herausforderungen sind essenti-
ell, damit Innovationen später erfolgversprechend in die internen Strukturen aufge-
nommen werden können. Dies ist sowohl der Fall, wenn z. B. ein Produkt über die
Muttergesellschaft vertrieben wird (Integration in Vertriebskanäle oder Anpassung
als Ergänzung an bestehende Produkte und Services), als auch oder besonders bei
der Überführung der Produkt- bzw. Serviceinnovation in die Kernwertschöpfung-
sprozesse.
Operative Zusammenarbeit. Start-ins müssen regelmäßig mit (operativen) Mitar-
beitern der Muttergesellschaft zusammenarbeiten. Diese sind sowohl mit internen
Prozessen als auch mit aktuellen Produkten und Services bzw. den Anforderungen
von Kunden vertraut. Start-ins erhalten durch die Zusammenarbeit wichtige
interne »Realinformationen«. Dabei können sie über die entsprechend operativ
tätigen Mitarbeiter auch die Akzeptanz des Start-ins und seiner Tätigkeiten
steuern. Ein weiterer positiver Effekt der engen Zusammenarbeit ist die Steigerung
der Motivation langjähriger bzw. älterer Mitarbeiter, die nun einmal mehr
einen wertvollen Beitrag zu zukunftsweisenden Aktivitäten innerhalb des
Unternehmens liefern können. Die Integration von Mitarbeitern der Mutterge-
sellschaft kann jedoch eine kulturelle Herausforderung darstellen und sollte nicht
unterschätzt werden. Das gilt insbesondere, wenn die Aktivitäten des Start-ins
stark von denen der Muttergesellschaft abweichen oder einen Einfluss auf die
»klassischen« Prozesse am Hauptstandort haben. Das bereits erwähnte
Change Management ist daher von Beginn an zu berücksichtigen.
14Erfolgsgeschichten – Best Practices
Das Konzept der Start-ins beginnt sich gerade erst in der Innovationslandschaft
zu etablieren. Drei Beispiele zeigen, wie unterschiedlich Unternehmen die digitale
Transformation mit Start-ins angehen. Jeder Ansatz für sich ist dabei stimmig, da
er mit den Innovations-, Digitalisierungs- und Unternehmenszielen korrespondiert.
Auf- und Ausbau einer digitalen Marke:
iQ Water Solutions, BEULCO
Beulco ist ein mittelständisches Familienunternehmen mit Sitz in Attendorn und
Anbieter von Lösungen im Bereich der Trinkwasserversorgung. Das klassische Pro-
duktportfolio ist im Bereich der Metallverarbeitung zu verorten. Im Rahmen der
Unternehmensstrategie »BEULCO 2025« fokussiert sich das Unternehmen jedoch
vermehrt auf smarte und intelligente Lösungen für den Trinkwassersektor.
Die neue Digitaleinheit beschäftigt sich unter dem Markennamen iQ Water Solu-
tions vor allem mit der digitalen Vernetzung der Übergabestellen des Trinkwassers,
an denen BEULCO-Produkte zum Einsatz kommen.
»Digitales Sprintteam«:
BG.evolution, BEUMER Group
Die BEUMER Group mit Hauptsitz in Beckum entwickelt und produziert technisch
führende Intralogistik-Systeme für den Weltmarkt. Im Rahmen der digitalen Trans-
formation und zur Verstärkung der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten der
BEUMER Group wurde die BG.evolution in Dortmund gegründet. Die BG.evolution
hat den Anspruch und den Willen, das »digitale Sprintteam« der BEUMER Group
zu sein. Das Team der BG.evolution entwickelt eigenverantwortlich ergänzende
Produkte rund um das bestehende Produkt- und Systemportfolio der BEUMER
Group. Ziel ist insbesondere die Realisierung von
Minimal Viable Products (MVP), die gemeinsam mit Pilotkunden validiert werden.
Neue Geschäftsfelder, strategische Partnerschaften:
META AND YOU, META Regalbau
Das Start-in META AND YOU ist Teil des Produktionsunternehmens META-Regal-
bau GmbH und Co. KG mit Sitz in Arnsberg. Die Digitalsparte META AND YOU
sucht strategische Partner und fördert Innovationen, um das digitale Produkt-
und Serviceportfolio rund um das »klassische« Regal auszubauen und META
als präferierten Logistikdienstleister in der Lagertechnik zu etablieren.
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DIGITALE TRANSFORMATION IM MITTELSTAND –
WIE START-INS DEN INNOVATIONSPROZESS VERÄNDERN
Literaturverzeichnis
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