KUNDENSERVICE IM DIGITALEN ZEITALTER - BENCHMARK-STUDIE
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BENCHMARK-STUDIE KUNDENSERVICE IM DIGITALEN ZEITALTER 20 20
BENCHMARK-STUDIE KUNDENSERVICE IM DIGITALEN ZEITALTER Dieser Service Benchmark, welcher insgesamt zum siebten Mal erscheint, ist die umfassendste Studienreihe zum Thema Kundenservice im deutschsprachigen Europa und fokussiert in dieser Ausgabe auf die Themenblöcke Kunden orientierung, Service-Automatisierung und Chatbots. Mehr als 200 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz haben dabei einen Einblick in ihre Aktivitäten, Erfahrungen und Pläne gewährt. Diese Informationen vermitteln ein detailliertes Bild der aktuellen Situation und liefern spannende Erkenntnisse. PIDAS – The Customer Care Company – in Zusammenarbeit mit der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW).
Vorwort 03
MUT,
Das Jahr 2020 haben wir uns definitiv anders ausgemalt. Nach
den Waldbränden in Australien und der anhaltenden Flücht-
lingskrise, hat uns auch noch das Corona-Virus richtiggehend
KREATIVITÄT
durchgeschüttelt. Der Impact auf die Gesellschaft, die Wirt-
schaft und nicht zuletzt auch auf jeden Einzelnen ist bereits
beträchtlich. Nichtsdestotrotz ist jede Krise auch immer eine
Chance, innezuhalten, zu überdenken, neuzudenken und
UND FOKUS
daraus zu wachsen und völlig Neues zu entwickeln. Dafür
braucht es jedoch Mut, Kreativität und Fokus.
Seit mehr als 15 Jahren beschäftige ich mich jeden Tag intensiv
und mit voller Leidenschaft mit dem Themengebiet Kundenser-
vice. Ich stelle fest, dass es in einigen Punkten wirklich vorwärts
geht, in anderen aber praktisch Stillstand herrscht. So nehme
ich aufgrund dieser Studie mit Genugtuung zur Kenntnis, dass
nun die allermeisten Unternehmen die Wichtigkeit von Kun-
denorientierung verstanden haben. Ja, hier sind wir definitiv
weitergekommen. Die blossen, gut gemeinten Lippenbekennt-
nisse gehören der Vergangenheit an. Trotzdem, wie kann es sein,
dass noch immer ein Grossteil der Unternehmen wichtige
Kennzahlen, wie zum Beispiel den Net Promoter Score (NPS),
aussen vorlässt? Und wie ist es möglich, dass viele Kundenan-
fragen nach wie vor mit so wenig technologischer Unterstüt-
zung bearbeitet werden? Nein, Fokus auf Kundenzufriedenheit
und Effizienz sieht anders aus.
Die Studie zeigt auf, dass es noch einiges zu tun gibt, um
«anytime and anywhere» ausgezeichnete Service-Leistungen zu
erbringen, egal ob über klassische oder neue Touchpoints. Die
gute Botschaft dabei ist aber, dass Unternehmen, welche hier die
Extrameile gehen und an ihrer gelebten Kundenorientierung
arbeiten, sich einen starken Wettbewerbsvorteil herausholen
können. Bleiben Sie also dran, es lohnt sich.
Ich wünsche Ihnen dabei viel Mut, Kreativität und Fokus.
Herzlichst,
Frédéric Monard,
CEO PIDAS GruppeMANAGEMENT
SUMMARY
Wichtigkeit von Kundenorientierung bestätigt Keine Messung der Weiterempfehlungsbereitschaft
Für 80 % der Unternehmen ist Kundenorientierung äusserst wichtig und mehr Mehr als 83 % sind sich sicher, dass ihre Kunden mit dem Service zufrieden sind.
als zwei Drittel der Befragten sind überzeugt, dass die Bedeutung von Customer vgl. S. 14, 18 vgl. S. 16 Enttäuschend ist aber, dass nur 13 % der Unternehmen die Weiterempfehlungsbereitschaft
Experience zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit weiter zunimmt. ihrer Kunden mittels Net Promoter Score (NPS) messen.
Praxis-Case Basler Kantonalbank & Bank Cler, S. 22
Kundenbegeisterung als Erfolgsfaktor Fehlende Rund-um-Sicht auf Kunden
Eine Treiberanalyse zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren kundenorientierter Unternehmen Nur 19 % geben an, jede Kundeninteraktion zu erfassen bzw. zu historisieren.
zeigt, dass neben der Zuverlässigkeit die Kunst, den Kunden zu begeistern, entscheidend ist. vgl. S.54 ff. vgl. S. 19 Das ist ernüchternd, da dies unverzichtbar für die Schaffung von konsistenten
Zudem sind auch Freundlichkeit und Kompetenz wichtige Eigenschaften. Kundenerlebnissen und das Einhalten von Leistungsversprechen ist.
Strategie für die digitalen Kanäle entscheidend Lückenhaftes Service-Angebot über digitale Touchpoints
73 % der Unternehmen geben an, eine Strategie für die digitalen Kanäle Demgegenüber kann bisher nur bei knapp der Hälfte (48 %) das gesamte Service-Angebot
zu haben. Mittlerweile sind viele Unternehmen nebst klassischen Kanälen, vgl. S. 28, 29 vgl. S. 29 auch über digitale Kanäle bezogen werden. Es scheint hier also bei der Umsetzung
wie Telefon und E-Mail, auch auf den neuen präsent. der Digitalstrategie zu hapern.
Breite Akzeptanz bei der Automatisierung von Kundenprozessen Manuelle Bearbeitung von Kundenanliegen
Mehr als die Hälfte (53 %) der Unternehmen hat bereits in die Automatisierung Noch immer werden bei den allermeisten Unternehmen eingehende Kundenanfragen
von Kundenprozessen investiert. Weitere 24 % haben dies in Planung. vgl. S. 31 vgl. S. 30 manuell bearbeitet, da keine entsprechende Software im Einsatz ist. Dies zulasten
Nur bei 18 % der Unternehmen sind solche Investitionen nicht angedacht. der Reaktionsgeschwindigkeit und Effizienz im Service.
Praxis-Case Eurowings, S. 38
Zunehmende Bedeutung von Chatbots Zögerliche Verbreitung von Chatbots
72 % der Unternehmen, die bereits einen Chatbot anbieten, sind überzeugt, dass Erst 9 % der befragten Unternehmen setzen bereits einen Chatbot ein. Und das,
die Bedeutung von Chatbots in Zukunft weiter zunehmen wird. Spannend ist auch vgl. S. 48, 49 vgl. S. 28 obwohl Erkenntnisse aus der letzten Studie 2017 bereits zeigten, dass die Nutzer
die Tatsache, dass die Erstlösungsrate mit Chatbots höher ist als bei Live-Chats. immenses Potenzial und Vorteile im Einsatz eines Chatbots sehen.
Praxis-Case SVA Aargau, S. 50Inhalt 07
INHALT Einführung
Management Summary 04
Studiendesign 08
Studienergebnisse
Kundenorientierung 12
Praxis- Case Basler Kantonalbank & Bank Cler 22
Service-Automatisierung 26
Praxis- Case Eurowings 38
Chatbot 42
Praxis- Case SVA Aargau 50
Analyse
Treiberanalyse 54
Erfolgsfaktoren 56
PIDAS
Profil PIDAS 58
Unsere Mission 60
Impressum 6208 Studiendesign Studiendesign 09
DAS STUDIENDESIGN
Stichprobenbeschreibung Die Erhebung der Studie
wurde in der zweiten Hälfte des Jahres 2019 durchgeführt.
Bei der Auswahl der Unternehmen waren sowohl Unterneh-
mensgrösse als auch Länderverteilung ausschlaggebend. Total
EINE KOOPERATION
wurden 210 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und
der Schweiz befragt. Die Fragen beantwortet hat jeweils die
für den Bereich Kundenservice verantwortliche Person oder
eine verwandte Funktion, die über das entsprechende Wissen
ZWISCHEN PIDAS
verfügt.
In den Ergebnissen ist keine signifikante Unterscheidung
aufgrund der Unternehmensgrösse zu erkennen. Somit lassen
UND DER ZHAW
sich die gewonnenen Erkenntnisse für jedes Unternehmen
anwenden. Rund die Hälfte der Unternehmen ist vorwiegend
im Business-to-Business Bereich tätig, 30 % sprechen sowohl
Geschäfts- als auch Privatkunden an und 17 % der Befragten
fokussieren sich mit ihrem Angebot auf Endkonsumenten.
Die Befragung hat hier jedoch keine relevanten Unterschiede
Hintergrund Die Benchmark-Studie setzt sich zum Ziel, Methodik Zur Erhebung der Benchmark-Studie haben ergeben; dies gilt auch für den Ländervergleich. Abweichungen
eine aussagekräftige, länderübergreifende Beurteilung davon zu sich PIDAS und das Institut für Marketing Management der liegen im Bereich von Dezimalstellen, daher sind die Länder
erlauben, wo Unternehmen heute hinsichtlich Kundenorientie- ZHAW School of Management and Law für eine persönliche, bei den einzelnen Erkenntnissen nicht separat ausgewiesen.
rung und Service-Automatisierung stehen. Der Mehrwert dieser telefonische Befragung entschieden. Somit konnten bei der Der Branchen-Mix der befragten Unternehmen ist sehr viel-
Studie besteht darin, dass neben einer übersichtlichen Darstel- Durchführung sowohl Unternehmen aus der Schweiz als fältig: Industrie, Banken, Versicherungen, Tourismus, Ener-
lung der Studienergebnisse auch Experten aus der Praxis in auch aus Deutschland und Österreich befragt werden. Zudem giebranche oder auch öffentliche Verwaltungen sind abgedeckt.
Interviews einen Einblick in ihre Aktivitäten zur Schaffung von konnten durch diese Erhebungsmethode jeweils der richtige Für detaillierte, branchenspezifische Auswertungen dürfen Sie
Kundenorientierung und Service-Automatisierung gewähren. Ansprechpartner zum Thema Kundenservice im Unternehmen uns bei Interesse gerne direkt anfragen.
Zudem gibt ein Vertiefungskapitel zum Thema Chatbot Auf- eruiert und allfällige Fachbegriffe direkt erläutert werden. Die
schluss, wie Unternehmen den neuen Kanal bereits einsetzen Befragung beinhaltete neben geschlossenen auch vereinzelt
und wie das Zukunftspotenzial der virtuellen Helfer beurteilt offene Fragen, um weiterführende qualitative Einschätzungen
wird. zuzulassen.
Als Kooperationspartner für die Konzeption und Umsetzung Neben den Auswertungen der Befragung wird im analytischen
der Studie hat PIDAS das Institut für Marketing Management Studienteil eine erweiterte Auseinandersetzung mit den
der School of Management and Law der Zürcher Hochschule Erkenntnissen in Form einer Regressionsanalyse durchgeführt,
für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) ausgewählt. In die die Treiberfaktoren für erfolgreichen Kundenservice
bewährter Zusammenarbeit mit dem Experten-Team der ermittelt.
ZHAW konnten wir bereits mehrere Studien publizieren. Die
ZHAW School of Management and Law ist die erste Fachhoch-
schule der Schweiz mit AACSB-Akkreditierung. Das Institut
für Marketing Management verfügt mit fünf Fachstellen über
breites Know-how in der Marktforschung. Die Unternehmens-
befragung wurde durch das Institut für Marketing Management
realisiert und ausgewertet.
i Informationen für den Leser:
Für jede der gestellten Fragen wurde den Befragten jeweils
die Antwortmöglichkeit «Weiss nicht / Keine Angabe möglich»
angeboten. Die Evaluation dieser Antworten wird im Rahmen
der folgenden Analysen nur dann ausgewiesen, wenn eine
augenfällige Anzahl Personen diese Antwortalternative gewählt
hat oder sie thematisch relevant erscheint. Davon abgesehen
beziehen sich die Analysen pro Frage jeweils auf die relativen
Häufigkeiten unter Ausklammerung derjenigen Personen, die
keine Auskunft dazu geben konnten.10 Studiendesign Studiendesign 11
Team PIDAS – The Customer Care Company Team Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW)
Frédéric Monard Dr. Hans-Peter Uebersax Prof. Dr. Frank M. Hannich Dr. Pia Furchheim
CEO CDO Dozent & Leiter Fachstelle Strategic Dozentin & Stv. Studiengangleiterin
Customer Relationship Management CAS Behavioral Insights in Marketing
Frédéric Monard ist seit 2014 CEO der PIDAS Dr. Hans-Peter Uebersax engagiert sich als Chief Digital
Gruppe. Der passionierte Berater ist spezialisiert auf Officer und Mitglied der Geschäftsleitung der PIDAS Prof. Dr. Frank M. Hannich ist Dozent am Institut für Pia Furchheim ist Dozentin für Marketing in der
strategisches Customer Care Management, Digitalisie- Gruppe für innovative und intelligente Digitalisierung Marketing Management der ZHAW School of Manage- Fachstelle Behavioral Marketing am Institut für
rung im Kundenservice und auf die Transformation im Kundenservice. Seine Beratungs-Expertise liegt in ment and Law sowie stellvertretender Institutsleiter. Marketing Management der ZHAW School of
von Unternehmen hin zu gelebter Kundenorientie- den Bereichen Künstliche Intelligenz, Service-Auto- Nebst seiner Tätigkeit in Lehre und Weiterbildung trägt Management and Law. Neben ihrer Tätigkeit in
rung. Er hat ein Studium der Betriebsökonomie und matisierung und Conversational AI. Er verfügt über er die Verantwortung für Forschungs- und Beratungspro- Lehre und Weiterbildung ist sie Projektleiterin für
ein Executive MBA absolviert sowie ein Leadership- langjährige Erfahrung, um sowohl erhebliche Effizienz- jekte mit Schwerpunkt Kundenbeziehungsmanagement. Forschungs- und Beratungsprojekte mit Schwerpunkt
Programm der renommierten Harvard Business steigerungen zu ermöglichen als auch starke Kundener- Konsumentenverhalten und Marktforschung.
School in Boston (USA) durchlaufen. lebnisse zu erzeugen.
Jörn Skerswetat Melanie Müller Anja Collenberg Vera Lenggenhager
Head of Digital Experience Head of Marketing & Communication Wissenschaftliche Mitarbeiterin Wissenschaftliche Assistentin
Die Expertise von Jörn Skerswetat liegt in der Entwick- Melanie Müller ist seitens PIDAS für Marketing und Anja Collenberg ist Wissenschaftliche Mitarbeiterin der Vera Lenggenhager hat ihren Bachelor in Psychologie
lung von Kundenservice-Strategien und in der Opti- Kommunikation verantwortlich. Ihre Beratungskom- Fachstelle Behavioral Marketing am Institut für Marke- und BWL an der Universität Bern abgeschlossen und
mierung von Service-Organisationen. Auf Basis einer petenz liegt in den Bereichen Customer Experience ting Management der ZHAW School of Management absolviert nun ihren Master in Psychologie. Sie ist
Vielzahl erfolgreicher Projekte identifiziert er gezielt Management und dem Kundendialog mittels neuester and Law. Sie verfügt über eine fundierte Fachexper- Wissenschaftliche Assistentin der Fachstelle Behavioral
Digitalisierungspotenziale, entwickelt Umsetzungs- Technologien. Sie gilt als Macherin und hat sowohl bei tise durch ihr Masterstudium in Business Administ- Marketing am Institut für Marketing Management. In
Roadmaps und unterstützt mit seinem Team die Reali- Corporates als auch in der Start-up Szene wegweisende ration/Major in Marketing. Sie leitet und unterstützt dieser Funktion arbeitet sie in verschiedenen Forschungs-
sierung solcher Vorhaben im Kundenumfeld. Zudem gilt Projekte umgesetzt. Sie ist zudem Mitgründerin des Forschungs- und Beratungsprojekte und engagiert sich in und Beratungsprojekten.
er als profunder Kenner neuer Technologien, wie zum Chatbot Meetups Switzerland. Lehre und Weiterbildung.
Beispiel Chatbots.12 Kundenorientierung Kundenorientierung 13
KUNDENORIENTIERUNG
KUNDENERLEBNIS Keine systematische Erfassung und Messung des
Kundenfeedbacks Selbst bewerten die befragten
IST ENTSCHEIDEND
Unternehmen den angebotenen Kundenservice als zufrieden-
stellend. Die Kunden seien mit dem Service-Angebot zufrieden
bis äusserst zufrieden. Doch bei der Frage nach dem Mess
instrument Net Promoter Score (NPS) stehen die Befragten
FÜR ERFOLG
noch ganz am Anfang. Nur gerade 13 % setzen NPS zur Messung
der Weiterempfehlungsrate ein.
Unternehmen sind von der Bedeutung überzeugt
Kundenorientierung ist für 97 % der befragten Unterneh- Nicht nur bei der Messung des Kundenfeedbacks hapert es,
men ein grosses Anliegen. Davon geben 80 % an, dass das Thema auch bei der elektronischen Erfassung und Historisierung der
äusserst wichtig für sie sei. Auch beim Blick in die Zukunft sind Kundeninteraktionen besteht noch Potenzial. Ein Fünftel der
sich die Unternehmen einig – 74 % sind ganz klar der Meinung, Unternehmen erfasst die eingehenden Kundenanliegen kanal-
dass die Bedeutung der Kundenorientierung in Zukunft weiter und bereichsübergreifend – die restlichen Unternehmen tun
zunehmen wird. Die Befragten gehen sogar noch einen Schritt dies nur teilweise oder gar nicht. Die zentrale Erfassung gilt als
weiter und stimmen der These zu, dass Customer Experience als Voraussetzung für Automatisierung und Effizienzsteigerung.
Teil der Kundenorientierung zukünftig zur Steigerung der Zudem ermöglicht sie eine Rundumsicht auf den Kunden,
Wettbewerbsfähigkeit an Bedeutung gewinnen wird. woraus wiederum Massnahmen zur positiven Veränderung der
Customer Experience abgeleitet werden.
Customer Experience ist noch nicht strategisch
verankert Kundenorientierung ist äusserst wichtig und Freundlichkeit und Zuverlässigkeit sind Schlüssel
Customer Experience als Thema für Unternehmen erfolgsent- zu positiven Service-Erlebnissen Im Kundenkon-
scheidend. Doch die Frage, ob dieser Themenbereich auch fester takt sind unterschiedliche Aspekte wichtig, um eine positive
Bestandteil der Servicestrategie ist, trifft auf unterschiedliche Customer Experience zu erzielen. Als am wichtigsten erachten
Aussagen. Nur gerade 19 % haben Customer Experience die Unternehmen jedoch Freundlichkeit und Zuverlässigkeit
strategisch verankert und bei 23 % ist es noch gar kein Thema. im Kundenkontakt; direkt auf Platz drei folgt Kompetenz. Im
Schnitt landet die Begeisterungsfähigkeit auf Platz 5. Die
Auch auf die Frage, inwiefern bisherige Aktivitäten zur Verbes- Treiberanalyse zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren im Analyse-
serung der Customer Experience geführt haben, sind die teil (vgl. Seite 54) zeigt hingegen, dass neben Zuverlässigkeit die
Unternehmen bei der Bewertung zurückhaltend. Nur gerade Kunst der Kundenbegeisterung am entscheidendsten ist.
7 % beurteilen diese als sehr erfolgreich.
Send14 Kundenorientierung Kundenorientierung 15
Wie wichtig ist die Kundenorientierung für Ihr Unternehmen? Wie schätzen Sie die Bedeutung der Kundenorientierung
in der Zukunft ein?
Die Unternehmen sind sich
einig, dass Kundenorientierung
äusserst wichtig ist… …und die Bedeutung nimmt in
Zukunft weiter stark zu!
80 %
74 %
17 %
3%
0% 0%
Äusserst unwichtig 1 2 3 4 5 Äusserst wichtig
Als wie erfolgreich würden Sie die bisherigen Anstrengungen
Ihres Unternehmens betreffend der Kundenorientierung bezeichnen?
20 %
54 %
6%
29 %
15 %
1% 1% 0% 0%
Überhaupt nicht erfolgreich 1 2 3 4 5 Sehr erfolgreich Nimmt stark an Bedeutung ab 1 2 3 4 5 Nimmt stark an Bedeutung zu16 Kundenorientierung Kundenorientierung 17
Wie zufrieden sind Ihre Kunden mit dem Kundenservice? Stellt Ihr Unternehmen auf allen digitalen und nicht digitalen Kanälen
ein kanaladäquates Kundenerlebnis sicher?
61 %
16 % 22 %
1%
60 % sind nur teilweise oder gar
0%
nicht in der Lage, ein kanal-
adäquates Erlebnis zu bieten. Nur 10 % der Unternehmen können
38 %
ein kanaladäquates Erlebnis
gewährleisten.
26 %
15 %
11 % 10 %
Über 80 % der Unternehmen
glauben, ihre Kunden seien
zufrieden bis sehr zufrieden mit
Trifft überhaupt nicht zu 1 2 3 4 5 Trifft voll und ganz zu
dem Service…
Setzen Sie die Methode des Net Promoter Scores (NPS) Als wie erfolgreich würden Sie die bisherigen Aktivitäten Ihres
zur Messung der Kundenweiterempfehlungsrate ein? Unternehmens zur Verbesserung der Customer Experience bezeichnen?
13 % 8%
13 % Knapp 60 % der Unternehmen
40 %
gelingt es nicht, die Customer
…und das obwohl nur 13 % von Experience zu verbessern. 35 %
ihnen den NPS erheben. Nur 7 % der Unternehmen
NPS 66 %
bezeichnen ihre Anstrengungen zur
Verbesserung des Kundenerlebnisses
als sehr erfolgreich.
12 %
7%
6%
Keine Beurteilung möglich i Definition Net Promoter Score:
Der NPS ist die anerkannte Kennzahl zur Messung der Kun-
Ja
denloyalität. Er ist ein aussagekräftigerer Indikator für die Überhaupt nicht erfolgreich 1 2 3 4 5 Sehr erfolgreich
Kundentreue als klassische Umfragen zur Kundenzufriedenheit.
Nein, aber in Planung
Der NPS wurde erstmals 2003 von Frederick F. Reichheld im
Fachartikel «The one number you need to grow» in der Harvard
Nein
Business Review vorgestellt. Dabei konnte die Korrelation des
NPS Scores mit dem Unternehmenserfolg nachgewiesen werden.18 Kundenorientierung Kundenorientierung 19
Wird Customer Experience in Zukunft zur Steigerung der Wird bei Ihnen im Unternehmen jede Kundeninteraktion kanal-
Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen an Bedeutung gewinnen? und bereichsübergreifend elektronisch erfasst und historisiert?
Mehr als zwei Drittel der
Befragten sind überzeugt – wer
den Kunden ins Zentrum stellt,
wird künftig erfolgreicher!
39 %
Rund ein Drittel der Unter-
37 % nehmen verzichtet auf die
kanalübergreifende Erfassung
der Kundeninteraktionen.
18 %
25 %
21 %
3% 3% 19 % 19 %
16 %
Stimme überhaupt nicht zu 1 2 3 4 5 Stimme voll und ganz zu
Ist Customer Experience ein fester Bestandteil der Servicestrategie
Ihres Unternehmens?
Trifft überhaupt nicht zu 1 2 3 4 5 Trifft voll und ganz zu
Nur gerade jedes 5. Unter-
nehmen hat Customer Experi-
ence strategisch fest verankert.
30 %
27 %
Eine zentrale Erfassung der
19 % Kundeninteraktionen ermöglicht
den 360° Blick auf den Kunden
15 % und somit das gezielte Customer
Experience Management je
Touchpoint.
9%
Trifft überhaupt nicht zu 1 2 3 4 5 Trifft voll und ganz zu20 Kundenorientierung Kundenorientierung 21
Als wie wichtig erachten Sie folgende Aspekte zur Schaffung von positiven Welcher Unternehmensbereich ist bei Ihnen für den Kundenservice
Service-Erlebnissen für Ihre Kunden? verantwortlich?
1% 2%
2017 gaben die Kunden im Rahmen der
Benchmark-Studie an, dass Kompetenz der 9%
wichtigste Aspekt sei. Freundlichkeit hingegen
wurde nur auf Platz 5 gesetzt.
32 %
18 %
Freundlichkeit 4,8
18 %
Zuverlässigkeit 4,8
20 %
Kompetenz 4,7
Schnelligkeit der Bearbeitung 4,4
der Kundenanfragen…
Bereits 20 % haben den Kunden-
Begeisterungsfähigkeit 3,9
service in einem eigenen Unter-
nehmensbereich angesiedelt.
24/7 Erreichbarkeit 3,4
Verkauf/Vertrieb
Eigener Unternehmensbereich
Unwichtig 1 2 3 4 5 Wichtig
Marketing
Vorstand/Geschäftsführung
IT/Technik
Anderer Bereich
Keine Beurteilung möglich22 Praxis- Case Praxis- Case 23
KUNDENFEEDBACK MESSEN,
Die Abteilung Customer Experience existiert
seit 2019. Was haben Sie in diesem einjährigen
Bestehen bereits erreicht? Im letzten Jahr haben
wir die Grundlagen gelegt. Customer Experience bedeutet, dass
UM ZU BEGEISTERN
wir verstehen, was die Bedürfnisse unserer Kundinnen und
Kunden sind, welche die dahinterliegenden Treiber sind und
wie die Kunden uns erleben. Um dies zu erfahren, holen wir
Kundenfeedbacks ein. So finden wir heraus, wo wir stark sind
und womit Kunden unzufrieden sind. Um die Kunden zu ver-
stehen, haben wir ein Feedbackmanagement eingeführt. Über-
all, wo wir Kundenfeedbacks erhalten – also bspw. Lob, Anre-
gungen oder Beschwerden – werden diese entgegengenommen
und in einem zentralen System erfasst. So konnten wir im Jahr
2019 bereits rund 1'600 Feedbacks sammeln, die uns aufzeigen,
wo die grössten Optimierungsfelder liegen und wo wir entspre-
chende Massnahmen initiieren müssen.
Die Basler Kantonalbank und Die Auswertung der Studie zeigt, dass Unter-
nehmen, die das Thema Kundenorientierung in Ein weiterer zentraler Baustein ist die Erhebung des sogenann-
die Bank Cler haben das Thema der Strategie verankern, erfolgreicher sind im ten Net Promotor Scores (kurz NPS). Mit NPS-Umfragen erhal-
Kundenservice. Wie lebt dies der Konzern BKB?
Kundenorientierung in der Kundenorientierung ist ein ganz zentraler Bestandteil
ten wir direkt und schnell die Meinung der Kundinnen und
Kunden, die wir unmittelbar nach einem Kontakt mit der Bank
Strategie verankert und im Jahr der Strategie. Die Strategieperiode 2018 – 2021 beinhaltet das
Thema Kundenbegeisterung, neben Themen wie bspw. Stärkung
zur Weiterempfehlungsbereitschaft befragen. Auf diese Weise
erfahren wir, ob die Kunden die BKB und die Bank Cler weiter-
2019 die konzernweite Abteilung der Innovationskraft und Steigerung der Effizienz. Diese Strate-
gievorgabe war somit auch die Basis dafür, dass die Bank 2019
empfehlen würden oder nicht und vor allem aus welchem Grund.
Customer Experience aufgebaut. unsere Abteilung Customer Experience geschaffen hat. Das Wie funktioniert die Zusammenarbeit zwischen
Thema ist also sehr stark strategisch verankert. Customer Experience und den anderen Abteilun-
Unter der Leitung von Myriam gen im Alltag? Dank der geschaffenen Grundlagen kön-
Die Basler Kantonalbank und Bank Cler füh-
Woestenfeld entwickelt die ren eine gemeinsame Abteilung für Customer
nen wir die Erkenntnisse aus den konsolidierten Kundenfeedbacks
an die kundenbetreuenden Abteilungen, wie bspw. die Filialen und
Abteilung Grundlagen zur Messung Experience, deren Leitung und weiteren Ausbau
Sie innehaben. Was sind die Aufgaben Ihres
das Beratungscenter, oder auch an die Prozess- oder Produktver-
antwortlichen zurückspielen. Bei manchen Themen wissen wir
der Kundenzufriedenheit und Bereichs? Das Thema Customer Experience ist in unse-
rer Abteilung angesiedelt. Für die Kundenbegeisterung sind
eigentlich intern bereits, wo der Schuh drückt – die messbaren
Kundenrückmeldungen liefern jedoch neue Aspekte und Anre-
abteilungsübergreifende Initiativen aber sämtliche Bereiche und Touchpoints verantwortlich. Wir gungen und ermöglichen die Priorisierung nach Dringlichkeit.
legen mit unserer Arbeit die Grundlage dafür, dass die Kunden-
zur Kundenbegeisterung. meinung sichtbar und somit in unsere Abläufe integriert wird Unsere Erkenntnisse sind zudem auch für die Geschäftsleitung
und fördern die Kundenzentriertheit bei der Weiterentwicklung höchst relevant. So weiss das Management, wo die Bank steht und
von Produkten, Prozessen und Dienstleistungen. welche Projekte realisiert werden müssen, um die Reputation bei
den Kunden zu stärken. Die Ambition ist, dass der Ausgangspunkt
Ein Beispiel eines konkreten Projekts, das im Hinblick auf aller Prozess-Entwicklungen und Initiativen der Kunde oder die
Kundenbegeisterung vom Vertrieb angestossen wurde, ist der Kundin ist. Mit dem direkten Kundenfeedback können wir die
Aufbau eines neuen Kundenberatungsprozesses. Weg von der Gewichtung der Themen steuern und somit auch entscheiden, wo
Produkt- und hin zur Bedürfnisorientierung. Im Gespräch finanzielle Ressourcen und Teams investiert werden sollen.
sollen neu nicht Aspekte, die das Finanz-Produkt betreffen, im
Vordergrund stehen, sondern es soll vielmehr auf die Ziele und Vierteljährlich wird das Projektportfolio besprochen und neue
Der Konzern Basler Kantonalbank: Ein Konzern, zwei Bedürfnisse des Kunden aus einer gesamtheitlichen Optik ein- Projektanträge und deren Priorisierung werden festgelegt. Wir
Banken. Die Basler Kantonalbank und die Bank Cler gegangen werden. sind in diesem Prozess mit sogenannten CX-Tollgates integriert.
sind seit 1999 in einem Konzern verbunden. Die Basler Das heisst, dass jedes Projekt, das durch den Antragsprozess geht,
Kantonalbank ist die Bank der Baslerinnen und Basler. seitens Customer Experience nochmals hinsichtlich Kundenorien-
Gegründet 1899, ist sie in der Region tief verwurzelt. tierung «gechallenged» wird. Der Kundennutzen ist entscheidend,
Mit ihrem dichten Filialnetz in der ganzen Stadt und «Wir legen mit unserer Arbeit und wir helfen den Abteilungen, zum richtigen Zeitpunkt bspw.
den digitalen Dienstleistungen ist die BKB stets nahe Kundeninterviews, Fokusgruppen, Co-Creation oder Pilotierun-
die Grundlage dafür, dass
und verfügbar. Seit 2019 gehört die Bank Cler als voll- gen mit Kunden durchzuführen. Wir unterstützen die Projektlei-
ständige Tochtergesellschaft zur Basler Kantonalbank. die Kundenmeinung sichtbar ter mit den richtigen CX-Tools. Manche dieser Tools, wie z.B. das
Gemeinsam beraten die Banken mit zusammen rund und somit in unsere Abläufe Customer Journey Mapping, funktionieren auf Basis der cross-
1'400 Mitarbeitenden persönlich zu Anliegen rund um funktionalen Zusammenarbeit. So gesehen, sind wir mit nahezu
Finanzen. integriert wird.» allen internen Stellen im Austausch.24 Praxis- Case Praxis- Case 25
management-Tool trueAct bearbeitet. Der Ticket-Erfasser weist
dem Ticket die passende Kategorie zu und bearbeitet es bis «Feedback direkt vom Kunden
zur Lösung für die Kunden. Er kann auch weitere Abteilun-
und nicht ein ‹wir glauben zu wissen,
gen für die Lösungsfindung durch das Zuweisen des Tickets
direkt involvieren. Der Prozess hat eine strukturierte Form der was der Kunde will›.»
Lösungsfindung. Würde etwas liegen bleiben, dann käme ein
Eskalationsverfahren zum Zuge.
Im CX Team konsolidieren und analysieren wir regelmässig Was kann ein Unternehmen neben der Messung
die eingehenden Feedbacks und generieren Insights. Dank dem der Kundenzufriedenheit tun, um positive Kun
Feedbackmanagement wissen wir, wo die «Painpoints» liegen denerlebnisse zu schaffen? Empfehlen kann ich da
und sehen bspw. auch Trends, die sich abzeichnen. Aus den bspw. die Erarbeitung von Personas. Also weg von klassischen
Myriam Woestenfeld Die Studie zeigt, dass es beim Grossteil der Analysen gewinnen wir Erkenntnisse und Anregungen, die wir Kundensegmenten hin zu Personas, die stellvertretend für einen
Wenn es um Kundenorientierung geht, befragten Unternehmen bei der Messung der an die zuständigen Abteilungen weitergeben und mit ihnen Kundentyp und dessen Bedürfnisse stehen. Wenn wir bspw.
ist Myriam Woestenfeld eine erfahrene Kundenzufriedenheit hapert. Welche Messinst- diskutieren. Die Abteilungen nutzen diese Erkenntnisse für eine Customer Journey machen, also Schritt für Schritt einen
Expertin. Seit 15 Jahren trägt sie ihren Teil rumente setzt Ihre Abteilung ein? Im Moment Optimierungsmassnahmen. Prozess aus Kundensicht durchspielen, nutzen wir die Sicht-
dazu bei, dass Unternehmen Customer machen wir vier Dinge auf verschiedenen Ebenen. Auf der weise dieser Personas. So können wir die Erlebniskette entlang
Experience aktiv leben. Seit 2019 ist sie im obersten Ebene steht die NPS-Benchmark-Studie. Diese realisie- Neben dem Feedbackmanagement haben Sie der konkreten Wünsche entwickeln – also ist bspw. jemand
Konzern Basler Kantonalbank als Head of ren wir mit einem externen Partner, der jährlich den NPS-Wert auch die Grundlage für die Net Promoter Score online-affin oder eher nicht, eher «early adaptor» oder eher
Customer Experience tätig und baut die verschiedener Schweizer Banken erhebt – so sehen wir, wo wir Erhebung geschaffen. Wie funktioniert das? konservativ, seinem spezifischen Umfeld und Lifestyle entspre-
dazugehörige Abteilung und die Prozesse auf. im Vergleich zu den anderen Banken stehen. NPS hat zwei grosse Vorteile. Der eine ist, dass man eine Kenn- chend, wobei zum Beispiel ältere Kunden oft «digitaler» sind,
zahl hat, die leicht zu eruieren, einfach verständlich und ver- als man vielleicht denkt.
Dieses Interview wurde am Auf der zweiten Ebene führen wir NPS-Umfragen bei unseren gleichbar ist. Damit können wir die Entwicklung eines Touch-
20.03.2020 durchgeführt.
Kunden durch. Dafür haben wir ein Tool aufgebaut, um diese points über einen längeren Zeitraum hinweg messen. Für das Was ist Ihre Vision für die BKB und die Bank Cler
Befragung intern realisieren zu können. Aktuell stecken wir in Management bis hin zu unseren Teamleitern an der Front wird im Hinblick auf Customer Experience? Meine
der Einführungsphase mit dem sogenannten «Transactional so erkennbar, wie die Weiterempfehlungsrate unserer Kunden Vision ist, dass die BKB und die Bank Cler die Customer Expe-
NPS», mit dem wir die Weiterempfehlungsrate unmittelbar von Monat zu Monat ausfällt. rience aktiv leben. Es ist nicht nur meine Abteilung, die sich
nach einem Kontakt abfragen. Dies machen wir bspw. nach den mit diesem Thema auseinandersetzt – ganz im Gegenteil, jede
Beratungsgesprächen; denkbar wären aber auch Events, E-Ban- Zudem erfahren wir durch die NPS Erhebung den «Reason Abteilung, jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter des Unter-
king und vieles mehr. So erhalten wir durch die Messung eine Why». Der Kunde meldet uns zurück, was ihn begeistert hat, nehmens trägt ihren und seinen Teil zum Kundenerlebnis bei
Wie hoch würden Sie den Stellenwert der Kun- Übersicht, wie das Erlebnis an den Touchpoints aus Kunden- oder warum er unzufrieden mit einer Dienstleistung oder und bringt das Thema ganz natürlich in den Arbeitsalltag ein.
denorientierung für die Bankenbranche einschät- sicht bewertet wird. einem Produkt ist. Wir verstehen also nicht nur, wo wir mit Customer Experience wird zur DNA der Bank.
zen? Kundenorientierung ist das, womit man sich im unserer Kennzahl stehen, sondern erkennen auch, wo wir anset-
Markt differenzieren kann. Kundenberater oder Kundenberate- Ein drittes Instrument ist der «Relationship NPS». Hierbei zen können, um uns verbessern und unsere Kundinnen und Was würden Sie abschliessend einem Unterneh-
rinnen können beispielsweise ihre Kunden so gut verstehen und befragen wir zweimal pro Jahr die Kunden - losgelöst von einer Kunden in Zukunft begeistern zu können. Das direkte Feedback men raten, das noch ganz am Anfang steht?
abholen, dass sie sie langfristig binden, oder auch eine Werbung, direkten Interaktion - nach der Weiterempfehlungsrate. So unserer Kunden ist äusserst wertvoll für uns, und wir schätzen Wie kann es das Thema Kundenorientierung
die genau das Bedürfnis des Kunden trifft und damit Neu- sehen wir, wie sich die Beziehung eines Kunden zur Bank über die Interaktion mit unseren Kunden sehr. angehen? Meiner Erfahrung nach ist das Einholen
kunden neugierig auf uns macht. Wenn Customer Experience die Zeit hinweg entwickelt. von Kundenfeedbacks entscheidend. Das gewählte System zum
im Zentrum steht, kann man wirklich etwas bewegen. Es geht Konkret erhält der Kunde eine E-Mail, die vom neuen NPS Einholen der Feedbacks und zur Auswertung ist die Basis eines
dann nicht darum, Produkt X an Kundensegment Y zu verkau- Das vierte Tool ist das bereits erwähnte Feedbackmanagement. Modul in trueAct versendet wird, und die einen Link zum professionellen Customer Experience Managements. Die Inves-
fen, sondern darum, die Bedürfnisse der Kunden tatsächlich Damit erkennen wir durch das Erfassen aller am Touchpoint NPS-Chatbot enthält. Der Chatbot bezieht den Kunden in einen tition in ein solches Tool ist zwar nicht gerade günstig, lohnt
abzuholen. Das ist das Zentrale für heute und auch für morgen, eingehenden Feedbacks, wo wir Handlungsbedarf haben. interaktiven Dialog mit ein und fragt nach der Weiterempfeh- sich aber langfristig.
dass der Wert der Dienstleistung und der Wert des Bankings lungsrate. Je nachdem, wie diese ausfällt, fragt der Chatbot im
transportiert werden, sodass diese mit den Bedürfnissen der Können Sie uns einen Einblick gewähren, wie nächsten Schritt nach, weshalb die Bewertung so ausgefallen ist, Wenn ein Unternehmen sich mit dem Thema erst mal etwas
Kunden übereinstimmen. das erwähnte Feedbackmanagement abläuft? womit wir den Kunden konkret begeistern konnten oder was vertraut machen will, empfehle ich einen pragmatischen Ansatz.
Das Kundenfeedback wird da, wo es eintrifft – bspw. in wir in Zukunft anders machen können. So kann bspw. das Bilden von internen Fokusgruppen aus
einer Filiale – erfasst und als «Ticket» im zentralen Feedback- verschiedenen Abteilungen, zusammengesetzt aus Front- und
Back-Office Bereichen, schon spannende Perspektiven und Ide-
en für Massnahmen im Sinne der Kundenorientierung hervor-
bringen.
«Das ist das Zentrale für heute
und das Zentrale für morgen,
dass der Wert der Dienstleistung i Mehr über dieses und weitere
und des Bankings transportiert Projekte lesen Sie unter
werden.» pidas.com/customer-stories26 Service -Automatisierung Service -Automatisierung 27
SERVICE-AUTOMATISIERUNG
Angst vor Verlust der Kundennähe durch Auto-
matisierung Die teil- oder vollautomatisierte Bearbei-
tung von Kundenanfragen birgt, wenn es nach rund 60 % der
Unternehmen geht, die Gefahr, an Nähe zum Kunden zu
IMMENSES POTENZIAL
verlieren. Ein Trugschluss, da durch effizienteren und individu-
elleren Service die Customer Experience und somit die Bindung
des Kunden gesteigert werden kann. Das zeigt auch die Treiber-
analyse, die die Bearbeitungseffizienz als einen Erfolgsfaktor
AN SERVICE-EFFIZIENZ
Kaum automatisiertes Lösen von Kundenan- identifiziert. Als weiterer Grund wird die strukturelle Ände-
liegen Automatisierung ist gerade bei einem hohen rung von bestehenden Prozessen genannt, die eine Automatisie-
Volumen an Anfragen ein wichtiges Mittel, um die Effizienz rung mit sich bringt. Fehlende interne Kompetenzen oder
hoch zu halten. Die Studie zeigt jedoch, dass der Grossteil der Widerstand innerhalb der Unternehmung sehen die wenigsten
Unternehmen weniger als 25 % der Kundenanfragen voll- oder als Barriere.
teilautomatisiert abwickelt. Rund zwei Drittel der Unternehmen
haben bereits in die Automatisierung investiert oder planen
dies für die Zukunft. Nur gerade 20 % der Befragten sind nicht Automatisierte Analyse von Kundenanliegen
bereit, in die Automatisierung zu investieren. 53 % der Unter- fehlt Digitale, schriftliche Kundenanfragen können
nehmen haben bereits in die Automatisierung von Kundenpro- durch Technologien wie Natural Language Processing analy-
zessen investiert, ein Viertel hat es für die Zukunft auf der siert und somit bspw. automatisch kategorisiert oder gar
Agenda. beantwortet werden. Ein Blick auf die befragten Unternehmen
zeigt jedoch, dass über die Hälfte keinerlei Software im Einsatz
hat. Nur gerade ein Fünftel der Befragten nutzt eine Software
E-Mail und Telefon nach wie vor am verbreitets- zur automatisierten Bearbeitung von Kundenanliegen, und das,
ten Unternehmen setzen auf bewährte Kanäle. 99 % der obwohl fast alle Unternehmen den E-Mail-Kanal anbieten,
Befragten bieten auf den ersten beiden Plätzen Telefon und welcher per se grosses Automatisierungspotenzial hat.
E-Mail als Eingangskanäle an, dicht gefolgt von der klassischen
Briefpost auf dem dritten Platz. Auch sehr beliebt im Einsatz
sind Kontaktformular und Social Media – und nach wie vor
vorne mit dabei ist das Fax auf dem fünften Platz. Auf den
letzten beiden Plätzen liegen hingegen Live-Chat und Chatbot,
obwohl diese neuen digitalen Kanäle in aller Munde sind und
einen hohen Grad an Automatisierungspotenzial bieten.
@28 Service -Automatisierung Service -Automatisierung 29
Welche Kanäle bietet Ihr Unternehmen den Kunden an? Besteht in Ihrem Unternehmen eine Strategie für die digitalen Kanäle?
E-Mail Telefon Brief Kontaktformular
99 % 99 % 93 % 89 %
Ja
73 %
Fax Social Media POS – Point of Sale Kundenportal
Nein
27 %
86 % 70 % 50 % 49 %
Rund zwei Drittel der Unter-
nehmen geben an, eine Stra-
SMS Live-Chat Chatbot tegie für die digitalen Kanäle zu
besitzen.
41 % 19 % 9%
In der Benchmark-Studie 2017
noch kein Thema, bieten inzwi-
schen knapp 10 % der Unter-
nehmen einen Chatbot an.
Zu welchen Zeiten ist Ihr Unternehmen erreichbar? Kann Ihr gesamtes Service-Angebot auch über digitale Channels/Kanäle
(E-Mail, Chat, Webseite) vom Kunden bezogen werden?
Jeder Fünfte gibt an, das gesamte
Service-Angebot auch über digi-
tale Kanäle anzubieten.
18 %
Obwohl zwei Drittel der Unter-
nehmen angeben, eine Strategie 31 %
zu haben, zeigt sich Nachholbe- 27 %
49 % darf bei der Umsetzung!
17 %
20 %
Normale Geschäftszeiten (8.00 Uhr bis 17.00 Uhr) inkl. Mittagszeit 11 % 11 %
16 %
Normale Geschäftszeiten, über Mittag geschlossen
Erweiterte Geschäftszeiten (8.00 Uhr bis 20.00 Uhr)
Rund um die Uhr Trifft überhaupt nicht zu 1 2 3 4 5 Trifft voll und ganz zu30 Service -Automatisierung Service -Automatisierung 31
Wie beurteilen Sie die Effizienz bei der Bearbeitung von Kundenanfragen Hat Ihr Unternehmen in die Automatisierung von Kundenprozessen
in Ihrem Unternehmen aktuell? investiert?
58 %
Knapp ein Fünftel bewertet die
Bearbeitung als äusserst effizient.
Ja sehr viel 28 %
23 %
19 % Ja, jedoch eher weniger 25 %
0% 0%
Nein und es ist kein Thema 18 %
1 2 3 4 5
Äusserst ineffizient Äusserst effizient
Nein, aber es ist für
24 %
die Zukunft angedacht
Weniger als 20 % der Unter-
nehmen sind nicht bereit, in die
Automatisierung zu investieren.
In welchem Ausmass werden eingehende elektronische Kundenanliegen
in Ihrem Unternehmen softwaregestützt analysiert? Keine Beurteilung möglich 5%
Knapp 60 % der Unternehmen
analysieren die Kundenanfragen
noch händisch auf ihr Anliegen.
43 %
15 % 16 %
13 %
7% 6%
1 2 3 4 5 Keine
Beurteilung
Überhaupt nicht Vollumfänglich möglich32 Service -Automatisierung Service -Automatisierung 33
Welches Ziel wurde mit der Automatisierung von Kundenprozessen verfolgt? Wie viel Volumen (in %) aller Kundenanfragen werden derzeit
teil- oder vollautomatisiert (z.B. in Form von Self-Service) bearbeitet?
89 %
67 %
Rund drei Viertel der Unter-
nehmen beantworten weniger
Steigerung der als ein Viertel der Kundenan-
Kundenzufriedenheit
87 % Kosteneinsparung
9% fragen teil- oder vollautomati-
siert. Überraschend, da dennoch
zwei Drittel angeben, Kundenan-
Andere
fragen effizient zu bearbeiten.
Effizienzsteigerung
55 %
Steigerung der
Mitarbeiterzufriedenheit
Wie hoch schätzen Sie das Potenzial (in %) für das vollständig
automatisierte Lösen von Kundenanfragen ein?
100 %
56 %
80 % 76 %
60 %
Über ein Fünftel glaubt, dass
mehr als 50 % der Kundenan-
fragen automatisiert werden 40 %
können.
20 %
11 %
8%
22 %
2% 3%
0%
16 %
Unter 25 % Mehr als 25 % Mehr als 50 % Mehr als 75 % 100 %
5%
1%
Unter 25 % Mehr als 25 % Mehr als 50 % Mehr als 75 % 100 %34 Service -Automatisierung Service -Automatisierung 35
Gründe für fehlende Automatisierung.
Die Umstellung auf automatisierten Kundenservice 9% 15 % 18 % 20 % 38 %
würde bedeuten, die Nähe zum Kunden zu verlieren.
Obwohl Unternehmen sich im Automatisierung und Self-Service sind 22 % 16 % 21 % 9% 32 %
Thema Automatisierung als für uns derzeit kein Thema.
kompetent einstufen, glauben
sie, dass diese zum Verlust von
Kundennähe führt.
Der Umstieg auf automatisierte Prozesse erfordert 24 % 29 % 20 % 12 %
15 %
zu viele strukturelle Änderungen im Unternehmen.
Die Automatisierung von Kundenanfragen stösst 40 % 23 % 18 % 12 %
7%
innerhalb der Unternehmung auf Widerstand.
In unserem Unternehmen fehlen die Kompetenzen,
46 % 19 % 21 % 8% 6%
um die Automatisierung vorantreiben zu können.
Stimme überhaupt nicht zu 1 2 3 4 5 Stimme voll zu36 Service -Automatisierung Service -Automatisierung 37
Wie viele % aller Kundenanliegen entfallen auf den Kanal Telefon*? Werden die Anliegen, die per E-Mail eintreffen, in Ihrem Unternehmen
manuell, teilautomatisiert oder vollautomatisiert bearbeitet?
Mehr als ein Drittel der Unter-
nehmen erhält über 50 % des
gesamten Volumens der Kunden-
anfragen über den Kanal Telefon.
Spannend wäre hier eine Verla- Drei Viertel der eingehenden
gerung auf digitale Kanäle, da E-Mails werden noch manuell
diese einfacher zu automatisieren bearbeitet.
sind.
37 %
31 %
2%
22 %
10 %
24 %
Volumen auf Kanal Telefon
Weniger als 25 % 25 bis 50 % 50 % bis 75 % Mehr als 75 %
Wie viele % aller Kundenanliegen entfallen auf den Kanal E-Mail*?
Mehr als die Hälfte der Anliegen
per E-Mail macht über 25 % des
74 %
gesamten Volumens der Kunden-
anfragen aus.
45 %
36 %
manuell
14 %
5% teilautomatisiert
Volumen auf Kanal E-Mail
Weniger als 25 % 25 bis 50 % 50 % bis 75 % Mehr als 75 % vollautomatisiert
*die befragten Unternehmen bieten zu 99 % diesen Kanal an.38 Praxis- Case Praxis- Case 39
MIT SYSTEM GEGEN
Und wie sieht es hier mit den Sozialen Medien
aus? Das Volumen an Anfragen, die via Soziale Netz-
werke eintreffen, ist hingegen unterschiedlich verteilt. Gerade
bei besonderen Ereignissen mit grosser Tragweite, wie bspw. im
SERVICE-TURBULENZEN
Zusammenhang mit dem Orkantief Sabine im Februar, das fast
ganz Europa lahmgelegt hat, erfreuen sich diese Plattformen
grosser Beliebtheit, und es häufen sich die Anfragen – das gilt
dann aber meist auch für die anderen Kanäle, wo wir in solchen
Situationen einen deutlichen Peak verzeichnen.
Welche digitalen Service-Angebote stellt die
Eurowings neben E-Mail, Telefon und Social
Media ihren Kunden zur Verfügung? Self-Ser-
vice ist bei uns ein grosses Thema! Kunden können bspw. im
Web oder über die Eurowings App im Falle einer Flugunre-
gelmässigkeit auf die Self-Services zugreifen und selbständig
Die Eurowings bearbeitet jährlich Umbuchungen, Flugverspätungen oder gar -aus- Modifikationen, wie zum Beispiel eine Umbuchung, vornehmen.
fälle – die Service-Organisation der Eurowings Der Ausbau dieser Online-Services ist uns ein grosses Anliegen.
hunderttausende Kundenanfragen sieht sich mit verschiedensten Kundenanfragen So waren wir auch die Ersten, die ein sogenanntes Claim Tool
konfrontiert. Welche Kanäle können die Kunden
auf unterschiedlichen Kanälen. dafür aktuell nutzen? Das ist korrekt, uns errei-
online angeboten haben. Dort kann ein Kunde, wenn sein Flug
eine Ankunftsverspätung von mind. 3 Stunden hatte, direkt
Noch bis 2018 bewältigten sie die chen natürlich zahlreiche Anfragen, die sich auf Anliegen vor
oder nach dem geplanten Flug beziehen. Für Anfragen können
selbständig seinen Anspruch prüfen und, falls dies zutrifft, auch
gleich die Ausgleichszahlung anfordern. Im nächsten Schritt
Anfragen mit einer klassischen die Kunden aktuell den E-Mail-Kanal nutzen - da bieten wir
eine zentrale E-Mail-Adresse an - das Kontaktformular auf der
wollen wir das auch für Flugstreichungen, sogenannte «Can-
cellations» anbieten. Für den Kunden ist es ein grosser Vorteil,
Outlook Systematik. Seit der Website oder telefonisch das Call Center. Ebenfalls sehr relevant wenn er solche Anfragen unkompliziert und schnell online
sind für uns die Sozialen Medien, wo wir vorwiegend Facebook abwickeln kann.
Umstellung auf ein intelligentes und Twitter als Kanal anbieten. Vereinzelt erhalten wir auch
Die Digitalisierung des Kundenservices hat folg-
Ticketingsystem sowie dem Einsatz noch klassisch Briefpost, dies weil früher Belege noch im Origi-
nal eingereicht werden mussten, was heute nicht mehr der Fall lich auch einen Einfluss auf die Kundenzufrieden-
von Künstlicher Intelligenz konnte ist. Ein Scan ist ausreichend. heit? Was sind da Ihre Ziele? Die Steigerung der
Kundenzufriedenheit ist uns als Service-Dienstleister selbstver-
die Effizienz bereits deutlich Wenn Sie die erwähnten Kanäle betrachten, wie
verteilt sich das Anfragevolumen erfahrungsge-
ständlich eines der grössten Anliegen. Und tatsächlich macht
es sich u.a. auch durch einzelne positive Kommentare, die uns
gesteigert werden. Lesen Sie im mäss? Am häufigsten frequentiert ist auf jeden Fall der erreichen, bemerkbar, dass Kunden durch die Investition in
telefonische Eingangskanal, also unser Call Center, das durch die Weiterentwicklung der Services zufriedener sind. Auch
Interview mit David Allekotte, externe Provider in enger Abstimmung mit uns betrieben wird. dann, wenn der Kunde leider eine negative Erfahrung gemacht
Teamleader Customer Relations & Zum Hörer greift der Kunde dann am ehesten, wenn sein Anlie-
gen dringend ist und sein Flug bspw. kurz bevor steht. Darauf
hat, wie bspw. einen Flugausfall, kann die Experience insofern
positiv beeinflusst werden, als dass der Kunde direkt selbst aktiv
Air Law, wie die Eurowings in die folgt der E-Mail-Kanal, wozu auch das Kontaktformular zählt,
da sich aus jedem ausgefüllten Formular direkt eine E-Mail
werden kann und nicht auf eine Reaktion von uns warten muss.
Kundenbeziehung investiert. generiert. Die E-Mail nutzen die Kunden meist dann, wenn der
Flug noch einige Wochen entfernt ist und das Anliegen keine
Sie sprechen eine Veränderung und eine Investiti-
on in den Kundenservice an, was hat sich bei der
hohe Dringlichkeit hat. Oder aber der Flug hat bereits stattge- Eurowings da in den letzten Monaten getan?
funden und der Gast möchte sein Feedback oder eine Beschwer- Ja, wir haben in den letzten Monaten stetig in die Steigerung der
de platzieren. Effizienz bei der Bearbeitung der Kundenanfragen via E-Mail
investiert. Sowohl für uns intern als auch für den Kunden hat
sich da Beachtliches getan. Im letzten Jahr haben wir beschlos-
sen, in ein zentrales System zur Erfassung der eingehenden
Die Fluggesellschaft mit Sitz in Düsseldorf Kundenanliegen zu investieren, sowohl für den Bereich Custo-
fliegt weltweit über 210 Destinationen in mer Relations als auch für den Bereich Call Center.
mehr als 50 Ländern an. Eurowings ist «Aktuell haben wir bei der
die Low-Cost-Airline aus dem Lufthansa
automatischen Erkennung des
Konzern, spezialisiert auf preisgünstige
Direktflüge, und hat im vergangenen Jahr Anliegens eine Trefferquote von
erstmals über 40 Millionen Passagiere von deutlich über 80 %, was für uns
A nach B geflogen.
ein riesiger Hebel ist!»40 Praxis- Case Praxis- Case 41
Neben den Optimierungen für die Kunden wollen wir auch
der Suche nach der passenden Vorlage einspart. Neben dem «Mut zur Digitalisierung bedingt intern weitere Schritte machen und eine Wissensdatenbank
Ticketingsystem ist neu auch eine Software im Einsatz, die mit- einführen. So sind die Teams in den einzelnen Service-Pools
Mut zur Veränderung.»
hilfe von Künstlicher Intelligenz den Inhalt einer eingehenden immer über Neuigkeiten informiert und haben alle Vorlagen
Anfrage analysiert und automatisch klassifiziert. Das System und Prozesshandbücher zentral griffbereit. Solche Investitionen
erkennt folglich das Thema des Inhalts und kann das Anliegen tragen im Übrigen auch zur Zufriedenheit der Mitarbeiter bei.
an die richtige Stelle, in unserem Fall an den zuständigen Mitar-
beiter-Pool, routen. Durch diese Kanalisierung der Kundenfälle Sie sprechen die Zufriedenheit der Mitarbeiter
werden Umwege und Fehlleitungen auf ein Minimum reduziert. an – inwiefern wird künftig der Kunde bzw. sein
Erlebnis in den Fokus gestellt? Die Kundenzu-
Neu profitieren wir auch von einem integrierten Reporting. friedenheit ist uns ein absolut zentrales Anliegen. Wir sind uns
Früher war dieses in mühsamer Arbeit manuell zu erstellen – bewusst, dass wir uns nicht nur über den Preis, sondern auch in
David Allekotte heute erhalten wir direkt in Echtzeit Einblick in die Kennzahlen. LENA from aiaibot – wird das Thema des Anliegens erkannt. puncto Service und Qualität vom Wettbewerb abheben wollen.
Er weiss, worauf es bei der Weiterentwick- Das ermöglicht uns eine Clusterung. Aktuell haben wir bei der Unser Ziel ist es, nach der schwierigen Zeit im Jahr 2018, wo die
lung einer Kundenservice-Organisation Von welchen weiteren neuen Funktionen profi- automatischen Erkennung des Anliegens eine Trefferquote von Übernahme der Air Berlin zu vielen Verspätungen und Flugaus-
ankommt. Bereits seit fast 15 Jahren ist tieren sowohl Eurowings-Kunden als auch die deutlich über 80 %, was für uns ein riesiger Hebel ist! So gelan- fällen führte, die Reise zur «Love Brand» anzugehen! Natürlich
David Allekotte bei der heutigen Euro- Service-Organisation? Seit Einführung des Ticke- gen die Anfragen kanalisiert nach Thema zu den entsprechen- bleibt abzuwarten, wie sich der Luftverkehr nach der Corona-
wings Aviation GmbH tätig und verant- tingsystems erhält jeder Kunde, der eine Anfrage stellt, eine den Experten. Krise generell entwickeln wird.
wortet als Teamleader den Bereich spezifische Autoresponse inklusive Ticketnummer seines Anlie-
Customer Relations & Air Law. gens. Das gibt dem Kunden ein sicheres Gefühl, da er weiss, Erkennt die Software neben dem Thema des Was raten Sie anderen Unternehmen, egal wel-
dass sein Anliegen angekommen ist und er nun eine konkrete Anliegens noch weitere relevante Inhalte? Ja, cher Grösse, die heute eine ähnliche Ausgangssi-
Dieses Interview wurde am ID für sein Anliegen hat, auf die er sich jederzeit beziehen kann. die Software kann neben der Kategorie auch den Buchungscode tuation wie die Eurowings im Jahr 2018 haben?
12.03.2020 durchgeführt.
Ganz anders als wenn man keine Rückmeldung erhält oder nur und das Flugdatum aus dem Anliegen lesen und erkennen. Das Mut zur Digitalisierung bedingt Mut zur Veränderung.
eine allgemeine Nachricht ohne konkrete Anhaltspunkte. heisst, wenn der Service-Mitarbeitende im Ticketingsystem die Man muss sich aus seiner Komfortzone hinauswagen und nicht
Anfrage öffnet, ist für ihn direkt ersichtlich, welchen Flug dieser das «Alte», obwohl das gar nicht so schlecht funktioniert, gut
Wie wurden denn die Kundenanfragen per Das System, das den Inhalt der Anfragen analysiert, kann ent- Fall betrifft, bis hin zur Angabe, ob der Flug bspw. verspätet war reden. Bei uns haben nach der Einführung der Software auch
E-Mail bis dato bearbeitet? Wir haben vorher sprechend der Priorisierung durch Service Levels die Bearbei- und auszahlungspflichtig ist oder nicht. Diese Verknüpfung mit anfangs kritische Stimmen schnell gemerkt, dass ihre alltäg-
ganz klassisch mit einer Outlook Struktur gearbeitet. Jede neue tungsfrist steuern. Gerade in Zeiten wie der Corona-Krise ist den umliegenden Systemen reduziert die Arbeitsschritte für die liche Arbeit erleichtert wird, was wiederum einen positiven
E-Mail, die derselbe Kunde an uns gesendet hat, ist so – bspw. diese Flexibilität der Funktion wertvoll. Wir konnten, da die Mitarbeiter. Effekt auf die Mitarbeiterzufriedenheit hatte.
im Falle des Nachsendens von Belegen – als eine zusätzliche Zahl der Anfragen in Zusammenhang mit dem COVID-19
neue Nachricht bei uns eingetroffen. Somit gab es weder Nach- enorm angestiegen ist, das System kurzfristig so trainieren, dass Auch können wir erkennen, ob es sich um eine besondere Suchen Sie den Kontakt zu anderen Unternehmen und Anbie-
vollziehbarkeit noch Transparenz für den Kunden und eine es automatisch erkennt, wenn sich ein Anliegen darauf bezieht. Kundengruppe handelt, die je nach Grad der Sensibilität oder tern. Tauschen Sie sich aus und verschaffen Sie sich einen Über-
mangelnde Übersicht über das Kundenanliegen für uns. In einem weiteren Schritt erhalten diese Kunden eine individu- Wichtigkeit direkt durch einen dedizierten 2nd Level Support blick, was der Markt an Services und Produkten bietet, und
elle Autoresponse zum Thema Corona, und die Anfrage wird bearbeitet wird. treffen Sie dann eine Auswahl für erste konkretere Gespräche
Was hat sich seit der Ablösung einer Out- durch die Analyse des Inhalts automatisch klassifiziert sowie und Lösungsszenarien. Wenn das Gefühl passt, wagen Sie es!
look-Struktur durch ein zentrales System im einem dedizierten Pool von Mitarbeitern zugewiesen, die sich Mit der Einführung des Ticketingsystems und Gezielte Automatisierung ist definitiv eine wertvolle Investition
Prozess verändert? Neu wird bei jeder eingehenden um die Kundenanfragen zum Coronavirus kümmern. neuer Prozesse konnte bereits ein grosser Schritt in die Kunden und somit auch in eine dauerhafte Kundenbezie-
E-Mail ein sogenanntes «Ticket» in einem zentralen «Ticke- in Richtung Effizienzsteigerung gemacht werden. hung.
tingsystem» erstellt. Dieses System oder auch Case Management Sie haben das Thema Künstliche Intelligenz ange- Wie geht es nun weiter? Bei den schriftlichen
Software genannt – in unserem Fall nutzen wir trueAct – ergibt sprochen. Inwiefern kommt diese zum Einsatz? Anfragen sind wir auf einem sehr guten Weg, und da die erste
eine 360 Grad Sicht auf das Kundenanliegen, auch dann, wenn Alle Anliegen, die telefonisch in unser Call Center ein- Anlaufstelle des Kunden meist die Website ist, wollen wir auch
der Kunde sich mehrere Male per E-Mail an uns wendet. Auch gehen, werden aktuell noch unabhängig vom Ticketingsystem diese optimieren. Wir sind stetig daran, diese weiterzuentwi-
können zusammenhängende Tickets miteinander verknüpft bearbeitet. Die Software wird nur für schriftliche Anfragen in ckeln und bspw. die FAQs noch übersichtlicher und intelligenter
werden. Diese Funktionen haben die Bearbeitung der Anfra- den Bereichen Call Center und Customer Relations & Air Law zu gestalten. Auch prüfen wir die Möglichkeit, einen Chatbot
gen massgeblich verändert, und wir können intern Zeit- und eingesetzt. Das Anliegen trifft also beispielsweise per E-Mail ein einzuführen, der den Kunden im Dialog bei ihrem Anliegen
Kostenersparnisse realisieren. Zudem werden den Mitarbei- und wird dann direkt als Ticket erfasst, und der Kunde erhält helfen kann. Neben der Effizienzsteigerung in den schriftlichen
tenden direkt im Kundenticket zur Service-Kategorie passende eine entsprechende automatische Rückantwort. Mithilfe der Medien ist auch Call Avoidance ein sehr wichtiges Thema, da
Textvorlagen oder -blöcke angezeigt, was wiederum Zeit bei Künstlichen Intelligenz - in unserem Fall ist das die Software wir uns überlegen müssen, wie wir den Kunden die Informatio-
nen noch besser bereitstellen können, sodass sich der Griff zum
Hörer langfristig erübrigt.
«Gerade in Zeiten mit enormem
Anfragevolumen bewährt sich der i Mehr über dieses und weitere
flexible Einsatz von Künstlicher
Projekte lesen Sie unter
Intelligenz.»
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