E-Mobility Ladeinfrastruktur als Geschäftsfeld - Deloitte
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E-Mobility Ladeinfrastruktur als Geschäftsfeld
E-Mobility | Ladeinfrastruktur als Geschäftsfeld Wirtschaftliche und politische nur zögerlichen Anstieg des Elekt- Rahmenbedingungen rofahrzeugeinsatzes ist der bisher Die Bundesregierung hat sich ambi- tendenziell schleppende Ausbau tionierte Energie- und Klimaschutz- der Ladesäulen-Infrastruktur in ziele gesetzt. Nicht erst seit heute Deutschland und die damit ein- steht fest, dass ohne einen ernst- hergehende Unsicherheit bzw. teil- haften Beitrag des Individualver- weise mangelnde Praktikabilität. kehrs diese nicht zu erreichen sind. Die Umstellung der Antriebstech- Aktuell existieren im deutschen nologie und die Stromerzeugung Ladesäulennetz ca. 4.000 öffent- mithilfe erneuerbarer Energien lich zugängliche Ladesäulen. Nach werden zu den Faktoren, die über Schätzungen der Nationalen Platt- das Erreichen der Klimaschutzziele form Elektromobilität (NPE) sind und eine erfolgreiche Umsetzung bis 2020 rund 70.000 öffentliche der Energiewende maßgeblich ent- Ladesäulen notwendig, um die von scheiden. Ein innovatives energie- der Bundesregierung angestrebte wirtschaftliches Gesamtkonzept, Zahl von einer Million Elektroautos das die Entwicklung in unterschied- mit Strom zu versorgen. Von dieser lichen Sektoren (Energiewirtschaft, Zielmarke ist man derzeit allerdings Immobilienwirtschaft, Automobil- weit entfernt. Geht der Ausbau des bau, Telekomunikation etc.) integral Ladenetzes mit bisherigem Tempo vorantreibt und dabei die Erfolgs- weiter, so werden bis 2020 lediglich grundlage bildet, wird für viele 14.000 Ladesäulen (bzw. ca. 19.600 Marktteilnehmer Chance und Her- Ladepunkte) zur Verfügung stehen ausforderung zugleich. (vgl. Abb. 1). Bislang sind die Verkaufszahlen Die Problematik wurde in der Politik an reinen Elektrofahrzeugen weit bereits erkannt. Nicht zuletzt des- hinter den Erwartungen zurück- wegen wurde im „Regierungspro- geblieben. Die Gründe hierfür sind gramm Elektromobilität“ ein milli- nicht nur in mangelnden Investiti- ardenschweres Maßnahmenpaket onsanreizen und in den bislang im beschlossen, das zeitlich befris- Vergleich zu herkömmlichen Antrie- tete Kaufprämien für Elektrofahr- ben noch nicht in allen Fällen kon- zeuge, Steuervergünstigungen und kurrenzfähigen Gesamtkosten zu Zuschüsse zur Verbesserung der suchen. Ein Hauptfaktor für den Ladeinfrastruktur umfasst. 2
E-Mobility | Ladeinfrastruktur als Geschäftsfeld
Abb. 1 – Markthochlauf der Ladeinfrastruktur (Prognose)
1.700.000 BEV
170.000 LPS
200.000 BEV Unterversorgung*
59% LP-Defizit
34.000 BEV
Unterversorgung 70.000 LP
30% LP-Defizit
Unterversorgung
28.000 LPS
8% LP-Defizit
12.000 LPS 19.600 LP
11.000 LP
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Elektroautos (BEV) Anzahl der Ladepunkte (LP) Ladepunkte-Sollwert (LPS)
* Der Markthochlauf der Ladeinfrastruktur beruht auf einem Prognosemodell unter der Annahme einer Fortsetzung
der gegenwärtigen Entwicklung.
Speziell der letzte Punkt schafft werden. Zunächst gilt es jedoch,
Investitionssicherheit sowie einen kurzen Blick auf die bereits
Anreize für den Aufbau drin- vorhandene Technik und die Berei-
gend benötigter Infrastruktur und che zu werfen, in denen der Aufbau
ermöglicht zudem neue Geschäfts- der Ladeinfrastruktur grundsätz-
felder bzw. -modelle. Diese The- lich sinnvoll ist.
matik soll im Folgenden beleuchtet
3E-Mobility | Ladeinfrastruktur als Geschäftsfeld
Ladesäulen: ein Überblick kurzen Ladezeiten und einer
Inzwischen haben sich Standards Ladeleistung von 120 kW oder
und Normen (für Stecker z.B. IEC mehr. Bislang häufiges Problem
62196 Typ 2) in Europa herausge- hierbei: Das Fahrzeug und
bildet, die einen ladetechnik- und dessen Ladetechnik müssen
länderübergreifenden Einsatz von für die Ladeleistung ausgelegt
Elektrofahrzeugen grundsätzlich sein, was bei den gegenwärtig
ermöglichen. Die Ladeleistung und angebotenen Elektrofahrzeugen
die damit verbundenen Ladezeiten weitestgehend nicht der Fall ist.
haben erhebliche Auswirkung auf
die Praktikabilität und den Komfort Die Art der Ladestation hat selbst-
von Elektrofahrzeugen. verständlich Auswirkungen auf
die benötigten Investitionen
Stand der Technik und die laufenden Kosten – und
Für das Aufladen von Elektrofahr- damit darauf, von wem und unter
zeugen stehen derzeit grundsätz- welchen Bedingungen die Infra-
lich drei Arten von Ladestationen struktur bereitgestellt wird. Abbil-
zur Verfügung: dung 2 gibt zu drei unterschied-
lichen Ladestationstypen einen
1. Laden an einer gewöhnlichen Überblick.
Schuko-Steckdose, z.B. mithilfe
einer „Wallbox“. Diese kommen So müssen z.B. für hochleistungs-
häufig im privaten Bereich fähige Supercharger teilweise auch
zum Einsatz. Das Aufladen mit Netzanschlüsse und das Verteil-
weniger als 3,7 kW benötigt netz selbst ertüchtigt werden,
jedoch Zeit. woraus erhebliche Kosten hervor-
2. Normalladepunkte mit maximal gehen. Anleger werden daher nur
22 kW Ladeleistung, die bislang bereit sein zu investieren, wenn
häufig im öffentlichen oder absehbar ist, dass sich die Investi-
halböffentlichen Bereich zum tion in einer positiven Rendite oder
Einsatz kommen. einem zusätzlichen Nutzen nieder-
3. Schnellladepunkte mit einer schlägt. Das wird zumindest für die
Ladeleistung von mehr als nächsten Jahre und zu Beginn des
22 kW. Hierzu gehören auch Elektrofahrzeughochlaufs nicht in
die sogenannten Supercharger, allen Fällen gegeben sein. Dennoch
also hochleistungsfähige muss es für einen angestrebten
DC-Ladesäulen mit sehr breitflächigen Einsatz von Elektro-
4E-Mobility | Ladeinfrastruktur als Geschäftsfeld
Abb. 2 – Kostenschätzungen für Ladeboxen und -säulen
Smarte Ladebox Normalladesäule Schnellladesäule
Spannungstyp AC AC DC
Ladeleistung > 3,7 kW 11 oder 22 kW 50 kW
Hardware 700 € 2.500 € 15.000 €
Netzanschlusskosten 1.000 € 2.000 € 5.000 €
Genehmigung/
Planung/Standortbe- 500 € 1.000 € 1.500 €
stimmung
Baukosten 500 € 2.000 € 3.500 €
CAPEX 2.700 € 7.500 € 25.000 €
OPEX (pro Jahr) 500 € 750 € 1500 €
fahrzeugen das erklärte Ziel sein, alltägliche Einkäufe reicht die Lade-
das Angebot an Ladepunkten mit kapazität zwar aus, bietet aber spe-
einer Vielzahl an Marktteilnehmern ziell im Winter nicht genug Kapa-
umfangreich auszubauen. zität, um eine flexible Nutzung zu
gewährleisten. Auch dies reduziert
Bei den aktuellen Elektroauto- – zumindest gefühlt – weiter die
modellen lässt sich der Trend Flexibilität.
beobachten, dass die Ladekapa-
zität neuerer Generationen stark
zunimmt. Das gilt beispielsweise
für den E-Golf genauso wie für den
neuen Renault Zoe. Für den alltäg-
lichen Gebrauch wie den Weg zur
Arbeit (in Deutschland fahren die
meisten Pendler im Schnitt zwi-
schen 10 und 25 km pro Tag) oder
5E-Mobility | Ladeinfrastruktur als Geschäftsfeld
Abb. 3 – Übersicht über ausgewählte Automodelle und technische Daten im Vergleich
VW E-Golf Renault Zoe Tesla Modell S
(2017) (2017) 100D
Ladekapazität 35,8 kWh 41 kWh 100 kWh
Verbrauch 17,9 kWh 13,7 kWh 18,6 kWh
(Sommer) pro 100 km pro 100 km pro 100 km
NEFZ-Reichweite 300 km 400 km 632 km
Alltagsreichweite
ca. 200 km ca. 300 km ca. 420 km
(Sommer)
Alltagsreichweite
ca. 175 km ca. 200 km ca. 260 km
(Winter)
Schuko (AC)
9,7 Stunden 11 Stunden 27 Stunden
(3,7 kW)
Typ 2 dreiphasig (AC)
1,6 Stunden 1,9 Stunden 4,6 Stunden
Ladezeit
(22 kW)
CCS (DC)
0,7 Stunden 0,8 Stunden 2 Stunden
(50 kW)
Supercharger
Nicht verwendbar Nicht verwendbar 0,8 Stunden
(120 kW)
Nach DIN 18015-1 werden im pri- struktur immer wichtiger. Jedoch
vaten Bereich mindestens 14,5 kW muss auch die Technologie der Bat-
pro Wohneinheit gefordert. In terien bei den meisten Fahrzeugen
der Praxis sind jedoch häufig für ein sehr schnelles Laden weiter-
Anschlüsse mit höherer Leistung entwickelt werden.
anzutreffen. Ein zügiges Laden kann
damit erreicht werden, der Einsatz
von Superchargern ist jedoch nicht
möglich. Mit zunehmender Reich-
weite und Ladekapazität werden
somit das Aufladen mit schnellen
leistungsstarken Ladesäulen und
der zügige Ausbau dieser Infra-
6E-Mobility | Ladeinfrastruktur als Geschäftsfeld
Erweiterte oder neue •• Kernkompetenz Mobilität: z.B.
Geschäftsmodelle Automobilunternehmen, Flotten-
Die im vorherigen Abschnitt skiz- manager, Verkehrsbetriebe
zierte und zusätzlich benötigte
•• Kernkompetenz Konsum und
Infrastruktur eröffnet für Unter-
Real Estate: z.B. Einkaufszentren,
nehmen aus unterschiedlichen
Parkhäuser, Supermärkte, Hotels,
Wirtschaftszweigen Möglichkeiten,
Gastronomie
neue und innovative Geschäfts-
modelle zu entwickeln und von
Der Umfang an Investitionen in
der Einführung der E-Mobility sig-
Technik und IT, einmalige und lau-
nifikant zu profitieren. Damit ein-
fende Kosten, die zu erwartenden
hergehen selbstverständlich auch,
Erlöse am jeweiligen Standort, die
wie bei einem umfassenden Tech-
durch die Europäische Union und
nologiewandel üblich, erhebli-
die Bundesregierung bereitgestell-
che Risiken. Für nachhaltige und
ten Fördermöglichkeiten, der tat-
erfolgreiche Investitionen in die
sächliche Hochlauf der Elektromo-
neue Technologie und den Aufbau
bilität sowie viele weitere Faktoren
der Ladeinfrastruktur müssen
bestimmen über den wirtschaftli-
die Unternehmen eine Vielzahl an
chen Erfolg. Ob die Investition im
wirtschaftlichen, technischen und
Einzelfall mehr Chance als Risiko
soziologischen Faktoren berück-
darstellt, ist in einem Business Case
sichtigen.
genau zu untersuchen. Hierbei ist
durchaus mit zu beachten, dass
Die Bereitstellung einer Ladeinf-
neben den direkten Einnahmen
rastruktur und der dazugehören
über die Bereitstellung der Ladein-
Services stellt insbesondere für
frastruktur bzw. dem Stromverkauf
drei Unternehmensgruppen – mit
weitere indirekte Einnahmen, wie
entsprechenden Kernkompetenzen
z.B. Cross-Selling oder der Zugriff
und Zugang zum öffentlichen und
auf umfangreiche Nutzerdaten,
halböffentlichen Bereich – grund-
ermöglicht werden.
sätzlich eine sinnvolle Ergänzung
oder Erweiterung des bisherigen
So zeigen beispielsweise auch die
Geschäftsmodells dar:
Analysen von Supermärkten auf,
dass das Aufstellen von Ladesäu-
•• Kernkompetenz Energiever-
len als besonders innovativ und
sorgung: z.B. bisherige Infra-
„grün“ wahrgenommen wird. Neue,
strukturbetreiber (Stadtwerke,
umweltbewusste Kunden können
Netzbetreiber etc.) sowie Energie-
sich damit gewinnen lassen und das
versorgungsunternehmen
7E-Mobility | Ladeinfrastruktur als Geschäftsfeld
Angebot in Richtung eines ökolo- Diese Beispiele zeigen auf, dass sich
gisch hochwertigeren Sortiments mithilfe der Ladeinfrastruktur erwei-
erweitert werden. Damit wird terte oder neue Geschäftsmodelle
neben dem eigentlichen Geschäfts- ergeben können, bei denen eine
zweck ein zusätzlicher Anreiz für die Vielzahl multidirektionaler Einfluss-
Örtlichkeit geschaffen – Wahrneh- faktoren eine Rolle spielt und diverse
mung geht hierbei häufig vor Preis. Spielarten möglich sind. Für unter-
schiedliche Wettbewerber lassen
Bei einer durchschnittlichen Lade- sich auf dem Markt Positionen
zeit von über 15 Minuten lassen innerhalb der Wertschöpfungskette
sich durch die gewonnenen Daten bestimmen und ihr Geschäftsmo-
beispielsweise auch auf den dell dem Produktangebot anpassen
Kunden ausgerichtete Werbeplätze oder erweitern. Deshalb ein kurzer
verkaufen. Zudem ermöglichen die Überblick über grundlegende Ent-
Daten – natürlich unter Berücksich- scheidungsmöglichkeiten jenseits
tigung des Datenschutzgesetzes – von Finanzierungsaspekten:
Profile der Nutzer zu erstellen, die
sowohl für Marketing, Ladesäulen- •• Geschäftsmodell: Zentraler
hersteller und Automobilindustrie Geschäftszweck oder zusätzli-
als auch für andere Akteure von ches Nutzenversprechen zum
Interesse sein können. Auswertung bestehenden Geschäftszweck
und Gewinn bringende Weiterver- (Grund- bzw. Zusatzleistung)
wendung erzeugter Daten können
•• Position in der Wertschöpfungs-
also auch hier ein weiteres Argu-
kette: Bereitstellung Ladeinfra-
ment für die Investition darstellen.
struktur (Rolle: CPO), Erbringen
von E-Mobility-Services (Rolle:
Dabei ist der Umfang der Leistun-
EMP), Komplettanbieter von der
gen in der Wertschöpfungskette
Infrastruktur bis zur Bereitstel-
in Abhängigkeit vom angestreb-
lung von Elektrofahrzeugen etc.
ten Geschäftsmodell vorab zu defi-
nieren. Sollen nur die Ladeinfra- •• Eingesetzte Technik (CPO):
struktur bereitgestellt und Strom Normal- oder Schnellladepunkte
verkauft werden, oder werden wei-
•• Betriebsmodell (CPO): Selbst-
tergehende Leistungen bzw. Aufga-
übernahme oder Fremdvergabe
ben übernommen (z.B. Bereitstel-
von Betrieb, Wartung und Service
len von Elektro-Mietwagen, Messen
von Verbrauch/Abrechnen, zusätzli- •• Kundenzugangsmodell: öffentli-
che Value-Added Services etc.)? cher Zugang oder privilegierter
8E-Mobility | Ladeinfrastruktur als Geschäftsfeld
Zugang für einen eingegrenzten Wir unterstützen Sie bei der
Kundenkreis Gestaltung des Wandels
Die Investitionen in Ladeinfrastruk-
•• Preismodell: Preis für Zeitraum,
tur ermöglichen neue Geschäfts-
kWh oder Nutzungspauschale,
modelle und damit die Gewinn
Preisgestaltung in Verbindung mit
bringende Partizipation an der Ent-
anderen Produkten oder kosten-
wicklung des Individualverkehrs. Sie
lose Bereitstellung
sind jedoch auch mit erheblichen
•• Abrechnung und Nutzerverwal- Risiken behaftet – u.a. deshalb, weil
tung: Selbstübernahme, Koopera- sich die technologische Entwick-
tion oder Fremdvergabe lung und die Zukunft des Individu-
alverkehrs nicht in Gänze vorhersa-
Diese und noch viele weitere gen lassen. Umso wichtiger ist es,
Aspekte sind bei der Planung im Chancen und Risiken zu analysieren
Detail zu berücksichtigen und in und aktiv zu managen.
einem Business Case mit Informa-
tionen und Zahlen zu hinterlegen. Als multidisziplinäres Beratungs-
unternehmen sind wir hierfür der
ideale Partner. Unsere Teams aus
den Bereichen Energy & Resources
und Automotive besitzen umfas-
sende Projekterfahrungen und
Methodenkompetenzen für Auf-
gabenstellungen mit hohen tech-
nischen, regulatorischen und wirt-
schaftlichen Anforderungen.
9E-Mobility | Ladeinfrastruktur als Geschäftsfeld
Wir unterstützen Sie von der Kontaktieren Sie uns – wir sprechen
anfänglichen Marktanalyse über gerne mit Ihnen über Ihr anstehen-
die Erstellung von Business Cases des Projekt.
und dem Beantragen von Förder-
mitteln bis hin zur Projektumset-
zung und zum Abschluss von Ver-
trägen. Abbildung 4 gibt hierzu
einen Überblick.
Abb. 4 – Unsere Leistungen
Geschäftsmodelle Projekt- Prozesse Fördermittel- und
und Business umsetzung und IT Rechtsberatung
Cases
•• Marktanalysen •• Maßnahmenplanung •• Modellierung neuer •• Beratung und Erstel-
und -verfolgung (PMO) oder Umstellung vor- lung von Antragsun-
•• Identifikation von handener Prozesse terlagen
Chancen und Risiken •• Beantragung des Net- (z.B. Kommunika-
zanschlusses tion Roaming, Nut- •• Unterstützung bei der
•• Wirtschaftlichkeitsbe- erfolgreichen Umset-
rechnungen •• Unterstützung bei zerdatenverwaltung,
Authentifizeriung, zung des Förderpro-
der Anmeldung und jekts
•• Erstellen von Business der Koordination der Abrechnung)
Cases Inbetriebnahme von •• Steuerliche und recht-
•• Unterstützung bei
•• Investitions- und Ladestationen der Einführung oder liche Fragestellungen
Finanzierungskon- Anpassung von IT- im Kontext öffentli-
•• Kostenkontrolle und cher Förderung
zepte -optimierung Systemen
•• Abstimmung der •• Beratung bei der
Schnittstellen zu Gestaltung und beim
externen Markt- Abschluss von Ver-
partnern (z.B. zu trägen
CPO, anderen EMPs,
Roaming- Providern)
•• Erarbeitung von
Schulungskonzepten
10E-Mobility | Ladeinfrastruktur als Geschäftsfeld
Ihr Ansprechpartner
Dr. Andreas Langer
Director | Risk Advisory |
Energy & Resources
Tel: +49 (0)69 75695 6512
anlanger@deloitte.de
11Die Deloitte GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft („Deloitte”) als verantwortliche Stelle i.S.d. BDSG und, soweit gesetzlich zulässig, die mit ihr verbundenen Unternehmen und ihre Rechtsberatungspraxis (Deloitte Legal Rechtsanwaltsgesellschaft mbH) nutzen Ihre Daten im Rahmen individueller Vertragsbeziehungen sowie für eigene Marketing- zwecke. Sie können der Verwendung Ihrer Daten für Marketingzwecke jederzeit durch entsprechende Mitteilung an Deloitte, Business Development, Kurfürstendamm 23, 10719 Berlin, oder kontakt@deloitte.de widersprechen, ohne dass hierfür andere als die Übermittlungskosten nach den Basistarifen entstehen. Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen des Einzelfalls gerecht zu werden, und ist nicht dazu bestimmt, Grundlage für wirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen zu sein. Weder die Deloitte GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch ihre Mitgliedsunternehmen oder deren verbundene Unter- nehmen (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Veröffentlichung professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat. Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unter- nehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitglied- sunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns. Deloitte erbringt Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Risk Advisory, Steuerberatung, Financial Advisory und Consulting für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und unterstützt Kunden bei der Lösung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforde- rungen. Making an impact that matters – für rund 263.900 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsames Leitbild und individueller Anspruch zugleich. Stand 3/2018
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