EMPFEHLUNGEN ZU JOBCOACHING AP - Jobcoaching verstehen - Forschungsprojekt ...

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Soziale Arbeit und Gesundheit im Gespräch

      EMPFEHLUNGEN
         ZU JOBCOACHING AP
                      Jobcoaching verstehen
                                      Jobcoaching durchführen
                          Jobcoaching weiterentwickeln
               Ulrike Marotzki | Reinhard Hötten | Lisa Weber | Dorothea Tschaggeny
EMPFEHLUNGEN ZU JOBCOACHINGAP
Ulrike Marotzki | Reinhard Hötten | Lisa Weber | Dorothea Tschaggeny
HAWK
Hochschule für angewandte Wissenschaft und Kunst Hildesheim/Holzminden/Göttingen
Fakultät Soziale Arbeit und Gesundheit
Hohnsen 1 | 31134 Hildesheim
Forschungsprojekt JADE | E-Mail: jade@hawk.de | jade.hawk.de

Hildesheim, Februar 2020
1. Einleitung �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 5
   1.1 Das Forschungsprojekt JADE ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 5
   1.2 Begriffe ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 7
   1.3 Adressat/innen der Empfehlungen ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 9
   1.4 Das Lesen der Empfehlungen ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 10

2. Job­coa­chingAP verstehen �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������                                      11
   2.1 Zwei zentrale Merkmale im Job­coa­chingAP ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������                                                                             11
   2.2 Definition ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������                    13
   2.3 Die Job­coa­ching­neh­men­den ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������                                                     14
   2.4 Job­coa­chingAP und betriebliche Teilhabe �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������                                                                          14
       2.4.1 Prozesse der Teilhabe als Ausgangspunkt im Job­coa­chingAP ��������������������������������������������������������������                                                                                                                        15
       2.4.2 Das Konzept der Verlaufskurve ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������                                                                     21
   2.5 Strukturelle Bedingungen – die Job­coa­chingpyramide ���������������������������������������������������������������������������������������������                                                                                                     22

3. Eine Job­coa­chingAP-Maßnahme vorbereiten – Initiierungsphase �����������������������������������������������������������������������������                                                                                                                25
   3.1 Die Vorgeschichte �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������                                    25
   3.2 Die Idee für ein Job­coa­chingAP entwickeln ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������                                                                           26
   3.3 Job­coa­chingAP im Betrieb vorstellen �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������                                                                27
   3.4 Die Eignung von Job­coachingAP für den Einzelfall prüfen �����������������������������������������������������������������������������������������                                                                                                     28
   3.5 Jobcoaches auswählen und eine doppelte Passung anstreben ����������������������������������������������������������������������                                                                                                                        31
   3.6 Job­coa­chingAP planen ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������                                         33

4. Den Prozess durchführen – Gestaltungsphase ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������                                                                                  35
   4.1 Im Betrieb ankommen �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������                                              35
   4.2 Veränderungen anregen und begleiten ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������                                                                           36
   4.3 Einen Abschluss finden ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������                                              41
   4.4 Ein Fallbeispiel systemisch betrachtet �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������                                                                       43

5. Das Team der Job­coa­ching­an­bieten­den ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������                                                                48
   5.1 Aufgabenverteilung ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������                                        48
   5.2 Zusammenarbeit im Team der Job­coa­ching­an­bieten­den ����������������������������������������������������������������������������������������                                                                                                        50
   5.3 Fallsteuerung �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������                            54

6. Job­coa­chingAP weiterentwickeln – ein Ausblick �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������                                                                              57
   6.1 Ausgangssituation �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������                                      57
   6.2 Ein Job­coa­chingAP-Angebot aufbauen ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������                                                                      57
   6.3 Wie geht es weiter? ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������                                      59

Literatur �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������   60
Abbildungsverzeichnis ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������                                61
Tabellenverzeichnis ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������                          61
Abkürzungen �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������               61
Das JADE-Team �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������                 62

                                                                                                                                                                                                                                                                    3
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1. EINLEITUNG

                          1.1 DAS FORSCHUNGSPROJEKT JADE

JADE bedeutet, Job­coa­ching zur Arbeitsplatzsicherung Definieren und Evaluieren. Das
Forschungsprojekt wurde im September 2016 durch das Bundesministerium für Arbeit
und Soziales (BMAS) bewilligt und über den Ausgleichsfond finanziert. Das Forschungs-
projekt lief vom 1. Oktober 2016 bis 29. Februar 2020.
      Im Zentrum des Forschungsprojektes steht die Maßnahme Job­coa­ching, die von
Integrationsämtern – seit neuestem auch Inklusionsämter genannt – über verschiede-
ne Paragraphen des Sozialgesetzbuches IX bewilligt und finanziert wird, um Arbeits-
plätze von Menschen mit anerkannter Schwerbehinderung zu sichern. Träger von Leis-
tungen zur Teilhabe am Arbeitsleben, die Job­coa­ching in Einzelfällen ebenfalls nutzen,
wurden in die Untersuchung einbezogen.
      Der Begriff Job­coa­ching ist nicht geschützt. Jede/r1 kann Job­coa­ching anbieten
und damit eine Maßnahme nach eigenen Vorstellungen verbinden. Das Spektrum der
Anwendungsbereiche reicht von der Arbeitsplatzanbahnung und Arbeitsplatzvermitt-
lung über die Berufsvorbereitung und Berufsorientierung bis hin zur Qualifizierung am
Arbeitsplatz und eben der Arbeitsplatzsicherung. Ebenfalls breit ist das Spektrum mög-
licher Maßnahme- und Leistungsträger sowie der rechtlichen Grundlagen zur Finanzie-
rung. Träger neben den Integrationsämtern sind in erster Linie die Bundesagentur für
Arbeit und Rentenversicherungsträger. Noch bunter wird das Bild, wenn man zur Kennt-
nis nimmt, dass das Instrument Job­coa­ching unterschiedlichen regionalen und Bun-
desland spezifischen Traditionen und Handhabungen bei den Trägern unterliegt.
      Genau diese Vielfalt ist Ausgangspunkt und Motivation für das Forschungsprojekt
JADE und für die vorliegenden Empfehlungen. Es gilt, aus den skizzierten vielfältigen Er-
scheinungsformen des Angebotes, Job­coa­ching als ein spezifisches Instrument heraus
zu arbeiten und zu profilieren, welches insbesondere in der Praxis der Integrationsäm-
ter und auf der Basis des SGB IX zur Sicherung eines häufig gefährdeten Arbeitsverhält-
nisses eines Menschen mit einer Schwerbehinderung gezielt in Betrieben eingesetzt
wird.

1   Wir haben uns um eine gendergerechte Schreibweise bemüht. Um den Lesefluss nicht unnötig zu erschweren greifen
    wir auch auf geschlechtsneutrale Begrifflichkeiten zurück oder nutzen den / um den verschiedenen Geschlechtern
    gerecht zu werden.

                                                                                                                     5
Um verständlich zu machen, auf welcher Ba-                   le des Projektbeirates sowie eine Förderakte
    sis diese Empfehlungen aufbauen, soll das For-               ausgewertet.
    schungsprojekt JADE mit seinen drei Zielsetzun-
    gen und zugehörigen Arbeitspaketen hier kurz                 (3) Die Ableitung von Empfehlungen für die
    skizziert werden2. Diese waren:                                  Gruppe der Personen und Institutionen, die
                                                                     die Dienstleistung Job­coa­ching professio-
    (1) Eine Bestandsaufnahme zur gegenwärtigen                      nell anbieten, durchführen, finanzieren und
        Praxis von Job­coa­ching zur Arbeitsplatzsi-                 koordinieren.
        cherung in den Bundesländern.
                                                                 Diese Empfehlungen liegen mit dieser Publika-
    Hierzu erfolgte eine bundesweite Erhebung zur                tion vor.
    Umsetzungspraxis von Job­coa­ching in den 16
    Bundesländern. Per Online-Fragebogen wurden                  Drei Merkmale des Forschungsprojektes sollen
    91 Integrationsfachdiensten, 57 Jobcoaches und               hier noch benannt werden:
    15 Integrationsämter erreicht. Mit 12 der erreich-
    ten Integrationsämter wurden zusätzlich Tele-                Das Forschungsteam bestand aus drei und über-
    foninterviews durchgeführt, um ein vertieftes                gangsweise aus vier Personen: Ulrike Marotzki,
    Verständnis zur Umsetzungspraxis in den Bun-                 Reinhard Hötten, Lisa Weber, Dorothea Tschag-
    desländern zu erlangen.                                      geny. Die Personen brachten sehr unterschied-
                                                                 liche fachliche und wissenschaftliche Perspekti-
    (2) Ein konzeptionelles Verständnis von Job­coa­             ven und Lebens(alter)erfahrungen ein. Es wurde
        ching durch eine differenzierte Beschreibung             eine sehr intensive Diskussionskultur gepflegt
        der Maßnahme, in Bezug auf ihre Abläufe,                 und Entscheidungen im Forschungsprozess ge-
        Interaktionen, Einflussfaktoren, Wirkungen               meinsam erstritten. Konsequenz dieser intensi-
        und Ergebnisse aus den Perspektiven der                  ven Zusammenarbeit ist, dass in diesen Empfeh-
        Beteiligten.                                             lungen nicht nur in der anonymen dritten Person,
                                                                 bspw. vom Forschungsteam geredet wird, son-
    Hierzu wurden gruppenspezifische Sichtweisen                 dern an manchen Stellen auch die erste Person
    von Personen untersucht und verglichen, die in               Plural, d.h. das wir genutzt wird. Hiermit möch-
    einen Job­coa­chingprozess typischerweise invol-             ten wir etwas von der Lebendigkeit unseres Ar-
    viert sind: Arbeitnehmende mit Schwerbehinde-                beitsstils transportieren.
    rung, Arbeitgebende bzw. Vorgesetzte, Kolleg/
    innen, Schwerbehindertenvertretungen, Jobcoa-                Ein zentrales Element des Forschungsprojek-
    ches, Vertreter/innen der Leistungsträger und                tes war der JADE-Beirat. Die Zusammensetzung
    Vertreter/innen aus Integrationsfachdiensten.                des Beirates spiegelte die an einem Job­coa­
    Zur Anwendung kamen Leitfadengestützte Inter-                chingprozess typischerweise Beteiligten wider
    views, die inhaltsanalytisch ausgewertet wurden              und war mit jeweils einer Person aus der Gruppe
    sowie retrospektive und prospektive Fallanaly-               der Arbeitnehmenden mit Schwerbehinderung,
    sen zu Job­coa­chingprozessen.                               Arbeitgebenden bzw. Vorgesetzten, Schwerbe-
                                                                 hindertenvertretungen, Jobcoaches, Vertreter/
    Insgesamt wurden in diesem Arbeitspaket 63                   innen des Leistungsträgers und Vertreter/innen
    Interviews sowie zusätzlich aufgezeichnete Ge-               aus Integrationsfachdiensten besetzt (6 Perso-
    spräche mit weiteren Expert/innen, Protokol-                 nen). Die Aufgaben des Beirates bestanden dar-

    2   Ausführliche Beschreibungen des Projektes sowie Ergebnisse zu den Arbeitspaketen finden sich unter: jade.hawk.de
        Weitere Publikationen zu den Ergebnissen sind geplant.

6
in, den Forschungsprozess, die Arbeit des Teams                schaft der Integrationsämter und Hauptfürsor-
der Forschende und die Ergebnisse aus den Ar-                  gestellen (BIH). Sehr eng wurde auch mit dem
beitspaketen aus ihrer jeweiligen Perspektive                  neu entstandenen Forum Qualitätsnetzwerk
zu reflektieren, Anregungen für die nächsten                   Job­coa­chingAP der Bundesarbeitsgemeinschaft
Schritte zu liefern und die Öffentlichkeitswirk-               Unterstützte Beschäftigung (BAG UB) zusam-
samkeit des Forschungsprojektes zu fördern. Im                 mengearbeitet. In dieser Kooperation entstand
Projektzeitraum fanden fünf Beiratstreffen statt.              eine gemeinsame Job­coa­ching-Definition3. Die
Die Treffen waren so organisiert, dass der Bei-                Projektgruppe Job­coa­ching im Deutschen Ver-
rat jeweils Teilergebnisse diskutieren und ent-                band der Ergotherapeuten e.V. bot während
scheidende Impulse zum Fortgang des Projektes                  des gesamten Forschungsprozesses immer wie-
leisten konnte. Die Idee, mit dem Beirat einen                 der Möglichkeiten zur gemeinsamen Reflexion
reflektierenden Mikrokosmos der am Job­coa­                    der Forschungsprojektarbeit mit in der Praxis
ching beteiligten Perspektiven in das Projekt zu               des Job­coa­chings stehenden Kolleginnen und
holen, ging auf.                                               Kollegen.

Es gab wichtige Kooperationspartner/innen. Für                 An dieser Stelle sei allen Mitwirkenden und Ko-
die Akquise von Forschungsteilnehmenden aus                    operierenden für ihre engagierten und fundier-
den verschiedenen Gruppen fanden wir große                     ten Beiträge zum Gelingen des Forschungs-
Unterstützung durch die Bundesarbeitsgemein-                   projektes JADE ganz herzlich gedankt!

                                                 1.2 BEGRIFFE
Einige Begriffe sollen eingangs kurz geklärt, auf              den mit Beeinträchtigungen/Schwerbehinde-
Internetquellen und weiterführende Literatur                   rung und ihren Kolleg/innen, Vorgesetzten und
verwiesen und damit auch vermittelt werden,                    Arbeitgebenden im jeweiligen Arbeitskontext.
mit welchem Grundverständnis das JADE-For-                     Wir verstehen betriebliche Teilhabe als eine ge-
schungsprojekt gearbeitet hat.                                 meinschaftliche Leistung der am Arbeitsprozess
                                                               Beteiligten. Teilhabe ist zudem kein Zustand,
Teilhabe                                                       sondern ein fortwährender Prozess. Sie ist ein
                                                               Balanceakt und wird in Arbeitssituationen stets
Ausgangspunkt des mittlerweile gesellschaftlich                von allen Beteiligten ausgehandelt, bestätigt
breit diskutierten Verständnisses von Teilhabe ist             und verändert. Deshalb bedarf die Erforschung
das Einbezogensein in Lebenssituationen4. Für                  von Teilhabe aus unserer Sicht eines mehrpers-
unser Forschungsprojekt zum Job­coa­ching ge-                  pektivischen Ansatzes, der die Sichtweisen von
rät hiermit die Zusammenarbeit in betrieblichen                möglichst vielen an der Arbeitssituation Betei-
Arbeitssituationen in den Blick. Insbesondere                  ligten erfasst.
geht es um das Miteinander von Arbeitnehmen-

3   Siehe hierzu „2.2 Definition“ auf Seite 13
4   Die Literatur ist hierzu sehr umfangreich, so dass hier nur auf drei ausgewählte Quellen verwiesen werden soll, in
    denen eine Auseinandersetzung aus verschiedenen Perspektiven stattfindet (Felder 2012; Miller 2012; Misselhorn &
    Behrendt 2017).

                                                                                                                         7
Beeinträchtigung – Behinderung                               Teilhabe an dieser Situation einschränken. Be-
                                                                 hinderung, so der Teilhabebericht, entsteht aus
    Zum Verständnis der Begriffe Beeinträchtigung                Benachteiligung (BMAS 2013, 7). Wichtig ist uns
    und Behinderung haben wir entschieden, uns an                festzuhalten, dass die Beeinträchtigung eines
    die Begriffsbestimmungen anzulehnen, wie sie                 Menschen somit niemals als Ursache eines Pro-
    im ersten Teilhabebericht der Bundesregierung                blems in der Arbeitssituation zu verstehen ist.
    über die Lebenslagen von Menschen mit Beein-                 Das Problem ist vielmehr Ausdruck vielfältiger
    trächtigungen (BMAS 2013)5 vorgenommen wer-                  Bedingungen im Arbeitskontext. Behinderung
    den. Grundlagen zur Bestimmung sind hier die                 verstehen wir also als sozialen Prozess, der Teil-
    UN-Behindertenrechtskonvention (UN-BRK) der                  habe erschwert.
    Vereinten Nationen (UN 2008)6 sowie die Inter-
    national Classification of Functioning, Disability           Schwerbehinderung
    and Health (ICF) (WHO 2001)7.
                                                                 Im Kontext des Forschungsprojektes wird
    Beeinträchtigung verstehen wir wie der Teilha-               Schwerbehinderung als Rechtsbegriff verstan-
    bebericht als „Teil menschlicher Vielfalt“ (BMAS             den. Menschen mit Schwerbehinderung haben
    2013, 7). In Anlehnung an die ICF werden Beein-              ein bestimmtes Prozedere der Anerkennung
    trächtigungen im Teilhabebericht als „Besonder-              durchlaufen, das auf der gesetzlichen Basis
    heiten von Körperfunktionen und Körperstruk-                 des im Sozialgesetzbuch IX geregelten Schwer-
    turen (…) z.B. beim Sehen, Hören oder Gehen“                 behindertenrechtes beruht. Mit einer aner-
    (BMAS 2013, 7) bezeichnet. Auch dieses Ver-                  kannten Schwerbehinderung verbindet sich ein
    ständnis teilen wir.                                         Rechtsanspruch, bspw. ein besonderer Kündi-
                                                                 gungsschutz. Mit dem Rechtsbegriff der Schwer-
    Behinderung ensteht demgegenüber, wenn                       behinderung gehen spezifische Zuständig-
    Menschen mit einer Beeinträchtigung in Situa-                keitsregelungen und rechtliche Handhabungen
    tionen geraten, in denen es zu negativen Wech-               einher. Ausführend sind hier die Integrations-
    selwirkungen mit Umweltbedingungen kommt,                    ämter zuständig8.
    die sie in ihren Aktivitäten und an der sozialen

    5   Dieser erste Teilhabebericht von 2013 ist verfügbar unter: https://www.bmas.de/DE/Service/Medien/Publikationen/
        a125-13-teilhabebericht.html Der zweite Teilhabebericht der Bundesregierung von 2016 findet sich unter: https://
        www.bmas.de/DE/Service/Medien/Publikationen/a125-16-teilhabebericht.html
    6   Die amtliche gemeinsame Übersetzung von Deutschland, Österreich, Schweiz und Lichtenstein ist verfügbar
        unter: https://www.behindertenbeauftragte.de/SharedDocs/Publikationen/UN_Konvention_deutsch.
        pdf?__blob=publicationFile&v=2
    7   Die deutsche Version der ICF von 2005 ist verfügbar unter: https://www.dimdi.de/dynamic/.downloads/
        klassifikationen/icf/icfbp2005.zip
    8   Wir gehen davon aus, dass die Zielgruppe der Empfehlungen die gesetzlichen Grundlagen kennt. Ein Hinweis erfolgt
        hier lediglich auf die besonders informativen Internetseiten der Bundesarbeitsgemeinschaft der Integrationsämter
        und Hauptfürsorgestellen (BIH): https://www.integrationsaemter.de/infothek/61c10/index.html

8
1.3 ADRESSAT/INNEN DER EMPFEHLUNGEN
Diese Empfehlungen richten sich in erster Linie                 durchaus als Wechselwirkung zwischen Men-
an die Gruppe der Personen und Institutionen,                   schen mit Beeinträchtigungen einerseits und
die die Dienstleistung Job­coa­ching professionell              einstellungs- und umweltbedingten Barrieren
anbieten, durchführen, finanzieren und koordi-                  andererseits beschrieben. Es zeigt sich hier
nieren. Wir haben uns für diese Gruppe als Ad-                  eine weitgehende Übereinstimmung mit der
ressat/innen entschieden, weil sie die zentralen                UN-Behindertenrechtskonvention.
Vermittler/innen dieser Maßnahme und auch
diejenigen sind, die in Zukunft an der Weiterent-              Das Team der Job­coa­ching­an­bieten­den wurde in
wicklung von Job­coa­ching arbeiten werden.                    einigen von uns untersuchten Fällen durch wei-
                                                               tere Personen bzw. Funktionen ergänzt. Hier sind
In den von uns untersuchten Job­coa­chingfällen                besonders die Schwerbehindertenvertretungen
setzte sich diese Gruppe überwiegend aus Job-                  zu nennen. Sie sind primär im Betrieb verankert
coach/in, Integrationsfachdienst und einer Per-                und können mit großem Gewinn für das Job­coa­
son des zuständigen Leistungsträgers zusam-                    ching eng mit der Gruppe der Job­coa­ching­an­
men. Wir nennen die Gruppe zusammenfassend                     bieten­den zusammenarbeiten. Sie klären hier-
Job­coa­chinganbietende und verstehen sie in Be-               für innerbetriebliche Rahmenbedingungen und
zug auf konkrete Job­coa­chingfälle auch gleich-               begleiten die Kolleg/innen mit Schwerbehinde-
zeitig als ein Team, welches Institutionsgren-                 rung vor und nach der Job­coa­ching-Maßnahme.
zen überschreitet9. Gemeinsam gewährleisten                    Weiter finden sich anlassbezogene professionel-
sie die Planung und Durchführung von Job­coa­                  le Unterstützer/innen aus dem psychosozialen
ching und setzen diese in geregelten Rahmenbe-                 Netzwerk (betreutes Wohnen, gesetzliche Be-
dingungen (Stundenanzahl, Dauer der Maßnah-                    treuung etc.). Auch diese leisten je nach Sach-
me, Finanzrahmen) um. Gemeinsam erbringen                      lage einen wichtigen Beitrag zur Fallentwicklung.
Job­coa­chinganbietende eine hochgradig koor-                  Sie werden von uns jedoch nicht zum engeren
dinierte und kooperative Leistung. Die von die-                Team der Job­coa­ching­an­bieten­den gerechnet.
sen Teams im und für das Job­coa­ching über-
nommenen Aufgaben sind in ihrer Gesamtheit
überregional vergleichbar, auch wenn die Auf-
gabenteilung, abhängig von regionalen und in-
                                                                         Leistungs-
stitutionellen Strukturen, stark variiert. Wer was                         träger
                                                                                                 Jobcoach/in
übernimmt, wird sinnvollerweise innerhalb der
regionalen Rahmenbedingungen und innerhalb
der konkreten Gruppe der Job­coa­ching­an­bieten­
                                                                                    Integrations-
den ausgehandelt und gestaltet. Die Intention                                        fachdienst
dieser Empfehlung ist es, das Team der Job­coa­
ching­an­bieten­den darin zu unterstützen, Job­
                                                                                                                          SBV
coa­ching als gemeinsame Leistung zu erbringen.

Wie sich in Interviews mit Job­coa­ching­an­bieten­
den zeigt, wird in den Beschreibungen von Pro-
blemlagen und Lösungswegen Behinderung                          Abbildung 1: Die Gruppe der Job­coa­ching­an­bieten­den

9   Siehe hierzu „5. Das Team der Job­coa­ching­an­bieten­den“ auf Seite 48

                                                                                                                                9
1.4 DAS LESEN DER EMPFEHLUNGEN
     Was sollen die Empfehlungen nun leisten? Wich-       Hier nun ein kurzer Überblick über die Inhalte
     tig ist, dass diese Empfehlungen keine Rezep-        der Kapitel: In Kapitel zwei, Job­coa­ching verste-
     te liefern. Vielmehr werden Hintergründe dar-        hen, werden zunächst die betrieblich Beteiligten
     gestellt und Zusammenhänge beschrieben.              am Job­coa­ching vorgestellt, die wir als Gruppe
     Lesende, insbesondere aus der Gruppe der Job­        der Job­coa­ching­neh­men­den zusammenfassen.
     coa­ching­an­bieten­den, sollen dabei unterstützt    Weiter soll ein Grundverständnis der Phasen
     werden, Job­coa­chingmaßnahmen in ihren jewei-       des Job­coa­ching­pro­zes­ses in ihrem Bezug zur
     ligen Rahmenbedingungen zu gestalten und den         betrieblichen Teilhabe vermittelt sowie struk-
     Anforderungen der betrieblichen Situationen fle-     turelle Bedingungen vorgestellt werden, die im
     xibel anzupassen.                                    Job­coa­ching wirken. Kapitel drei, eine Job­coa­
                                                          ching-Maßnahme anbieten – Initiierungsphase,
     Die Empfehlungen werden durch Zitate und Bei-        geht auf fünf konkrete Herausforderungen ein,
     spiele aus den Teilstudien lebendig und nach-        mit denen sich die Gruppe aus Mitarbeiter/in-
     vollziehbar gemacht. Die Zitate wurden anony-        nen von Leistungsträgern und Integrationsfach-
     misiert und in Interviews benannte Personen mit      diensten sowie Jobcoaches konfrontiert sehen,
     einem Phantasienamen, einem sogenannten              wenn sie Job­coa­ching in einem Betrieb initiie-
     Pseudonym, versehen. Zur besseren Lesbarkeit         ren wollen. Das Kapitel vier, den Prozess durch-
     haben wir die Zitate sprachlich geglättet. Auslas-   führen – Gestaltungsphase, konzentriert sich
     sungen wurden mit […] und längere Pausen der         auf die Arbeit während des Job­coa­chings im Be-
     Sprechenden mit (…) kenntlich gemacht.               trieb. In dieser Phase steht das Wirken der Job-
                                                          coachin / des Jobcoaches im Mittelpunkt und
     Auch haben uns beim Schreiben der Empfehlun-         wird entlang des Prozesses, im Betrieb ankom-
     gen didaktische Überlegungen geleitet. So soll       men, Veränderungen anregen und begleiten und
     es nicht notwendig sein, die Kapitel nacheinan-      einen Abschluss finden, beschrieben. Das Kapi-
     der zu lesen, auch wenn wir dies empfehlen. Ab-      tel macht abschließend in einem systemisch be-
     bildungen sollen das Verständnis unterstützen        trachteten Fallbeispiel exemplarisch eine Wen-
     und Querverweise ermöglichen das Vor- und Zu-        dung im gegenseitigen Verstehen betrieblich
     rückspringen zu bestimmten Textpassagen. Die         Beteiligter deutlich. Kapitel fünf, das Team der
     Kapitel werden mit kurzen Angaben zum Inhalt         Job­coa­ching­an­bieten­den, geht der Frage nach,
     eingeführt. Zu den Kapiteln zur Vorbereitung und     wer von professioneller Seite eigentlich was im
     Durchführung von Job­coa­ching (Kapitel 3 und 4)     Job­coa­ching tut und welche Modelle der Zusam-
     sowie im Kapitel zum Team der Job­coa­ching­an­      menarbeit sich auf der Basis unserer Studien zu-
     bieten­den (Kapitel 5) wurden Schlussfolgerun-       sammenfassen lassen. Zu den komplexen Steu-
     gen hervorgehoben und Fragen eingefügt, die          erungsmechanismen im Job­coa­ching haben wir
     das Team der Job­coa­ching­an­bieten­den bei der     ein Modell entworfen. Der Ausblick (Kapitel 6)
     Reflexion ihrer Arbeit unterstützen sollen.          gibt abschließend Hinweise darauf, wie Job­coa­
                                                          ching verbreitet und als Angebot in neuen und
                                                          bestehenden Strukturen aufgebaut werden kann.

                                                           TIPP FÜR DIE DIGITALE VERSION
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                                                           dem Klick auf einen Querverweis zurück an
                                                           dessen Ursprung.

10
2. JOB­COA­CHINGAP VERSTEHEN
                                                                  10

Worum es in diesem Kapitel geht: Zentrale Elemente des Job­coa­chings, nämlich das
Arbeitstraining und die Initiierung betrieblicher Lernprozesse, werden vorgestellt (2.1).
Es wird eine Definition von Job­coa­ching am Arbeitsplatz (Job­coa­chingAP) gegeben (2.2).
Wir stellen unsere Betrachtung der Gruppe der innerbetrieblich Beteiligten als soziales
System vor. (2.3). Job­coa­chingAP vollzieht sich vor dem Hintergrund der Entwicklung ei-
nes Teilhabeprozesses. Es werden zwei Phasen des Job­coa­ching­pro­zes­ses beschrieben,
die die Entwicklung der betrieblichen Teilhabe berücksichtigen. Das Verständnis des
Teilhabeprozesses und der beiden Phasen im Job­coa­chingAP ist von dem theoretischen
Konzept der Verlaufskurve inspiriert. (2.4). Abschließend geht es um die verschiedenen,
auf einen konkreten Job­coa­chingprozess Einfluss nehmenden Bedingungen, die wir in
Form einer Pyramide verschiedenen Ebenen zugeordnet haben (2.5).

              2.1 ZWEI ZENTRALE MERKMALE IM JOB­COA­CHINGAP
                                                               Jobcoach: „Und dann haben wir eben über ei-
Das Arbeitstraining und die Initiierung                        nen längeren Zeitraum für jede Arbeit, die (.)
von betrieblichen Lernprozessen                                nötig war, einen Arbeitsplatz mit einem Ab-
                                                               lauf erstellt. So dass er, der Klient, eben am PC
Arbeitstraining: Job­coa­chingAP hat sich aus der              sich sein Arbeitspapier aufmachen konnte und
Tradition des Training on the Job, also der Qua-               anhand dieses Arbeitspapiers seine Schritte
lifizierung eines Menschen mit Behinderung                     nacheinander abarbeiten konnte. Wir haben
am eigenen Arbeitsplatz, entwickelt (Hötten &                  Arbeitsabläufe erstellt, für verschiedene Auf-
Hirsch 2014). Arbeitstraining im engeren Sinne                 gaben (..) und das dann am PC immer mitei-
ist damit verbunden, eine Person an ihrem Ar-                  nander wieder eingeübt. DAS hat im Verlauf
beitsplatz an Aufgaben heranzuführen, sie an-                  des Job­coa­chings ganz gut funktioniert“ (JC 3,
zulernen und Arbeitsabläufe einzuüben. Hier                    Z. 46–54)
einige Zitate11 aus dem betrieblichen Kontext,
nämlich aus der Perspektive eines Jobcoaches,                   Arbeitgeberin: „Diese Jobcoaches, die arbei-
zweier Vorgesetzter und zweier Arbeitnehmen-                    ten dann ja wirklich mit auch. Das finde ich
den sollen illustrieren, wie Arbeitstraining gese-              auch gut. Weil die stand dann richtig mit an
hen wird.                                                       der Front sozusagen, nicht? Die hatte Sicher-

10 Zur Herkunft und Bedeutung des hochgestellten AP siehe „2.2 Definition“ auf Seite 13.
11 Die Zitate stammen aus Interviews, die wir mit Jobcoaches, Arbeitgebenden, Arbeitnehmenden
    mit Schwerbehinderung, Schwerbehindertenvertretungen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus
    Integrationsfachdiensten und Integrationsämtern zu Perspektiven auf Job­coa­ching erarbeitet haben. Siehe
    Zwischenbericht AP2-1 – Perspektiven im Job­coa­ching unter: jade.hawk.de/downloads

                                                                                                                   11
heitsschuhe an, Kittel, Haube, keinen Schmuck.       Vorgesetzte und/oder Kolleg/innen hilfreich, um
      Und hat dann da mit angepackt. Weil nur so           informiert zu werden, Unsicherheiten und Vorur-
      kann man es ja auch den Leuten vermitteln.“          teile abzubauen und neue Begegnungsformen zu
      (AG3, Z. 735–739)                                    entwickeln. Dies gelingt, wenn Jobcoaches sich
                                                           am Arbeitsplatz der Person mit Schwerbehinde-
      Vorgesetzter: „Ja, dass halt der Lukas [Mitar-       rung integrieren, mitarbeiten, die bestehenden
      beiter mit Schwerbehinderung] einige Dinge           Probleme aus den Perspektiven aller Beteiligten
      einfach lernt. […] Ich weiß, dass er halt sehr       nachvollziehen und ihr Vorgehen sorgfältig an
      träge ist in seiner / Also wenn ich ihm irgendet-    die betrieblichen Bedingungen anpassen. Auf
      was erzählen will, was er zu tun hat oder wenn       dieser Basis können Jobcoaches im Arbeitsalltag
      wir über irgendetwas sprechen, dann guckt er         richtungsweisende Impulse für ein besseres ge-
      mich erst so 20 Sekunden an und dann weiß            genseitiges Verständnis geben und im betriebli-
      ich so allmählich: Es ist bei ihm angekommen.        chen Kontext Lösungswege für schwierige Situa-
      Und, ja, um das Ganze / die 20 Sekunden Zeit         tion aufzeigen. Auch hierzu zwei Zitate aus den
      hat nicht jeder mit dem und deswegen war ich         Perspektiven Jobcoach und Arbeitgeber.
      ganz froh, dass so gerade diese Dinge, die der
      Lukas erledigt, […] das muss ihm halt auch ei-        Jobcoachin: „Also es war ein bisschen schwie-
      ner zeigen. […] Das ist nichts Hochtrabendes,         riger Start auch, weil der Arbeitgeber auch
      aber er muss es gezeigt bekommen. (AG2, Z.            oder der Vorgesetzte, der direkte Vorgesetzte
      389–402)                                              war das, der musste sehr sensibilisiert wer-
                                                            den, auch zu diesem Thema Hörbehinderung.
      Arbeitnehmerin: „Und die Unterstützung kam            Das waren ein bisschen schwierige Gespräche
      ja auch von dem Job­coa­ching. Sie hat auch           am Anfang, da so ein Verständnis auch zu ent-
      gesagt, wenn ich Fragen hätte wenn sie da             wickeln (…) bei dem Vorgesetzten. Der mein-
      ist, würde sie mir das fünf bis sechs Mal erklä-      te halt so immer: „Ja das muss einfach gehen,
      ren, wie man das am besten [macht].“ (AN2, Z.         das muss er können“ und so etwas. (…) Aber
      144–146)                                              auch das war, nachdem er irgendwie gesehen
                                                            hat, der Klient lernt und es passiert. Und im-
       Arbeitnehmer: „Und das ist mir sehr positiv          mer wieder haben wir dieses Thema Gehörlo-
       aufgefallen. Bei meiner Jobcoachin, dass sie         sigkeit auf den Tisch gebracht und das kipp-
       mit mir wirklich sehr detailliert den Rahmen-        te irgendwann. Also in das Positive sozusagen.
       plan durchgegangen ist. […] Was habe ich             Dass tatsächlich der Arbeitgeber sich auch da-
       denn überhaupt gemacht, von dem was da im            mit auseinandergesetzt hat und sogar erzählt
       Plan steht?“ (AN3, Z. 107–110)                       hat, dass er sich privat im Fernsehen irgend-
                                                            etwas angeguckt hat zu dem Thema. Das war
     Initiierung betrieblicher Lernprozesse: Es gibt Si-    wirklich ein Meilenstein glaube ich.“ (JC1, Z.
     tuationen, in denen sich Betriebe an den Gren-         49–74)
     zen ihrer Kapazität oder Möglichkeiten befin-
     den, mit der Behinderung oder Beeinträchtigung         Arbeitgeber: „Also neue Erkenntnisse [durch
     von Arbeitnehmenden umzugehen. Das Prob-               das Job­coa­ching]. Für mich war es halt so,
     lem, welches bei der Person mit Schwerbehinde-         dass ich zwar auch schon mit einigen schwie-
     rung gesehen wird, ist gerade bei langjährigen         rigen Mitarbeitern früher zu tun hatte, aber
     Arbeitsverhältnissen häufig sozial überformt,          noch nicht mit Mitarbeitern, die diese Krank-
     der Umgang miteinander entwickelt sich in eine         heit auch haben. Und für mich war das natür-
     Richtung, die Konflikte mit sich bringt. In diesen     lich auch erst mal schwierig damit umzugehen.
     Situationen ist externe Unterstützung auch für         Wie gehe ich an den Menschen überhaupt he-

12
ran? Wie komme ich an diese Person heran?                     muss ich ihr vielleicht etwas sagen, damit das
  Weil sie ist ja auch eine Mitarbeiterin, ich muss             mit uns auch gut funktioniert. Und wenn ich
  ja auch gewisse Sachen mit ihr besprechen                     jetzt ganz gelassen in unser Gespräch gehe,
  oder gewisses Vertrauen erst mal gewinnen,                    dann wird sie auch total ruhig. Obwohl sie viel-
  wenn sie Fragen hat. Und deswegen fand ich                    leicht vorher auf 180 ist und ganz aufgeregt.
  das sehr positiv wirklich auch selber zu wissen:              Und das, was man so selber widerspiegelt,
  Wie gehe ich mit dieser Person überhaupt um?                  habe ich das Gefühl, das tut ihr dann auch so
  Und auch im Laufe der Zeit jetzt zu merken: Wie               ein bisschen gut.“ (AG3, Z. 1243–1259)

                                             2.2 DEFINITION

Die folgende Definition wurde gemeinsam mit                  (2) findet im Wesentlichen im Betrieb am Ar-
dem Qualitätsnetzwerk Job­coa­chingAP12 der Bun-                 beitsplatz der Person mit anerkannter
desarbeitsgemeinschaft Unterstützte Beschäf-                     Schwerbehinderung statt.
tigung (BAG UB) in einem Konsensprozess ent-                 (3) wird von betriebsexternen Fachkräften
wickelt. Dieser Definition13 wird für die weitere                durchgeführt, die sich in den Arbeitsalltag
Standardisierung der Maßnahme Job­coa­chingAP                    der Person mit anerkannter Schwerbehinde-
von der BAG UB und dem JADE-Forschungspro-                       rung einbinden.
jekt richtungsweisende Bedeutung zuerkannt.                  (4) hat das Ziel die betrieblich Beteiligten (Per-
Um die Spezifität des definierten Gegenstandes                   son mit anerkannter Schwerbehinderung,
deutlich zu machen, wurde Job­coa­ching mit den                  Führungskräfte und Kolleg/innen) zu befähi-
hochgestellten Buchstaben AP für am Arbeits-                     gen, eigene Lösungen zu entwickeln.
platz versehen: Job­coa­chingAP. Im Forschungs-              (5) initiiert und gestaltet Lern- und
projekt haben wir die Definition sprachlich an                   Entwicklungsprozesse
die Personengruppe mit anerkannter Schwerbe-                     (a) der Person mit anerkannter Schwerbehin-
hinderung und an den Bereich der Arbeitsplatz-                       derung zur Erbringung der betrieblichen
sicherung angepasst:                                                 Anforderungen an ihrem Arbeitsplatz.
                                                                 (b) der Kolleg/innen, Führungskräfte und
Job­coa­chingAP                                                      weiterer betrieblich Beteiligter zur Gestal-
                                                                     tung individueller Arbeitsinhalte und der
(1) ist ein definiertes Leistungsangebot zur                         Arbeitssituation.
    nachhaltigen Teilhabe am Arbeitsleben einer              (6) ist ein bedarfsabhängiger, zeitlich begrenz-
    Person mit anerkannter Schwerbehinderung                     ter, ziel- und ergebnisorientierter Prozess
    in einem Betrieb oder einer Dienststelle des                 von in der Regel mehreren Monaten.
    allgemeinen Arbeitsmarktes.                              (7) kann innerhalb von oder in Kombination
                                                                 mit anderen Unterstützungsangeboten oder
                                                                 auch einzelstehend durchgeführt werden.

12 Auf den Internetseiten der BAG UB findet sich ergänzend eine ausführliche Beschreibung von Qualitätsstandards zu
    Job­coa­chingAP. https://www.bag-ub.de/qualitaetsnetzwerk-Job­coa­ching
13 Siehe Entwicklung der Definition zu Job­coa­ching unter: jade.hawk.de/downloads

                                                                                                                      13
2.3 DIE JOB­COA­CHING­NEH­MEN­DEN
                                                                   an aufeinander bezogenen Arbeitsvorgängen
                                                                   beteiligt. Der Betrieb (Arbeitgebende und Vorge-
                                                                   setzte) entscheidet über Arbeitsabläufe und Ar-
                    Arbeit-                                        beitsteilung. Gemeinsam bilden diese betrieb-
                                        Arbeit-
                   geber/in            nehmer/in                   lich Beteiligten ein soziales System mit eigenen
                                                                   Regeln und Routinen (Team, Arbeitsgruppe, Ab-
                                                                   teilung einschl. Vorgesetzten). Dieses im Job­
                          Kolleg/inn/en                            coa­chingAP involvierte System kann den gesam-
                                                                   ten (Klein-)Betrieb umfassen oder die Einheit
                                                                   eines größeren Unternehmens sein. Als Job­coa­
                                                             SBV
                                                                   chingnehmende bezeichen wir daher – entge-
                                                                   gen dem üblichen Verständnis – nicht nur die
                                                                   Person mit Behinderung, sondern auch Arbeit-
     Abbildung 2: Die Gruppe der Job­coa­ching­neh­men­den
                                                                   gebende und Kolleg/innen. Es ist also möglich,
                                                                   dass alle in das Job­coa­chingAP einbezogene Per-
     In der Einleitung wurde bereits die Gruppe der                sonen hiervon profitieren.
     Job­coa­ching­an­bieten­den dargestellt. Hier soll
     kurz die Gruppe der Adressat/innen des Job­coa­               Mit ihrem Blick auf betriebliche Strukturen,
     chingangebotes beschrieben werden. Wir nen-                   Rechte, Spielräume und Barrieren für Mitarbei-
     nen sie zusammenfassend die Job­coa­ching­neh­                ter/innen mit einer Schwerbehinderung kön-
     men­den (siehe Abb. 2). Sie entsprechen dem                   nen Schwerbehindertenvertretungen einen
     Personenkreis der Definition in Punkt (5).                    wesentlichen Beitrag zum Gelingen eines Job­
                                                                   coa­ching­pro­zes­ses leisten. Sie fungieren als
     Arbeitnehmende mit Beeinträchtigung stehen                    Verbindungsperson zwischen der Gruppe der
     mit anderen Personen des betrieblichen Umfel-                 Job­coa­ching­an­bieten­den und der Gruppe der
     des in voneinander abhängigen Arbeitsbezie-                   Job­coa­ching­neh­men­den.
     hungen. Sie sind gemeinsam mit Kolleg/innen

                           2.4 JOB­COA­CHINGAP UND BETRIEBLICHE TEILHABE
     Job­coa­chingAP ist ein Problemlösungsprozess,                schrittweise einer Lösung zugeführt. Dieses Ka-
     der sich in einem sozialen System eines Betrie-               pitel legt den Schwerpunkt auf den Prozess der
     bes abspielt. Im Job­coa­chingAP wird eine heraus-            betrieblichen Teilhabe, in den Job­coa­chingAP in-
     fordernde oder sich zuspitzende konflikthafte                 volviert wird. Die innere Logik des professio-
     Situation, an der eine Mitarbeiterin / ein Mitar-             nellen Job­coa­ching­pro­zes­ses wird in Kapitel 3
     beiter mit Beeinträchtigung beteiligt ist, im be-             herausgearbeitet.
     trieblichen System der Job­coa­ching­neh­men­den

14
2.4.1 PROZESSE DER TEILHABE ALS
                                      AUSGANGSPUNKT IM JOB­COA­CHINGAP

Im JADE-Projekt haben wir uns ausführlich mit                                ellen Arbeitsfähigkeit und einer zufriedenstel-
der Frage befasst, wie betriebliche Situationen                              lenden Zusammenarbeit angestrebt. Wie unsere
aussehen, in denen Job­coa­chingAP empfohlen                                 Interviewanalysen zeigen, liegt bei langjährigen
und durchgeführt wird.                                                       gemeinsamen Arbeitserfahrungen allerdings
                                                                             oft eine Häufung von Problemstellungen am Ar-
Ausgangspunkt ist die Betrachtung der Ent-                                   beitsplatz vor, die deutlich machen, warum es
wicklungen rund um die Person, die im Mittel-                                sinnvoll ist, Behinderung als Ergebnis der Inter-
punkt der Antragstellung eines Job­coa­chings                                aktionen betrieblich Beteiligter am Arbeitsplatz
steht, eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter mit                           zu verstehen und nicht als individuelles Merk-
Schwerbehinderung. Für das Job­coa­chingAP sol-                              mal einer Person14. Im zweiten Fall, der Umset-
len hier zwei Ausgangsszenarien skizziert wer-                               zung an einen neuen Arbeitsplatz, geht es dar-
den: Es handelt sich um eine Mitarbeiterin/ei-                               um, der Bildung einer Behinderung im System
nen Mitarbeiter mit langjähriger betrieblicher                               der Job­coa­ching­neh­men­den vorzubeugen.
Zugehörigkeit, deren/dessen bisheriger Arbeits-
platz stabilisiert bzw. gesichert werden soll, oder                          Wenn es im Betrieb vorgeschlagen und durchge-
es handelt sich um die Umsetzung an einen neu-                               führt wird, ist Job­coa­chingAP also mit Prozessen
en Arbeitsplatz, – möglicherweise in einem an-                               der Teilhabe am Arbeitsplatz im System der Job­
deren Betriebsteil und nach längeren Phasen                                  coa­ching­neh­men­den konfrontiert, die berück-
der Krankheit oder Arbeitsunfähigkeit. Hier ist                              sichtigt werden müssen. Mit Blick auf diese Pro-
das Ziel, die Arbeitsfähigkeit der neuen Kolle-                              zesse differenzieren wir für das Job­coa­chingAP
gin/des neuen Kollegen zu unterstützen und die                               zwei Phasen: die Initiierungsphase des Job­coa­
entstehende Zusammenarbeit unter den Kolle-                                  chings, die ohne die Vorgeschichte der Teilhabe
ginnen und Kollegen zu fördern. In beiden Fällen                             am Arbeitspatz nicht zu verstehen ist, und die
wird im Job­coa­ching eine Stärkung der individu-                            Gestaltungsphase, in der systematisch mit Mit-

                                        Vorg
                                             esc
                                                h      ich
                                                             te
                                                                  Ini
                                                                     tii
                                                                        er

                                                                        ng
                                                                      u

                                                                                                ng
                                                                                  G e s t a l tu

Abbildung 3: Teilhabeprozess und Job­coa­chingphasen

14 Zur Klärung des Begriffes Behinderung siehe „1. Einleitung“ auf Seite 5

                                                                                                                                  15
teln des Arbeitstrainings und der Initiierung be-   Teilhabe am Arbeitsleben in
     trieblicher Lernprozesse an tragfähigen in die      Vorgeschichten zum Job­coa­ching
     Zukunft gerichteten Lösungen zur nachhaltigen
     Sicherung eines Arbeitsverhältnisses in einem       Langjährig beschäftigte Arbeitnehmende mit
     System von Job­coa­ching­neh­men­den gearbei-       Beeinträchtigungen berichten in den Interviews
     tet wird (siehe „Tabelle 1“ auf Seite 20). Bei      von sich zuspitzenden Leidensgeschichten als
     unterschiedlichen Ausgangsbedingungen für           Vorgeschichte zum Job­coa­ching. Die Geschich-
     die Teilhabe am Arbeitsplatz soll Job­coa­chingAP   ten haben mit Stigmatisierung, Ausgrenzung,
     den Job­coa­ching­neh­men­den individuelle Hand-    Verunsicherung und Handlungskontrollverlust
     lungskompetenz, Handlungskontrolle und ein          zu tun. Auch Vorgesetzte und Kolleg/innen ha-
     befriedigendes Miteinander ermöglichen. Im          ben diese Entwicklungen in ihren Interviews an-
     Folgenden werden die Bedeutung der Vorge-           gesprochen. Gerahmt werden diese Verläufe von
     schichte, die Initiierungsphase und die Gestal-     Bedingungen im näheren oder erweiterten be-
     tungsphase beschrieben.                             trieblichen Kontext: Vorgesetztenwechsel, be-
                                                         triebliche Umorganisationen, Digitalisierung
     Ob Umsetzung oder Stabilisierung eines beste-       der Arbeitsplätze. Insbesondere bei einer Wie-
     henden Arbeitsplatzes, wenn Job­coa­ching ins       dereingliederung kann das Erleben plötzlicher
     Spiel kommt, ist die Vorgeschichte der Teilhabe     oder progredienter Entwicklungen der eigenen
     am Arbeitsleben für die Person mit einer Beein-     bzw. wahrgenommenen Beeinträchtigungen do-
     trächtigung durch unterschiedliche inner- oder      minieren, die zu längeren Krankheitsphasen mit
     außerbetriebliche Ereignisse belastet. Bei einer    Abwesenheit vom Arbeitsplatz geführt haben
     Wiedereingliederung können sich bspw. die kör-      (siehe hierzu 2.5 Ebene 4). Versuche, die Situa-
     perlichen, seelischen und/oder geistigen Be-        tion am Arbeitsplatz zu kontrollieren, hat es bei
     dingungen zwischenzeitlich radikal verändert        längeren Beschäftigungsverhältnissen seitens
     haben, so dass die Wiederaufnahme einer Er-         der späteren Job­coa­ching­neh­men­den bereits
     werbstätigkeit mit besonderen Herausforderun-       im Vorfeld gegeben. Gerade Arbeitgebende bzw.
     gen verbunden ist.                                  Vorgesetzte, Mitarbeitende mit Beeinträchtigung
                                                         und Kolleg/innen berichten von ihren Anstren-
     Die Kurve in „Abbildung 3“ stellt für die unter-    gungen, den Arbeitsprozess aufrecht zu erhal-
     suchten Fälle den Teilhabeprozess einer Person      ten. Dies geschieht allerdings häufig auf Kosten
     mit Behinderung am Arbeitsleben dar. Mit Ein-       einer gleichberechtigten und offenen Kommuni-
     tritt in den Betrieb wird die Kurve zu einem ge-    kation untereinander. Es haben sich im System
     meinsamen Prozess im betrieblichen System.          Routinen und Verhaltensweisen eingeschlichen
     Job­coa­ching kann zu unterschiedlichen Zeit-       und stabilisiert, die eine Negativentwicklung be-
     punkten der Betriebszugehörigkeit der Person        fördern statt ihr entgegenzuwirken (siehe hierzu
     mit Behinderung ins Spiel kommen. Die bei-          2.5 Ebene 6). Bei Umsetzungen oder Wiederein-
     den Job­coa­chingphasen, Initiierung und Ge-        gliederungen spielt die Sorge, den unbekann-
     staltung, berücksichtigen die Vorgeschichte zur     ten Voraussetzungen der Zusammenarbeit nicht
     betrieblichen Teilhabe, um zu positiven Entwick-    gewachsen zu sein, eine Rolle für die Erwägung
     lungen im System der Job­coa­ching­neh­men­den      von Job­coa­chingAP.
     beizutragen.
                                                         In diesen Empfehlungen kann nicht detailliert
                                                         auf die Entwicklung der Verlaufskurve dieser

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Vorgeschichten eingegangen werden15. Die fol-           gleich noch. Ich muss mit Ihnen da JETZT drü-
genden Zitate geben jedoch einen Eindruck vom           ber sprechen. ‚Ich sage: „Frau Greb (..)! Das
Erleben der Situationen kurz vor dem Job­coa­           geht nicht.‘ Also (.) sie will das dann geklärt
ching in Fällen über Jahre bestehender Systeme          haben und dann lässt ihr das keine Ruhe und
Job­coa­chingnehmender.                                 es kommt schon mal vor, dass sie eine Person
                                                        20 Mal am Tag anruft.“ (AG3, Z. 159–172)
  Arbeitnehmerin: „Weil das Problem ist: Wenn
  mir einer sagt, es ist alles in Ordnung und ich        Interviewerin: Und das hat dann auch für Un-
  denke, es ist aber nicht so, das ist schlimm für       mut wahrscheinlich unter Kollegen geführt,
  mich. Da sitze ich manchmal in dem Büro und            ne?
  denke: Sag mal, was war das jetzt? Wieso sa-
  gen die ‚alles okay‘, wenn ich dann doch hin-         Kollegin: „Teilweise, ja. Also anfangs war viel
  terher drei Wochen, vier Wochen von irgend-           Verständnis, aber irgendwann ging das halt so
  einem gesagt kriege, das ist falsch gelaufen.“        ein bisschen weg, ne? Weil die Kollegen jetzt
  (AN2, Z. 539–545)                                     / Es ist halt immer so, am Anfang ist man im-
                                                        mer mit allen verständnisvoll, auch mit, ich
  Arbeitnehmerin: „Und es wurde ganz schön              sage jetzt mal gesunden Kollegen, die keine
  Mobbing betrieben und irgendwann die letzte           Einschränkungen haben. Und wenn das aber
  Zeit [im Job­coa­ching], ich weiß jetzt nicht mehr    nach einer gewissen Zeit nicht funktioniert,
  wann, hat das eben aufgehört, ja? Da sind sie         dann geht das immer weiter weg, so. Und bei
  normal wieder geworden. Ob diese Hilfe oder           Lena haben sie halt genau das Gleiche, also
  diese Freundlichkeit, die jetzt an den Tag ge-        die haben auch dann nicht verstanden, dass
  legt wird, sage ich einfach mal so, ob die echt       die Lena ja eigentlich eingeschränkt ist, ne?
  ist? Da bin ich mir nicht so sicher, ja? […] Aber     Und dass sie das nicht so umsetzen kann, wie
  ich bin froh, dass ich Ruhe und Frieden we-           jetzt wir halt, ne?“ (R2, Kol, Z. 91–102)
  nigstens habe, wissen Sie?“ (AN1, Z. 156–161)

  Personalleiterin: „Ja gut, dann kommt noch           Initiierungsphase
  hinzu, dass Frau Greb [Mitarbeiterin mit Be-
  hinderung], ja, ich sage mal eher ein ängstli-       Die ersten Impulse für ein Job­coa­chingAP können
  cher Typ ist und sie hat auch die Gabe hier alle     von Personen aus der Gruppe der Job­coa­ching­
  möglichen Leute innerhalb kürzester Zeit kirre       neh­men­den oder der Gruppe der Job­coa­ching­
  zu machen. Also dann ist sie nur am Telefon.         an­bieten­den kommen. Wie genau der Weg bis
  Sie ruft Frau Wilhelm [Vorgesetzte] an: ‚Wie vie-    zu vertraglichen Vereinbarungen über ein kon-
  le Stunden habe ich auf dem Konto? Wie viel          kretes Job­coa­chingAP verläuft und wie er geprüft
  Urlaub habe ich?‘ Dann ruft sie parallel mich        wird, ist hochgradig davon abhängig, wie die In-
  nochmal an, fragt mich das auch. Dann ruft sie       formationslage zu Job­coa­chingAP in den Betrie-
  den Betriebsratsvorsitzenden an, fragt den das       ben aussieht und wie umfangreich Erfahrungen
  nochmal. Sie stand hier einmal, also unverab-        mit Job­coa­chingAP auf Seiten des Betriebes und
  redet bei mir im Büro und hat einen Termin           in der Gruppe der Job­coa­ching­an­bieten­den sind.
  einberufen dann mit allen möglichen Leuten,          Entscheidend ist zudem, wie Job­coa­chingAP zwi-
  nicht? ‚Ja die kommt gleich noch, ja der kommt       schen Leistungsträger, IFD und Jobcoaches orga-

15 Hierzu ist eine eigene Publikation in Planung.

                                                                                                             17
nisiert und strukturell verankert ist (siehe hierzu              Also quasi, das war eine fremde Person, da
     2.5 Ebene 3)16.                                                  habe ich mir schon nachts Gedanken gemacht:
                                                                      Was sage ich ihr, wie sage ich ihr das, sodass
       IFD-Mitarbeiter: „da ist es so, dass wir das an-               sie das versteht?“ (AN2, Z. 414–417)
       stoßen, das sind eigentlich alles Klienten von
       uns, wo [wir] dann merken ‚Hoppla, da wird es                In einer konflikthaften Situation am Arbeitsplatz
       jetzt schwierig‘, da ist ein Umbruch zugange,                bestehen schwierige Bedingungen für eine – ei-
       da hat man eine Situation unklar oder falsch                 gentlich vorausgesetzte – freiwillige Entschei-
       eingeschätzt, jetzt wäre es gut, wenn jetzt je-              dung für das Job­coa­ching.
       mand intensiv mit demjenigen arbeiten wür-
       de.“ (IFD 4, Z. 45–52)                                         Arbeitnehmer: „Aber, wie gesagt, Job­coa­ching
                                                                      ist ja von der Firma vorgeschlagen worden, die
     Die Herausforderung für die Gruppe der Job­coa­                  hat das dann gemacht. Das heißt, es war nicht
     ching­an­bieten­den in der Initiierungsphase ist,                meine Entscheidung. […] Ja, ich war dann das
     möglicherweise weit auseinandergehende Per-                      Bauernopfer. Das kann man so sehen. Wie im
     spektiven auf Problemstellungen und Lösungs-                     Schachspiel. Ich war dann das Bauernopfer.
     wege im betrieblichen System kennenzulernen                      Und das Bauernopfer war dann: Ok Herr Quitt,
     und eine Grundlage für einen gemeinsamen Ar-                     ist das [Job­coa­ching] in Ordnung? – Ich nehme
     beitsprozess mit dem Ziel zu schaffen, ein Ar-                   es mal so auf.‘“ (AN4, Z. 795–805)
     beitsverhältnis zu sichern bzw. nachhaltig zu
     implementieren.                                                  Interviewerin: Ja. Und als dann die Frau Bego-
                                                                      nia [Jobcoachin] kam, wie war das? Wie haben
       IFD-Mitarbeiterin: „Der Arbeitgeber kam erst                   Sie das mitbekommen?
       mal mit seinen Problemen zu mir. […] Und ich
       habe mir das eben angehört und habe mit dem                    Kollegin: Also wir fanden das gut, also auch
       Vorgesetzten gesprochen, mit dem Mitarbei-                     meine Kollegen unten im Wohnbereich fanden
       ter, und habe irgendwann gedacht, ja gut das                   das gut. Weil Lena wollte ja auch Kochen ler-
       kann ich von meiner Seite jetzt nicht so leisten.              nen, also wir haben ja mit Kochen angefan-
       Ich habe dem Arbeitgeber dann das Job­coa­                     gen und sie wollte es ja auch. Aber wir hatten
       ching aus meiner Sicht vorgestellt, als Maß-                   nicht immer so die Zeit, mit ihr das dann auch
       nahme.“ (IFD7, Z. 289–295)                                     durchzuführen, weil einfach auch andere Sa-
                                                                      chen dann da waren, ne? (R2 Kol, Z. 105–112)
     Ein Job­coa­ching im eigenen Betrieb zu initiie-
     ren heißt, der Möglichkeit zur Rettung bzw. Si-                Konkrete Ziele, auf die sich betrieblich Beteilig-
     cherung eines bzw. des eigenen Arbeitsverhält-                 te anfangs einigen können, sind meist auf das
     nisses eine Chance zu geben, die im eigenen                    Arbeitstraining der Person mit Schwerbehinde-
     Handlungsradius nicht gesehen wird. Skepsis,                   rung gerichtet.
     Misstrauen und Hoffnungen begleiten die Initi-
     ierung eines Job­coa­ching­pro­zes­ses.                          Jobcoachin: „Dass die Punkte beiderseits ir-
                                                                      gendwie genannt wurden und daraus quasi
       Arbeitnehmende: „Ich wusste, es kommt je-                      konkret die Ziele vereinbart. Dass wir da und
       mand [die Jobcoachin]. Und sie war ja fremd.                   da dran arbeiten und womit wir quasi dann

     16 Auf die interne Logik des Job­coa­ching­pro­zes­ses wird unter „3. Eine Job­coa­chingAP-Maßnahme vorbereiten –
         Initiierungsphase“ auf Seite 25 ausführlich eingegangen.

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