Ein Eishockeyclub als Wirtschaftsunternehmen - das Beispiel des SCB

Bern, 24. Januar 2005

Ein Eishockeyclub als Wirtschaftsunternehmen - das
Beispiel des SCB
von Dr. Georg Krneta

Sehr verehrte Damen und Herren

Einige von Ihnen kennen möglicherweise bereits die folgende dramatische SCB-
Geschichte.

Bei einem Bootsunglück mussten die Schiffbrüchigen aus der Luft per Hub-
schrauber gerettet werden. Beim Heraufziehen des Rettungsseils stellte man
plötzlich fest, dass sich 6 Personen mit den Händen am Seil festhielten, obwohl
das Seil nicht stark genug war, um alle 6 zu halten. Einer musste somit loslassen,
weil sonst alle abgestürzt wären. Keiner wollte verständlicherweise das Opfer
bringen, bis schliesslich ein SCB-Verantwortlicher, der zufälligerweise ebenfalls
am Seil hing, eine sehr ergreifende und überzeugende Rede hielt und sagte, er
würde das Seil freiwillig loslassen, weil SCB-Organe es gewohnt seien, alles für
ihr Unternehmen zu tun, ihre Familie aufzugeben, der Firma alles zu schenken,
Überstunden zu schieben und nichts dafür zurückzubekommen. Die übrigen Leute
am Seil waren so gerührt, dass sie vor Begeisterung in die Hände klatschten.
Diese Begeisterungsfähigkeit sicherte nicht nur das Überleben unseres Mannes,
sondern auch das des SCBs.

Es ist mir bewusst, dass in diesem erlauchten Gremium normalerweise schwer-
gewichtigere Wirtschaftsthemen behandelt werden, sei das beispielsweise im
Rahmen der Wettbewerbsfähigkeit der Schweiz im europäischen Umfeld oder im
Zusammenhang mit der Anpassung von Unternehmensstrategien multinationaler
Firmen an die globale Marktordnung.

Im Sinne eines Kontrastprogrammes möchte ich Sie heute jedoch mit einem
kleinen, nicht börsenkotierten, lokalen Unternehmen bekannt machen, dessen

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Umsatz sich bloss im 20 Millionen-Franken-Bereich bewegt, das aber in einem
Umfeld und nach Gesetzmässigkeiten operiert, die einem normalen Produktions-,
Handels- oder Dienstleistungsunternehmen fremd sind.

Die ersten ungewöhnlichen und speziellen Aspekte dieses Kleinunternehmens,
liegen darin,

-   dass es in einem vorwiegend irrational und emotional gesteuerten Umfeld tätig
    ist, bei dem die Vernunft in der Rangfolge der Prioritäten erst weit hinten er-
    scheint,

-   dass sich sein Personalbestand von rund 100 Mitarbeitern während der
    Saison um 800 Freiwillige und Teilzeitangestellte erhöht, von denen 300
    ehrenamtlich arbeiten, der Verwaltungsrat inbegriffen, und

-   dass sein Geschäftsbereich auf die Medien und viele Tausende von Eis-
    hockeybegeisterten eine so starke, weitgehend von Gefühlen dominierte
    Faszination ausübt, dass über seinen Betrieb während acht Monate pro Jahr
    praktisch täglich spaltenlang berichtet wird. Ein spezielles Phänomen dieses
    Kleinunternehmens besteht somit darin, dass die Geschäftsleitung und die
    Mitarbeiter auf dem Eis ihre Leistungen vor den Fernrohren der Öffentlichkeit
    erbringen müssen, wobei bekanntlich auf der Zuschauer- und Pressetribüne
    die grössten Eishockeyexperten sitzen.

    Aus persönlicher Erfahrung darf ich erwähnen, dass in den Phasen, wo die
    SCB-Mannschaft Mühe hat, ich nicht nur spontan auf der Strasse, sondern
    auch in der Konzertpause, bei einem Business-Lunch, anlässlich eines
    beruflichen Besuchs bei einer Genfer Bank, in einer Maschine der Swiss
    Airlines oder von den Kondukteuren der Jungfraubahnen auf das schlechte
    Spiel angesprochen werde. Alle erwarten dabei eine Lagebeurteilung aus
    erster Hand.

Was den geringen Stellenwert der Vernunft anbetrifft, so gibt es wohl kaum einen
Bereich ausserhalb des Sports, bei dem erfahrene und betriebswirtschaftlich
geschulte Unternehmer und Manager plötzlich das Verhältnis zur Realität verlieren
und der Versuchung erliegen, arg- und hemmungslos Geld auszugeben, um den

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Erfolg ihrer Mannschaft sicherzustellen. Ein Beispiel solcher Unvernunft findet sich
u.a. auch in unserer Clubgeschichte, als man nach 1997, damals schon schwer
verschuldet, allen Ernstes versuchte, den Spitzenstar Wayne Gretzky für eine
Million Schweizerfranken nach Bern zu holen - glücklicherweise ohne Erfolg. In
wenigen Fällen erfolgen allerdings diese grosszügigen Geldspenden aus den
Eigenmitteln von wohlhabenden Göttis, die damit zu geschätzten Mäzenen
werden.

Einer der Gründe für das finanzielle Fehlverhalten mit Geldern des Clubs liegt
neben dem übersteigerten persönlichen Ehrgeiz der Hauptverantwortlichen darin,
dass Eishockey wohl professionell gespielt wird, jedoch im Rahmen einer Vereins-
struktur, die auf betriebswirtschaftlicher Ebene nur Amateurcharakter hat.

Vereine sind von Gesetzes wegen nicht verpflichtet, über ein Grundkapital zu
verfügen oder Reserven zu bilden. Kapitalschutzvorschriften bestehen keine, und
Bankfinanzierungen erfolgen oft dadurch, dass über Jahre hinaus Zuschauerein-
nahmen oder die Spielerwerte der Mannschaft verpfändet werden. Zudem fehlen
jegliche gesetzliche Bilanzierungsvorschriften. Es ist verständlich, dass bei dieser,
eher bescheidenen Verantwortlichkeit die Hemmschwelle nicht allzu gross ist, das
Ausgabenbudget mit dem Hauptposten „Spieler- und Trainer-Saläre“ durch
imaginäre, kaum zu erreichende Zuschauereintritte ins trügerische Gleichgewicht
zu bringen. Diese Vereinsstruktur ist Ende der neunziger Jahre auch dem SCB
zum Verhängnis geworden.

Der Neustart erfolgte richtigerweise in Form einer Aktiengesellschaft, einer
Rechtsform, die bindende Vorschriften im Rechnungswesen und im Bilanzierungs-
bereich enthält, und die sich auch bei Sportunternehmen nun mehr und mehr
durchsetzt. Sogar der Verband der Nationalligaclubs ist heute in der Rechtsform
einer GmbH organisiert.

Welche Führungsgrundsätze gelten nun aber in dieser irrationalen, vorwiegend
von Emotionen geprägten Welt? Aufgrund meiner langjährigen Erfahrung in
Produktions-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen glaubte ich fälschlicher-

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weise, dass sich die Führung eines Eishockeyclubs von den bisherigen Tätigkeits-
gebieten nicht wesentlich unterscheide. Der Unterschied ist jedoch gewaltig! Vor
mir öffnete sich ein völlig neues Feld: das schlüpfrige Eis des Showbusiness.
Sollten sich Theater- oder Filmproduzenten im Saal befinden, werden sie mich
verstehen.

Während man in den Unternehmen, in die ich bisher Einblick hatte, mit Fragen der
Produktionsauslastung, Margenerosion, Lagerhaltung, Marktpräsenz, neue Märkte
und Produkte, Kosteneinsparungen, Marketingstrategien etc. befasste, und je
nach Umsatzentwicklung reagierte, immer basierend auf einer gewissen Grund-
auslastung, mussten meine Kollegen und ich uns plötzlich mit dem Problem be-
fassen, jährlich Ausgaben in grossem Umfange zu beschliessen, bevor überhaupt
der erste Zuschauer seine Eintrittskarte gelöst hatte. Unsere Tätigkeit ist ver-
gleichbar mit der Herausforderung, am Broadway ein Musical, z.B. unter dem Titel
„High Noon on Ice“ auf die Beine zu stellen. Denn vom Zuschauer aus gesehen,
hat das Theater als Tempel der Muse das gleiche Ziel, wie das Stadion als
Tempel des Sports, nämlich gute Unterhaltung zu bieten. Die Ähnlichkeiten sind
unübersehbar. Befassen wir uns für einen Augenblick mit der Idee der Lancierung
eines Musicals unter dem Titel „High Noon on Ice“ am Broadway!

Vorerst gilt es, das geeignete Theater zu finden und den entsprechenden Miet-
vertrag abzuschliessen; im Falle des SCB bedeutet dies, für seine Unterhaltungs-
stätte bereits vor Saisonbeginn eine Verpflichtung von über einer Million Franken
einzugehen. Dann muss man den geeigneten Regisseur, und die besten für die
Vorstellung benötigten Akteure finden und engagieren - im Falle des SCB mit
Totalgagen in Millionenhöhe - sowie die Voraussetzungen schaffen, dass die
Darbietung beim Publikum auch ankommt, immer in der Hoffnung, dass diesen
beträchtlichen Vorinvestitionen aufgrund des Erfolgs der Vorstellungen durch
entsprechende Einnahmen gedeckt werden können.

Die Ausgabenfalle wartet somit auf ihre Opfer schon vor der Premiere des
Musicals, denn es besteht eine ständige schwierige Gratwanderung zwischen dem
Bestreben, möglichst kostengünstig zu produzieren und möglichst attraktive

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Spieler zu engagieren, die dann die Zuschauer veranlassen, die Vorstellung zu
besuchen. Diese Problematik ist ein Dauerthema und hat auch schon zu Fehl-
entscheiden geführt.

Ein Fachjournalist hat beispielsweise kürzlich behauptet, der Erfolg einer Eis-
hockeymannschaft hänge in erster Linie von der Qualität des Trainers, des Tor-
hüters und der Ausländer ab. Der SCB habe durch die Verpflichtung von Billig-
trainer Alan Haworth und Billigausländer Rich Brennan wirtschaftlich vernünftig,
nach den ewigen Gesetzen des Eishockeys aber höchst unvernünftig gehandelt.

Ein anderer Fachjournalist machte sogar geltend, „Vernunft“ sei langweilig und
würde von den Fans nicht geschätzt, weil sie keine Emotionen wecke und des-
wegen nur die Unvernünftigen, Hasardeure, Risikofreudigen und Geschickten
auch wirklich sportlichen Erfolg hätten.

Zu dieser Behauptung kann ich nur sagen, dass Tatsachen schon immer die
Schwachstellen von Medien wirksamen Theorien waren.

Trotzdem, wie kann man sportlichen Erfolg und eine gesunde Bilanz in Überein-
stimmung bringen? Wo liegt die Schmerzgrenze?

Bei der Beantwortung dieser Frage treten nun auch Unterschiede zum Musical
auf. Beim Theaterstück wird nur bei der Premiere und allenfalls beim Wechsel der
Hauptakteure berichtet. Der Erfolg oder Misserfolg zeichnet sich von Beginn weg
ab.

Beim SCB dagegen, wird jede Aufführung eingehend in der Öffentlichkeit
kommentiert, weil, je nach Form der Mannschaft, Erfolge und Niederlagen sich in
rascher Folge abwechseln. Im Gegensatz zum Musical muss der Eishockeyclub
auch noch mit nicht planbaren Ausfällen von Akteuren infolge Verletzungen oder
Disziplinarstrafen rechnen, die während ihrer Abwesenheit produktiv nicht zur
Verfügung stehen. Das Geschäft mit dem Sport ist somit ausgesprochen volatil,
weil die Zuschauereinnahmen weitgehend von der unternehmerischen Leistung

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der Mannschaft abhängen. Damit stellt sich sofort die Frage, was bei der starken
Volatilität des Geschäfts als einigermassen gesicherte Einnahmen budgetiert
werden darf.

Ich werde versuchen, im Lauf meiner weiteren Ausführungen eine Antwort auf
diese Frage zu finden. Auf alle Fälle haben viele Clubs, die aufgrund dieser
Gesetzmässigkeiten des Sports den Geldhahn voll aufgedreht haben, dies teuer
bezahlen müssen. Ich mache jedoch kein Hehl daraus, dass auch bei uns neben
guten Spielerinvestitionen sich vereinzelt Misserfolge eingestellt haben. Ohne
kalkuliertes Risiko gibt es aber bekanntlich keinen unternehmerischen Erfolg.

Das Kleinunternehmen SCB unterscheidet sich somit von üblichen Produktions-,
Handels- und Dienstleistungsbetrieben

-   durch seine Tätigkeit im Unterhaltungsgeschäft, bei dem bereits vor „Pro-
    duktionsaufnahme“ jährlich grosse Vorinvestitionen getätigt werden müssen,

-   durch die ständig unter dem Druck der Öffentlichkeit stehenden Leistungen
    der Spieler und der Geschäftsleitung, deren Arbeit wöchentlich in den Medien
    Gegenstand von oft emotional geprägten Kritiken sind,

-   durch die bedeutende Einnahmenvolatiliät, als Folge der Ertragsabhängigkeit
    vom sportlichen Erfolg der Mannschaft auf dem Eis, und

-   durch die hohe Geschwindigkeit, mit der in Krisenfällen gehandelt werden
    muss. Denn Einnahmeausfälle können aufgrund der gemachten Vorinvesti-
    tionen katastrophale Folgen haben. „Zeitgerechtes Handeln“, das für den
    Unternehmenserfolg entscheidend sein kann, bedeutet in unserem Geschäft
    Stunden, höchstens Tage. Als wir uns anfangs November 2004 entschliessen
    mussten, uns vom ursprünglichen Trainer - einer zentralen Figur im Eis-
    hockeybusiness - zu trennen, dauerte es nur knapp 10 Tage bis ein neuer
    Headcoach an der Bande stand.

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Was können nun die Gründe für eine unternehmerische Investition in einen
solchen, eher risikobehafteten Sportbetrieb sein?

Ich glaube, wir sind uns alle einig, dass die Aktien eines solchen Sportunterneh-
mens aus Gründen des zu erwartenden „Returns on Investment“ in der Regel
nicht ins Beteiligungsportefeuille eines Handels- oder Finanzunternehmens ge-
hören. Ganz anders sieht jedoch die Geschichte aus, wenn man die Investition
aus dem Blickwinkel der Marketing- und Werbewirksamkeit betrachtet und ent-
sprechend bereit ist, an Stelle von Inseraten und teuren Events, Marketingaus-
gaben teilweise in den Erwerb und Betrieb eines solchen Sportunternehmens
einfliessen zu lassen. Ich nehme das Beispiel von VALORA.

Aufgrund seiner diversifizierenden Entwicklung musste sich der Merkur Konzern
eines Tages Rechenschaft darüber abgeben, dass der Name „Merkur“ wohl der
Inbegriff des umsatzmässig unbedeutend gewordenen Bereichs von Kaffee und
Schokolade geblieben war, er aber zur Gesamttätigkeit der Holding keine Be-
ziehung mehr hatte. Denn in der Zwischenzeit erwarb der Konzern über die Lan-
desgrenzen hinaus Kioskketten, Getränkeautomatengesellschaften und Betten-
produktionsfirmen. Entsprechend wurde entschieden, dem Konzern den neuen
Firmennamen „VALORA“ zu geben.

Die teure Inseratenkampagne, die diesen Wechsel ankündigte, brachte nichts, und
die Investoren an der Börse wussten mit diesem neuen Namen nichts anzufangen.
Es wurde deshalb beschlossen, durch den Erwerb von 70 % des Aktienkapitals
der SCB Eishockey AG einen im PR- und Werbebereich für die Schweiz völlig
neuen Weg einzuschlagen. Das erklärte Ziel war, über den Sportkanal im Bereich
einer populären Sportart den Namen „VALORA“ und die Marken der von ihr kon-
trollierten Gesellschaften besser bekannt zu machen.

Die Benutzung der Sportplattform zu Marketingzwecken war selbstverständlich
nicht neu. Marlboro in der Formel 1 der Autorennen, Volvo bei Concours Hippique-
Anlässen, sowie verschiedene Firmen bei Golf- und Tennisturnieren hatten schon
längst den starken Werbeeffekt von Sportveranstaltungen entdeckt. Auch Peugeot

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als unser langjähriger Hauptsponsor verfügt u.a. dank seinem Werbeengagement
beim SCB im Raume Bern über einen höheren Marktanteil als in der übrigen
Schweiz.

Neu war allerdings die Idee, nicht bloss als Sponsor aufzutreten, sondern die
kontrollierende Mehrheit an einem Sportclub mit hoher Medienpräsenz zu er-
werben. Das Ziel war, den Namen „VALORA“ nicht nur im Raume Bern bekannt
zu machen, sondern gesamtschweizerisch. Dies konnte nur gelingen, wenn
VALORA als Eigentümerin des SCB ständig überall im Lande in den Medien
präsent war. Gleichzeitig war die bernische Holdinggesellschaft mit einem er-
freulichen Gewinnausweis auch froh, damit im Interesse der Sportwelt von Bern
etwas für die Rettung des bekannten, aber finanziell gescheiterten SCB machen
zu können. Eine solche Investition hatte bisher in der Schweiz noch kein Pro-
duktions-, Handels- oder Dienstleistungsunternehmen gemacht, weder im Eis-
hockey noch im Fussball. VALORA hat als Pionier Sportwirtschaftsgeschichte
geschrieben. In der Zwischenzeit haben auch andere Firmen von dieser speziellen
Marketingmöglichkeit Gebrauch gemacht.

Der Werbeeffekt der Investition war ein voller Erfolg, wusste doch aufgrund der
ständigen hohen Medienpräsenz bald jedermann in der Schweiz, wer VALORA
war. Wie stark dieser PR-Effekt nach wie vor ist, geht aus der Tatsache hervor,
dass in den Medien auch heute wiederholt der SCB in direkter Verbindung mit
VALORA genannt wird, obwohl dieser Konzern zwar noch immer unser ge-
schätzter zweitwichtigster Sponsor ist, aber im übrigen keine direkten Bezie-
hungen zum SCB mehr hat. Die SCB Eishockey AG operiert heute als selbstän-
diges Unternehmen ohne Pate im Hintergrund.

Die Mehrheitsbeteiligung an unserer Gesellschaft gehört heute der VALORA
Sportstiftung, deren Stiftungsrat sich paritätisch aus einem Vertreter der VALORA
und des SCB zusammensetzt, sowie einem dritten neutralen Mitglied, das von
beiden Parteien gemeinsam jährlich bestimmt wird.

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Der Einstieg ins Sportgeschäft erfolgte bei der VALORA Holding selbstverständ-
lich nicht diskussionslos. Das Projekt war umstritten und es gab auch gutgemeinte
Argumente gegen eine solche ungewöhnliche Marketinginvestition. Der Akquisi-
tionsbeschluss beinhaltete deshalb die Auflage, dass nach der Anfangsinvestition
die Beteiligung an der SCB Eishockey AG nicht zu einem ständig zu stopfenden
Defizitloch werde. Diese Aufgabe wurde einem neuen SCB-Verwaltungsrat unter
meiner Führung anvertraut.

Dies geschah im August 1999. Die Jahresrechnung per 30. April 1999, die man
uns in die Hand drückte, hatte typischen unvernünftigen Eishockeycharakter.
Sie zeigte einen Betriebsverlust von CHF 500‘000, einen Abschreibungsbedarf
auf Darlehen von CHF 1‘563‘000, d.h. total einen Jahresverlust von
CHF 2‘113‘000, eine Agioauflösung von CHF 780‘000 und einen Verlustvortrag
von CHF 1‘333‘000, wahrlich keine sehr erfreuliche Ausgangslage. Die Zu-
schauerzahlen waren zudem auf einen Durchschnitt von 9‘000 pro Match zurück-
gegangen, und die Mannschaft verfügte über Spielerverträge, die, wäre der SCB
damals zufällig Schweizermeister geworden, die AG bereits wieder in den Ruin
getrieben hätten. Ein gewaltiges Mass an Arbeit stand der Geschäftsleitung bevor.

Nach Beurteilung der Lage setzten wir uns im August 1999 folgende Ziele:

-   Bis 2005: Ein Meistertitel, mindestens jedoch Plazierungen mit Rang 1 bis 4
-   Schwarzes, positives Ergebnis
-   Einen Zuschauerdurchschnitt von 10‘500
-   Besseres Image mit Ziel Nachfrageüberhang bei den Spielern und
    Zuschauern

Fünf Jahre später, im August 2004, ergab sich im Vergleich folgendes Bild:

-   Der Meistertitel
-   Ein operativer Gewinn von CHF 1‘643 Mio.
-   Ein kommerzieller Reingewinn von CHF 619‘737
-   Verbliebene Schulden von rund CHF 300‘000

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-   Ein Zuschauerdurchschnitt von 13‘540
-   Ein Nachfrageüberhang für die VIP-Tribüne mit 258 Personen auf der Warte-
    liste und keinem Spieler, der von sich aus den SCB verlassen wollte.

Diese erfreuliche Entwicklung ergab sich nicht von selbst. Bei Inangriffnahme der
von uns akzeptierten Herausforderung gab es verständlicherweise sowohl auf der
Ausgaben- wie auch auf der Einnahmenseite Handlungsbedarf.

Bei den Ausgaben war der Handlungsspielraum relativ klein, weil wir uns wie alle
andern Clubs auf einer ständigen Gratwanderung zwischen dem Einkauf attrak-
tiver Spieler und dem dafür nötigen Finanzaufwand befanden. Immerhin gelang es
uns, sämtliche Spielerverträge so abzuändern, dass z.B. der Erwerb des Meister-
titels den Club nicht mehr ruinieren könnte, und dass die Saläre einen leistungs-
abhängigen Charakter erhalten haben in dem Sinne, dass bereits das Nichterrei-
chen des 4. Ranges am Ende der Vorrunde zu einer Lohneinbusse führen würde,
anderseits aber die Spieler auch an den Mehreinnahmen bei Halb- und Final-
spielen beteiligt werden. Zudem wurde ausserhalb des Eises, insbesondere im
Bereich der Administration, der Rotstift angesetzt.

Mehr Spielraum hatten wir auf der Einnahmenseite. Wir mussten alle Möglich-
keiten prüfen, um die Erträge der Eishockey AG zu verbessern, da uns nicht wie
beim HC Lugano oder den ZSC Lions ein treuer Mäzen zur Seite stand. Eine
markante Verbesserung der Marketing- und Werbeanstrengungen hatte oberste
Priorität, um interessante Sponsoren zu suchen, und damit den Verkauf der Plätze
auf der VIP-Tribüne zu fördern. Unsere Leute erkannten sehr rasch, dass beim
modernen Sponsoring das Schaffen von Sonderplattformen für die VIP‘s sehr
wichtig ist. Viele VIP-Plätze werden denn auch heute von den Sponsoren für ihre
Einladungen von Schlüsselkunden gebucht mit der berechtigten Absicht, auf
diesem Weg mit den Geschäftspartnern eine persönlichere Beziehung aufbauen
zu können.

Einige Sponsoren, u.a. die VALORA mieten sogar für die Saison geräumige
Logen, wobei diese nicht nur der Kundenpflege dienen, sondern auch der Moti-

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vation ihrer Mitarbeiter, die gelegentlich ebenfalls zu einem Match eingeladen
werden. Wir versuchen dabei bewusst im VIP-Bereich, d.h. bei unseren wich-
tigsten Zuschauern, eine Atmosphäre zu schaffen, die es auch in den Pausen
erlaubt, auf ungezwungenem Weg neue Kontakte herzustellen oder auch einmal
einem Behördemitglied ein Anliegen direkt vorzubringen. Prof. Küng, die emeri-
tierte Marketingkoryphäe der Universität Bern, bescheinigte uns auf alle Fälle,
unsere Aufgabe im Dienstleistungsmarketing bisher gut gemacht zu haben. Dass
dieser Marketingerfolg nicht nur Freunde gefunden hat, geht aus einem Artikel in
der NZZ AM SONNTAG vom 9. Januar 2005 hervor, wo folgendes zu lesen war:
Der Zuschauerdurchschnitt wurde von 12‘359 vorletzte Saison, über 13‘092 letzte
Saison, in dieser missratenen Spielzeit auf 15‘291 geschraubt. Die intensive und
penetrante SCB-Kommerzialisierung des Konsumgüterkonzerns VALORA trägt
Früchte: das Stadion als Ort der Begegnung, die VIP-Tribüne als Raum der Ver-
netzung, das Spiel - auch im Rahmenprogramm - als dröhnende Show. Zusam-
men mit der Eishockeytradition im Bernbiet gibt das eine Kombination, die ihres-
gleichen sucht.“

Abgesehen von der Tatsache, dass der VALORA Konzern an dieser Marketing-
strategie überhaupt nicht beteiligt war, ist es erfrischend festzustellen, dass für
einmal von der Zürcher Pressetribüne mit etwas Neid nach Bern geblickt wurde,
offenbar im Bewusstsein, dass zumindest im Eishockeygeschäft die Bundeshaupt-
stadt im wirtschaftlichen Verteilungskampf die Nase vorne hat.

Der Marketingerfolg setzt allerdings voraus, dass Massnahmen getroffen werden,
damit der SCB ständig in den Medien im Gespräch bleibt. In diesem Bereich
haben wir uns folgende Ziele gesetzt, die zum Teil auch bereits erreicht worden
sind:
-   Top Team (Ranking 1 - 4 garantiert)
-   2 - 3 Megastars (inkl. intelligente Bösewichte)
-   „Skandälchen“ Stories um den SCB
-   Hockey als beliebteste Sportart
-   (gesunde) Aggressivität
-   „Legende“ SCB

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-   Hofberichterstatter
-   Promi-Service
-   Einzigartiger Stil = anders (USS = Unique SCB Style)

Mit dem Ziel der zusätzlichen Mittelbeschaffung, insbesondere zum Ankauf teurer
Spieler, wurde der 25-Club, heute Executive Club, gegründet. Ihm gehören Firmen
und Einzelpersonen an, die bereit sind, zu diesem Zwecke jährlich einen Beitrag
von CHF 20‘000.-- zu leisten. Dafür erhalten sie zwei Sitzplätze auf der VIP-
Tribüne und werden monatlich auf Kosten des Clubs zu einem Mittagessen ein-
geladen, an dem regelmässig auch der Trainer und einige Spieler teilnehmen. Die
grosszügigen Leistungen dieses Gönnerclubs bilden mit einem Betrag von rund
CHF 500'000 eine wertvolle Hilfe bei der Spielerbeschaffung.

Schliesslich gelang es uns, wie bereits in der NZZ AM SONNTAG erwähnt, durch
das wieder erlangte Vertrauen bei den Fans den Zuschauerdurchschnitt auf über
15‘000 zu erhöhen. Trotz der eher mässigen Leistungen unserer Mannschaft in
der laufenden Saison haben uns bis heute die Zuschauer trotz allem die Treue
gehalten, so dass wir zur Zeit über die höchsten Zuschhauerzahlen in Europa
verfügen. Wir danken unseren treuen Anhängern für dieses nicht selbstver-
ständliche Verhalten. Allerdings sind wir uns der Volatilität dieser Zahl und der
damit erzielten Mehreinnahmen durchaus bewusst, die selbst aus irrationalen
Gründen plötzlich erheblich sinken, aber sogar noch etwas zunehmen können.

Alle diese ergriffenen Massnahmen halfen das Budget, das auf der Ausgabenseite
unverändert durch die hohen Lohnkosten für Spieler und Trainer belastet wird, ins
Gleichgewicht zu bringen. Wir konnten knapp schwarze Zahlen schreiben; im
Vergleich zu Clubs, die über grosszügige Mäzenen verfügen, hatten wir jedoch
nach wie vor nur einen bescheidenen Handlungsspielraum.

Vor zwei Jahren gelang es uns jedoch, sämtliche Restaurationsbetriebe im
Stadion zu übernehmen und auf eigene Kosten zu betreiben. Diese Mehrein-
nahmen erlaubten uns schliesslich zusammen mit einem strikten Kostenmanage-
ment und guten Marketingleistungen erstmals im vergangenen Jahr einen kom-

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merziellen Reingewinn von über CHF 600‘000 zu erzielen, und das erst noch im
Meisterjahr, in dem unsere Vorgänger in den letzten Jahren regelmässig mit
Verlust abgeschnitten haben.

Im schweizerischen Umfeld der Eishockeyclubs sind wird dadurch nicht nur zu
einem der wenigen Unternehmen geworden, das mit Gewinn abschloss, sondern
wir haben mit diesem Reingewinnausweis neue Massstäbe gesetzt.

Trotzdem, meine Damen und Herren, wir bewegen uns nach wie vor auf dünnem
Eis, denn auch die Erträge aus den Restaurationsbetrieben wie alle übrigen Ein-
nahmen aus dem Verkauf von Fan-Artikeln, VIP-Tribünenplätzen, Werbeflächen
etc. hängen zu einem grossen Teil vom Erfolg der Mannschaft auf dem Eis ab, auf
den die kommerzielle Geschäftsleitung nur im Rahmen der Investitionen in Human
Capital einen bescheidenen Einfluss hat. Das Gefahrenmoment der hohen Ein-
nahmenvolatilität, d.h. das Damoklesschwert des Ertragseinbruchs hängt ständig
über uns und verlangt nach einem strikten Riskmanagement.

Wie schwierig das manchmal ist, mag das Beispiel der laufenden Saison zeigen.
Bei der Planung der Mannschaft für die laufende Meisterschaft wollten wir neben
der Erfüllung des Leistungsauftrags, ständig im Rahmen von Rang 1 – 4 zu
spielen, unserem Nachwuchs eine Chance geben, wobei die Kostenfrage eine
sekundäre Rolle spielte. Wir setzten deshalb die vierte Sturmlinie aus jungen
qualifizierten Spielern aus unserem Club zusammen. Diese Rechnung hätte bei
normalen Verhältnissen vielleicht noch aufgehen können. Niemand aber wusste,
dass wegen des Streiks in der amerikanischen NHL bald einmal über 30 der
weltbesten Eishockeyspieler die Schweizerclubs verstärken würden, womit unsere
Nachwuchsstrategie endgültig zum Scheitern verurteilt war.

Deshalb möchte ich nun kurz erläutern, wie ein Kleinunternehmen versucht, die
mit dem Sportbetrieb verbundenen Risiken der Vorinvestitionen und der Volatilität
der Einnahmen zu reduzieren.

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Dank den bisherigen Anstrengungen und dem sportlichen Erfolg ist es uns ge-
lungen, viele unserer Sponsoren zu überzeugen, dass eine Marketing- oder
Werbeinvestition beim SCB aufgrund der exzellenten Medienzahlen im Bereich TV
Ausstrahlungen und Presse-Auflagepräsenz sich lohnt, ebenso die Miete von
Saisonsitzplätzen auf der VIP Tribüne im Hinblick auf eine erfolgreiche Kunden-
pflege. Dies gilt selbst dann, wenn der SCB nicht jedes Jahr Meister wird, aber
zumindest eine gute Leistung in diesem Showbusiness erbringt. Dieser Sachver-
halt führt dazu, dass wir bereits vor Saisonbeginn vertragliche Vereinbarungen mit
vielen Sponsoren eingehen können, in einzelnen Fällen sogar mit mehrjährigem
Charakter, die das Risiko der Vorinvestitionen reduzieren, indem von Anfang an
den getätigten Ausgaben gewisse Einnahmen gegenüberstehen.

Schwieriger ist es, die Volatilität der Einnahmen in den Griff zu bekommen, da
diese noch stärker vom sportlichen Erfolg der Mannschaft abhängt. Immerhin
dienen die bereits vor Saisonbeginn mit Sponsoren abgeschlossenen Verein-
barungen mit dem entsprechenden Verkauf von Plätzen auf der VIP Tribüne
ebenfalls der Herabsetzung des Schwankungsrisikos. Zusätzlich umfasst unser
Budget nur die Einnahmen bis zum Erreichen der Play offs. Einnahmen aus Halb-
final- und Finalspielen sind Zusatzerträge, mit denen aber auch Zusatzkosten
verbunden sind.

Im Rahmen des gleichen Gedankens, die Risiken der volatilen Einnahmen zu
senken, haben wir im Sinne einer echten Diversifikation letztes Jahr das
Restaurant Baumgarten übernommen, einen Ganzjahresbetrieb mit einer ge-
mütlichen Sonnenterrasse, der unabhängig vom Sportbetrieb arbeitet.

Was bleibt nun aber auf unternehmerischer Ebene noch zu tun?

Bei der Beantwortung dieser Frage komme ich auf eine letzte Besonderheit
unseres Kleinunternehmens zu sprechen.

Wir verfügen - wie die meisten Firmen - über ein jährliches Budget. Das kann
jedoch nicht mehr als eine vage Richtschnur sein, um die Kosten im Griff zu be-

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halten. Denn je nachdem, ob wir in den Play-offs mitspielen oder, im schlimmsten
Falle, in die Abstiegsrunde relegiert werden, ergeben sich sehr rasch Mehr- oder
Mindereinnahmen und Zusatzkosten. Letztes Jahr, als wir Schweizermeister
wurden, hat sich beispielsweise der Umsatz gegenüber dem Budget verdoppelt.

Die Besonderheit unserer Tätigkeit besteht jedoch darin, dass mehrjährige
Business- und Finanzpläne in unserem spezifischen Geschäftsbereich sinnlos
sind. Denn wir haben jährlich, wie unsere Mitbewerber auch, immer das gleiche
Ziel, Schweizermeister zu werden und die Finanzen so im Griff zu behalten, dass
wir die Restschulden tilgen können und uns nicht neu verschulden. Unsere im
Rahmen des Sportbetriebes zu erschliessenden Einnahmequellen haben wir
weitgehend ausgeschöpft und es gilt nun, diese auf gleicher Höhe zu erhalten -
alles operative Aufgaben. Irgendeine andere strategische Zielsetzung ist in diesem
Kernbereich unserer Tätigkeit bei vernünftigem Handeln schlicht nicht mehr mög-
lich.

Selbstverständlich versuchen wir ständig unsere Aussichten auf Erfolg durch
Verbesserung der Qualität der Mannschaft zu erhöhen, doch gehört dies mit
Ausnahme der zu genehmigenden Spieler-Investitionen in den Bereich der
operativen Geschäftsleitung.

Die Aufgabe der obersten Führung kann somit nicht darin bestehen, sinnlose
Pläne, die kaum voneinander abweichen können, aufzustellen, sondern sie muss
auf strategischer Ebene visionär Mittel und Wege suchen, um die relativ grossen
mit dem Spielbetrieb verbunden Risiken weiter zu reduzieren, insbesondere durch
Investitionen in spielfremde Bereiche mit einem interessanten Return on Invest-
ment. Konkrete Pläne haben wir zur Zeit noch keine.

Zusätzlich müssen wir uns aktiv an der Planung eines neuen Stadions beteiligen,
weil die zuständigen Instanzen bisher noch kaum zur Kenntnis genommen haben,
dass der SCB als Haupteinnahmequelle und entscheidender Faktor in diesem
Projekt eine zentrale Rolle spielen müsste.

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Unsere vordringlichste Sorge gilt zur Zeit jedoch den sportlichen Leistungen
unserer Mannschaft auf dem Eis. Da wir, wie es sein muss, eine strenge Trennung
zwischen Sportbereich und kaufmännischer Geschäftsleitung haben, können wir
nur, wie Sie, auf der Zuschauertribüne mitfiebern, Freudenausbrüche zeigen, und
Wutausbrüche so weit als möglich unterdrücken. Es ist vom unternehmerischen
Standpunkt aus gesehen nicht einfach, ohne Handlungsmöglichkeit zusehen zu
müssen, was für Ergebnisse die millionenschweren Vorinvestitionen auf dem Eis
erzielen.

Immerhin, trotz des geschäftsmässigen Begriffs von „Human Capital“ handelt es
sich jedoch bei unseren Spielern nicht um virtuelle Figuren, sondern um Men-
schen aus Fleisch und Blut, die manchmal trotz guten Willens ihre Leistung nicht
erbringen können oder denen aus irgendeinem Grund vorübergehend die Moti-
vation fehlt. In solchen Situationen muss der Trainer helfen, der bei der Mann-
schaftsbetreuung eine zentrale Rolle spielt. In unserm Falle ist diese Motivierung
nach dem Gewinn des Schweizermeistertitels und einem Rekordertragsausweis in
der Jahresrechnung sicher nicht einfacher geworden.

Zudem kommt erschwerend dazu, dass jede Mannschaft den besonderen Ehrgeiz
hat, den SCB zu schlagen. Für die andern Clubs ist es immer „etwas Spezielles“
gegen den SCB zu spielen, nicht nur weil er Schweizermeister war, sondern auch
weil er als grösster Club über eine eindrückliche Zuschauerarena verfügt. Der
Spieler eines Konkurrenzclubs hat kürzlich gesagt: „Bern ist der beste Ort, um
seine Visitenkarte abzugeben. Jede Bewegung wird bestenfalls von knapp 34‘000
Augen beobachtet.“

Trotzdem, ein Meistertitel verpflichtet, the Show must go on.

Das Leben einer Eishockeymannschaft besteht nun einmal aus Pflicht und Kür,
aus der Pflicht Punkte zu gewinnen, und aus der Kür ein attraktives Spiel zu
bieten. Die Entscheidung fällt in der Regel bei der Pflicht, auch wenn die Kür oft
den höheren Unterhaltungswert hat. Eishockey ist populär, weil es auf und neben
dem Eis grosse Emotionen weckt und viele Zuschauer den grauen Alltag etwas

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vergessen lässt. Diese Emotionen sind es aber, die zusammen mit der Intensität
des Spiels und dem ehrgeizigen Ziel die Meisterwürde mit allen Mitteln zu erobern,
viele Unternehmensverantwortliche dazu verführen, die Vernunft aus dem Wort-
schatz zu streichen. Doch in Anlehnung an ein Wort von Andre Malraux kann man
dazu nur sagen: Im Sport wie in der Politik ist „gut gemeint“ das Gegenteil von
„gut“.

Wir haben den im Sportbereich unüblichen Ehrgeiz, nicht nur auf dem Eis, son-
dern auch in der Jahresrechnung gut zu sein. Das mag nach dem bisher
Gesagten langweilig und allzu vernünftig tönen, aber die Erfahrung zeigt, dass
trotz der angewandten Vernunft die, oft sogar unfreiwillige, Dramaturgie auf dem
Eis hilft, die Emotionen dennoch auf dem Höchststand zu halten.

Ich danke Ihnen.

GK/ha/c:\daten\reden\bern.doc scb rede.doc