EVALUATION MÖGLICHER SPONSORSHIP-OPTIONEN UND DEREN AUSGESTALTUNG FÜR DAS START-UP "JUST" - Opus4
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EVALUATION MÖGLICHER SPONSORSHIP-OPTIONEN UND DEREN AUSGESTALTUNG FÜR DAS START-UP „JUST“ Semester 8: Technische Hochschule Ingolstadt Name der Betreuerin: Frau Karin Schmidt Name der Verfasserin: Tatjana Bittner Matrikelnummer: 00085434 Termin der Anmeldung: 29.04.2021 Termin der Abgabe: 24.09.2021
II INHALT Abbildungsverzeichnis ....................................................................................... IV Beschreibung Kürzel .......................................................................................... V 1. Hinführung zum Thema .................................................................................. 1 1.1. Einleitung und Problemstellung ................................................................... 1 1.2. Zielsetzung .................................................................................................. 3 1.3. Methodik und geplante Vorgehensweise ..................................................... 3 2. Behandeln der theoretischen Grundlagen „Strategisches Management“ ....... 5 2.1. Darstellung Prozesse des Strategischen Managements ............................. 5 2.2. Beschreibung St. Galler Management-Modell ............................................. 6 3. Untersuchung Start-up-Unternehmen JUST................................................. 10 3.1. Darstellung Unternehmen JUST ................................................................ 10 3.1.1. Erörterung Geschäftsidee JUST .......................................................... 10 3.1.2. Schilderung Unique Selling Proposition von JUST .............................. 13 3.1.3. Veranschaulichung Mehrwert für Zielgruppen ..................................... 14 3.1.4. Sozialunternehmen just ....................................................................... 15 3.2. Analyse Mikroperspektive mit Stärken&Schwächen, Chancen&Risiken ... 16 3.3. Auswertung St. Galler Management-Modell und Finanzierungsmöglichkeiten für JUST .............................................................. 18 4. Mögliche Sponsorship-Kooperationen .......................................................... 22 4.1. Definition und Abgrenzung Sponsorship ................................................... 23 4.2. Beschreibung und Analyse Sachspende ................................................... 25 4.2.1. Erklärung Sachspende und Abgrenzung ............................................. 25 4.2.2. Vorteile und Nachteile Sachspende..................................................... 26 4.3. Darstellung und Untersuchung Geldspende .............................................. 27 4.3.1. Erklärung Geldspende und Abgrenzung .............................................. 28 4.3.2. Vorteile und Nachteile Geldspende ..................................................... 28 4.4. Analyse von Sponsoring-Modellen bei Best-Practice-Unternehmen ......... 30 4.4.1. Systematik interview eines Best-Practice-Unternehmens ................... 30 4.4.2. Erörterung Erfahrungsberichte Sponsoring-Modelle............................ 32 4.5 Empfehlungen für Ausgestaltung der Sponsorship-Möglichkeiten bei JUST ......................................................................................................................... 33
III 4.5.1 Analyse................................................................................................. 34 4.5.2. Planung ............................................................................................... 36 4.5.3. Durchführung ....................................................................................... 39 4.5.4. Kontrolle .............................................................................................. 40 5. Fazit und Ausblick mit Kritischer Würdigung ................................................ 42 5.1. Kritische Würdigung .................................................................................. 42 5.2. Fazit........................................................................................................... 43 5.3. Ausblick ..................................................................................................... 44 Literaturverzeichnis .......................................................................................... 45 Eidesstattliche Erklärung .................................................................................. 55
IV ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: St. Galler Management Modell ...................................................... 7 Abbildung 2: JUST Power Pyramide ................................................................ 12 Abbildung 3: JUST USP ................................................................................... 13 Abbildung 4: JUST SWOT Analyse .................................................................. 16 Abbildung 5: Finanzierungsstruktur von Sozialunternehmen ........................... 20 Abbildung 6: Analyseraster............................................................................... 34 Abbildung 7: Motivation Sponsor ...................................................................... 35 Abbildung 8: Vorlaufzeiten im Sponsoring ........................................................ 38 Abbildung 9: Umsetzung von Sponsoring-Kooperationen ................................ 39
V BESCHREIBUNG KÜRZEL JUST = JUST GbR (UG in Gründung) SGMM = St. Galler Management-Modell z. B. = zum Beispiel d. h. = das heißt USP = Unique Selling Proposition i. d. R. = In der Regel
1 1. HINFÜHRUNG ZUM THEMA In der vorliegenden Bachelorarbeit „Evaluation möglicher Sponsorship-Optionen und deren Ausgestaltung für das Start-up „JUST“ wird zunächst die Problemstellung geschildert. Anschließend werden die Absichten und Nicht-Ziele der Arbeit angegeben und in Kapitel 1.3. die geplante Vorgehensweise und Methodik dokumentiert. 1.1. EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG Der Neurologe Dr. Konstantinos Petsanis aus der Schweiz macht sich Sorgen um die mentale Gesundheit der Menschen während und nach der Pandemie.1 Er bestätigt, dass die Auswirkungen auf die psychische Gesundheit in Bezug auf das, was während dieser Pandemie für Menschen heute und in Zukunft geschieht, eine wirkliche Problematik darstellt. Des Weiteren betont er, dass im Allgemeinen ein Stressverhalten für einige Menschen viele Schwierigkeiten mit sich brächte. Im Moment bestehen viele Maßnahmen und Regelungen, um der Verbreitung des Coronavirus SARS-CoV-2 entgegenzuwirken. Diese beeinflussen das gesamte Leben und den Alltag vieler BürgerInnen enorm, denn sie gehen teilweise mit einer Vielzahl an Einschränkungen für die ganze Gesellschaft einher. Feiern und/oder Großveranstaltungen wie Konzerte und Fußballspiele finden nicht mehr statt. Zudem stellt die sogenannte Quarantäne und diverse Ausgangsbeschränkungen bzw. -sperren einige Menschen vor große Herausforderungen. 2 Das sind mögliche Ursachen, weswegen auch die psychische Gesundheit sehr unter der Pandemie leiden kann. Die häusliche Isolation kann zu Einsamkeit führen. 3 Gefühle wie Angst, Verunsicherung, Hilflosigkeit oder Kontrollverlust können durch eine Ausnahmesituation wie beispielsweise der Pandemie ausgelöst werden. 4 Menschen machen sich 1 Vgl. hierzu und im Folgenden World Health Organization, 2021. 2 Vgl. Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung, 2020. 3 Vgl. Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe 2020a. 4 Vgl. Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe 2020a, 2020b.
2 Sorgen um ihre Familienangehörigen und Freunde sowie ihre eigene Gesundheit. Laut Spiegel Online könnten sich die Probleme der Jugendlichen und Kinder aufgrund von Sars-CoV-2 weiter verschlechtern. 5 Häusliche Isolation, Schließungen der Schulen oder der Tod von Angehörigen haben Jugendliche stark belastet. Auch der Arbeitsmarkt verändert sich. 6 Diese sich plötzlich negativ entwickelnde Situation am Stellenmarkt verunsichert viele Jugendliche und verursacht Zukunftsängste. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass gerade in der derzeitigen Lage das seelische Wohlbefinden eine sehr wichtige Rolle spielt. Die aktuelle Situation veranlasst die Autorin, dieses Thema aufzugreifen. Sie unterstützt mithilfe der folgenden Arbeit das angehende Sozialunternehmen JUST, welches sich mit Lösungen für eine Stärkung der mentalen Gesundheit von jungen Menschen beschäftigt.7 Das Start-up JUST erschafft „Innovative und positive Präventionsangebote für ein gesundes und glückliches Leben von jungen Menschen.“8 Dessen Ziel ist es, die Jugendlichen in ihrer Persönlichkeitsentwicklung zu fördern, damit sie aus Herausforderungen im Leben gestärkt hervorgehen können. Dies geschieht anhand von Vorträgen an Schulen und Online-Kursen in Zusammenarbeit mit DiplompsychologInnen, welche wissenschaftlich fundierte Inhalte der Zielgruppe auf Augenhöhe erläutern. Um dies umsetzen zu können, werden finanzielle Mittel benötigt, um anfallende Kosten zu decken. Diese sollen von Sponsoren übernommen werden. Im Folgenden werden demnach mögliche Sponsorship- Optionen und deren Ausgestaltung für das Start-up JUST evaluiert. 5 Vgl. Haug Kristin, 2020. 6 Vgl. Becher Lena, 2020. 7 Vgl. Jabari Dana, 2020. 8 Bittner, Tatjana und Lorena Bittner, 2021a.
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1.2. ZIELSETZUNG
Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, durch die Analysen und Recherchen eine
plausible Sponsorship-Lösung für das Unternehmen JUST zu finden, sodass sich
das Start-up finanzieren und Jugendlichen in Deutschland den nötigen Support
gewährleisten kann. Zudem erhofft sich die Autorin, die Aufmerksamkeit auf die
Problematik der mentalen Gesundheit von Jugendlichen während der Corona-
Krise zu lenken.9
Die Forschungsfragen, die in dieser Bachelorarbeit beantwortet werden sollen,
lauten somit:
1) Welche Arten des Sponsorings sind für das Unternehmen sinnvoll und
was sind deren Vor- und Nachteile?
2) Wie sieht die Umsetzung des Sponsorings bezüglich des Start-ups aus
mit einer Empfehlung für die Ausgestaltung?
Nicht-Ziele: Es ist weder das Ziel der Arbeit, alle Arten des Sponsorships
aufzuführen, noch alle Monetarisierungsmöglichkeiten für das Start-up JUST
herauszuarbeiten.
1.3. METHODIK UND GEPLANTE VORGEHENSWEISE
Die Arbeit beginnt mit einer Untermauerung des relevanten Themas aufgrund
der aktuellen Situation der Pandemie ‚Corona Virus Disease 2019‘. Es wird die
Problemstellung der Thematik, die Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit
sowie Methodik und Aufbau beschrieben.
Es ist relevant, den Prozess des Strategischen Management zu erklären, da
dieser für die Implementation der Monetarisierungsstrategie von Bedeutung ist.
Im allgemeinen Teil der Arbeit werden die theoretischen Grundlagen behandelt.
Dabei wird das St. Galler Management-Modell erläutert.
9 Vgl. Haug Kristin, 2020.4 Darauf aufbauend folgt die Analyse der Ist-Situation, in der die allgemeinen Prozesse und Modelle auf das Unternehmen angewandt werden. Diesem geht die Beschreibung der Geschäftsform und Analyse der Mikroperspektive von JUST voraus. Des Weiteren wird auf die Form des Sozialunternehmens konkreter eingegangen, da dies als Grundlage für folgende Analysen der Finanzierungsmöglichkeiten dient. Das St. Galler Management-Modell wird herangezogen, um spezifische Sphären des Unternehmens genauer zu analysieren. Die SWOT-Analyse wird verwendet, um vermeintliche Schwächen des untersuchten Start-ups zu identifizieren. Für die Erarbeitung eines Soll-Konzepts wurde ein Interview als Methodik herangezogen. Hierfür wurden einem Unternehmer eines Best-Practice- Unternehmens spezifische Fragen gestellt, festgehalten und anschließend in Bezug auf die Anwendbarkeit auf das Start-up untersucht. Mithilfe der durchgeführten Befragung stellt sich heraus, dass Sponsoring eine sinnvolle Einnahmestrategie für JUST ist. Um die beiden aufgeführten Fragestellungen beantworten zu können, ist es erforderlich, den zentralen Aspekt der Bachelorarbeit, das Sponsoring, genauer zu erläutern und von anderen Möglichkeiten der Finanzierung abzugrenzen. Für die Frage, welche Art des Sponsorings auf JUST anwendbar ist, wurden zwei Sponsorship-Kooperationen genauer analysiert. Dies geschieht in Form einer Erklärung und Abgrenzung der Modelle. Daraufhin werden jeweils Vor- und Nachteile herausgearbeitet und ein Fazit gezogen. Schließlich werden Empfehlungen für die Ausgestaltung des Konzepts für das Start-up gegeben. Abschließend wird ein Ausblick für das Unternehmen gegeben. Zuletzt folgt eine kritische Würdigung, um festzustellen, ob die Ziele der Arbeit erreicht wurden. Es wird zudem aufgezeigt, was in der vorliegenden Bachelorarbeit nicht berücksichtigt werden konnte.
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2. BEHANDELN DER THEORETISCHEN GRUNDLAGEN
„STRATEGISCHES MANAGEMENT“
Nachstehend wird auf die theoretischen Grundlagen im Allgemeinen
eingegangen. Damit wird eine Basis für die darauf aufbauende spezifische
Analyse geschaffen. Im folgenden Kapitel 2.1. werden die Prozesse des
Strategischen Managements genauer erörtert sowie das St. Galler Management-
Modell beschrieben.
2.1. DARSTELLUNG PROZESSE DES STRATEGISCHEN
MANAGEMENTS
„Strategisches Management stellt sich der Frage, warum einige
Unternehmungen in einer Branche erfolgreich sind und andere nicht.“10 Demnach
wird in der vorliegenden Arbeit diese Thematik anhand von den strategischen
Prozessen und dem St.-Gallen-Modell erkundet.
Jedes Unternehmen sollte im heutigen Wettstreit Antworten darauf geben
können, welche langfristigen Ziele mit welchen Maßnahmen es verfolgt. Des
Weiteren sind wesentliche Themen in welchen Bereichen es aktiv sein möchte
und welche Kernkompetenzen die Firma besitzt, um im Wettbewerb bestehen zu
können. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es sich um die Planung und
Realisierung von Strategien im Unternehmen handelt.11
Demzufolge besteht der Strategische-Management-Prozess aus folgenden fünf
Phasen:
• Planen,
• Analysieren,
• Einschätzen,
• Implementieren und
• Kontrollieren.
10 Strategisches Management, 2018a.
11 Vgl. Strategisches Management, 2018b.6 Im ersten Schritt handelt es sich um die Zielsetzung. Die Unternehmenspolitik und ein Leitbild werden somit erschaffen. Darauffolgend wird das Unternehmen selbst und dessen Umwelt untersucht, um Prognosen abgeben zu können. Im nächsten Aktivitätenbündel werden Strategien formuliert, ausgewählt und bewertet. Das nachfolgende Gebiet beschreibt die Umsetzung des erarbeiteten Konzepts. Zuletzt wird die Kontrollphase durchlaufen, welche durch prozessbegleitendes Controlling assistiert wird. Dieses Verfahren ist kein strikter Ablauf der einzelnen Bereiche, sondern vielmehr ein sich schrittweise annähernder und repetitiver Prozess.12 Es gibt zwei unterschiedliche Konzepte des Strategischen Managements. Das Erste fokussiert sich auf die Ressourcen und behandelt demnach nur das Unternehmen selbst. Im Gegensatz dazu beschäftigt sich der zweite Ansatz mit dem Markt und der Umwelt der Firma. Je nach Konzept gibt es verschiedene Instrumente, die dem Unternehmen dabei helfen, den Betrieb selbst oder die Industrie zu analysieren. 13 In Bezug auf JUST wurde die Mikroperspektive anhand des SWOT-Modells untersucht, um die Schwächen und Herausforderungen herauszufinden. Aufgrund des umfangreichen Strategischen-Management-Prozesses und der simultanen Einschränkung der Seitenanzahl dieser Arbeit liegt der Fokus im Folgenden auf speziell ausgewählten Teilbereichen. Diese beziehen sich auf die Ermittlung einer idealen Sponsorship-Kooperation für das Unternehmen JUST. 2.2. BESCHREIBUNG ST. GALLER MANAGEMENT-MODELL Durch die globalisierte Welt werden Wirtschaft und Management zunehmend komplexer. Zusammenhänge werden anspruchsvoller zu verstehen. Deswegen werden vereinfachte Modelle erstellt und herangezogen. Somit sind Prozesse leichter nachvollziehbar. Demzufolge ist vorab zu erwähnen, dass durch die Komprimierung der Inhalte keine originale Darstellung der Realität möglich ist. 12 Vgl. Strategisches Management, 2018c. 13 Vgl. Welge et al., 2000.
7 „Denn damit wird die Voraussetzung geschaffen, die komplexen Herausforderungen, mit denen sich die heutige Management-Praxis konfrontiert sieht, greifbar zu machen und gemeinsam diskutieren zu können. Genau dazu dient das St. Galler Management-Modell seit der 1. Generation von Hans Ulrich und Walter Krieg (1972).“14 Generell lässt sich festhalten, dass das SGMM den Zusammenhang zwischen Umwelt, Management und Unternehmen verbildlicht. Das Ziel des SGMM ist es, komplexe Zustände der Realität vereinfacht darzustellen, um einen anderen Blickwinkel und neue Herangehensweisen ermöglichen zu können. Dies geschieht insbesondere durch die Visualisierung der Situation, d. h. der Interaktion zwischen Umwelt, Management und Unternehmung. Der wesentliche Zweck dieser Veranschaulichung ist die Ermöglichung von konstruktiver und kritischer Reflexion, Gestaltung und Beschreibung des Sachverhaltes.15 Abbildung 1: St. Galler Management Modell16 Wie in der Abbildung zu erkennen ist, besteht das St.-Gallen-Management- Modell aus verschiedenen Bereichen, Prozessen, Gruppen und Sphären, welche im Folgenden beschrieben werden. 14 Rüegg-Stürm, Johannes, 2021a. 15 Vgl. Rüegg-Stürm, Johannes und Simon Grand, 2019a, S. 29f. 16 Eigene Darstellung.
8 Umweltsphären beeinflussen Unternehmen von außen - andersherum findet keine Beeinflussung statt. Diese Kategorie besteht aus vier Themen: Gesellschaft, Natur, Technologie und Wirtschaft. Das Ziel der Firma muss es sein, sich an äußere Einflüsse anzupassen und Trends so gut wie möglich zu erkennen.17 Die Absicht einer Analyse dieser Sphäre ist es, Risiken und Chancen in den verschiedenen Bereichen festzustellen. Eine Gefährdung wären beispielsweise neue Konkurrenzunternehmen im Markt.18 Anspruchsgruppen sind Personen und Bereiche, welche Ansprüche an Unternehmen haben. Diese werden in sieben Kategorien unterteilt: Konkurrenz, Lieferanten, Staat, Öffentlichkeit und Medien, Mitarbeiter, Kunden und Kapitalgeber. Jeder Bereich hat andere Anforderungen an das Unternehmen, weswegen sich mehrere Ziele gegenseitig beeinträchtigen können. Dies kann zu Zielkonflikten des Unternehmens führen, wenn verschiedene Vereinigungen gegensätzliche Absichten verfolgen. Streben zwei Gruppen Ziele an, die sich nicht beeinflussen, so spricht man von indifferenten Endzwecken. Komplementär nennt man es, wenn eine Erreichung des einen Ziels ein anderes positiv beeinflusst.19 Ein Interaktionsthema beschreibt Bestandteile der Kommunikation zwischen Unternehmen und Anspruchsgruppen, um die sich ein Unternehmen kümmern muss. Hier geht es um Interessen, Normen und Werte sowie Ressourcen. Die Vision steht für generelle Ziele des Unternehmens. 20 Das Leitbild dient als Kommunikationsinstrument nach Außen.21 Die Prozesse und Aktivitäten eines Unternehmens können in Managementprozesse, Geschäftsprozesse und Unterstützungsprozesse unterteilt werden. Bei den Arbeiten für ein Produkt oder eine Dienstleistung spielt Zeit eine immer wichtiger werdende Rolle. 22 Die Wertschöpfungskette – bestehend aus den drei genannten Abläufen – sollte dementsprechend nicht nur 17 Vgl. Bieger, Thomas, 2019a, S. 31 f. 18 Vgl. Bieger, Thomas, 2019b, S. 31 f. 19 Vgl. Hoepner, Gert, 2019. 20 Vgl. Lies, Jan, 2021a. 21 Vgl. Lies, Jan, 2021b. 22 Vgl. Rüegg-Stürm, Johannes und Simon Grand, 2019b, S. 58.
9 hinsichtlich Qualität und Preis optimiert werden, sondern auch in Bezug auf Planmäßigkeit und Geschwindigkeit.23 Wie man in der rechten Darstellung von Abbildung 1 erkennen kann, sind Entwicklungsmodi ein weiterer Bestandteil des Modells. In der mittlerweile sehr schnelllebigen Welt ist das Zusammenspiel von Erneuerung und Optimierung im Unternehmen ein wesentlicher Bestandteil von organisatorischen Veränderungen. 24 Vor allem die Mitarbeiter eines Unternehmens benötigen jedoch Sicherheit und Gewissheit, weswegen Stabilisierung und Organisation bei einem geplanten Wandel essenziell sind. 25 Das Ziel dieses Bereiches ist die Organisationsentwicklung, die durch ein Zusammenspiel aus dem alltäglichen Wechsel und einer dynamischen Stabilisierung geprägt ist.26 Um Entwicklungsmodi im Unternehmen zu strukturieren, dienen Ordnungsmomente als Fundament. Diese Basis ordnet den täglichen Orientierungsfluss und die Prozesse, die sich durch neue Erfahrungen stets weiterentwickeln. Dazu gehören Strategie, Struktur und Kultur, welche eine Ordnungs-, Motivations- und Orientierungskraft ausüben. Auf Grundlage der Erklärung des St. Galler Management-Modells kann nun im Folgenden das Unternehmen JUST konkreter untersucht und nötige Bereiche mit Verbesserungsbedarf identifiziert werden. 23 Vgl. Rüegg-Stürm, Johannes und Simon Grand, 2019c, S. 58. 24 Vgl. Rüegg-Stürm, Johannes und Simon Grand, 2019d, S. 92. 25 Vgl. Rüegg-Stürm, Johannes und Simon Grand, 2019e, S. 92. 26 Vgl. Rüegg-Stürm, Johannes und Simon Grand, 2019f, S. 92.
10 3. UNTERSUCHUNG START-UP-UNTERNEHMEN JUST Im Folgenden wird das Unternehmen JUST genauer dargestellt. Die darauffolgende Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen sowie der Risiken hilft dabei, das Start-up genauer zu betrachten und unter Berücksichtigung aller Faktoren die Geschäftsstrategie zu untersuchen. 3.1. DARSTELLUNG UNTERNEHMEN JUST In den nachstehenden Kapiteln wird die Geschäftsidee und das Vorhaben des Start-ups erläutert. Zudem soll auf die Unique Selling Proposition konkreter eingegangen werden. Des Weiteren wird der Mehrwert für die jeweiligen Zielgruppen erörtert. Zuletzt wird auf die soziale Unternehmensform konkreter eingegangen, da dies als Grundlage für folgende Analysen dient. 3.1.1. ERÖRTERUNG GESCHÄFTSIDEE JUST Die Vision des Unternehmens ist eine Zukunft voller Wellbeings, das heißt gesunder und glücklicher Menschen. Die dafür geplante Mission ist die Stärkung der mentalen Gesundheit junger Menschen.27 Um Jugendliche in der aktuell schwierigen Lage aufgrund der Corona-Krise aufzufangen, entwickelte das Start-up-Unternehmen eine Plattform. 28 Diese dient zur Persönlichkeitsentwicklung von Jugendlichen, welche in Form von Videoformaten Tipps für den (Schul-)Alltag, mehr Motivation, Inspiration und Wissen übermittelt bekommen. Das Online-Angebot ermöglicht es, Vortragsimpulse webbasiert zu konsumieren. Diese werden in verschiedene Kategorien unterteilt, wie z. B. das Thema Stressmanagement oder Social- Media-Detox, wodurch eine gezielte Stärkung der mentalen Gesundheit und Persönlichkeit umsetzbar ist. Das Ziel ist es, leicht bekömmliche Psychologie auf Augenhöhe zu vermitteln und somit Jugendliche in ihrem mentalen Wohlbefinden 27 Vgl. Bittner, Tatjana und Lorena Bittner, 2020a, S. 2. 28 Vgl. hierzu und im Folgenden Bittner, Tatjana und Lorena Bittner, 2020b, S. 7.
11 zu stärken. Hierfür arbeitet das Start-up mit ausgebildeten Diplompsychologen zusammen, um den Teenagern wissenschaftlich fundierte Inhalte leicht verständlich nahezubringen. Zudem werden Vorbilder der Jugendlichen interviewt, da SchülerInnen gerade bei Geschichten und Erfahrungen ihrer Idole sehr aufnahmefähig sind und sich für diese interessieren.29 Personen aus dem öffentlichen Leben teilen im Podcast und in Online-Kursen nützliche Ratschläge, z. B. wie sie mit Herausforderungen umgehen und selbstbewusster geworden sind.30 Tatjana und Lorena Bittner, die Gründerinnen von JUST, haben bei ihrer Arbeit mit Teenagern festgestellt, dass Peerbeziehungen, d. h. der Kontakt zwischen Gleichaltrigen, für die Entwicklung der Kinder und Jugendlichen essenziell sind. Diese versuchen andere zu imitieren und lassen sich von ihnen inspirieren.31 Dementsprechend nutzt das Start-up genannte Verhaltensweisen, indem sie Gleichaltrige und Vorbilder in die Online-Kurse mit integriert, um junge Menschen somit nachhaltig zu erreichen. Diese Bildungsmaßnahmen werden in Form von IKT-basierten (Informations- und Kommunikationstechnologie-basierte) Selbstlernprogrammen angeboten. Jene sind „Onlineprogramme bzw. technische Anwendungen, mit denen sich Teilnehmende Wissen selbst aneignen können. Diese Programme sind überwiegend informations- und kommunikationstechnologiebasiert bzw. werden auf elektronischem Weg, kurz e- basiert, vermittelt.“32 29 Vgl. Calmbach, M., und andere, 2016. S. 43f. 30 Vgl. Bittner, Tatjana und Lorena Bittner, 2020c, S. 7. 31 Vgl. Schneider-Andrich, Petra, 2011, S. 7f. 32 Zentrale Prüfstelle Prävention, 2020, S. 3.
12 Abbildung 2: JUST Power Pyramide33 Zudem werden Veranstaltungen an Schulen durchgeführt, sobald dies pandemiebedingt wieder möglich sein wird. Coaches, PsychologInnen und professionelle RednerInnen halten Vorträge zu Themen der JUST- PowerPyramide (siehe Abbildung 2).34 Das Start-up agiert hierbei als Bindeglied zwischen den ExpertInnen und Schulen. Um die nötige Nachhaltigkeit und Effizienz gewährleisten zu können, werden auf Vorträge weitere Workshops folgen. Diese werden in Kleingruppen abgehalten, damit mit Schülerinnen und Schülern interaktiv gearbeitet werden kann. Das Ziel ist es, die Vortragsthemen nachzubereiten und weitere Impulse zu setzen. Somit ist es möglich, an Schulen die Themen der Persönlichkeitsentwicklung mit einfließen zu lassen.35 Die Intention dieser Angebote ist eine Förderung von Stressbewältigungskompetenzen, wodurch sich sowohl „das Stressbewältigungsverhalten, das Stresserleben als auch die psychophysischen Reaktionen gesundheitsförderlich verändern“ 36 kann. Das Ziel dieser Vorgehensweise ist eine Reduktion von negativen Auswirkungen auf die psychische Gesundheit, welche durch Stresserlebnisse ausgelöst werden. Dies passiert durch eine Stärkung der Bewältigungsfähigkeiten.“37 33 Eigene Darstellung. 34 Vgl. Bittner, Tatjana und Lorena Bittner, 2021b. 35 Vgl. Jabari, Dana, 2020. 36 GKV-Spitzenverband, 2020b. S.81 37 GKV-Spitzenverband, 2020c S. 82.
13 3.1.2. SCHILDERUNG UNIQUE SELLING PROPOSITION VON JUST Das Alleinstellungsmerkmal des Start-ups setzt sich aus zwei Aspekten zusammen. Der erste Faktor ist das junge Alter der Gründerinnen. Sie sprechen sozusagen die Sprache der Jugendlichen. Peerbeziehungen spielen für Heranwachsende eine wesentliche Rolle, denn Jugendliche trennen sich in ihrer Findungsphase von Erwachsenen und orientieren sich an ihren Peers. 38 Diese Begegnung auf Augenhöhe ermöglicht eine Nähe zur Zielgruppe und untermauert die Authentizität der Initiative. Dieses Alleinstellungsmerkmal hebt das Unternehmen klar von den Mitbewerbern - wie beispielsweise Caritas, Deutsche Depressionshilfe und den Johannitern (siehe Abbildung 3) - ab, welche Top-Down Organisationen sind. Die positive Ausrichtung ist eine weitere Unterscheidung zu Mitbewerbern. JUST arbeitet nicht an der Schadensbehebung, sondern vorbeugend. Präventionsarbeit bietet jungen Menschen die Möglichkeit, individuelle Bewältigungskompetenzen zu stärken, um für schwierige Stresssituationen im Leben eine höhere Flexibilität zu besitzen.39 Abbildung 3: JUST USP40 38 Vgl. hierzu und im Folgenden Anne Berngruber, Nora Gaupp, Alexandra N. Langmeyer 2018a. 39 Vgl. GKV-Spitzenverband, 2020d, S. 83. 40 Eigene Darstellung.
14 3.1.3. VERANSCHAULICHUNG MEHRWERT FÜR ZIELGRUPPEN Die Zielgruppe des Start-up Unternehmens sind SchülerInnen ab dem 13. bis zum 22. Lebensjahr aus den deutschsprachigen Ländern.41 Auch der Nutzen für die Gesellschaft wird im Folgenden genauer dargestellt, da durch die Arbeit von JUST zusätzlich ein Vorteil für die Allgemeinheit erzielt werden kann. Mehrwert SchülerInnen JUST zielt darauf ab, Jugendliche in ihrer Persönlichkeitsentwicklung und der mentalen Stärke zu fördern. Durch die Aktivitäten des Start-ups an den Schulen vor Ort und online erhalten SchülerInnen hilfreichen Mehrwert von ExpertInnen.42 Sie werden bestärkt und dazu angeregt, sich mit sich selbst zu befassen, wodurch junge Menschen unter anderem in ihrer Berufsorientierung gefördert werden. 43 Befasst man sich mit seinen Stärken, Leidenschaften und seiner Persönlichkeit, so lernt man sich selbst, seine Bedürfnisse und Fähigkeiten besser kennen und kann sich somit leichter für seinen beruflichen Werdegang entscheiden. Dies bestätigt der „Check-U“ Test der Bundesagentur für Arbeit, womit Stärken und Interessen als Grundlage für die Berufswahl ermittelt werden können.44 Onlineangebote sind bislang kostenlos und für Schulveranstaltungen wird ein geringer einstelliger Teilnehmerbeitrag eingesammelt. Dieser minimale Beitrag ist gleichzeitig eine Chance für diejenigen, die sonst keine finanziellen Möglichkeiten haben an Expertenvorträgen teilzunehmen, wodurch eine sozial bedingte Ungleichheit von Gesundheitschancen vermindert wird. 45 Laut Erfahrungsberichten profitieren die Jugendlichen an den Aktivitäten von JUST vor allem durch Bestärkung der sozial-emotionalen Kompetenzen, Bewältigung von Stress, Stärkung der mentalen Gesundheit, Unterstützung bei Berufs- und Selbstfindung.46 41 Vgl. Schüler, Svea, 2021. 42 Vgl. Bittner, Tatjana und Lorena Bittner, 2020d, S. 6f. 43 Vgl. Mai, Jochen, 2020. 44 Vgl. Bundesagentur für Arbeit, 2021. 45 Vgl. GKV-Spitzenverband, 2020a, S. 8. 46 Vgl. SKD BKK, 2020.
15 Mehrwert Gesellschaft Psychische Erkrankungen manifestieren sich meist in jungen Jahren. 47 Bei aktiver Förderung der mentalen Gesundheit eines Menschen kann dies vermieden werden und Krankenkassen und Unternehmen bekommen leistungsfähige, belastbare, motivierte und gestärkte Versicherte und MitarbeiterInnen. Dies hat weniger Berufsausfälle zu Folge, wodurch die breite Gesellschaft profitiert, denn psychische Erkrankungen sind die häufigste Ursache für Berufsunfähigkeiten.48 3.1.4. SOZIALUNTERNEHMEN JUST Sozialunternehmung ist eine Mischform aus Non-Profit-Organisationen und kommerziellen Unternehmen. Zum besseren Verständnis werden im weiteren Verlauf des Kapitels diese Organisationsarten voneinander abgegrenzt. Das kommerzielle Unternehmen ist auf Profit ausgelegt und bedient einen Markt, in dem sich die Zielgruppe dieses Produkt oder den Service leisten kann. Ein wesentlicher Unterschied ist dabei die Motivation, Vision und Werte der Organisation. Sozialunternehmen sprechen häufig benachteiligte Menschen als Zielgruppe an, mit der Absicht eine gesellschaftliche, soziale oder ökologische Verbesserung zu erzielen.49 Unternehmungen mit dem Fokus auf „Sozialen Impact“ können Non-Profit-, For- Profit-Organisationen und Mischformen sein, welche finanzielle und soziale Gewinne – wie beispielsweise in Bezug auf die Umwelt oder soziale Aspekte - erzielen.50 Nonprofit-Organisationen – oder auch Non Governmental Organisations, kurz NGOs, also Nichtregistrierungsorganisationen – betreiben überwiegend Fundraising, da diese auch steuerbegünstigt werden können.51 Demnach lassen 47 Vgl. Dietzke, Anna, 2020. 48 Vgl. R+V Versicherungen, 2017. 49 Vgl. Achleitner, Ann-Kristin, 2018. 50 Vgl. Breidenbach, 2011, S. 301f. 51 Vgl. Urselmann, Michael, 2014a, S. 4f.
16 sich NGOs vor allem von Sozialunternehmen unterscheiden, da Erstgenannte eben diese Finanzierungsart präferieren, währenddessen bei Sozialorganisationen die marktüblichen Einkommenswegen gerne gewählt werden.52 Sozialunternehmen können mehrere Ausgestaltungsmöglichkeiten der Finanzierung nutzen. Es kann auch Hybridkapital, also eine Kombination aus Spenden und der Nutzung von Fremd- und Eigenkapital, wie bei kommerziellen Unternehmen, genutzt werden.53 In der vorliegenden Bachelorarbeit wird das untersuchte Sozialunternehmen folgendermaßen definiert: JUST ist eine hybride Organisation, welche eine soziale Problemstellung auf unternehmerische Art und Weise lösen möchte. 3.2. ANALYSE MIKROPERSPEKTIVE MIT STÄRKE N&SCHWÄCHEN, CHANCEN&RISIKEN Abbildung 4: JUST SWOT Analyse54 Die Stärke des Unternehmens ist die Begegnung auf Augenhöhe mit der Zielgruppe. Wie bereits erwähnt, sprechen die Gründerinnen mittels ihres 52 Vgl. Breidenbach, 2011, S.303. 53 Vgl. Braun, Sophia, 2015. 54 Eigene Darstellung.
17 jungen Alters die Sprache der Teenager. Somit stehen sie in engem Kontakt und Austausch mit ihren AdressantInnen und es geht hervor, dass Peers wichtige Vertrauenspersonen und Ratgeber sind. Das Unternehmen gewinnt an Authentizität und nutzt dies als Alleinstellungsmerkmal.55 Des Weiteren ist diese Art der Präventionsarbeit ein Teil der Unique Selling Proposition. Themen der Persönlichkeitsbildung werden im Schulsystem zu wenig behandelt, urteilen 67 Prozent der Deutschen.56 Bei dieser Zielgruppe ist aktuell eine sogenannte Blue Ocean Strategie vorzufinden.57 Diese beschreibt eine Methode aus dem Strategischen Management. Denn das untersuchte Start- up entwickelte mit seinem Geschäftsmodell neue Märkte mit dem Grundkonzept der Wertinnovation. Hierbei wird für Unternehmen und Kunden ein Nutzen entwickelt, indem neue Märkte ohne bedeutsame Konkurrenz geschaffen werden. „Das Ziel der Wertinnovation ist somit nicht auf Wettbewerb ausgerichtet, sondern darauf, den Wettbewerb irrelevant zu machen, indem das strategische Wettbewerbsumfeld geändert wird.“ 58 Eine Chance des Unternehmens ist die positive Entwicklung der gesellschaftlichen Bedeutung für mentale Gesundheit. Es ist nicht nur ein kurzweiliger Trend. Die Sicht- und Denkweise der Menschen befindet sich im Wandel. Eine Entwicklung mit mehr Aufmerksamkeit für Themen wie Achtsamkeit, Selbstfindung und dem seelischen Wohlbefinden ist erkennbar. Das heißt, die Rahmenbedingungen am Markt entwickeln sich zugunsten der Dienstleistung.59 Zu den internen Schwächen zählt das überschaubare Know-how der Gründerinnen. Sie sind in dem Gebiet der Psychologie nicht ausgebildet. Dies wurde bereits erkannt, da JUST mit Experten zusammenarbeitet, sodass wissenschaftlich fundierte Inhalte garantiert werden können.60 Zudem kann als Schwäche genannt werden, dass Kosten aktuell nicht vollständig gedeckt 55 Vgl. Anne Berngruber, Nora Gaupp, Alexandra N. Langmeyer, 2018b. 56 Vgl. YouGov, 2019. 57 Vgl. Haberstock Philipp, 2019b. 58 Haberstock, Philipp, 2019c. 59 Vgl. PR Pollytix Forschung, 2021. 60 Vgl. Bittner, Tatjana, 2021d, S. 7.
18 werden können. Es ist unklar, wie Einnahmen generiert werden sollen. Diese Schwäche ist gerade bei Sozialunternehmen eine häufige Herausforderung. Bei diesen Unternehmensformen steht der Mehrwert für die Gesellschaft im Fokus, wodurch wirtschaftliche Komplikationen entstehen können. 61 Dies stellt auch für das untersuchte Unternehmen eine mögliche Gefahr dar, wenn langfristig Einnahmen ausbleiben. Unkosten können nicht gedeckt werden und das Start-up wird auf Dauer nicht bestehen können. Als Fazit der SWOT-Analyse kann festgehalten werden, dass die fehlende Monetarisierung-Strategie eine akute Herausforderung für das Start-up JUST darstellt. Um diese Schwäche und entstehende Gefahr zu minimieren, werden nun im Folgenden der Bachelorarbeit Finanzierungsmöglichkeiten untersucht und Vorschläge für das Unternehmen herausgearbeitet. 3.3. AUSWERTUNG ST. GALLER MANAGEMENT-MODELL UND FINANZIERUNGSMÖGLICHKEITEN FÜR JUST In diesem Kapitel wird vorab die Relevanz der verschiedenen Anspruchsgruppen für die vorliegende Arbeit bzgl. des Unternehmens JUST ermittelt. Daraufhin werden die erforderlichen Bereiche zusammen mit den Interaktionsthemen detaillierter analysiert. Hierbei werden deren Ansprüche bewertet und zuletzt ein Fazit gezogen, um im Nachfolgenden eine Strategie für das Unternehmen JUST erarbeiten zu können. Um nun die Entwicklungsprozesse des Start-ups JUST konkreter einordnen und untersuchen zu können, wird hierfür nachfolgend das integrative und interdisziplinäre St. Galler Management-Modell (SGMM) verwendet. Bereits im Kapitel 3.2. „Analyse Mikroperspektive mit Stärken & Schwächen, Chancen & Risiken“ wurde die fehlende Monetarisierungsstrategie als Herausforderung dokumentiert. Da im vorherigen Abschnitt hervorgegangen ist, dass Einnahmen 61 Vgl. Social Entrepreneurship Netzwerk Deutschland, 2021a.
19 des Start-ups eine Schwäche darstellen, konzentriert man sich im Folgenden explizit auf die Anspruchsgruppe der Kunden. Als Kunden fungieren die Teenager, da diese die Zielgruppe des Unternehmens sind. 62 Hierbei lässt sich festhalten, dass ein wesentlicher Anspruch der Empfängergruppe ist, dass das Produkt sehr günstig und sogar kostenlos angeboten wird. Die Kaufbarriere eines kostenlosen Produkts ist laut internen Umfragen wesentlich geringer, da die Konsumbereitschaft ohne finanziellen Aufwand steigt.63 Vor allem rechtlich gesehen sind Minderjährige ab dem 8. Lebensjahr nur beschränkt geschäftsfähig. Das heißt, dass die Mehrheit der Rechtsgeschäfte schwebend unwirksam sind, wenn kein gesetzlicher Vertreter (i. d. R. ein Elternteil) die Einwilligung gibt. 64 Genannte Gründe untermauern die Annahme es sei am effektivsten, Angebote für die Zielgruppe kostenlos zur Verfügung zu stellen. Demzufolge ist es sinnvoll eine „Dritte Partei“, das heißt einen weiteren Bereich mit einzubeziehen, der als Kapitalgeber fungiert. Primär wurde bereits in Kapitel 3.1.4. dokumentiert wie die Rolle des Kapitalgebers bei Sozialunternehmen zu verstehen ist. Wie die unterstehende Abbildung zudem verdeutlicht, werden die Finanzierungsformen in Innen- und Außenfinanzierung unterteilt. Investoren als Finanzierungsquellen werden für das untersuchte Start-up eher ausgeschlossen, da Renditeerwartungen bei nicht vorhandenem Umsatz nicht möglich sind. Ein Mitgliedsbeitrag entspricht einer finanziellen Unterstützung durch Mitglieder der Organisation, da das Sozialunternehmen JUST diese nicht besitzt, wird diese Finanzierungsmöglichkeit ausgeschlossen. 65 Die in der Grafik genannten „Anderen Einkommensströme“ bezeichnen zum Beispiel Preis- oder Bußgeld, welche das Start-up als Finanzierungsinstrumente nicht betreffen. Zuschüsse und Leistungsentgelte kommen generell für JUST in Frage, werden jedoch in der vorliegenden Arbeit nicht berücksichtigt, da diese für das Start-up mit vielen 62 Vgl. Bittner, Tatjana und Lorena Bittner, 2020e, S. 3. 63 Vgl. Tatjana Bittner, 2021. 64 Vgl. Beschränkte Geschäftsfähigkeit (§107 BGB), 2015, 75., Auflage. 65 Vgl. hierzu und im Folgenden: Jansen, Stephan, Rolf Heinze und Markus Beckmann, 2013a., S. 30.
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Herausforderungen verknüpft sind. Dies verdeutlicht auch der Deutsche Social
Entrepreneurship Monitor (DSEM), denn die vier größten Herausforderungen von
Sozialunternehmen sind mit der (staatlichen) Finanzierung verbunden:66
1. Geringe Anschlussfinanzierung
2. Viele nutzlose Startfinanzierungsformen
3. Kaum verständliche Vergabe von Mitteln der öffentlichen Hand
4. Mangelhafte finanzpolitische Unterstützungen
Abbildung 5: Finanzierungsstruktur von Sozialunternehmen67
Demnach kristallisiert sich folgende Vorgehensweise als sinnvoll heraus:
Kapitalgeber stellen der Organisation Geld zur Verfügung, sodass diese ihre
Kosten decken kann und Angebote kostenlos zur Verfügung stellt. Geldgeber
erwarten einen Gegenwert, denn steuerbegünstigte Spenden sind in diesem Fall
nicht möglich und die Rentabilität ist für sie bedeutend.68
Es resultiert daraus, dass ein Sponsoringmodell voraussichtlich eine potenzielle
Finanzierungsmöglichkeit für das Sozialunternehmen JUST darstellt.
Zudem spricht für diese Vorgehensweise die positive Entwicklung seit der
Jahrtausendwende bzgl. Sozialer Verantwortung von Unternehmen. Gemäß
BBDO Live gibt es im Jahr 2010 schon in mehr als 50 Prozent der Unternehmen
66 Vgl. hierzu und Folgenden Social Entrepreneurships Netzwerk Deutschland e.V., 2021b.
67 Vgl. Jansen, Stephan, Rolf Heinze und Markus Beckmann, 2013b., S. 155.
68 Vgl. Sophia Braun.21 eine CSR-Tätigkeit (Corporate Social Responsibility 69 ). 70 Also die Unternehmensverantwortung mit freiwilliger Arbeit einen nachhaltigen und/oder sozialen Wert zu kreieren.71 Im Folgenden soll nun weiter ausgearbeitet werden, welche Art von Sponsorship für das untersuchte Unternehmen interessant und sinnvoll ist. Dabei wird das Ziel vom Unternehmen berücksichtigt, welches sich darum bemüht, die Bedürfnisse der Anspruchsgruppe so gut wie möglich zu decken. 69 Vgl. Bibliographisches Institut GmbH, 2021a. 70 Vgl. Hermanns, Arnold, 2010a, S. 26. 71 Vgl. Lin-Hi, Nick, 2019.
22 4. MÖGLICHE SPONSORSHIP-KOOPERATIONEN Mit diesem Kapitel soll der Begriff Fundraising definiert und abgegrenzt werden. Denn dieser Ausdruck ist manchen Gesellschaftsgruppen noch nicht sehr vertraut. Auch wenn das Wort geläufig ist, ist die konkrete Definition und Bedeutung häufig nicht bekannt.72 Das Ziel von Fundraising ist mehr als lediglich Kapital zu beschaffen, wie sich die englische Bezeichnung „to raise funds“ übersetzen lässt.73 Dies ist der Grund für die Abgrenzung zu anderen Wörtern wie Sponsoring, Spendenwerbung und Spendenmarketing. Diese Begriffe lassen sich zwar als homogen bezeichnen, sind jedoch keine Synonyme. Fundraising dient nicht zum Gelderwerb, um anschließend nötige Ressourcen beschaffen zu können. Die Absicht ist viel mehr für niedrige Kosten die benötigten Mittel zu beschaffen. Dabei werden Aktivitäten des Unternehmens analysiert, geplant, durchgeführt und kontrolliert.74 Die konkrete Art einer Sponsorship-Kooperation kann dabei variieren. Hierbei kann die Ressourcenbeschaffung variieren, denn es können Geld-, Dienst und/oder Sachleistungen getätigt werden. Es lässt sich eine Dienstleistung als Mittelbeschaffung für das Unternehmen JUST ausschließen, da es bereits mit professionellen Ehrenamtlichen zusammenarbeitet. Zudem wird hiermit das durch die SWOT-Analyse identifizierte Monetarisierungsproblem nicht lösen, da finanzielle Mittel auf diesem Wege nicht beschaffen werden. Anschließend werden die zwei infrage kommenden Formen von Sponsorship genauer beschrieben und analysiert. Hierfür Mal Vor- und Nachteile dokumentiert. Im Fazit des jeweiligen Kapitels werden gewonnene Erkenntnisse zusammengefasst, sodass im nachkommenden Abschnitt 5.3. Empfehlungen für die Ausgestaltung der Sponsorship-Möglichkeiten bei dem Start-up JUST gegeben werden können. Vorneweg ist anzumerken, dass im Folgenden des Öfteren von Spenden gesprochen wird. Nichtsdestotrotz bezieht sich dies bei dem Unternehmen JUST 72 Vgl. Urselmann, Michael, 2014b, S. 1. 73 Vgl. Klett, Michael, 2021. 74 Vgl. Urselmann, Michael, 2014c, S. 1.
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in jedem Fall auf eine Leistung mit Gegenleistung, da in der Analyse der
vorliegenden Arbeit das Sponsoring für das Start-up am attraktivsten erschienen
ist.
4.1. DEFINITION UND ABGRENZUNG SPONSORSHIP
„Stellt ein Unternehmen seine Ressourcen freiwillig und unentgeltlich einer
steuerbegünstigten Organisation zur Verfügung, so liegt steuerrechtlich eine
(Unternehmens-)Spende vor. Erbringt eine steuerbegünstigte Organisation
jedoch eine Gegenleistung für die vom Unternehmen erhaltenen Ressourcen, so
liegt ein Sponsoring vor, das nach Sponsoring-Erlass steuerrechtlich sehr
unterschiedlich behandelt werden kann.“75
Aufgrund des Resultats aus Abschnitt 3.3. sind Kapitalgeber - die sogenannte
Anspruchsgruppe des St. Galler Management-Modells - eine Schwachstelle des
Unternehmens JUST. Es wird im Anschluss auf diesen Bereich näher
eingegangen und der Begriff Sponsoring konkreter definiert und eingegrenzt.
Für das Start-up wird das Kommunikationsinstrument Sponsoring in Betracht
gezogen, da durch dieses Modell nicht nur Projekte und Institutionen bei
kulturellen Ereignissen oder im Sport gefördert, sondern auch in medialen,
ökologischen und sozialen Bereichen unterstützt werden. Das Ziel ist es, das
Publikum und Teilnehmer auf das Unternehmen aufmerksam zu machen. 76
Doch was bedeutet Sponsoring eigentlich?
Es ist die …
• Untersuchung
• Organisation
• Realisierung und
• Kontrolle
75 Urselmann, Michael, 2014d, S. 303.
76 Vgl. Bruhn, Manfred, 2018c.24
… von Tätigkeiten, die mit der Zurverfügungstellung von Dienstleistungen,
Sachmitteln, Know-how oder Geld in Verbindung stehen.77
Eine Gegenleistung sollte so erbracht werden, dass die festgelegten Ziele des
„sponsernden“ Unternehmens erreicht werden und kann beispielsweise die
Erwähnung des Unternehmensnamens oder Positionierung des
Unternehmenslogos sein.78
Die jeweilige Leistung des Geförderten und Gegenleistung des Sponsors wird
dabei vertraglich geregelt und Messgrößen festgelegt. Diese können
beispielsweise Kommunikations- und Marketingabsichten des Unternehmens
sein. Zudem können Sponsoringziele in die Kategorien ökonomisch und
psychologisch eingeteilt werden. Letzteres bezieht sich auf die Verbesserung der
Reichweite, des Images, Bekanntheit einer Marke oder der Motivation von
MitarbeiterInnen. Wirtschaftliche Absichten können beispielsweise die
Steigerung des Absatzes, Umsatzes oder der Marktanteile sein.79
Hierbei werden Gesponserte, also Organisationen, Personengruppen oder
einzelne Personen in den Gebieten …
• Medien
• Kultur
• Umwelt
• Sport und
• Soziales
durch Institutionen und Firmen unterstützt. Demnach werden auch die
wichtigsten Formen des Sponsorings eingruppiert.80
Bei dem Start-up-Unternehmen JUST handelt es sich um ein sogenanntes
Sozio-Sponsoring, da dieses Institutionen, Einzelpersonen, Personengruppen
oder eben Organisationen betrifft, die sich mit humanitären Angelegenheiten,
77 Vgl. Bruhn, Manfred, 2018e.
78 Vgl. Schweiger, Günter, 2017a, S. 141.
79 Vgl. Bruhn, Manfred, 2018b.
80 Vgl. Bruhn , Manfred, 2018a.25 also der Stärkung von Jugendlichen in ihrem mentalen Wohlbefinden, befassen.81 Hervorgehende Konflikte im Sponsoring sind vor allem unvorhersehbare Risiken des „sponsernden“ Unternehmens, wie beispielsweise Dopingfälle bei Sportvereinen, welche das Firmenimage negativ beeinflussen können.82 Die Abgrenzung von anderen Kapitalgeberformen und Arten der Unternehmensförderung lässt sich auf das Prinzip der Leistung und Gegenleistung zurückführen, was beispielsweise beim Spendenwesen nicht der Fall ist. 83 Zudem lässt sich das Sponsoring von Spenden durch essenzielle steuerrechtliche Aspekte unterscheiden. Es wird nämlich die Gemeinnützigkeit überschritten, sobald mit einem kommerziellen Unternehmen eine Leistung und Gegenleistung stattfindet. Denn laut Finanzbehörden wird bei erwirtschafteten Erträgen eine normale Besteuerung fällig.84 4.2. BESCHREIBUNG UND ANALYSE SACHSPENDE Damit verschiedene Möglichkeiten von Sponsorship verglichen werden können, sollte man die Kooperationsmöglichkeiten vorab untersuchen und deren Vor- und Nachteile erörtern. Bezogen auf die Sachspende wird dies in den nachstehenden Unterkapiteln umgesetzt. 4.2.1. ERKLÄRUNG SACHSPENDE UND ABGRENZUNG Ganz klassisch denkt man bei Spenden und Sponsoring zuallererst an Geld. Doch das ist natürlich nicht die einzige Art, denn es können auch als Sachspende 81 Vgl. Schweiger, Günter, 2017b, S. 142. 82 Vgl. Schweiger, Günter, 2017c, S. 142. 83 Vgl. Bruhn , Manfred, 2018d. 84 Vgl. Urselmann, Michael, 2014e, S. 309.
26 Kleidung, Möbel und weitere Utensilien zur Verfügung gestellt werden. Dies ist sozusagen eine nicht in Geld bestehende Spende.85 Das Ziel der Empfänger ist es, den nötigen Bestand so günstig als möglich anzuschaffen. Dies geschieht, indem sich das Empfängerunternehmen an den Interessen der Ressourcenbereitsteller orientiert.86 Wenn es einer Organisation gelingt eine Leistung ohne nötige Gegenleistung zu bekommen, so ist es wahrscheinlich der einfachste Weg für sie. Dies wird dennoch nicht immer möglich sein, da Unternehmen auch eine Gegenleistung erwarten und dies ist für das Start-up JUST die interessanteste Variante, wie im Abschnitt 3.3. identifiziert wurde. 4.2.2. VORTEILE UND NACHTEILE SACHSPENDE Nachteile Ein wesentlicher Nachteil der Sachspende ist, dass es eine nicht in Geld bestehende Spende ist. 87 So kann man zwar punktuell einen Mangel des Unternehmens beheben, jedoch bleiben „Einnahmen“ in diesem Sinne aus. Wie bereits im oberen Teil des Kapitels erwähnt, kann für das produzierende Gewerbe das Produkt einen anderen Wert haben als beim Einkauf. Somit kann also durch die Differenz der Herstellungs- und Erwerbskosten die Wertermittlung einer Sachspende eine Herausforderung für die Organisation darstellen. Vorteile Diese Art des Sponsorings wird überraschenderweise selten in Anspruch genommen, da häufig Organisationen Unternehmen um Corporate Giving bitten. 88 Jedoch können ebenso interessante Sachspenden von klein und 85 Vgl. Bibliographisches Institut GmbH, 2021. 86 Vgl. hierzu und im Folgenden Urselmann, Michael, 2014f. S. 306. 87 Vgl. Bibliographisches Institut GmbH, 2021. 88 Vgl. Urselmann, Michael, 2014g, S. 304.
27 mittelgroßen Firmen getätigt werden, welche vor allem in Deutschland sehr häufig existieren.89 Der Nutzen ist besonders stark, wenn ein Unternehmen gewisse Gegenstände nicht mehr benötigt, währenddessen sie für den Spendenempfänger von großer Nützlichkeit sind. Denn somit spart sich die Spenderfirma möglicherweise auch die Entsorgungskosten.90 Sachspenden anzubieten ist für das Sponsoring-Unternehmen interessanter als Geldspenden, da der Wert eines vom Spender hergestellten Produkts für die Organisation höher ist als die Produktionskosten. Ein weiterer Vorteil von Sachspenden ist die Klarheit über den konkreten Bedarf. Wird beispielsweise ein neuer Schreibtisch für das Büro benötigt, so kann man Schreinereien um eine Spende bitten. In diesem Fall ist die Branche und das Spenderunternehmen, das gefragt werden kann, schnell identifiziert und dieses kann sich über eine explizite Unterstützung sicher sein. Die Spende kommt somit dort an, wo sie benötigt wird und wird nicht zweckentfremdet.91 Zudem besteht die Möglichkeit, gewisse Sachleistungen für einen bestimmten Zeitraum von einer Firma ausleihen zu können. Manche Dinge werden möglicherweise temporär nicht von einer Organisation verwendet und kann diese einem Sozialunternehmen kostenlos zur Verfügung stellen. So muss der Spendenempfänger keine Mietkosten zahlen.92 Bestimmte Gegenstände können beispielsweise für ein Event vom Sozialunternehmen ausgeliehen werden. 4.3. DARSTELLUNG UND UNTERSUCHUNG GELDSPENDE Nachstehende Unterkapitel behandeln eine detaillierte Analyse einer weiteren Sponsorship-Kooperation. Die Geldspende wird erklärt und von anderen Arten des Sponsorings abgegrenzt. Zudem werden Leistungen und Gegenleistungen 89 Vgl. Statista GmbH, 2021. 90 Vgl. Urselmann, Michael, 2014h, S. 306. 91 Vgl. Urselmann, Michael, 2014i, S.3. 92 Vgl. Urselmann, Michael, 2014j, S. 306.
28 erörtert und Vor- und Nachteile festgehalten. Zuletzt wird ein Fazit gezogen, welches die Untersuchungsergebnisse der Geldspende zusammenfasst. 4.3.1. ERKLÄRUNG GELDSPENDE UND ABGRENZUNG Gemäß der Studie „Sponsoring Trends 2010“ ist das Corporate Giving (= die Geldspende) mit über 70 Prozent das am meisten verbreitetste CSR- Engagement.93 Geldleistungen können in verschiedene Arten unterteilt werden: Die Einzel-, Dauer- oder Großspende. Zudem gibt es die Anlassspende, die für den Beginn einer Sponsoring-Kooperation zur Schaffung einer Vertrauensbasis sinnvoll ist. Diese Spende sind Gelder, die Unternehmen für einen guten Zweck einsetzen, anstatt sie für Weihnachtsgeschenke für ihre Stakeholder auszugeben. Generell ist es hilfreich, als Sponsoringempfänger eine Beziehung zum Partnerunternehmen, das heißt zu den dort agierenden Kontaktpersonen, aufzubauen.94 Zudem ist es sinnvoll, Unternehmen zu kontaktieren, wenn in den folgenden ein bis drei Jahren ein Firmenjubiläum gefeiert wird. Möglicherweise sind diese bereit, diesen Anlass mit einem CSR-Engagement zu verbinden. 4.3.2. VORTEILE UND NACHTEILE GELDSPENDE Nachteile Laut der vorausgehenden Studie ist die Geldspende fast drei Viertel der getätigten CSR-Engagement und somit die am meisten Genutzte.95 Mittlerweile bekommen auch sehr kleine und mittelständische Unternehmungen einige Sponsorship-Anfragen.96 Dies kann sich als Nachteil herauskristallisieren, denn somit gibt es eine große Konkurrenz und es entwickelt sich als Herausforderung, einen Sponsor für sich zu gewinnen. Sponsoren können also 93 Vgl. Urselmann, Michael, 2014k, S. 302. 94 Vgl. Urselmann, Michael, 2014l, S. 304. 95 Vgl. Hermanns, Arnold, 2010b. S. 31. 96 Vgl. Urselmann, Michael, 2014m, S. 301.
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