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Services Management und digitale Transformation
Kai Altenfelder · Dieter Schönfeld · Wolfgang Krenkler (Hrsg.) Services Management und digitale Transformation Impulse und Beispiele für die erfolgreiche Umsetzung digitaler Services
Hrsg. Kai Altenfelder Dieter Schönfeld AFSMI e.V. AFSMI e.V. München, Deutschland München, Deutschland Wolfgang Krenkler AFSMI e.V. München, Deutschland ISBN 978-3-658-33974-6 ISBN 978-3-658-33975-3 (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-33975-3 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2021 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung der Verlage. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Planung/Lektorat: Ann-Kristin Wiegmann Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany
Geleitwort
Liebe Leserinnen und Leser,
Mikrocomputer, das Internet und das Smartphone sind die herausragenden Sprung-
innovationen der letzten Jahrzehnte. Sie prägen heute in entscheidendem Umfang
wie Milliarden Menschen auf der ganzen Welt produzieren, Handel treiben und
kommunizieren. Entsprechend ist die Digitalisierung für die allermeisten Unternehmen
ein zentraler Erfolgsfaktor, der darüber entscheidet, ob und welche Zukunft ein Unter-
nehmen hat.
In den letzten Jahren haben wir den schnellen kontinuierlichen Aufstieg von
Konzernen wie Amazon, Apple, Facebook, Google und Microsoft beobachtet. Deren
Erfolg basiert in großem Maße auf der Verfügbarkeit von Daten und den Dienst-
leistungen, die daraus resultieren. Begriffe wie Plattform- und Subskriptions-Ökonomie
prägen inzwischen die Diskussion in der Wirtschaftswelt. In der Folge haben sich erheb-
liche Umwälzungen ergeben: neue Formen von Dienstleistungen, neue Geschäftsmodelle
und neue Herausforderungen in Bezug auf Datenschutz und Datensicherheit.
Diese Umwälzungen betreffen durch das Internet der Dinge (IoT) und die
Digitalisierung der Produktion und Logistik (Industrie 4.0) auch immer stärker den
industriellen Bereich. Sie bringen neue, durch die Digitalisierung ermöglichte Dienst-
leistungen auch in den klassischen, herstellenden Industrien mit sich. Diese Entwicklung
zeigt auf einen in der Bedeutung stark wachsenden Servicemarkt hin. Datengetriebene
Services wie Condition Monitoring, Predictive Maintenance oder Fertigungs-
Optimierung werden das Überleben von Unternehmen in der Zukunft sichern und neue
Märkte eröffnen. Durch digitale Automation werden sich Aufgaben im Services-Berufs-
bild verändern – einfache und wiederkehrende Aufgaben sind schneller, günstiger und
besser von Algorithmen zu erledigen. Es werden neue Kompetenzen benötigt, die Arbeit
in Hightech-Services wandelt sich zur Wissensarbeit. Das bewirkt, dass sich das Rollen-
und Anforderungsprofil von Führungskräften im Services Management ebenfalls ändern
muss.
Diese Entwicklung ist seit einiger Zeit schon als Trend erkennbar gewesen. Die
aktuelle Corona-Pandemie hat den durch die digitale Transformation ausgelösten Wandel
im Services Management noch zusätzlich beschleunigt. Kein Wunder also, dass aktuell
V
VI Geleitwort
Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität die Stimmung in vielen Unter-
nehmen prägen. So viel ist klar: Unternehmen, die die Bedürfnisse ihrer Kunden kennen
und sich auf deren Befriedigung fokussieren, werden gestärkt aus diesem rasanten
Strukturwandel hervorgehen. Deren Führungskräfte werden relevantes Wissen erwerben
und effizient teilen, die Teamarbeit ineinandergreifend organisieren und Unternehmens-
ziele so kommunizieren, dass sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren Auf-
gaben identifizieren,
Wie zukünftig Nutzen für Kunden gestiftet werden kann, wie die zentrale Schnitt-
stelle zum Kunden mittels digitaler Werkzeuge und Methoden professionell gemanagt
wird und was diese Veränderungen für Unternehmen bedeuten; dazu geben die
Autorinnen und Autoren des vorliegenden Buches wertvolle Hilfestellung aus der
betrieblichen Praxis.
Ich wünsche Ihnen viel Freude bei der Lektüre und gutes Gelingen bei der
Umsetzung der neu gewonnenen Erkenntnisse in der Praxis!
Köln Rafael Laguna de la Vera
im Oktober 2020 Direktor der Bundesagentur für
Sprunginnovationen SPRINDInhaltsverzeichnis
1 Einleitung: Welchen Einfluss wird die Digitale Transformation
auf Services haben?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Kai Altenfelder und Dieter Schönfeld
1.1 Das Zeitalter des Wandels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2 Übersicht der Buchbeiträge. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.2.1 Digitale Transformation und Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . 5
1.2.2 Strategie und Portfolioentwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2.3 Märkte bearbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2.4 Digitale Wertschöpfung und die Kundschaft. . . . . . . . . . . . . 8
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Teil I Geschäftsmodelle
2 Fünf Schritte zu einem erfolgreichen industriellen Servicegeschäft . . . . . . 13
Roland Noz
2.1 Warum Service?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.2 Schritt 1: Vision, Geschäftsmodell und Organisation . . . . . . . . . . . . . . 15
2.3 Schritt 2: Das Service-Portfolio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.4 Schritt 3: Die Vermarktung des Service-Portfolios. . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.5 Schritt 4: Der Vertrieb von Services. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.6 Schritt 5: Die Erbringung von Services. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.7 Fazit: (Digitale) Transformation: Was also ist zu tun?. . . . . . . . . . . . . . 30
2.8 12 Fragen, die Sie sich stellen sollten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3 Service 4.0: Mit digitalen, datengetriebenen Geschäftsmodellen
zu erfolgreichem Wachstum im produzierenden Gewerbe. . . . . . . . . . . . . . 35
Eric Brabänder
3.1 Kundenservice als zentraler Wettbewerbsfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.2 Digitalisierung und Industrial Analytics als weiterer
Wettbewerbsfaktor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
VIIVIII Inhaltsverzeichnis
3.3 Der Service der Zukunft – Von Service 1.0 zum Service 4.0. . . . . . . . . 38
3.4 Service 4.0: Industrial Analytics und digitale Transformation des
Service als Voraussetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.5 Anwendungsbeispiele erfolgreicher digitaler, datengetriebener
Geschäftsmodelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4 Erfolgsfaktoren bei der Entwicklung datengetriebener
Geschäftsmodelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Esther Schulz und Alexander Pflaum
4.1 Daten stellen einen Paradigmenwechsel für produzierende
Unternehmen dar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
4.2 Was zeichnet datengetriebene Geschäftsmodelle aus? . . . . . . . . . . . . . 49
4.2.1 Werteversprechen: Kundenindividuelle Datenanalyse-
Services statt qualitativ hochwertiger und langlebiger
Produkte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.2.2 Werterstellung: Daten statt Maschinen und Anlagen
als Schlüsselressource . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4.2.3 Werterfassung: Wiederkehrende Zahlungen statt
Einmalzahlung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4.3 Wie kann der Erfolg bei der Entwicklung datengetriebener
Geschäftsmodelle erhöht werden?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4.3.1 Die technologischen Aspekte als zentrale Grundlage . . . . . . 51
4.3.2 Die Unternehmensführung zur Unterstützung und
Orientierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
4.3.3 Die Organisation mit neuen Forderungen und
Anforderungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.3.4 Die Vielfalt an Beteiligten und Partnerschaften
für das Ökosystem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
4.3.5 Anpassung an Aktivitäten für die operative
Betriebsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
4.4 Fazit: Zahlreiche Wege führen zum Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.5 Reflexionsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
5 Das Ziel bestimmt den Weg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Wolfgang Krenkler
5.1 Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
5.2 Ein Beispiel aus der Medizintechnik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
5.2.1 Produkt & Kunde sowie Subskription & Supportplan. . . . . . 72
5.2.2 Neues Geschäftsmodell Subskription . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
5.2.3 Die Standard Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Inhaltsverzeichnis IX
5.2.4 Ausgangspunkt der Support-Organisation. . . . . . . . . . . . . . . 75
5.2.5 Der POC-Support Plan A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
5.2.6 Der POC-Support-Plan B: als Alternative zur Standard
Vorgehensweise „get out of the box”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
5.2.7 Die neue Lösung „POC-Swap-Modell Afrika“. . . . . . . . . . . 79
5.2.8 Der grafische POC-Support-Plan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
5.2.9 Das Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
5.3 Reflexionsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
6 Geschäftsmodelle für Smart Lifecycle Services. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Jörg Niemann
6.1 Lifecycle Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
6.1.1 Smart Services. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
6.1.2 Datenbasierte Produktionsoptimierung. . . . . . . . . . . . . . . . . 89
6.2 Lifecycle Geschäftsmodelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
6.2.1 Value as a Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
6.2.2 Planning as a Service. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
6.2.3 Software as a Service. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
6.2.4 Equipment as a Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
6.2.5 Product-Service-System. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
6.2.5.1 Komponenten und Klassifizierung von
Geschäftsmodellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
6.2.5.2 Analyse von Geschäftsmodellen. . . . . . . . . . . . . 100
6.3 Fazit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Teil II Strategie und Portfolio
7 Strategie emotional (be)greifbar machen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Melanie Zucker
7.1 Mit partizipativen Methoden die Innovationskultur fördern. . . . . . . . . 107
7.2 Ein visuelles Strategiebild macht das Geschäftsmodell greifbar. . . . . . 110
7.3 Veränderungen wirksam und nachhaltig umsetzen. . . . . . . . . . . . . . . . 112
7.4 Wie sich die Rolle der Führungskraft wandelt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
7.5 Reflexionsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
8 „Glücklicherweise ist es nur VUKA!“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Waltraud Gläser
8.1 Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
8.1.1 Zielgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120X Inhaltsverzeichnis
8.2 VUKA verstehen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
8.2.1 Exkurs: „Schwarze Schwäne“ – Ein Synonym
für VUKA?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
8.3 VUKA positiv übersetzt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
8.4 VUKA als Lösung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
8.4.1 Am Anfang steht die Analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
8.4.2 Mögen Sie Scrabble?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
8.4.3 Einige Lösungsansätze genauer betrachtet . . . . . . . . . . . . . . 129
8.4.3.1 Ändern Sie die Reihenfolge Ihrer
Fragestellungen! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
8.4.3.2 Nutzen Sie die Möglichkeiten der Agilität!. . . . . 131
8.4.3.3 Installieren Sie neue Rollen im Kontext von
Agilität! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
8.4.3.4 Entwickeln Sie Antifragilität! . . . . . . . . . . . . . . . 134
8.4.3.5 Üben Sie sich in Beidhändigkeit! . . . . . . . . . . . . 135
8.4.3.6 Lassen Sie sich von Ambivalenz treiben! . . . . . . 137
8.4.3.7 Denken Sie von der Zukunft aus! . . . . . . . . . . . . 138
8.4.3.8 Führen Sie digital!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
8.4.3.9 Entwickeln Sie Digital Mindset!. . . . . . . . . . . . . 140
8.4.3.10 Nutzen Sie die Kraft der Disruption!. . . . . . . . . . 141
8.5 Der Unterschied zwischen Change Management
und Transformation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
8.6 Fazit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
8.7 Reflexionsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
9 7 Erfolgsfaktoren für das Servicemanagement 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Anja Roters
9.1 Digitalisierung verändert Servicearbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
9.2 Digitalisierung verändert Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
9.2.1 Autonome Services ersetzen menschliche
Dienstleistungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
9.2.2 Self-Services optimieren Abläufe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
9.2.3 Chatbot-Kommunikation wird menschlicher. . . . . . . . . . . . . 150
9.2.4 Key Learnings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
9.3 Exkurs: Wissensarbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
9.4 Motivation als Erfolgsfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
9.4.1 Extrinsische Motivation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
9.4.2 Intrinsische Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
9.4.3 Herausforderung: Motivation schaffen . . . . . . . . . . . . . . . . . 154Inhaltsverzeichnis XI
9.5 Eine – nicht ganz wahre – Geschichte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
9.5.1 Wendezeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
9.5.2 Wissensmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
9.5.3 Wissensarbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
9.5.4 Weiterbildung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
9.5.5 Weiterentwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
9.5.6 Wachstumspotenziale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
9.5.7 Weitergedacht…. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
9.6 7 Erfolgsfaktoren für das Servicemanagement 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
10 Kundenzentrierte Entwicklung von Smart Services. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Sonja Kieffer-Radwan
10.1 Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
10.2 Die Bedeutung der Kundenzufriedenheit in der Digitalen
Transformation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
10.2.1 Kundenzufriedenheit als Voraussetzung für
ökonomischen Erfolg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
10.2.2 Veränderung der Einflussfaktoren auf
Kundenzufriedenheit und -bindung im Zuge der
Digitalisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
10.3 Smart Services als Kundenbindungsinstrument. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
10.3.1 Kundenzentrierte Entwicklung von Services. . . . . . . . . . . . . 169
10.4 Kaufphasenspezifischer Bedarf an Serviceleistungen
am Beispiel eines Konfigurators . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
10.4.1 Erfolgsfaktoren für die Optimierung der Customer
Journey – Chancen für Smart Services . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
10.5 Schlussbetrachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
11 Die Reise in das digitale Servicebusiness . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Manfred Botschek
11.1 Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
11.2 Das OEE-X Projekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
11.2.1 Firma Nozenhammer GmbH – Was bisher geschah . . . . . . . 180
11.2.2 Ein neuer digitaler Service entsteht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
11.2.3 Go / No-Go – soll ich den Sprung wagen? . . . . . . . . . . . . . . 182
11.2.4 Entscheidung: Ein neues Vertriebskonzept . . . . . . . . . . . . . . 183
11.2.5 Customer Success – eine neue Rolle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
11.2.6 Weiterentwicklung des Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185XII Inhaltsverzeichnis
11.2.7 Branding und Bekanntheit des Service . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
11.2.8 Abwicklung von kleineren Anfragen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
11.2.9 Kick-off des Service. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
11.2.10 Es geht los! Die ersten Aufträge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
11.2.11 Zwei Jahre später. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
11.2.12 Optimierung von Customer Success . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
11.2.13 Pandemie und Ausblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
11.3 Was sind die Key Learnings aus der Geschichte?. . . . . . . . . . . . . . . . . 188
11.3.1 Löst der digitale Service ein brennendes Problem der
Kundschaft? Ist sie bereit, dafür zu bezahlen?. . . . . . . . . . . . 188
11.3.2 Passt der digitale Service zur Unternehmens- und
Servicestrategie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
11.3.3 Ist es möglich, digitalen Service profitabel zu verkaufen
und zu liefern?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
11.3.4 Besteht eine vertrauensvolle Geschäftsbeziehung? Sie ist
Voraussetzung für den Erfolg von digitalen Services.. . . . . . 192
11.3.5 Kann der digitale Service als Pilot statt als Big-Bang
gestartet werden?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
11.3.6 Gibt es einen Verantwortlichen im Produktmanagement für
diesen digitalen Service?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
11.3.7 Ist der digitale Service geschützt vor Cyberangriffen? . . . . . 194
11.3.8 Können IT/ERP-Systeme den digitalen Service zumindest
durch Workarounds abbilden?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
11.3.9 Ist die Vertriebsstrategie auf den Erfolg des digitalen
Service ausgerichtet?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
11.3.10 Ist die aktive Betreuung der Kundschaft in der
Nutzungsphase des digitalen Service klar geregelt? . . . . . . . 197
11.3.11 Sind Kundschaft und Partner aktiv in die Entwicklung und
Verbesserung des digitalen Service eingebunden?. . . . . . . . . 198
11.3.12 Wird der Nutzen des digitalen Service durch das
Vermarkten von Referenzen und Erfolgsgeschichten
unterstützt?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
11.3.13 Sind sämtliche Beschäftigten informiert, motiviert und
aktiviert und beteiligen sich auf dem Weg in eine service-
orientierte Businesswelt?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
11.4 Checkliste zum Erfolg von digitalen Services und Services, die auf
diesen aufbauen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200Inhaltsverzeichnis XIII
Teil III Märkte bearbeiten
12 Digitalisiertes Beschwerdemanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Dieter Schönfeld
12.1 Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
12.1.1 Zielgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
12.1.2 Beschwerdemanagement im Wandel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
12.2 Beschwerde- und Qualitätsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
12.2.1 Indirektes Beschwerdemanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
12.2.2 Direktes Beschwerdemanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
12.3 Beispiel aus einem mittelständischen Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . . 211
12.4 Ansätze zur Verbesserung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
12.4.1 Beziehungsgetriebenes Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
12.4.2 Beziehungsnetzwerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
12.4.3 Management von Produktwissen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
12.4.3.1 Nutzung einer Wissensdatenbank . . . . . . . . . . . . 215
12.4.3.2 Condition Monitoring und Predictive
Maintenance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
12.4.4 Verbesserung der Kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
12.4.4.1 Schulung der Belegschaft in
Krisengesprächen mit emotional
aufgeladenen Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
12.4.4.2 Wahl des richtigen Kommunikationskanals. . . . . 216
12.5 Potenziale durch die digitale Kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
12.5.1 Online-Plattformen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
12.5.2 Social-Media-Plattformen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
12.5.3 Private soziale Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
12.5.4 Messenger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
12.5.5 Chatbots. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
12.6 Fazit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
12.7 Reflexionsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
13 Erfolgreich und fair zusammenarbeiten: Wie Sie die Qualität
von langfristigen Geschäftsbeziehungen messen können. . . . . . . . . . . . . . . 225
Richard Friedl
13.1 Wir verwenden die falschen Zahlen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
13.1.1 Was lange währt, wird endlich gut. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
13.1.2 Ein Blick in die Glaskugel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
13.1.3 Vertrauen und Commitment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227XIV Inhaltsverzeichnis
13.2 Warum sollen wir überhaupt Commitment anstreben?. . . . . . . . . . . . . 229
13.2.1 Kundenzufriedenheit allein ist nicht ausreichend . . . . . . . . . 231
13.2.2 Kundenbindung und Kundenloyalität:
Enter the next Level! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
13.2.3 Und nach dem Kauf? Service!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
13.2.4 Auf Vertrauen kommt es an. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
13.3 Die Lösung: Zusammenarbeit, Umfragen, Big Data und Machine
Learning als Ersatz für die Glaskugel und den Zufall. . . . . . . . . . . . . . 238
13.3.1 Ein Kochrezept für Einsteiger (und ein paar zusätzliche
Gewürze für angehende Profis). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
13.3.2 Ideen für Ihre Umfrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
13.4 Reflexionsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
14 Echte Kundenzufriedenheit durch digital qualifizierte Servicekräfte. . . . . 247
Jacqueliné Glauch und Torsten Gast
14.1 Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
14.2 Wie die Zufriedenheit der Beschäftigten an die der Kundschaft
gekoppelt ist. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
14.2.1 Stellenwert Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
14.2.1.1 Kundschaft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
14.2.1.2 Abhängigkeiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
14.2.1.3 Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
14.2.1.4 Personal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
14.3 Wie der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens maßgeblich
durch die Stärkung des Servicebereichs beeinflusst werden kann. . . . . 251
14.4 Wie die Anwendung von Lerntypen effiziente Ergebnisse
hervorbringt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
14.4.1 Warum sollte man dies bei der Umsetzung bzw.
Optimierung einer digitalen Gesamtlösung beachten? . . . . . 254
14.4.2 Welche digitale Medien stehen uns grundsätzlich zur
Verfügung und wie können wir diese für die
verschiedenen Lerntypen aufbereiten?. . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
14.4.2.1 Video. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
14.4.2.2 Audio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
14.4.2.3 eBook und ausfüllbares Dokument. . . . . . . . . . . 256
14.4.2.4 Test. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
14.4.2.5 Persönliche Interaktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
14.4.2.6 Lerngruppe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
14.4.2.7 Barrierefreiheit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257Inhaltsverzeichnis XV
14.5 Transformation des serviceeigenen Bildungsmanagements
in digitale Lösungen, die die Zufriedenheit von Personal und
Kundschaft messbar erhöhen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
14.5.1 Interne Qualifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
14.5.1.1 Grundlagen digitale
Weiterbildungsmaßnahmen. . . . . . . . . . . . . . . . . 257
14.5.1.2 Die Mitglieder im Team. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
14.5.1.3 Prozesse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
14.5.1.4 Beschwerdemanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
14.5.1.5 Agile Arbeitsweise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
14.5.1.6 Onboarding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
14.5.2 Kundenservice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
14.5.2.1 Selfservice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
14.5.2.2 FAQ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
14.5.2.3 Wissensdatenbank. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
14.5.2.4 Ticketsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
14.5.2.5 Feedbacksystem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
14.5.2.6 Persönlicher Kontakt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
14.5.2.7 Telefon versus Videochat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
14.5.2.8 Termin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
14.5.2.9 Social Media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
14.5.3 Schnittstelle zu Produktentwicklung beziehungsweise
-vertrieb. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
14.6 Fazit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
15 Vom Kunden-Service-Management zum Enterprise-Service-
Management durch angepasste Organisationsstrukturen
und Digitalisierungsvorteile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Martin Pscheidl
15.1 Passen Sie Ihre Customer Journey der neuen Normalität an. . . . . . . . . 268
15.2 Die Customer Journey: In Zeiten des Wandels in einen
höheren Gang schalten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
15.3 Hindernisse auf dem Weg zum Erfolg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
15.4 Erstellen eines neuen Fahrplans für eine erfolgreiche Customer
Journey. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
15.5 Der Weg zum modernen Kundenservice: Über das reine
Beziehungsmanagement hinausgehen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
15.6 Probleme an die richtigen Problemlöser weiterleiten . . . . . . . . . . . . . . 271
15.7 Proaktiv ist die einzige aktive Arbeitsweise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
15.8 Müheloser Service: Für ein außergewöhnliches Kundenerlebnis. . . . . 272XVI Inhaltsverzeichnis
15.9 Fortschritte in der künstlichen Intelligenz verändern die
Kundeninteraktionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
15.9.1 Reflexionsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
15.10 Enterprise Service Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
15.11 Die Schlüsselfaktoren für die Einführung von Enterprise
Service Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
15.12 Was die ESM-Einführung erleichtert. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
15.13 Was die Einführung von Enterprise Service Management
vorantreibt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
15.14 Wie geht man am besten an das Enterprise Service Management
heran?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
15.15 Auf dem Weg zum Global Business Service. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
15.16 Enterprise Service Management mittels GBS-Modell umgesetzt. . . . . 280
15.17 Die Chance des Enterprise Service Managements. . . . . . . . . . . . . . . . . 280
15.18 Shared Services als Integrierte-Business-Service-Funktion neu
definieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
15.19 Integrierte Geschäftsdienstleistungsmodelle gewinnen
an Zugkraft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
15.20 Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
15.21 Enterprise Service Management und kontinuierliche
Verbesserung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
15.22 Verbesserungsmöglichkeiten beim Enterprise Service
Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
15.22.1 Plattformbasierte Fähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
15.22.2 Mobiler Zugang zu Service und Support. . . . . . . . . . . . . . . . 287
15.22.3 Erweiterte Fähigkeiten dank künstlicher Intelligenz. . . . . . . 288
15.22.4 Die Bedürfnisse von SIAM erfüllen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
15.23 Was ist SIAM?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
15.23.1 Reflexionsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
16 Das Customer-Success-Dilemma – Der Kunde im Mittelpunkt?. . . . . . . . . 295
Josef Petzenhammer
16.1 Weshalb Customer Success im Trend liegt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
16.2 „Win–Win-Win“ – Geht die Rechnung wirklich auf?. . . . . . . . . . . . . . 298
16.2.1 Herausforderungen in einem (Ent-)Spannungsfeld. . . . . . . . 298
16.2.2 Die Motivation des Anbieters. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
16.2.3 Ein Blick durch die „Kundenbrille“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
16.2.4 Der Faktor Mensch. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
16.3 „You get what you measure!“ – Ein Ausweg aus dem Dilemma?. . . . . 307
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310Inhaltsverzeichnis XVII
17 Shift Left: Servicewissen schnell verfügbar machen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
Kai Altenfelder
17.1 Self-Service ist die neue Königsdisziplin im Service . . . . . . . . . . . . . . 312
17.1.1 Wir haben es mit einer neuen Kundschaft zu tun. . . . . . . . . . 312
17.1.2 Die neue Kundschaft hat hohe Ansprüche. . . . . . . . . . . . . . . 312
17.1.3 Service losgelöst vom Point of Sale und den
Öffnungszeiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
17.1.4 Der Service muss dahin, wo die Kundschaft ist. . . . . . . . . . . 313
17.2 Was verstehen wir unter Self-Service? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
17.2.1 Nutzer erwarten Self-Service. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
17.2.2 Warum werden manche Self-Service-Portale nicht
angenommen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
17.2.3 Fünf Erfolgsfaktoren für Self-Service. . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
17.3 Was bedeutet Shift Left im Zusammenhang mit Services?. . . . . . . . . . 318
17.3.1 Shift Left ermöglicht Analyse von Nutzerverhalten . . . . . . . 319
17.4 Wie kommt das Wissen ins Portal?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320
17.4.1 Wissen aus Support-Vorgängen gewinnen. . . . . . . . . . . . . . . 321
17.4.2 Das Problem mit dem Knowledge Engineering. . . . . . . . . . . 322
17.4.3 Wie kann es besser funktionieren?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
17.5 Wissensartikel als Nebenprodukt der Problemlösung. . . . . . . . . . . . . . 324
17.5.1 Methodischer Ansatz Knowledge Centered Service . . . . . . . 324
17.5.2 Search early, search often. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
17.5.3 Reuse is review . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326
17.5.4 Doppelschleifenprozess: Solve und Evolve Loop. . . . . . . . . 326
17.5.5 Erfolge mit KCS – 90/90. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327
17.6 Keine digitale Transformation ohne menschliche Transformation . . . . 329
17.6.1 Kundenbeziehungen stärken – wie?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330
17.6.2 Ausrichtung der Service-Organisation an den
Unternehmenszielen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331
17.6.3 Eine Frage der Kultur: Heldentum oder Teamgeist?. . . . . . . 332
17.6.4 Wer schafft Nutzen? Die Wahl der richtigen Kennzahlen. . . 334
17.6.5 Führung anstatt Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
17.7 Reflexionsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
18 Roadmap zur digitalen Wertschöpfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339
Harald Kopp
18.1 Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340
18.1.1 Smart Services für Industriegüter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340
18.1.2 Businesstrends für industrielle Dienstleistungen. . . . . . . . . . 341
18.1.3 Pandemie als Trendbeschleuniger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342XVIII Inhaltsverzeichnis
18.2 Das Remote Services Continuum [3]. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344
18.2.1 Der strategische Rahmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344
18.2.2 Serviceeffizienz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
18.2.3 Prozessoptimierung der Kundschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346
18.2.4 Optimierungs- und Outcome-Services. . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
18.2.5 Überblick über die Servicearten entlang des Remote
Services Continuums. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351
18.3 Die digitale Wertschöpfungskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352
18.4 Der erfolgreiche Weg zur digitalen Wertschöpfung. . . . . . . . . . . . . . . . 354
18.5 Reflexionsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356
19 Informationssicherheit im Internet der Dinge. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
David Kleinz
19.1 Die IoT-Pyramide. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360
19.2 Das Risiko. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362
19.3 Cloud Security – geteilte Verantwortung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364
19.4 IT-Security im Betrieb. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365
19.5 OT-Security über Zulieferketten hinweg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367
19.5.1 Betreiber & Systemlieferanten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369
19.6 Von der Komponente zum Service. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370
19.6.1 Secure Development Lifecycle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
19.6.2 Schwachstellenprävention & Management. . . . . . . . . . . . . . 373
19.7 Fazit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
19.8 Reflexionsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376
20 Digitale Transformation in der Instandhaltung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379
Lennart Brumby
20.1 Industrielle Instandhaltung: Service an Produktionsanlagen. . . . . . . . . 380
20.2 Anlagentechnik als ein Treiber der Transformation. . . . . . . . . . . . . . . . 383
20.3 Digitaler Zwilling im Ecosystem Maintenance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385
20.4 Transformation zur digitalisierten Instandhaltung. . . . . . . . . . . . . . . . . 388
20.5 Servicepotenziale im Ecosystem Maintenance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390
20.6 Reflexionsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395
21 Von der Idee zur Umsetzung – ein Beispiel aus der Praxis. . . . . . . . . . . . . . 397
Torsten Gast
21.1 Geburt einer Idee. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397
21.2 Erstellung eines Geschäftsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398
21.2.1 Ist-Analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399
21.2.2 Zukünftige Ausrichtung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399Inhaltsverzeichnis XIX
21.2.3 Marktanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399
21.2.4 Wettbewerbsanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400
21.2.5 Möglichkeiten durch die neuen Dienstleistungen. . . . . . . . . 400
21.2.6 Dienstleistungsangebot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401
21.2.7 Grundsätzliche Voraussetzungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401
21.2.7.1 Vertragsrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401
21.2.7.2 Versicherungsleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402
21.2.7.3 Verfahrensanweisungen/Prozesse . . . . . . . . . . . . 402
21.2.7.4 Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402
21.2.7.5 Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402
21.2.7.6 Controlling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403
21.2.7.7 Partner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403
21.2.8 Return on Invest. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403
21.2.9 Entscheidungsvorlage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403
21.3 Jetzt geht’s los!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403
21.4 Zwischenstand: Vier Jahre Dienstleistungsgeschäft . . . . . . . . . . . . . . . 404
21.4.1 Vertrieb. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405
21.4.2 Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405
21.4.3 Beschäftigte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406
21.4.4 Controlling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407
21.5 Ausblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408
21.6 Fazit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408
Nachwort: Warum ein Booksprint? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409
Stichwortverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421Herausgeber- und Autorenverzeichnis
Über die Herausgeber
Kai Altenfelder, Association for Services Management
International, München, Deutschland, k.altenfelder@afsmi.de
Wolfgang Krenkler, Association for Services Management
International, München, Deutschland, w.krenkler@afsmi.de
XXIXXII Herausgeber- und Autorenverzeichnis
Dieter Schönfeld, Association for Services Management
International, München, Deutschland, d.schoenfeld@afsmi.de
Autorenverzeichnis
Manfred Botschek, AFSMI, München, Deutschland, m.botschek@afsmi.de
Eric Brabänder, Empolis Information Management GmbH, Kaiserslautern, Deutsch-
land, eric.brabaender@empolis.com
Lennart Brumby, DHBW Mannheim, Mannheim, Deutschland,
lennart.brumby@dhbw-mannheim.de
Richard Friedl, ITSMPartner GmbH, Wien, Österreich, richard.friedl@itsmpartner.at
Torsten Gast, Phoenix Contact Deutschland GmbH, Bad Pyrmont, Deutschland,
orsten.gast@phoenixcontact.de
Waltraud Gläser, Organisationsberatung Waltraud Gläser, Groß-Zimmern, Deutsch-
land, info@waltraud-glaeser.de
Jacqueliné Glauch, itpreneur UG, Fürth, Deutschland, jackie@itpreneur.in
Sonja Kieffer-Radwan, Fachhochschule des Mittelstands FHM, Köln, Deutschland,
kieffer-radwan@fh-mittelstand.de
David Kleinz, Frankfurt Solutions, Dichtelbach, Deutschland,
dk@frankfurtsolutions.com
Harald Kopp, Hochschule Furtwangen, Furtwangen, Deutschland,
kopp@hs-furtwangen.de
Annika Leopold, Die Digitalwerkstatt, Forchheim, Deutschland,
annika@diedigitalwerkstatt.de
Jörg Niemann, FH Düsseldorf, Düsseldorf, Deutschland,
joerg.niemann@fh-duesseldorf.de
Roland Noz, NOZ Consult, Meerbusch, Deutschland, noz@noz-consult.deHerausgeber- und Autorenverzeichnis XXIII
Josef Petzenhammer, AFSMI, München, Deutschland, j.petzenhammer@afsmi.de
Alexander Pflaum, Fraunhofer SCS, Nürnberg, Deutschland,
alexander.pflaum@iis.fraunhofer.de
Martin Pscheidl, ServiceNow, Wien, Österreich, martin@pscheidl.at
Anja Roters, Freelance, Nürnberg, Deutschland, anja.roters@gmx.de
Esther Schulz, Otto-Friedrich-Universität, Bamberg, Deutschland,
esther.schulz@uni-bamberg.de
Melanie Zucker, Visual Business Consulting, Zirndorf, Deutschland,
mail@melaniezucker.com
Visual Sketchnoting
Melanie Zucker ist eine der 50 zertifizierten Visual Coaches
weltweit. In ihren ganzheitlichen Coachings begleitet sie Ver-
änderungsprozesse, Führungskräfte und das Visualisieren und
Umsetzen von persönlichen Visionen. Melanie ist häufig auch
als Graphic Recorder unterwegs und engagiert sich intensiv
in verschiedenen Netzwerken rund um die Themen Change
Management, Kommunikation und Leadership.
Lektorat
Gisela Lehmeier jongliert seit gut 35 Jahren beruflich mit
Sprache. Sind Texte klar, verständlich und schön, macht es
Freude, sie zu lesen. Mit diesem Anspruch bearbeitet die
freie Lektorin Sach- und Fachtexte (Schwerpunkte Nach-
haltigkeit, Technologie, Wirtschaft) ebenso wie fiktionale
Texte (Romane). Eine großartige Mischung, sagt sie. Als
Textcoach unterstützt Gisela Lehmeier auch Autoren auf
ihrem Weg zum fertigen Manuskript oder zu einem fein-
geschliffenen Text.Über den AFSMI
Der AFSMI (Association for Services Management International) ist der inter-
nationale Berufs- und Interessenverband für Führungskräfte der High-Tech-
Dienstleistungsbranche. Zu seinen Mitgliedern gehören Entrepreneure und
Führungskräfte, die sich Qualität und Spitzenleistungen im Services-Business ver-
pflichtet haben. Sie nutzen unsere Plattform, um Kontakte zu knüpfen, Wissen auszu-
tauschen und sich persönlich und geschäftlich weiterzuentwickeln.
Vor über 40 Jahren in den USA gegründet, hat die Association seit 30 Jahren ihre
deutsche Repräsentanz in dem AFSMI German Chapter e. V. Unsere Mitglieder ver-
treten sowohl führende Weltkonzerne als auch innovative Betriebe kleiner und mittlerer
Größe. Sie sind überwiegend in wissensintensiven Branchen wie der Informations- und
Kommunikations-Technik, der Medizintechnik, dem Maschinen- und Anlagenbau sowie
der Elektrotechnik tätig.
Der Fokus des AFSMI liegt auf den Aufgaben und Themengebieten von Führungs-
kräften, die international in Hightech-Branchen tätig sind. Der ehrenamtlich geführte
Verband verfolgt mit seinen Aktivitäten die folgenden satzungsgemäßen Ziele:
• Professionalität von Führungskräften im Hightech-Service
• systematische Weiterentwicklung und wissenschaftliche Erforschung, Aus- und
Weiterbildung
• wechselseitiger Transfer zwischen Wissenschaft und Praxis im Dienstleistungsbereich
• Unterstützung des Erfahrungsaustauschs der Mitglieder untereinander und Zugang zu
den Erfahrungen der internationalen Services-Industrie
XXVXXVI Über den AFSMI
Der Verband und seine Mitglieder sind ein Spiegel der Gesellschaft und dem gleichen
Wandel unterworfen wie andere Branchen und Berufszweige auch. Wir beobachten in
unseren Märkten die Auswirkungen des Fachkräftemangels und des demografischen
Wandels. Die Unternehmen, in denen wir tätig sind, sind mit ihrer Innovationskraft
einerseits die Treiber des exponentiellen Wachstums technologischer Möglichkeiten. Auf
der anderen Seite ist es genau diese Rasanz der Entwicklungen, die uns vor neue Heraus-
forderungen im Services Management stellt. Wir sehen neue Geschäftsmodelle entstehen
und die vielen Möglichkeiten, um Abläufe und Prozesse zu optimieren. Die Verfüg-
barkeit von Daten erlaubt neue Einsichten in die Betriebsparameter von Maschinen
und Anlagen sowie das Nutzerverhalten unserer Kundschaft. Wir erleben hautnah den
Umbruch in Services-Abteilungen mit, die den Übergang von traditionellen Arbeits-
weisen hin zu „New Work“ und beteiligungsorientierter Selbst-Organisation meistern
müssen.
Wenn Sie mit uns den Wandel im Service und die digitale Transformation gestalten
wollen, bieten wir Ihnen eine offene Gemeinschaft von Services Professionals. Wir dis-
kutieren auf Augenhöhe miteinander und entwickeln unser Berufsbild kontinuierlich
weiter.
Mehr Informationen finden Sie auf unserer Webseite: www.afsmi.de
Den Austausch untereinander betreiben wir mit der eigenen AFSMI-App, erhältlich
für Android und iOS:
Apple iOS
Google AndroidAbbildungsverzeichnis
Abb. 1.1 Lebenszyklus digitaler Services. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Abb. 2.1 Service-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Abb. 2.2 Fünf Schritte zum erfolgreichen Servicegeschäft. . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Abb. 3.1 Anteil des Servicegeschäfts am Gesamtumsatz des
deutschen Maschinenbaus von 1991 bis 2016. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Abb. 3.2 Vom Service 1.0 zum Service 4.0. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Abb. 3.3 Kernfähigkeiten auf dem Weg vom Service 1.0 zum Service 4.0 . . . . . 40
Abb. 3.4 As-a-Service-Geschäftsmodell im Service von Koenig & Bauer . . . . . 43
Abb. 3.5 Digitales Plattformgeschäft BOSCH HomeCom und HomeCom Pro . . . 44
Abb. 3.6 Win-Win-Win-Situation durch ein digitales Plattformgeschäft
im Service. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Abb. 4.1 Vergleich zwischen einem produkt- und datengetriebenem
Geschäftsmodell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Abb. 4.2 Darstellung aller Erfolgsfaktoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Abb. 5.1 Was Vetriebsmitarbeiter und Kunden glauben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Abb. 5.2 Denkaufgabe: verbinden Sie alle Punkte mit nur 4 Strichen. . . . . . . . . 71
Abb. 5.3 Subscription Model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Abb. 5.4 Do I have the right Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Abb. 5.5 Infrastruktur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Abb. 5.6 POC Studie in Tanzania. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Abb. 5.7 Point of Care Support Plan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Abb. 5.8 End-User. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Abb. 5.9 QC Department. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Abb. 5.10 Local Helpdesk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Abb. 5.11 Wichtige Parameter in einem Subskriptionsmodel . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Abb. 5.12 Subscription vs Cash . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Abb. 5.13 Subskription. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Abb. 5.14 Lösung zu „Get out of the Box!“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
XXVIIXXVIII Abbildungsverzeichnis
Abb. 6.1 Modellerweiterung Serviceentwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Abb. 6.2 Modellerweiterung neue Geschäftsmodelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Abb. 6.3 Ausprägungen eines Produkt-Service-Systems. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Abb. 7.1 Visualisierung zur Begleitung von Gruppenprozessen.
(Illustration: Melanie Zucker) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Abb. 7.2 Visuelles Strategiebild als Dialogöffner.
(Illustration: Melanie Zucker). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Abb. 7.3 Visualisierung im Rahmen einer Prozessoptimierung.
(Illustration: Melanie Zucker) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Abb. 7.4 Visuelle Reflexionskarte. (Illustration: Melanie Zucker). . . . . . . . . . . . 117
Abb. 8.1 vuca-tools.com. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Abb. 8.2 Scrabble Bild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Abb. 8.3 Golden Circle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Abb. 8.4 Engpasssteuerung in Industriebetrieben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Abb. 8.5 Organisatorische Ambidextrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Abb. 10.1 Unternehmensexterne und -interne Faktoren der Digitalisierung,
eigene Darstellung in Anlehnung an Bruhn. (2016)
Relationship Marketing, S. 73 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Abb. 10.2 Das Kundenzufriedenheitsurteil unter dem Einfluss der
Digitalisierung, eigene Darstellung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Abb. 10.3 Auswirkungen der konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen
auf die Kundenzufriedenheit, eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Abb. 10.4 Veränderte Kundenanforderungen in den einzelnen Kaufphasen
in Folge der Digitalisierung, eigene Darstellung. . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Abb. 10.5 Mehrwert des Konfigurators für Anbieter und Kunde in den
verschiedenen Kaufphasen, eigene Darstellung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
Abb. 11.1 Eigene Darstellung nach Service Strategy in Action
Kowalkowski/Ulaga S. 33 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Abb. 11.2 Eigene Darstellung nach Weil/Woerner „Thriving in an
Increasingly Digital Ecosystem“, 2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Abb. 12.1 Service Excellence in Anlehnung an DIN SPEC 77.224. . . . . . . . . . . . 208
Abb. 12.2 Service Excellence Pyramide. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Abb. 12.3 Herausforderung Kundenkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
Abb. 13.1 KVM Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Abb. 13.2 Confirmation/Disconfirmation Paradigma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Abb. 13.3 Customer Engagement Cycle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
Abb. 13.4 Commitment Matrix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
Abb. 14.1 Jobs.de – Befragung unter 1062 Nutzern – Juni 2017. . . . . . . . . . . . . . 252
Abb. 14.2 Lerntypen bzw. Lernstile nach Vester/Kolb. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
Abb. 15.1 Die typischen vier Phasen der Business Service Transformation . . . . . 279Abbildungsverzeichnis XXIX
Abb. 15.2 Beispiele für Service Prozesse in unterschiedlichen Service
Organisationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
Abb. 15.3 Traditionelle Abwicklung von Shared Services. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
Abb. 15.4 Steigerung des Self Services, Shift left . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
Abb. 15.5 Self Service, Shift Left, Automatisierung, KI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
Abb. 16.1 Die Customer-Success-Gleichung. (Eigene Abbildung) . . . . . . . . . . . . 296
Abb. 16.2 Die drei Parteien der Customer-Success-Gleichung und ihre Ziele.
(Eigene Abbildung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
Abb. 16.3 Definition einer CS-Organisation. (Eigene Abbildung). . . . . . . . . . . . . 308
Abb. 17.1 Erosion des Kundennutzens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320
Abb. 17.2 Minimierung der Nutzenerosion durch Shift Left. . . . . . . . . . . . . . . . . 321
Abb. 17.3 Doppelschleifen-Prozess in Knowledge Centered Service . . . . . . . . . . 327
Abb. 17.4 Digitale und (zwischen-) menschliche Transformation nach Steven
van Belleghem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
Abb. 17.5 T-shaped persons. (Nach einer Abbildung auf www.tsummit.org) . . . . 334
Abb. 18.1 Veränderung der Verantwortungsbereiche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343
Abb. 18.2 Das Remote-Services Continuum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
Abb. 18.3 Servicearten entlang des Remote Services Continuums . . . . . . . . . . . . 352
Abb. 18.4 Das Wertschöpfungspotenzial durch die Nutzung von Daten . . . . . . . . 353
Abb. 18.5 Die Architektur der digitalen Wertschöpfung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354
Abb. 19.1 IoT Pyramide. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361
Abb. 19.2 Cloud Security Verantwortlichkeiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365
Abb. 19.3 Struktur Normenreihe IEC 62443 – Industrielle Netzwerk-
und Systemsicherheit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368
Abb. 19.4 Secure Development Lifecycle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
Abb 20.1 Das Ecosystem Maintenance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382
Abb. 20.2 Studie zur Vernetzung von Maschinen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384
Abb. 20.3 Idee der Lebenslaufakte für techn. Anlagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386
Abb. 20.4 Der Digitale Zwilling im Ecosystem Maintenance . . . . . . . . . . . . . . . . 387
Abb. 20.5 Studie zum Digitalisierungsgrad der Geschäftsprozesse. . . . . . . . . . . . 388
Abb. 20.6 Das SAP Asset Intelligence Network. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393Tabellenverzeichnis
Tab. 6.1 Morphologischer Kasten für datengetriebene Geschäftsmodelle. . . . . . 94
Tab. 6.2 Nutzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Tab. 6.3 Wertschöpfungsarchitektur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Tab. 6.4 Wertenetzwerk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Tab. 6.5 Werte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Tab. 6.6 Eigentumsverhältnisse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Tab. 6.7 Aufgabenverteilung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Tab. 6.8 Risikoverteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Tab. 6.9 Werteverteilung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Tab. 13.1 Auswirkungen von Kommunikation auf Vertrauen und Commitment. . . 242
Tab. 13.2 Ideen für Ihre Umfrage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
Tab. 16.1 Das Customer Success Manager Profil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
Tab. 16.2 Veränderung der CSM Anforderungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
Tab. 16.3 Kernfragen für Kundschaft, Anbieter und CS-Personal . . . . . . . . . . . . . 309
Tab. 19.1 Beispiel einer Risikomatrix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363
Tab. 19.2 Industrial Security Level. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
XXXISie können auch lesen
