Ärzte im Zukunftsmarkt Gesundheit 2013 Eine deutschlandweite Befragung niedergelassener Ärztinnen und Ärzte und leitender Klinikärzte - Eine ...

 
Ärzte im Zukunftsmarkt Gesundheit 2013

Eine deutschlandweite Befragung
niedergelassener Ärztinnen und Ärzte und leitender Klinikärzte

Eine Studie der Stiftung Gesundheit

durchgeführt von der GGMA Gesellschaft für Gesundheitsmarktanalyse
Ärzte im Zukunftsmarkt Gesundheit 2013

Deutschlandweite Befragung niedergelassener Ärztinnen und Ärzte
sowie leitender Klinikärzte

Korrespondierender Autor:
Prof. Dr. med. Dr. rer. pol. Konrad Obermann
Mannheimer Institut für Public Health, Sozial- und Präventivmedizin MIPH
Universität Heidelberg
konrad.obermann@medma.uni-heidelberg.de
obermann@ggma.de

Weitere Autoren:
Dr. Peter Müller
mueller@stiftung-gesundheit.de

Stefanie Woerns
woerns@stiftung-gesundheit.de

Beiträge: Die Idee zu der Befragung entstammt der Stiftung Gesundheit. Seit 2005 wird diese
Studie jährlich realisiert. Obermann, Müller und Woerns entwickelten den Fragebogen. Alle
Autoren haben an dem Manuskript mitgewirkt.

Danksagung: Die Autoren möchten allen teilnehmenden Ärztinnen und Ärzten für ihre Aus-
kunftsbereitschaft und die zusätzlichen Anregungen und Kommentare danken.

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Inhaltsverzeichnis

1 Einführung ............................................................................................................................. 4
2 Material und Methoden ........................................................................................................ 6
   2.1 Stichprobe, Datenerfassung und Aufbereitung ............................................................. 6
   2.2 Beschreibung der Stichprobe und der Responder.......................................................... 8
3 Ergebnisse – Teil 1: Niedergelassene ................................................................................... 9
   3.1 Das Einkommen der niedergelassenen Ärzte ................................................................. 9
       3.1.1 Ertragsquellen der Praxis ................................................................................................... 9
   3.2 Praxis-Marketing........................................................................................................... 11
       3.2.1 Wichtigkeit von Marketingmaßnahmen............................................................................ 11
       3.2.2 Marketing-Budget .............................................................................................................. 13
       3.2.3 Veränderungen im Marketing-Budget 2014 .................................................................... 15
       3.2.4 Wichtigste Marketingmaßnahmen .................................................................................... 17
       3.2.5 Marketingziele.................................................................................................................... 19
   3.3 Soziale Problematiken bei jungen Patienten ................................................................ 21
   3.4 Ressource Mitarbeiter ................................................................................................... 25
4 Ergebnisse – Teil 2: Leitende Klinikärzte ......................................................................... 31
   4.1 Position und Leitungs-Verantwortung ......................................................................... 32
   4.2 Soziale Problematiken bei jungen Patienten ................................................................ 34
   4.3 Ressource Mitarbeiter ................................................................................................... 38
5 Zusammenfassung und Diskussion .................................................................................... 45
6 Ausblick ................................................................................................................................ 48

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1 Einführung

Die diesjährige Befragung befasst sich neben dem regelmäßigen Thema „Marketing in der
Arztpraxis“ (Einschätzung der Bedeutung des Faktors Praxis-Marketing, der tatsächlichen
Bereitstellung eines Budgets hierfür, der angestrebten Ziele und der wichtigsten Marketing-
Instrumente) mit einer aktualisierten Erfassung der Einnahmequellen der niedergelassenen
Ärzte.

Ein neues Thema der Erhebung ist die Frage, welche Rolle Ärzte bei der Erkennung von sozi-
alen Problemen junger Patienten spielen und welche Hilfen möglich und sinnvoll sind. Durch
eine Zusammenarbeit der GGMA mit dem „Nationalen Zentrum Frühe Hilfen“ (NZFH) bei
der Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung in Köln zeigte sich die gesundheitspoliti-
sche Bedeutung dieses Themas. Rudolf Virchows Diktum „Die Ärzte sind die natürlichen
Anwälte der Armen, und die soziale Frage fällt zu einem erheblichen Teil in ihre Jurisdiktion“
(Die medicinische Reform, Wochenschrift, 1848) drückt eine zentrale sozialpolitische Haltung
der Ärzteschaft aus, und wir waren interessiert zu sehen, inwieweit niedergelassene Kollegin-
nen und Kollegen in der Praxis diesem Anspruch gerecht werden wollen und können.

Schließlich befasst sich diese Studie auch mit der Sicht der Niedergelassenen auf ihre Mitar-
beiter, im Management-Jargon als „Ressource Mensch“ bezeichnet, und beleuchtet die Situa-
tion der Personalrekrutierung und -bindung in der Praxis. Aufgrund demographischer Verän-
derungen und sich ändernder Berufsinteressen junger Menschen stand zu vermuten, dass auch
der einzelne Praxisinhaber erhebliches Engagement und Aufwand zeigen muss, um gute Mit-
arbeiter zu finden.

Auch in diesem Jahr haben wir uns mit einer modifizierten Fassung des Fragebogens parallel
an die leitenden Klinikärzte in Deutschland gewandt. Ähnlich wie bei den niedergelassenen
Ärzten wurden die Komplexe „Soziale Problematiken bei jungen Patienten“ und „Ressource
Mitarbeiter“ abgefragt. Das Thema „Marketing“ wurde bewusst weggelassen, da weiterge-
hende Maßnahmen in diesem Bereich in der Regel nicht in der Verantwortung des einzelnen
Chef- bzw. Oberarztes liegen, sondern zumeist als Stabsstelle des Vorstands bzw. als Abtei-
lung im Konzern / Klinikverbund angesiedelt sind.

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Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen und Fragen untersuchte die Stiftung Gesundheit
in einer Online-Befragung die aktuelle Situation der niedergelassenen Ärzte im Jahr 2013. Es
wurden die folgenden Themenkomplexe untersucht:

(I)    Über die Praxis und die Inhaberin/den Inhaber
(II)   Die wirtschaftliche Lage
(III) Soziale Problematiken bei jungen Patienten
(IV) Praxis-Marketing
(V) Ressource Mitarbeiter

Die leitenden Klinikärzte wurden mit einem gesonderten Fragebogen angeschrieben, der fol-
gende Themenkomplexe enthielt:

(I)    Über den Arzt/die Ärztin, Funktion und besondere Leitungsverantwortung in der Klinik
(II) Soziale Problematiken bei jungen Patienten
(III) Ressource Mitarbeiter

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2 Material und Methoden

2.1 Stichprobe, Datenerfassung und Aufbereitung

Die Stiftung Gesundheit ist eine gemeinnützige, rechtsfähige Stiftung bürgerlichen Rechts.
Sie verfügt über die Strukturdatenbank aller in Deutschland niedergelassenen Ärzte ein-
schließlich Praxistyp und -größe, Fachrichtung, Subspezialisierungen, Fortbildungen und De-
tailinformationen zu Ärzten und Praxen bis hin zu Informationen zum Qualitätsmanagement
und den einzelnen Vorkehrungen der Barrierefreiheit. Gleichermaßen verfügt die Struktur-
datenbank über die Angaben sämtlicher Kliniken und ihrer leitenden Ärzte (Chefärzte, Ober-
ärzte, ärztliche Direktoren).

Um eine sehr hohe Repräsentativität und Validität der Befragung zu gewährleisten, wurde aus
dem Ärzteverzeichnis der Stiftung Gesundheit eine geschichtete Zufallsstichprobe gezogen.
19.921 niedergelassene Ärzte, Zahnärzte und Psychologische Psychotherapeuten sowie 9.734
leitende Klinikärzte wurden erfolgreich online angeschrieben und um Beantwortung des Fra-
gebogens gebeten. Es wurden dabei ausdrücklich keinerlei Anreize zur Beantwortung ausge-
lobt und im Interesse des ungestörten Praxisbetriebs nicht telefonisch vor- oder nachgefasst.
Unter der Annahme eines dreiprozentigen Rücklaufs wurden rund 598 bzw. bei den leitenden
Klinikern 292 Antworten erwartet. Tatsächlich geantwortet haben 729 Ärzte, Zahnärzte und
Psychologische Psychotherapeuten – eine Antwortquote von 3,7 Prozent – sowie 450 leitende
Klinikärzte – eine Antwortquote von 4,6 Prozent.

Als Messinstrument wurden zwei parallele Online-Fragebögen für die Niedergelassenen und
ein Fragebogen für die leitenden Kliniker konzipiert, die im Internet auszufüllen waren. Den
ausgewählten Ärzten wurde eine Informations-E-Mail geschickt, die den Link direkt zu einem
der drei Online-Fragebögen enthielt. Nach zehn Tagen wurde eine Erinnerungs-E-Mail ver-
sandt und dadurch die Möglichkeit zur Teilnahme um weitere zehn Tage verlängert. Nach
Ablauf dieser zehn Tage wurde die Erhebung geschlossen. Befragungen per Paper/Pencil, die
in den Vorjahren zur Messung des „Online-Bias“ parallel durchgeführt wurden, zeigten eine
schwindende und nicht signifikante Differenz zur Online-Befragung. Da zudem der Ge-
schäftsverkehr per E-Mail und Online-Formularen Standard geworden ist, wird in der Studie
deshalb mittlerweile auf solch eine parallele Befragung verzichtet. Die Erhebung erfolgte im
August und September 2013.

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Die Antworten der Online-Fragebögen wurden einer Datenbereinigung unterzogen, in der die
Daten von Schreib- und Lesefehlern befreit wurden. Zur Plausibilisierung wurde für jede Va-
riable eine Häufigkeitsauszählung vorgenommen und auf offensichtliche Fehler geprüft. Feh-
lerhafte Datensets wurden nicht berücksichtigt.

Der Fragebogen für niedergelassene Ärzte umfasste insgesamt fünf thematische Bereiche.
Drei der Bereiche wurden in beiden Online-Fragebögen abgefragt:

Der erste Bereich (I) Über die Praxis und die Inhaberin/den Inhaber enthielt Fragen zu per-
sönlichen Angaben wie Geschlecht, Jahr der Niederlassung, Tätigkeit als Hausarzt oder Fach-
arzt und Fachgruppe des Befragten.

Der zweite Bereich enthielt Fragen zur (II) Wirtschaftlichen Lage: Wie viele Ärzte sind in der
Praxis tätig, wie viele Mitarbeiter, wie hoch ist der Umsatz der Praxis, wie hoch das Brutto-
einkommen?

Der dritte Bereich beschäftigte sich mit (III) Sozialen Problematiken bei jungen Patienten.
Wie häufig sehen die befragten Ärzte Kinder und Jugendliche, wie viele dieser jungen Patien-
ten haben erhebliche soziale Probleme, und in welchen Bereichen sehen die Ärzte Hand-
lungsbedarf, um die Probleme anzugehen?

Aufgrund des Befragungsumfangs wurden die übrigen zwei Bereiche auf zwei parallel ge-
stellte Fragebögen verteilt:

Fragebogen A:     (IV) Praxis-Marketing
Fragebogen B:     (V) Ressource Mitarbeiter

Jeder angeschriebene Arzt erhielt jeweils die Aufforderung für nur einen der beiden Fragebö-
gen.

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Der Fragebogen für leitende Klinikärzte enthielt stets dieselben drei thematischen Berei-
che:

(I)     Über den Arzt / die Ärztin und besondere Leitungs-Verantwortung
(II)    Soziale Problematiken bei jungen Patienten
(III)   Ressource Mitarbeiter

2.2 Beschreibung der Stichprobe und der Responder

Anhand der Strukturdatenbank der Stiftung Gesundheit ist es möglich, die Grundgesamtheit
und die Stichprobe hinsichtlich bestimmter soziodemografischer Merkmale zu vergleichen
und nach diesen auszuwählen, um mögliche systematische Verzerrungen (Bias) im Rücklauf
aufzudecken. In der vorliegenden Arbeit wurden die Probanden nach Geschlecht, Jahren der
selbstständigen ärztlichen Tätigkeit, Fachrichtung, Stadt-Land- und Ost-West-Verteilung aus-
gewählt.

Die Angaben bezüglich des Bundeslandes, der Ost-West-Verteilung und der Groß-Kleinstadt-
Verteilung waren nicht Bestandteil des Fragebogens, sondern wurden aus der Strukturdaten-
bank der Stiftung Gesundheit mitgeführt. Diese Daten sind auch zur Auswertung unterschied-
licher Variablen der Stichprobe herangezogen worden.

In der unten folgenden Auswertung werden im ersten Teil die Ergebnisse aus der Befragung
der niedergelassenen Ärzte, Zahnärzte und Psychologischen Psychotherapeuten gezeigt. Der
zweite Teil der Auswertung befasst sich mit den Ergebnissen aus der Befragung der leitenden
Klinikärzte.

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3 Ergebnisse – Teil 1: Niedergelassene

3.1 Das Einkommen der niedergelassenen Ärzte

3.1.1 Ertragsquellen der Praxis

Nach wie vor erzielen die Arztpraxen in Deutschland rund 90 Prozent ihres Umsatzes durch
Leistungen der GKV und der PKV. Im Vergleich zum Vorjahr hat sich das Verhältnis zwi-
schen diesen beiden Segmenten leicht zu Gunsten der PKV verschoben: Der PKV-Umsatz
liegt bei 20,3 Prozent (2012 20,2 Prozent) und ist damit weiterhin überproportional hoch –
gemessen daran, dass nur 11,3 Prozent (Stand 2012, rund 9 Mio. Krankenvollversicherte) der
Deutschen vollständig privat versichert sind. Allerdings sind hier auch die privaten Zusatzver-
sicherungen (rund 22,5 Mio. Versicherte), insbesondere im zahnärztlichen Bereich, zu be-
rücksichtigen, die direkt über die PKV abgerechnet werden. Der Anteil des GKV-Umsatzes
liegt leicht unter dem Wert des Vorjahres bei 67,4 Prozent (2012: 68 Prozent).

Abbildung 1: Woraus ergibt sich der Umsatz Ihrer Praxis? (n=660)

                                                                                             9
Über einen längeren Zeitraum gesehen ist jedoch eine leichte Steigerung bzw. Stabilisierung
der GKV-Umsätze zu beobachten: Vor sieben Jahren lag der Anteil bei lediglich 65 Prozent.
Demgegenüber hat sich der PKV-Anteil in diesem Zeitraum kaum verändert.

Noch einmal deutlich zurückgegangen ist die Position „Forschung“ mit 1,0 Prozent (2012: 1,3
Prozent, 2011: 1,6 Prozent). Sie erreicht damit erneut den bislang tiefsten gemessenen Stand
von 2010.

Der Anteil der Selbstzahlerleistungen ist erneut angestiegen und macht inzwischen 7,9 Pro-
zent des Praxisumsatzes aus. Damit setzt sich der leichte Trend hin zu Selbstzahlerleistungen
fort (2011: 6,0 Prozent, 2012: 7,2 Prozent).

Hinweis: Diese Zahlen bilden den Durchschnitt ab. Im Einzelfall können sich erhebliche Ab-
weichungen ergeben, von der sehr stark GKV-orientierten internistischen Praxis über den
Orthopäden, der einen Großteil seines Einkommens aus Gutachten bestreitet, bis hin zum rein
privatärztlich tätigen Augenarzt.

Wie in den letzten Jahren bereits konstatiert, ist das System insgesamt weitgehend stabil. Dies
zeigt das Beharrungsvermögen eines gewachsenen Sozialsystems mit ausgeprägten subsidiä-
ren Strukturen, die eine zumindest in der politischen Rhetorik oft geforderte „grundlegende
Reform aus einem Guss“ als illusionär erscheinen lässt. Trotz intensiver Diskussion um Wett-
bewerb, mehr private Verantwortung, Versorgungsinnovation und individualisierte Medizin
zeigen sich auf der Ebene der einzelnen Praxis nur marginale Änderungen. Ein Rückgang der
finanziellen Bedeutung der GKV ist nicht konstatierbar.

                                                                                            10
3.2 Praxis-Marketing

Auch beim Praxis-Marketing ist grundsätzlich zu berücksichtigen, dass die Ergebnisse einen
Durchschnitt abbilden, der viele Detaillösungen und individuelle Interessenlagen, innovative
Konzepte und abgrenzbare Gruppierungen nicht darstellen kann.

3.2.1 Wichtigkeit von Marketingmaßnahmen

Abbildung 2: Für wie wichtig halten Sie Marketingmaßnahmen für Ihre Praxis? (n=358)

Im Vergleich zum Vorjahr ist der Anteil der Ärzte, die Praxis-Marketing grundsätzlich befür-
worten („sehr wichtig“ / „eher wichtig“), nahezu konstant geblieben (2012: 52 Prozent, 2013:
52,5 Prozent). Während die Anzahl der Unentschlossenen („weder noch“) deutlich niedriger
liegt als im Vorjahr, gibt es in diesem Jahr, ähnlich wie in 2011, wieder mehr Gegner („eher
unwichtig“ / „völlig unwichtig“). Auffällig ist die Tatsache, dass die überzeugten Gegner
(„völlig unwichtig“) mit 7,8 Prozent wieder deutlich mehr vertreten sind als noch im vergan-
genen Jahr (4,9 Prozent).

Der Anteil der Ärzte, die Marketing für „sehr wichtig“ halten, liegt auch in der diesjährigen
Studie wieder über dem Anteil der Ärzte, die ein Marketing-Budget für ihre Praxis festgelegt
haben. Jedoch ist diese Lücke nicht mehr ganz so groß wie in 2012 (3,6 Prozent, Unterschied

                                                                                          11
in 2012: 4,8 Prozent). Bis zum Jahr 2011, mit Ausnahme von 2010, korrespondierte der An-
teil der Ärzte, der Marketing für „sehr wichtig“ hält, in etwa mit dem Prozentsatz derer, die
bezüglich Praxismarketing konkret tätig werden – ermittelt durch die Frage, ob ein Budget für
Marketing definiert wurde (siehe Kapitel 3.2.2).

Tabelle 1: Vergleich der Marketing-Durchdringung zwischen 2006 und 2013
                                                                              Marketing-
        (a)           (b)                          (d)          (e)
                                   (c)                                        Durchdrin-
        sehr wich-    eher wich-                   eher unwich- völlig un-
                                   weder noch                                 gung
        tig           tig                          tig          wichtig
                                                                              (a+b)-(d+e)
2006    14,5 %        38,5 %       19,2 %          23,4 %       4,4 %         25,2%
2007    13,4 %        34,3 %       22,6 %          24,1 %       5,7 %         17,9%
2008    23,2 %        36,8 %       18,2 %          17,2 %       4,7 %         38,1%
2009    15,9 %        30,9 %       21,7 %          23,1 %       8,4 %         15,3%
2010    16,9 %        33,1 %       23,9 %          20,8 %       5,3 %         23,9%
2011    15,7 %        33,3 %       21,4 %          21,1 %       8,5 %         19,4%
2012    18,5 %        33,5 %       21,5 %          21,5 %       4,9 %         25,6 %
2013    20,4 %        32,1 %       18,4 %          21,2 %       7,8 %         23,5 %

Über die Jahre gesehen schwankt die Beurteilung der Wichtigkeit von Marketingmaßnahmen,
was sicherlich sowohl von makropolitischen Rahmenbedingungen, Standespolitik, Finanzlage
im Gesundheitssektor als auch der individuellen Wahrnehmung abhängt. Bildet man zur Er-
fassung einer „Marketing-Durchdringung“ die Differenz der Summe „sehr wichtig“ / „eher
wichtig“ und der Summe „eher unwichtig“ / „völlig unwichtig“, so ergibt sich jeweils der
Überschuss derjenigen, die Marketing für wichtig erachten – wie aus Tabelle 1 ersichtlich mit
stark schwankenden Werten im Zeitverlauf. Hier lässt sich kein Trend identifizieren, eher ist
die starke Schwankung auch ein Hinweis auf vielfache Unsicherheit und die „klassische“ Re-
aktion von Betrieben, als erstes beim Marketing zu sparen oder kurzfristig auch das Budget
dort zu erhöhen – was aber, wie bekannt, eben nicht im Sinne eines nachhaltigen und strate-
gisch geplanten Marketings ist. Die weiterhin engen Rahmenvorgaben und der geringe Anteil
an Selbstzahler-Leistungen lassen allerdings auch konsequentes und strategisch ausgerichtetes
Marketing nur für einzelne Praxen sinnvoll erscheinen.

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3.2.2 Marketing-Budget

2005 lag der Anteil der niedergelassenen Ärzte, die ein definiertes Marketing-Budget festge-
legt haben, noch bei 8 Prozent. Dieser Anteil schnellte in 2006 auf 15,7 Prozent hoch und
stieg 2007 auf 16,1 Prozent. Im Krisenjahr 2008 fiel dieser Indikator auf 13 Prozent zurück,
um in 2010 auf ein Rekordhoch von 22,4 Prozent anzuziehen. In den vergangenen zwei Jah-
ren schien sich die Anzahl der Ärzte, die ein Marketing-Budget festgelegt hat, mit 13,7 Pro-
zent (2012) respektive 14 Prozent (2011) wieder auf einen durchschnittlichen Wert eingepen-
delt zu haben. In 2013 hat sich der Anteil der Ärzte mit ausgewiesenem Marketingbudget nun
wieder deutlich erhöht.

Abbildung 3: Haben Sie ein Marketing-Budget für Ihre Praxis für 2013 festgelegt? (n=358)

Die Schwankungen der Werte über die Jahre sind ein weiterer Indikator dafür, dass Marketing
in Arztpraxen oftmals nicht langfristig und strategisch geplant wird, oder bestehende Planun-
gen aufgrund kurzfristiger finanzieller Erwägungen geändert werden.

                                                                                           13
Sieht man Marketing als zentrales Kommunikationsinstrument und als wichtigen Teil der Au-
ßendarstellung, so lässt sich aus den ausgeprägten Schwankungen ein tendenziell hoher Be-
darf an fachlicher Unterstützung in diesem Bereich ableiten. Da man ja bekanntlich nicht
nicht kommunizieren kann, sind Praxen gut beraten, sich grundlegend mit der Frage der Au-
ßendarstellung und -wahrnehmung auseinanderzusetzen. Unabhängig von der Entscheidung
für oder gegen gezieltes Marketing kann ein strategisches Nachdenken unkoordinierte Reakti-
onen und nicht zielführende Investitionen verhindern.

                                                                                        14
3.2.3 Veränderungen im Marketing-Budget 2014

Im Vergleich zum Vorjahr hat sich der Anteil der niedergelassenen Ärzte, die im kommenden
Jahr mehr Geld für Marketing ausgeben wollen, deutlich erhöht: Statt 11,4 Prozent planen
nun 15 Prozent der Ärzte, mehr Geld in dieses Segment zu investieren. Im Gegensatz dazu
kündigen nur noch 5,8 Prozent (2012: 8,7 Prozent) der Responder an, im kommenden Jahr
weniger Geld für Marketing auszugeben. Insgesamt zeichnet sich also wieder ein leicht posi-
tiver Trend beim Praxis-Marketing ab.

Abbildung 4: Werden Sie Ihr Marketing-Budget 2014 voraussichtlich verändern? (n=341)

Insgesamt aber ist der Bereich von Konservatismus gezeichnet: Weniger als 5 Prozent der
Praxen haben substantielle Änderungen des Marketing-Budgets geplant (stark verringern oder
stark erhöhen).

Betrachtet man nur die kleine Gruppe derjenigen Ärzte, die bereits ein festes Marketing-
Budget definiert haben, zeigt sich auch hier ein sehr stabiles Bild. Der Anteil der extremen
Veränderungen hält sich exakt die Waage: Nur jeweils 3,4 Prozent wollen das Budget stark
erhöhen oder stark verringern. 64,4 Prozent planen keine Veränderungen, 17 Prozent wollen

                                                                                               15
das Budget leicht verringern, 11,9 Prozent leicht erhöhen. Diese Zahlen legen nahe, dass spe-
ziell bei diesen Ärzten die Investitionen ins Marketing mehrheitlich wohlüberlegt sind und
nicht nur auf kurzfristigen Stimmungsschwankungen basieren.

In der weitaus größeren Gruppe der Ärzte, die noch kein Budget definiert haben, planen ins-
gesamt 14,6 Prozent der Responder, ein solches einzurichten („erhöhen“/„stark erhöhen“). Im
kommenden Jahr ist also erneut eine Erhöhung des Anteils der Ärzte mit Marketing-Budget
wahrscheinlich. Ob die Ärzte ihre Pläne allerdings wirklich in die Tat umsetzen oder sich gar
eine dauerhafte Investition in diesen Bereich entwickelt, werden erst die Zahlen der kommen-
den Jahre zeigen.

                                                                                             16
3.2.4 Wichtigste Marketingmaßnahmen

In welche Marketing-Maßnahmen wird nun investiert? An erster Stelle liegt nach wie vor,
und deutlicher als je zuvor, die Präsenz im Internet (Homepage / Teilnahme an Internet-
Verzeichnissen) mit zusammen 83,6 Prozent (siehe Abb. 5). Erstmals liegt die Homepage
sogar alleine auf Rang eins mit 54,5 Prozent. 53,7 Prozent der Ärzte (und damit 5,6 Prozent-
punkte weniger als in 2012) zählen die eigenen Mitarbeiter zu den drei wichtigsten Marke-
tingmaßnahmen der Praxis. Platz drei belegt, wie bereits im Vorjahr, die klassische Visiten-
karte mit 39 Prozentpunkten.

Es ist deutlich erkennbar, dass die Präsenz im Internet immer wichtiger wird, und klassische
Maßnahmen, wie z.B. die Zeitungsanzeige (6,5 Prozent) immer weiter in den Hintergrund
drängt. Selbst die hier genannten Plätze zwei und drei verlieren im Vergleich zum Internet.

Abbildung 5: Welches sind für Sie die drei wichtigsten Marketingmaßnahmen für Ihre Praxis?
(n=354, Mehrfachnennungen möglich)

                                                                                              17
Auch die Darstellung der Wichtigkeit dieser drei Kernmaßnahmen im Zeitverlauf (siehe Abb.
6) zeigt die klare Dominanz des Internets. Der klassischen Visitenkarte wurde in den vergan-
genen sieben Jahren grundsätzlich immer eine Bedeutung zugemessen, dennoch ist die Ten-
denz dafür in 2013 wieder eher fallend (2012: 43,5 Prozent). Auch die zugemessene Relevanz
des Praxis-Personals als Marketing-Faktor ist deutlich gesunken (2012: 59,3 Prozent). Noch
einmal deutlich gestiegen ist dagegen die Einschätzung der Bedeutung des Internets, das trotz
des schwankenden Kurses seit 2008 durchgehend als wichtigster Faktor für das Marketing
gewertet wird: Nach einer Steigerung um rund sechs Prozent im Vorjahr konnte der Wert nun
erneut rund 13 Prozent zulegen.

Abbildung 6: Bedeutung der wichtigsten Marketingmaßnahmen im Zeitverlauf

                                                                                          18
3.2.5 Marketingziele

Im Vergleich mit den Ergebnissen aus 2012 ist weiterhin festzustellen, dass die in 2012 am
häufigsten genannten Ziele auch in 2013 die Favoriten der Ärzte sind: Ärzte möchten mit ih-
ren Marketing-Maßnahmen ihre Patienten konkret über das eigene Leistungsspektrum infor-
mieren (51,3 Prozent der Responder / 2012: 56,2 Prozent), neue Patienten gewinnen (45,3
Prozent / 2012: 41,5 Prozent) sowie Patienten allgemein informieren (36,8 Prozent / 2012:
38,1 Prozent).

Das Motiv „Geld verdienen“ ist prominent mit einem Drittel der Antwortenden vertreten, und
auch der Wunsch, sich von anderen Leistungserbringern abzugrenzen, ist mit beachtlichen 30
Prozent vertreten.

Abbildung 7: Welche Ziele verfolgen Sie mit den Marketingmaßnahmen in Ihrer Praxis? (n=351,
Mehrfachnennungen möglich)

Am stärksten zugenommen hat die Aussage „ich möchte neue Patienten hinzugewinnen“ mit
einem Zuwachs von 3,8 Prozent im Vergleich zu 2012. Eine Interpretation ist schwierig.
Vermutlich spielt der Wunsch nach einer Verbesserung der Einkommenssituation eine wich-
tige Rolle, allerdings wäre dann die Frage nach den relevanten Hebeln für eine substantielle

                                                                                          19
Einkommensverbesserung zu stellen. Einfach „mehr Patienten“ – und dies wird auch den
meisten Praxisinhabern klar sein – ist hierfür in der Regel nicht die sinnvollste Option. Hier
wäre eher an Abrechnungsoptimierung und einen stärkeren Fokus auf Selbstzahlerleistungen
zu denken. Möglicherweise resultiert die Zielsetzung auch aus dem Bestreben, die Planungs-
sicherheit zu erhöhen und Schwankungen im Patientenaufkommen besser ausgleichen zu
können. So wird eine Praxis bei mehr „Scheinen“ Schwankungen im Patientenverhalten oder
bei epidemiologischen Einflüssen (z.B. Grippewelle) insgesamt besser auffangen können.

Abbildung 8: Haben Sie schon einmal daran gedacht, in Ihrer Praxis Marketing einzuführen, um
privat zu zahlende, individuelle Gesundheitsleistungen (= IGeL) bei Ihren Patienten besser darzu-
bieten? (n=358)

Auf die Frage, ob die Ärzte schon einmal daran gedacht haben, Marketing in der Praxis
einzuführen, um privat zu zahlende, individuelle Gesundheitsleistungen (IGeL) bei ihren
Patienten besser darzubieten, antworteten weniger Ärzte als im Vorjahr, dass sie bereits
entsprechende Maßnahmen aus diesem Grund eingeführt haben bzw. dies konkret planen
(43,1 Prozent / 2012: 48,7 Prozent). Dagegen planen 57 Prozent (2012: 51,2 Prozent) der
Ärzte keine Einführung von Marketingmaßnahmen, um IGeL besser darzubieten. Um die
spezifische Motivation hierfür zu ergründen, wäre eine detailliertere Befragung erforderlich.

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3.3 Soziale Problematiken bei jungen Patienten

Niedergelassene Ärzte sind ein wichtiger Anlaufpunkt in der gesundheitlichen, aber auch in
der sozialen Betreuung. Gerade bei Kindern und Jugendlichen nehmen Ärzte neben alterstypi-
schen und entwicklungsbedingten sozialen Anpassungsproblemen und Stimmungsschwan-
kungen auch erhebliche und kritische Anzeichen sozialer Probleme wahr. Dadurch bietet sich
ihnen die Möglichkeit, einzugreifen und Hilfestellung zu bieten. Die diesjährige Studie unter-
sucht die Häufigkeit dieser Fälle und ermittelt mögliche Ansatzpunkte für zusätzliche Inter-
ventionen bei diesen Patienten.

Abbildung 9: In welchem Umfang sehen Sie Patienten im Kindes- und Jugendlichen-Alter?
(n=667)

55,4 Prozent der befragten Ärzte behandeln regelmäßig, häufig oder gar sehr häufig Kinder
und Jugendliche. Demgegenüber stehen 44,5 Prozent der Ärzte, die selten bis nie mit dieser
Patientengruppe in Kontakt kommen. Durch die Epidemiologie (sehr geringe Krankheitslast
nach dem fünften Lebensjahr, danach Schwerpunkt Unfälle und Vergiftungen) und die Her-
ausforderung von chronischen Krankheiten bei Kindern kommt es bekanntlich zu einer Häu-
fung von Fällen bei bestimmten Facharztgruppen: Neben der Pädiatrie sind dies vor allem

                                                                                           21
Chirurgie, Orthopädie, HNO, (Kinder-)Psychiatrie und Gynäkologie. Ob und wie oft Kinder
und Jugendliche behandelt werden, ist damit stark abhängig vom jeweiligen Fachgebiet. Den-
noch verwundert es, dass jeder fünfte Praxisinhaber praktisch keine jungen Patienten hat und
knapp die Hälfte aller Praxen nie oder nur selten Kinder und Jugendliche betreut.

Abbildung 10: Wie viele von diesen jungen Patienten haben aus Ihrer Sicht erhebliche soziale
Probleme, die deutlich über alterstypische und passagere Phänomene hinausgehen? (n=372; nur
Responder, die in Abbildung 9 mit regelmäßig, häufig oder sehr häufig geantwortet haben)

Befragt man diejenigen Ärzte, die Kinder und Jugendliche zumindest regelmäßig behandeln,
wie viele der jungen Patienten aus ihrer Sicht erhebliche soziale Probleme haben, die über das
Normalmaß hinausgehen, gaben lediglich 11,8 Prozent an, dies nicht einschätzen zu können.
43,8 Prozent sehen solche Probleme bei einem signifikanten bis erheblichen Anteil bzw. bei
mehr als der Hälfte dieser Patienten – eine Zahl, die nachdenklich machen muss. Demgegen-
über stehen zwar etwa ebenso viele Ärzte, die dies nur bei sehr wenigen bzw. einer
Minderheit ihrer jungen Patienten beobachten. Doch angesichts der Tatsache, dass letzteres
eigentlich der Normalfall sein sollte, muss es als deutliches Alarmsignal gelten, dass jeder
zweite Arzt, der eine fundierte Einschätzung abgeben kann, eine so große Zahl von Kindern

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und Jugendlichen sieht, deren soziale Probleme deutlich über alterstypische und passagere
Phänomene hinausgehen.

Das Ergebnis der Befragung bestätigt die Einschätzung, dass Ärzte eine wichtige Rolle als
Signal- und Anlaufstelle für Probleme von Kindern und Jugendlichen spielen. Sie können die
sozialen Probleme ihrer jungen Patienten jedoch nicht allein lösen. Aufgrund ihrer Erfahrung
baten wir sie um eine Einschätzung, welche Interventionsmöglichkeiten aus ihrer Sicht ange-
boten oder stärker gefördert werden müssten, um über eine medizinische Betreuung hinaus
sinnvolle Hilfestellung zu leisten.

Abbildung 11: In welchem Bereich sehen Sie Handlungsbedarf, um diese Probleme jenseits einer
allgemeinen medizinischen Betreuung anzugehen? (n=525 – 587)

Den größten Handlungsbedarf sehen die Ärzte in der gezielten Arbeit mit den Familien (frühe
Hilfen) und der Sozialarbeit. Eine stärkere soziale Verpflichtung (z.B. Arbeitseinsatz) sowie
eine gezielte psychiatrische Behandlung der Betroffenen werden ambivalent gesehen: Ein Teil

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der Ärzteschaft bewertet dies positiv, ein ähnlicher Teil lehnt diese Maßnahmen eher ab. Ein
verstärktes polizeiliches oder strafrechtliches Vorgehen wird weitgehend abgelehnt, und auch
ökonomische Anreize stellen für die meisten Responder keine sinnvolle Maßnahme dar.

Unter der gerechtfertigten Annahme, dass Probleme des Kindes- und Jugendlichenalters
persistieren und mittel- bis langfristig zu erheblichen gesundheitlichen und sozialen
Konsequenzen führen können, dürften die von den Ärzten geforderten gezielten frühen Hilfen
(wie sie beispielsweise im Rahmen des NZFH entwickelt werden) ein effektiver Ansatz sein,
um Muster, die in dieser kritischen Phase gelegt werden, zu durchbrechen.

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3.4 Ressource Mitarbeiter

Es gibt Hinweise, dass die Auswahl und die Einstellung von Mitarbeitern nach wie vor in
vielen Praxen eher stiefmütterlich behandelt wird – trotz der sehr hohen Bedeutung des
Personals für Arbeitsklima, Leistungsfähigkeit und Außendarstellung. (M Schütte, S Rödder:
Management, Unternehmensführung, Organisation und Planung im ambulanten Sektor. In:
Thielscher, C: Medizinökonomie. FOM-Edition / FOM Hochschule für Oekonomie &
Management 2012, pp 117-141). Vor dem Hintergrund eines knapper werdenden
Personalangebots und einer tendenziell rückläufigen Attraktivität des Arbeitsplatzes „Praxis“
(S. Sonntag, M Gerstner: „Social Media“ in Arztpraxis und Klinik. Möglichkeiten der aktiven
Nutzung. Pneumologe 10 (2013): 343-50) sind Praxisinhaber gut beraten, diesem Thema
besondere Aufmerksamkeit und Energie zu widmen.

Abbildung 12: Wie viele Mitarbeiter haben Sie in den letzten drei Jahren neu eingestellt? (n=307)

Die Einstellung eines neues Mitarbeiter in der Arztpraxis ist offenbar ein seltenes Ereignis:
Rund die Hälfte der Responder hat in den vergangenen drei Jahren keine neuen Mitarbeiter
eingestellt, 45,6 Prozent haben einen bis drei Mitarbeiter eingestellt, und 5,5 Prozent zwi-
schen drei und zehn Mitarbeitern. Für die weit überwiegende Mehrzahl an Praxen sind Perso-
nalgewinnung und -einstellung somit kein reguläres Ereignis. Aufgrund des damit verbunde-
nen Risikos kann daher in vielen Fällen externe Hilfe sinnvoll sein.
                                                                                                25
Abbildung 13: Welche Medien bzw. Wege nutzen Sie, um neue Mitarbeiter zu fin-
den?(Mehrfachnennungen möglich, n=244)

Die Empfehlung von Kollegen und Mitarbeitern ist immer noch die verbreiteteste Art der Per-
sonalrekrutierung: Drei Viertel der Responder nutzen unter anderem diesen Weg, um neue
Mitarbeiter zu finden. Die Empfehlung von den eigenen Mitarbeitern hat dabei noch einen
höheren Stellenwert als die Empfehlung der Kollegen.

Mit rund 45 Prozent liegt bei den Ärzten auch die regionale Tageszeitung sehr weit vorne. Im
Vergleich zu anderen Berufen scheint dies eher untypisch, da heutzutage die meisten Mitar-
beiter via Jobbörsen im Internet oder mit Hilfe überregionaler Tageszeitungen gesucht wer-
den. Diese beiden Medien werden von den Ärzten allerdings eher wenig genutzt. Allerdings
muss hierbei berücksichtigt werden, dass die vergleichsweise geringe Vergütung eher einen
lokalen Markt anspricht, da ein Umzug wegen einer medizinischen Fachangestellten-, Arzt-
helfer(innen)- oder Praxisassistenten-Stelle von potenziellen Interessenten in der Regel nicht
erwogen wird.

                                                                                           26
Abbildung 14: Bieten Sie Ihren Mitarbeitern Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen an? (n=269)

Ein sehr hoher Anteil der Befragten (85,2 Prozent) bietet Mitarbeitern grundsätzlich Fort- und
Weiterbildungsmaßnahmen an – 46,5 Prozent geplant und systematisch und 38,7 Prozent eher
spontan bei akutem Bedarf. Aufgrund der raschen Entwicklung in der Medizin und der hohen
Regulierungsdichte mit vielen Änderungen bei Abrechnung, Infektionsschutz, Strahlenschutz,
Patientenrechten usw. ist diese große Bereitschaft zur Fort- und Weiterbildung gut nachvoll-
ziehbar. Lediglich jeder siebte Praxisinhaber (14,5 Prozent) hält Fortbildungen nicht für not-
wendig. Die geringe Quote an Ärzten, die Veränderungen planen (0,4 Prozent), zeigt, dass es
sich hier um ein etabliertes Konzept handelt, das wenig Schwankungen unterworfen ist.

                                                                                            27
Abbildung 15: Gibt es ein betriebliches Gesundheitsmanagement in Ihrer Praxis? (n=281)

Im Bereich des betrieblichen Gesundheitsmanagements sind die Ärzte nicht ganz so aufge-
schlossen: Rund 65 Prozent haben ein betriebliches Gesundheitsmanagement, die Mehrzahl
davon systematisch, ein kleinerer Teil eher bei akutem Bedarf. 6,4 Prozent möchten betriebli-
ches Gesundheitsmanagement künftig in ihrer Praxis einführen.

Erstaunlich ist, dass 27,8 Prozent der Ärzte diese Maßnahme immer noch für unnötig erach-
ten. Dabei ist die Tätigkeit einer MFA / Arzthelferin mit einseitiger körperlicher Belastung,
starken Schwankungen im Stresspegel und hohem Emotionalitätsgrad ein Beruf, der wie alle
pflegenden / heilenden Berufe eine präventive gesundheitliche Betreuung im erhöhten Maß
benötigt (z.B. zur Burn-Out Prävention). Hier spielt vermutlich neben fehlendem Wissen über
die Möglichkeiten des modernen betrieblichen Gesundheitsmanagements in Teilen auch kog-
nitive Verdrängung („Bei mir passiert so etwas nicht, ich habe das im Griff!“) eine Rolle.

                                                                                             28
Abbildung 16:Ganz allgemein: Wie bewerten Sie das Thema „Personal“ (sowohl ärztlich als auch
nicht-ärztlich) in Ihrer Praxis? (Mehrfachnennungen möglich, n=281)

Die Antworten auf diese Frage zeigen, dass der Großteil der Responder um die Wichtigkeit
des Themas Personal weiß: 56,6 Prozent bearbeiten dieses Thema mit sehr hohem Aufwand,
20,6 Prozent würden das Thema Personal gern in einem höheren Umfang bearbeiten. Ledig-
lich 6,4 Prozent geben an, dass das Thema Personal nicht systematisch behandelt wird, mehr
als ein Viertel von ihnen sieht dies als erheblichen Mangel an.

Warum jeder fünfte Praxisinhaber das Thema „Personal“ nicht mit der von ihm als sinnvoll
erachteten Intensität bearbeitet, lässt sich ohne weitere Untersuchungen nicht beantworten.
Vieles deutet darauf hin, dass neben allgemeinem Zeitmangel auch Wissensdefizite und die
Zurückhaltung beim Einkauf externer Spezialisten eine wichtige Rolle spielen. Dies eröffnet
beispielsweise Kassenärztlichen Vereinigungen ein mögliches Betätigungsfeld: Sie könnten
durch spezielle Hilfsangebote die einzelnen Praxen in diesem Bereich unterstützen. Auch in-
novative Modelle wie etwa praxenübergreifendes Management von Personal (Aushilfsfunkti-
on bei Krankheit, gemeinsame Fortbildung) könnten eine sinnvolle Hilfe darstellen, werden
aber bislang nur wenig angeboten.

                                                                                           29
Abbildung 17: Erfolgt innerhalb Ihrer Praxis ein Wissensmanagement / Wissenstransfer (d.h. eine
systematische Auseinandersetzung mit der Frage, wie Wissen und Erfahrung weitergegeben wer-
den)? (n=258)

Bei 41,1 Prozent der befragten Ärzte wird Erlerntes erfolgreich an die Kollegen weitergege-
ben und hat auch einen sehr hohen Stellenwert. Weitere 41,5 Prozent geben an, Wissen zu
transferieren, sind aber der Meinung, dass dies noch nicht optimal funktioniert. Nur 5,4 Pro-
zent sehen klare Defizite in der eigenen Praxis. Etwa jeder Zehnte ist der Meinung, dass die
Weitergabe von Erlerntem in seiner Praxis nicht notwendig ist.

Dass fast jeder zweite Praxisinhaber beim Wissenstransfer eine suboptimale Umsetzung in
seiner Praxis sieht, kann möglicherweise durch die unscharfe Definition des Begriffs bedingt
sein. Es ist beispielsweise denkbar, dass Ärzte Unzulänglichkeiten in den Prozessabläufen
unter die Rubrik „mangelnder Wissenstransfer“ subsummieren, ohne dass hier eine präzise
Abgrenzung zu anderen Führungsthemen besteht.

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4 Ergebnisse – Teil 2: Leitende Klinikärzte

Das Wahrnehmungsspektrum über deutsche Krankenhäuser ist sehr breit. Die Organisation
für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) kommt in ihrem Bericht aus
dem Jahr 2013 zu einem sehr kritischen Ergebnis: Zu viele Krankenhausbetten, zu viele me-
dizinische Interventionen, zu viele stationäre Verweiltage bei fraglichem Kosten-Nutzen-
Verhältnis. (A Kumar, M Schoenstein: Managing Hospital Volumes: Germany and Experi-
ences from OECD Countries, Paris, OECD 2013). Auf der anderen Seite steht beispielhaft das
„Krankenhaus Barometer 2013 (K Blum et al, Düsseldorf 2013), nach dem 2012 jedes zweite
Allgemeinkrankenhaus in Deutschland (51%) Verluste geschrieben hat.

Zu konstatieren ist zunächst einmal eine extreme Heterogenität in der Krankenhauslandschaft,
von der privaten Augenklinik mit gerade einmal 30 Betten bis hin zum 2000-Betten-
Universitätsklinikum in öffentlicher Trägerschaft. Es gibt kaum einen Wirtschaftszweig, der
so divers ist. Entsprechend ist die Spannweite bei der Personalsituation: Unauffällige Einrich-
tungen in einer Großstadt mit weniger als 100 Angestellten kontrastieren mit Institutionen, die
mehr als 5.000 Angestellte haben und gerade in wirtschaftlich schwächeren Regionen oftmals
zu den größten Arbeitgebern zählen. Dementsprechend finden sich unter den von uns befrag-
ten leitenden Klinikärzten so unterschiedliche Profile wie Chefärzte von anästhesiologischen
Abteilungen an Privatkliniken mit drei oder weniger Mitarbeitern bis hin zu Klinikchefs gro-
ßer internistischer Abteilungen mit rund 200 Mitarbeitern hat.

Eines allerdings vereint alle Klinikärzte: die Verantwortung für Patienten, Personal und Bud-
get sowie ihre zentrale Bedeutung im Marketing gegenüber Patienten, Zuweisern und auch
Versicherungen.

Wir haben die folgenden Aspekte für unsere Untersuchung herausgegriffen: (i) Ärzte und ihre
besondere Leitungs-Verantwortung, (ii) Soziale Problematiken bei jungen Patienten und (iii)
Ressource Mitarbeiter.

                                                                                            31
4.1 Position und Leitungs-Verantwortung

Abbildung 18: Welche Funktion haben Sie in der Klinik? (n=424)

Rund die Hälfte der befragten leitenden Klinikärzte ist als Oberarzt bzw. leitender Oberarzt
tätig (49,5 Prozent). 43,9 Prozent sind als Chefarzt bzw. Chefarzt mit besonderen Aufgaben
tätig, 6,1 Prozent als ärztlicher Direktor und 0,5 Prozent als kommissarisch leitender Arzt.

Im Durchschnitt sind die leitenden Klinikärzte für 14 ärztliche und 37 nicht-ärztliche Mitar-
beiter verantwortlich. Die Bandbreite reichte dabei von 0 bis 700 bei den nichtärztlichen Mit-
arbeitern sowie von 0 bis 130 bei den ärztlichen Mitarbeitern.

                                                                                                32
Abbildung 19: Seit wann bekleiden Sie diese Funktion? (n=387)

Mehr als 60 Prozent der Responder ist bereits länger als fünf Jahre in der entsprechenden Po-
sition tätig, etwa die Hälfte davon sogar schon länger als zehn Jahre. 36,7 Prozent der Befrag-
ten sind seit ein bis fünf Jahren in ihrer Funktion tätig, und 2,8 Prozent üben ihre Tätigkeit
erst seit Kurzem aus.

                                                                                            33
4.2 Soziale Problematiken bei jungen Patienten

Auch die leitenden Klinikärzte wurden zum Thema „Soziale Problematiken bei jungen Pati-
enten“ befragt. Dies ermöglicht es, einen Vergleich zwischen Niedergelassenen und Klinik-
ärzten zu ziehen.

Abbildung 20: In welchem Umfang sehen Sie Patienten im Kindes- und Jugendlichen-Alter?
(n=418)

Klinikärzte behandeln grundsätzlich seltener Kinder und Jugendliche als die niedergelassenen
Kollegen. Zwei Drittel der Befragten (67,7 Prozent) sehen selten bis nie junge Patienten (Nie-
dergelassene: 44,5 Prozent). 18,2 Prozent behandeln junge Patienten regelmäßig, 14,1 Prozent
häufig bis sehr häufig. Dies lässt sich gut mit den typischen Erkrankungsmustern bei Kindern
erklären: Sie werden meist ambulant behandelt und in der Regel vorwiegend bei Unfällen
oder chronischen Erkrankungen stationär aufgenommen. Auch HNO- und Augen-
Operationen bei Kindern werden oft durch Belegärzte durchgeführt, die zu den niedergelasse-
nen Ärzten zählen.

                                                                                            34
Abbildung 21: Wie viele von diesen jungen Patienten haben aus Ihrer Sicht erhebliche soziale
Probleme, die deutlich über alterstypische und passagere Phänomene hinausgehen? (n=135; nur
Responder, die in Abbildung 20 mit regelmäßig, häufig oder sehr häufig geantwortet haben)

Von den Klinikärzten, die Kinder und Jugendliche zumindest regelmäßig behandeln, trauen
sich rund 20 Prozent keine Einschätzung in dieser Frage zu. Bei den niedergelassenen Ärzten
lag dieser Wert bei lediglich 11,8 Prozent. Dies ist auch schlüssig, denn niedergelassene Ärz-
te, insbesondere Kinder- und Hausärzte, sehen Kinder häufiger und regelmäßiger und können
vor allem auch die familiäre Situation besser einschätzen. Der Anteil der Klinikärzte, die bei
einem erheblichen/signifikanten Anteil ihrer jungen Patienten überdurchschnittliche soziale
Probleme ausmacht, liegt bei 40,8 Prozent. Dagegen sind 38,5 Prozent der Meinung, dass dies
nur wenige bzw. eine Minderheit betrifft.

Vergleicht man nun die Einschätzung derjenigen niedergelassenen Ärzte bzw. Klinikärzte, die
sich in dieser Frage eine fundierte Einschätzung zutrauen (also nicht mit „kann ich nicht ein-
schätzen“ geantwortet haben), ergibt sich ein überraschend schlüssiges Bild: Jeweils fast ge-
nau die Hälfte von ihnen sieht einen mindestens signifikanten Anteil an Kindern und Jugend-
lichen mit sozialen Problemen, die über das alterstypische Maß hinausgehen. Wer also mit
                                                                                     35
jungen Patienten zu tun hat, ob nun in Praxis oder Klinik, kommt zum selben Ergebnis. Das
zeigt, dass es sich hier um ein grundlegendes Phänomen handelt, das unabhängig von beson-
deren Gegebenheiten in Praxis oder Klinik ist. Die hohe Quote der Ärzte, die hier erhebliche
Probleme konstatieren, ist dabei ein deutliches Alarmsignal, das zeigt, dass in diesem Bereich
zusätzliche Hilfen für die Betroffenen dringend notwendig sind.

                                                                                           36
Abbildung 22: In welchem Bereich sehen Sie Handlungsbedarf, um diese Probleme jenseits einer
allgemeinen medizinischen Betreuung anzugehen? (n=278 – 313)

Die Antworten der leitenden Klinikärzte entsprechen hier in der Tendenz weitgehend den
Antworten der niedergelassenen Ärzte. Auch die Klinikärzte sehen den größten Handlungs-
bedarf in der gezielten Arbeit mit den Familien (frühe Hilfen) und der Sozialarbeit. 33,2 Pro-
zent sind der Meinung, die Familien müssten stärker verpflichtet werden, und 28,3 Prozent
sehen einen Ansatz in gezielter psychiatrischer Unterstützung. Polizeiliches oder strafrechtli-
ches Vorgehen ist auch bei den hier Befragten keine echte Alternative, ebenso wenig wie
ökonomische Anreize.

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4.3 Ressource Mitarbeiter

Die Bedeutung von Personalgewinnung und –retention in Krankenhäusern ist bekannt, und
Pflege, Administration sowie ärztlicher Dienst unternehmen zum Teil erhebliche Anstrengun-
gen, um qualifiziertes Personal zu finden. Im Bereich des ärztlichen Dienstes wird eine soge-
nannte „Generation Y“ jüngerer Mediziner identifiziert, deren Selbstverständnis und Motiva-
tionslage sich zum Teil deutlich von denen früherer Generationen unterscheiden. (E Richter-
Kuhlmann: Generation Y: Was Chefärzte erwarten. Deutsches Ärzteblatt Studieren.de,
1/2013: 7). Dezidierte Strukturen, Arbeitgeber-Marketing und Innovation im Personalmana-
gement sind wichtige Elemente der HR-Strategie vieler Kliniken. Leitende Klinikärzte spielen
eine zentrale Rolle hierbei.

Abbildung 23: Wie viele Mitarbeiter haben Sie in den letzten drei Jahren eingestellt? (n=420)

Die Personallage in Krankenhäusern stellt sich völlig anders dar als in den Praxen niederge-
lassener Ärzte. Dies erscheint schlüssig, denn hier muss zum Beispiel die systembedingte
hohe Fluktuationsrate bei Assistenzärzten berücksichtigt werden. 44 Prozent der leitenden
Klinikärzte haben in den vergangenen drei Jahren zwischen drei und zehn Mitarbeiter einge-
stellt, 14,5 Prozent sogar mehr als zehn. Nur 12,4 Prozent haben kein Personal eingestellt, und
29 Prozent zwischen einem und drei Mitarbeiter.
                                                                                                38
Abbildung 24:Welche Medien bzw. welche Wege nutzen Sie, um neue Mitarbeiter zu finden?
(Mehrfachnennungen möglich, n=342)

Auch bei den Klinikärzten stehen die Empfehlungen von Kollegen und Mitarbeitern unange-
fochten auf Platz eins und zwei der Rekrutierungsmaßnahmen. Im Vergleich zu den niederge-
lassenen Ärzten spielt die regionale Tageszeitung jedoch nur eine untergeordnete Rolle (19,3
Prozent). Stattdessen sind Fachmedien mit 52,9 Prozent die drittwichtigste Quelle, um neue
Mitarbeiter zu gewinnen, Jobbörsen im Internet sind mit immerhin 41,8 Prozent vertreten. Bei
den niedergelassenen Ärzten spielten diese beiden Wege kaum eine Rolle. Diese Differenz
lässt sich gut durch die andere Personalklientel erklären: Für eine bestimmte klinische Aus-
bildung sind junge Mediziner oftmals bereit umzuziehen, was sie von den zumeist regional
verankerten medizinischen Fachangestellten unterscheidet. Hinzu kommt, dass Kliniken häu-
figer auch externe professionelle Hilfe bei der Besetzung offener Stellen einsetzen. Damit ist
in der Regel auch eine breitere Streuung der Personalsuche verbunden.

In der Studie wurde nicht nach der Art der neuen Mitarbeiter gefragt. Daher enthalten die Er-
gebnisse sowohl ärztliche wie auch nichtärztliche Stellen. Dies mag ein weiterer Grund für
das breite Spektrum der genutzten Medien sein.

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Abbildung 25:Bieten Sie Ihren Mitarbeitern Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen an? (n=419)

Die Ergebnisse im Bereich Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen im Klinikbereich sind be-
eindruckend eindeutig: 99 Prozent der Befragten geben an, dass Maßnahmen angeboten wer-
den, 77,8 Prozent sogar geplant und systematisch. Nur ein Prozent gibt an, derzeit noch keine
Schulungsmaßnahmen anzubieten, plant aber, dies zu ändern. Im Gegensatz zu den niederge-
lassenen Ärzten, bei denen immerhin 14,5 Prozent Fortbildungen für nicht notwendig halten,
liegt die Ablehnungsquote bei den Klinikärzten bei 0 Prozent.

Der hohe medizinisch-technische Veränderungsdruck und das starke professionelle Interesse
von gerade jüngeren Mitarbeitern im Krankenhaus, die sich noch in der Ausbildung befinden,
reflektieren sich in dieser eindeutigen Aussage. Strukturierte Fort- und Weiterbildung sowie
klare Regeln zur Erlangung von ergänzenden Qualifikationen sind ein wesentliches Element
der Personalrekrutierung und –bindung. Gerade größere Kliniken bzw. Klinikverbünde haben
spezialisierte Abteilungen, die Bildungsmaßnahmen koordinieren.

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Abbildung 26: Gibt es ein betriebliches Gesundheitsmanagement in Ihrer Klinik? (n=413)

Das Ergebnis ist ähnlich eindeutig wie bei der Fort- und Weiterbildung: Ein Großteil der Kli-
niken bietet den Mitarbeitern ein betriebliches Gesundheitsmanagement (79,7 Prozent). 15,3
Prozent der Responder geben an, dass es in ihrer Einrichtung bislang kein betriebliches
Gesundheitsmanagement gibt, sich dies aber in der Zukunft ändern soll. Nur eine kleine Min-
derheit von 5,1 Prozent gibt an, dass eine solche Maßnahme nicht nötig sei.

Das Ergebnis zeigt, dass betriebliches Gesundheitsmanagement als Element des Personalma-
nagements fest etabliert ist – auch dies ist eine deutliche Weiterentwicklung im Vergleich zu
früher. Betriebliches Gesundheitsmanagement ist kein festes Set von bestimmten Interventio-
nen und Werkzeugen, sondern muss an die jeweilige Arbeits- und Mitarbeiter-Situation ange-
passt werden. In empirischen Studien konnten Nachweise für den positiven Effekt auf Absen-
tismus, Drogenmissbrauch und Prävention psychischer Krankheiten erbracht werden, dagegen
steht der Nachweis eines Einflusses auf die individuelle Produktivität von Mitarbeitern (noch)
aus. (I Sockoll, I Kramer und W Bödeker: Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher Gesund-
heitsförderung und Prävention. Zusammenstellung der wissenschaftlichen Evidenz 2000 bis
2006. iga.Report 13, Essen, Dresden, Bonn, Siegburg).

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Abbildung 27: Ganz allgemein: Wie bewerten Sie das Thema Personal (sowohl ärztlich als auch
nicht-ärztlich) in Ihrer Klinik? (Mehrfachnennungen möglich, n=420)

Nicht überraschend: Grundsätzlich hat das Thema Personal einen sehr hohen Stellenwert bei
den leitenden Klinikärzten, deutlich mehr als bei den Niedergelassenen. Keiner der Befragten
ist der Meinung, dass es nicht notwendig sei, Personalangelegenheiten systematisch zu be-
handeln. 43,3 Prozent bearbeiten Angelegenheiten rund um das Personal mit hohem Aufwand
aufgrund des hohen Stellenwertes. 30 Prozent bearbeiten Personalsachen gezielt, würden aber
gern mehr Zeit investieren. 8,6 Prozent sind der Meinung, dass dieses Thema ausreichend
behandelt wird. 17,4 Prozent wissen, dass Personalsachen in Ihrer Klinik nicht systematisch
angegangen werden, und dass dies ein Mangel ist. Ein möglicher Hintergrund hierfür sind
Konflikte bzw. Kompetenzdiskussionen zwischen Klinikleitung und Administration. Im Ide-
alfall sollte das Personalmanagement eines Hauses eng zwischen der medizinisch-fachlichen
Leitung und einer spezialisierten Personalabteilung erfolgen. Ein gewisses Maß an Konflikten
bleibt dabei meist nicht aus. Entscheidend ist jedoch einen Modus operandi zu finden, der
unterschiedliche Interessen so gut wie möglich vereint.

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Abbildung 28: Erfolgt innerhalb Ihrer Klinik ein Wissensmanagement / Wissenstransfer (d.h. eine
systematische Auseinandersetzung mit der Frage, wie Wissen und Erfahrung weitergegeben wird)?
(n=421)

Auch das Bekenntnis zum Wissensmanagement fällt bei den Klinikärzten eindeutig aus: 80
Prozent der Befragten geben an, dass eine Weitergabe von Wissen in der Klinik stattfindet.
Bei 28 Prozent hat dies einen sehr hohen Stellenwert und funktioniert gut. 52 Prozent geben
an, dass Wissenstransfer stattfindet, es allerdings Verbesserungspotential in diesem Bereich
gibt. 16,4 Prozent der Befragten geben an, dass es Defizite gibt. Kein Responder gab an, ein
permanenter Wissenstransfer sei nicht nötig.

Die sehr hohe Quote von Klinikärzten, die ein Defizit sehen, ergibt sich – ähnlich wie bei den
Niedergelassenen – wahrscheinlich aus der Uneindeutigkeit des Begriffs „Wissensmanage-
ment“. Vermutlich werden viele wahrgenommene Defizite unter dieser Kategorie subsum-

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miert. Um die vielfältigen Schwierigkeiten abzubilden, die sich dahinter verbergen, wäre je-
doch eine differenziertere Analyse notwendig.

Eine detaillierte Analyse in den verschiedenen Facharztgruppen war nicht möglich, da die
Anzahl der Rückläufe pro Gruppe zu klein geworden wäre, um aussagekräftige Ergebnisse zu
bieten.

In jedem Fall ergeben sich aus den Ergebnissen eindeutige Hinweise, dass modernes Perso-
nalmanagement bei einem Großteil der Klinken etabliert ist und dass leitende Klinikärzte ein
gutes Verständnis für die Bedeutung von Personalführung haben.

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