Eventsteuerung in Destinationsnetzwerken. Eine Untersuchung am Beispiel Sankt Peter-Ording - Ostfalia
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Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften
Fakultät Verkehr-Sport-Tourismus-Medien
Karl-Scharfenberg-Straße 55-57
38229 Salzgitter
Bachelorthesis im Modul SL 8
Eventsteuerung in
Destinationsnetzwerken.
Eine Untersuchung am Beispiel
Sankt Peter-Ording.
Verfasserin: Maria Topp
E-Mail: m.topp@ostfalia.de
Matrikelnummer: 70461101
Erstprüfer: Prof. Dr. Stefan Küblböck
Zweitprüferin: Constanze Höfinghoff
Abgabedatum: 24.08.2018
Salzgitter, den 24.08.2018
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................ III
Tabellenverzeichnis ..................................................................................................... III
Abbildungsverzeichnis ................................................................................................. III
1 Einleitung ................................................................................................................... 1
2 Theoretische Grundlagen........................................................................................... 2
2.1 Destinationsmanagement ............................................................................................. 3
2.2 Eventmanagement ..................................................................................................... 10
3 Status Quo in St. Peter-Ording ................................................................................ 14
4 Zwischenfazit ........................................................................................................... 18
5 Methodik .................................................................................................................. 20
5.1 Auswahl der Interviewpartner ..................................................................................... 20
5.2 Erstellung des Leitfadens ........................................................................................... 21
5.3 Datenanalyse und -auswertung.................................................................................. 23
6 Auswertung empirischer Ergebnisse ........................................................................ 25
6.1 Initiierung und Start .................................................................................................... 25
6.2 Vorbereitung und Anlauf ............................................................................................. 27
6.3 Ablauf (Aktiv) .............................................................................................................. 29
6.4 Nachlauf und Nachbereitung ...................................................................................... 29
7 Zwischenfazit ........................................................................................................... 33
8 Das Briefing ............................................................................................................. 34
9 Kritische Würdigung ................................................................................................. 41
10 Zusammenfassung und Ausblick ........................................................................... 43
11 Eidesstattliche Erklärung.........................................................................................IV
Literaturverzeichnis .......................................................................................................V
Anhang ........................................................................................................................IX
Interviewleitfaden ............................................................................................................... IX
Transkribier-Leitfaden ........................................................................................................ XI
Flyer „Verliebt in SPO“ 2018............................................................................................. XII
IIAbkürzungsverzeichnis
vgl. vergleiche
ggf. gegebenenfalls
et al. und andere
bzw. beziehungsweise
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Auswahl der Veranstaltungsübersicht......................................................... 17
Tabelle 2: Bewertung der Themenwoche nach Schulnotensystem ............................. 32
Tabelle 3: Verknüpfung theoretischer Aussagen mit Erfahrungsberichten .................. 36
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Kodierungsschema ................................................................................ 24
Abbildung 2: Zentrale Herausforderungen für „Verliebt in SPO“ 2019 ......................... 37
III1 Einleitung
In der Zeit vom 14.02.2018 bis 21.02.2018 fand zum ersten Mal die Themenwoche
„Verliebt in SPO" in St. Peter-Ording statt. Diese beinhaltete verschiedene „romantische“
Veranstaltungen von Geschichten am Lagerfeuer über Tanzveranstaltungen bis hin zu
einem Poetry Slam (vgl. Tourismus-Zentrale St. Peter-Ording 2018, S. 2). Der Zeitraum
zwischen dem Valentinstag und dem traditionellen Biikebrennen scheint ideal, um den
erfahrungsgemäß eher buchungsschwachen Monat Februar durch ein jährlich
wiederkehrendes Event langfristig touristisch zu beleben. Schließlich stellen Events
einen bedeutenden Reiseanlass dar (Rück 2016, S. 33). Nach Rück sind
Veranstaltungen ohne Dienstleistungen aus der Tourismusindustrie undenkbar, weshalb
auch für die erfolgreiche Umsetzung der Themenwoche „Verliebt in SPO“ eine
konstruktive Kooperation mit Dienstleistern in St. Peter-Ording unabdingbar ist (Rück
2016, S. 33).
Die Zusammenarbeit vor, während und nach der Themenwoche verlief im Jahr 2018
jedoch nicht zur vollständigen Zufriedenheit der beteiligten Akteure. Dass die
Koordination der Bestandteile der Themenwoche nicht entlang der Vorstellungen der
Akteure verlief, war auch für die Besucher wahrnehmbar. Dieser Sachverhalt lässt sich
an der Veranstaltung „Candle-Light-Shopping“ vom 15. Februar 2018 illustrieren: Die
Veranstaltung wurde potenziellen Besuchern in der offiziellen Programmübersicht als
Form der Abendgestaltung nahegelegt, dies geschah jedoch in Unwissenheit der
Dienstleister. Folglich fand diese Veranstaltung nicht statt, sprich die Besucher standen
vor verschlossenen Türen (Höfinghoff).
Mithilfe von Experteninterviews gilt es unter anderem herauszufinden, wie groß die
Diskrepanz zwischen der Zielsetzung und der Zielerreichung bei „Verliebt in SPO“ 2018
war und welche Auswirkungen das auf die Mitgestalter der Themenwoche hat.
Zur strukturierten Bearbeitung des Forschungsgegenstandes wurde ein Set an Fragen
erstellt, welches neben der zentralen Forschungsfrage weitere Unterfragen enthält:
Wie kann ein Event in einem Destinationsnetzwerk gesteuert werden?
• Wie zeichnet sich das System einer Destination aus und wer ist an diesem
beteiligt?
• Worauf muss bei erfolgreichem Eventmanagement geachtet werden?
• Wie lassen sich Ansätze aus Destinationsmanagement und
Eventmanagement verknüpfen?
• Wie ist der Status Quo in St. Peter-Ording?
1• Wie wird die Themenwoche „Verliebt in SPO“ 2018 im Nachhinein von den
beteiligten Akteuren beurteilt und welche Verbesserungsvorschläge gibt es?
• Wie lassen sich Risiken bei „Verliebt in SPO“ beseitigen und ungenutzte
Potenziale erschließen?
Es folgen zunächst theoretische Grundlagen, die sich mit den Themen
Destinationsmanagement und Eventmanagement auseinandersetzen. Besonderes
Augenmerk soll dabei auf dem Themenbereich Kooperation liegen. Im dritten Kapitel
wird ein Überblick über den Status Quo in St. Peter-Ording gegeben, um das erlangte
theoretische Grundverständnis mit dem aktuellen Kontext verknüpfen zu können. Dies
geschieht ausführlich in einem Zwischenfazit in Kapitel 4. Es bildet die Brücke zwischen
Theorie und Praxis. Im darauffolgenden Kapitel 5 wird die Methodik der Datenerhebung
und -auswertung erläutert, deren Ergebnisse in Kapitel 6 ausführlich dargelegt werden.
Diese Auswertung gliedert sich in vier chronologisch geordnete Unterkapitel auf: Zuerst
werden die Themen Initiierung und Start behandelt, gefolgt von der Vorbereitung und
dem Anlauf der Themenwoche sowie dem aktiven Ablauf. Schlussendlich werden die
Aussagen zur Nachbereitung von „Verliebt in SPO“ 2018 analysiert. In Kapitel 7 werden
die Ergebnisse der ausführlichen Auswertung aus Kapitel 6 präzise zusammengefasst,
um diese an den bisherigen Wissensstand anzuknüpfen und so weitere ungelöste
Forschungsfragen zu beantworten. Im anschließenden Kapitel 8 wird der theoretische
Teil der Arbeit erneut mit der Empirie verknüpft, indem die Notwendigkeit und
Ausgestaltung eines Briefings für zukünftige Events thematisiert wird. Es wird außerdem
das beispielhafte Briefing für „Verliebt in SPO“ 2018 nachträglich erstellt. Die kritische
Würdigung der Forschungsarbeit wird in Kapitel 9 vorgenommen, um die Qualität und
Validität anhand der Erfüllung wissenschaftlicher Gütekriterien zu prüfen und zu
beurteilen. Im Kapitel Fazit und Ausblick werden alle in der Forschungsarbeit generierten
Erkenntnisse sowie beantwortete und unbeantwortete Sachverhalte kurz
zusammengefasst und ein Ausblick für „Verliebt in SPO“ 2019 gegeben. Ziel dieser
Forschungsarbeit ist es, einen Lösungsansatz für die Kooperationsarbeit im Rahmen
von Events zu geben, um erfolgversprechende Steuerungsmaßnahmen entwickeln zu
können.
2 Theoretische Grundlagen
Destinationen bemühen sich, durch Events Zusätze sowohl bei den Gästezahlen als
auch bei den Einnahmen zu generieren. Dies kann auch in Kombination mit anderen
Angeboten der Destination erreicht werden (vgl. Rück 2016, S. 49). Für die zielführende
Bearbeitung des Forschungsgegenstandes werden die theoretischen Hintergründe aus
2den Bereichen Destinationsmanagement und Eventmanagement als besonders
geeignet betrachtet. Im folgenden Kapitel werden diese Themen mit besonderem
Schwerpunkt auf Kooperationsbeziehungen betrachtet.
2.1 Destinationsmanagement
Zunächst werden die verschiedenen Auslegungen des Begriffs der Destination, die im
Rahmen der Sekundärforschung erfasst wurden, gegenübergestellt.
Im Vergleich zu den Begriffen der „Tourismusgemeinde“ und der „touristischen Region“
stellt der Begriff der „Destination“ die nachfrageorientierte Sichtweise in den Vordergrund
(vgl. Eisenstein 2014, S. 12). Nach Eisenstein besitzt die Destination folgende
Charakteristika:
Eine Destination ist der vom Nachfrager wahrgenommene Raum. In diesem verbringt er
einen zeitlich befristeten Aufenthalt, um seine damit verknüpften Bedürfnisse zu
befriedigen. Dies geschieht, indem er ein Leistungsbündel in Anspruch nimmt, welches
in seiner Gesamtheit vom Nachfrager als das eigentliche Produkt angesehen wird. In
eben dieser Gesamtheit wird das Produkt ebenfalls vom Nachfrager beurteilt. Dieser
Beurteilung folgt gegebenenfalls die differenzierte Bewertung der Einzelleistungen
beteiligter Leistungsträger. Das heißt, dass eine Destination als eine produktliefernde
Einheit zu verstehen ist, die als Wettbewerbseinheit in Konkurrenz zu anderen
Destinationen steht. Um in diesem Wettbewerb langfristig bestehen zu können, muss
die gesamte Destination als Ganzes eine strategische Führung erfahren (vgl. Eisenstein
2014, S. 13).
Hinter einer Destination verbirgt sich eine Summe nicht einfach zu durchschauender
Verflechtungen aus Abhängigkeiten und Unabhängigkeiten (vgl. Saretzki 2013, S. 156).
Nach Saretzki lassen sich Destinationen ebenfalls als Produkte verstehen, die es zu
managen gilt (vgl. Saretzki 2013, S. 155). Bei dem Vergleich mit einem Unternehmen ist
festzustellen, dass bei einer Destination die Zahl unplanbarer Faktoren höher ist (vgl.
Engl 2017, S. 31).
Nach Laesser et al. ist unter dem Begriff der Destination ein durch Gäste aktiviertes
Leistungsnetzwerk zu verstehen, welches den immer stärker ausdifferenzierten
Kundenbedürfnissen nur dann gerecht werden kann, wenn es sich an diesen ausrichtet,
sowohl geografisch als auch zeitlich variabel, sprich dynamisch ist. (vgl. Laesser et al.
2013, S. 2).
3Vor dem Hintergrund der zu bearbeitenden Forschungsfrage wird die folgende Definition
von Eisenstein und Koch als die geeignetste festgehalten und dient im weiteren
Forschungsprozess als Basis für destinationsbezogene Inhalte:
Aus der netzwerktheoretischen Perspektive ist eine Destination ein inter-
organisationales strategisches Netzwerk, welches sich aus co-produzierenden, rechtlich
selbstständigen und gleichzeitig zu einem gewissen Teil ökonomisch voneinander
abhängigen Akteuren zusammensetzt, die sich zum Ziel setzen, Wettbewerbsvorteile zu
realisieren. (vgl. Eisenstein und Koch 2015, S. 12).
Aufgrund der häufig anzutreffenden Vergleiche zwischen Destinationen und Netzwerken
wird nun der Netzwerkgedanke in den theoretischen Diskurs eingebettet:
Nach Bruhn und Stauss ist ein Netzwerk eine Organisationsform der ökonomischen
Unternehmung, die meist auf Kooperationsbeziehungen zwischen rechtlich
unabhängigen Unternehmen beruht (vgl. Bruhn und Stauss 2003, S. 5). Nach Beritelli et
al. setzt sich ein Netzwerk aus miteinander in Verbindung stehenden Knotenpunkten
zusammen. In Destinationen des Community-Typs setzt sich das Angebotsnetzwerk aus
Unternehmen und Individuen zusammen, deren Zusammenarbeit auf Absprache beruht
oder vertraglich festgehalten ist und diese Akteure folglich projektweise oder permanent
in Verbindung stehen (vgl. Beritelli et al. 2013, S. 136). Destinationen sind also
strategische Netzwerke, deren erfolgreiche Weiterentwicklung von der Fähigkeit der
Beteiligten zur dauerhaften Kooperation abhängt (vgl. Eisenstein und Koch 2015, S. 9).
Das eigentliche Produkt, was eine Destination zur Verfügung stellt, setzt sich aus
komplementären Sach- und Dienstleistungen zusammen (vgl. Eisenstein und Koch
2015, S. 9). Zwischen diesen Bestandteilen herrscht bereits eine
Interdependenzbeziehung, da der Kunde das Bündel der Leistungen als ein Produkt, die
Destination, wahrnimmt. Das bedeutet, dass die Wahrnehmung des Kunden das
Ergebnis einer kollektiven Co-Produktion ist (vgl. Laux 2012, S. 14). Dadurch werden
Abhängigkeiten weiter verstärkt (vgl. Eisenstein und Koch 2015, S. 10). Nach Eisenstein
und Laux wird das Leistungsbündel von einem Netzwerk bereitgestellt, welches sich aus
privatwirtschaftlichen Unternehmen zusammensetzt und durch öffentliche Leistungen
ergänzt wird (vgl. Eisenstein 2014, S. 112, S. 120; vgl. Laux 2012, S. 15).
Touristen beziehen keine Einzelleistungen, sondern kombinieren eine Vielzahl
verschiedener Teilleistungen zu ihrem individuellen touristischen Produkt in einem
ausgewählten Raum (vgl. Nörpel und Wagner 2013, S. 13). Bei einer Kooperation sind
die Aussichten auf Erfolg besser als bei isoliert durchgeführten Aktionen einzelner lokaler
Unternehmen (vgl. Bär 2006, S. 3).
4Beim touristischen Angebot handelt es sich um ein Leistungsbündel, welches durch die
Verknüpfung einzeln erbrachter Leistungen unterschiedlicher touristischer Unternehmen
entsteht (vgl. Eisenstein 2014, S. 102, S. 107). Die Summe dieser Angebote ist
Grundlage für die Anziehungskraft einer Destination (vgl. Bär 2006, S. 1). Da Kunden
heterogene Bedürfnisse vorweisen (vgl. Eisenstein 2014, S. 17), besteht die Annahme,
dass das Erfolgsrezept ein möglichst vielfältiges Angebot ist (vgl. Engl 2017, S. 63). Die
Immaterialität der meisten Produktbestandteile erschwert die Beurteilung und
Dokumentation des von der Destination angebotenen Leistungsbündels (vgl. Eisenstein
2014, S. 103).
Hinsichtlich der Planung, Erstellung und Vermarktung eines touristischen
Leistungsbündels ist die Notwendigkeit der Koordination der Teilleistungen
unverkennbar (vgl. Eisenstein 2014, S. 109). Aufgrund dieser Notwendigkeit im Rahmen
von Kooperations- und Koordinationsmaßnahmen kann eine Destination mit einem
Unternehmen verglichen werden, welches zur Sicherung der langfristigen
Überlebensfähigkeit als Ganzes gemanagt und strategisch geführt werden muss (vgl.
Beritelli und Bieger 2013, S. 54). Die Einzelleistungen werden vom Kunden als
Gesamtprodukt wahrgenommen. Daraus folgt, dass der Zusammenhang der
Leistungen, das heißt die zeitliche und die qualitative Koordination, stimmig sein muss,
da dieser ausschlaggebend für die wahrgenommene Qualität des touristischen
Angebots einer Destination ist (vgl. Bieger 2002, S. 262).
Kleine und mittelständische Unternehmen sehen sich steigenden Kundenanforderungen
und globalem Wettbewerb ausgesetzt, welche allein schwer zu bewältigende
Herausforderungen darstellen (vgl. Bruhn und Stauss 2003, S. 5). Diese Entwicklungen
weisen eine Interdependenz auf, das heißt sie verstärken sich wechselseitig, während
sie ohnehin vom technologischen Aufschwung und dem damit einhergehenden rasanten
Informationsaustausch unterstützt werden (vgl. Bruhn und Stauss 2003, S. 5). Einem
einzelnen Leistungsträger sind folglich beim Zugang zu Potenzialen und bei der
Verwendung von Leistungsfaktoren Grenzen gesetzt. Um diesen Zugang nutzen zu
können und die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen, muss eine Kooperation stattfinden
(vgl. Bär 2006, S. 2). Kooperationen bieten grundsätzlich bessere Chancen in einer
Wettbewerbssituation, die ähnliche Effekte wie economies of scale bedeuten können,
indem einzelne Leistungen miteinander abgestimmt werden und so die
Leistungserstellung gemeinsam durchgeführt wird (vgl. Bär 2006, S. 2). Der Erfolg eines
einzelnen Unternehmens und der Erfolg der gesamten Destination sind untrennbar
miteinander verbunden (vgl. Saretzki 2007, S. 279). Die Vernetzung bietet für kleine
Unternehmen die Möglichkeit an Größe zu gewinnen und den eigenen
5Handlungsspielraum zu erweitern, ohne dabei an Eigenständigkeit oder Independenz zu
verlieren (vgl. Eisenstein und Koch 2015, S. 11).
Sollen heterogene Leistungsbestandteile zu einem homogenen Angebot geformt und
unter einer Strategie zusammengefasst werden, können die Leistungsträger irritiert
werden. Daraus folgt, dass diese sich nicht weiter beteiligen wollen, da ihnen der
geplante Rahmen wenig erfolgversprechend für die eigene Zielerreichung scheint (vgl.
Beritelli und Reinhold 2013, S. 104).
Destinationen sind auf die Zusammenarbeit mit Stakeholdern angewiesen. Daraus ergibt
sich für die Tourismusorganisation der Destination folgende Aufgabe: Sie muss die
Stakeholder überzeugen, leiten und verbindliche Arbeitsweisen herstellen, indem sie
diese motiviert und sich durchsetzt (vgl. Nörpel und Wagner 2013, S. 16). Da der Erfolg
einer Tourismusorganisation nicht eindeutig objektiv messbar ist, hat die
Binnenkommunikation einen besonderen Stellenwert (vgl. Nörpel und Wagner 2013,
18f.). Indem Ressourcen und Kompetenzen verschiedener Anbieter zusammengeführt
werden, können individuelle Schwächen der Leistungsträger ausgeglichen werden (vgl.
Bär 2006, S. 2). Darüber hinaus erleichtert und beschleunigt die Konzentration der
Kompetenzen den kreativen Prozess, treibt Innovation und Entwicklung neuer
touristischer Angebote voran und kann zur Entwicklung neuer kooperativer
Kompetenzen führen (vgl. Bär 2006, S. 2). Bei dieser Zusammenarbeit soll es ermöglicht
werden, durch gegenseitige Ergänzung eine vorteilhafte Situation für alle Beteiligten zu
schaffen. Diese Form der Zusammenarbeit verspricht besonderen Erfolg, wenn die
Unternehmens- und die Organisationskulturen der verschiedenen Akteure und der
Tourismusorganisation eine hohe Übereinstimmung aufweisen (vgl. Nörpel und Wagner
2013, 17f.). Die ideale Form der Zusammenarbeit in Destinationen beruht darauf, dass
sie geschäftsgetrieben, das heißt nachfragegetrieben, in einem nachfragegerechten
Anbieter-Netzwerk auf dynamische Art und Weise stattfindet (vgl. Laesser et al. 2013,
S. 6).
Durch eine stärkere Einbindung der verschiedenen ansässigen Akteure in Planungs-
und Steuerungsprozesse kann das Potenzial, dass der Destination zu eigen ist, besser
genutzt werden (vgl. Saretzki 2013, 155f.). Steuerung kann nicht nur über Preise
stattfinden, sondern auch durch Verhaltensregelungen, die vor allem in
Kommunikationsprozessen entstanden sind (vgl. Saretzki 2013, S. 157). Zwischen
einigen touristischen Leistungsträgern einer Destination herrscht eine
Wettbewerbssituation um den Endkunden. Dennoch legt der Wettbewerb, in dem sich
das gemeinsam erstellte Destinationsprodukt mit denen anderer Destinationen befindet,
nahe, durch gemeinsames Handeln die Wettbewerbsfähigkeit der Destination zu
6erhöhen. Die Basis für eine solche Zusammenarbeit bildet die räumliche Nähe. Sie
begünstigt sowohl den wirtschaftlichen, den politischen als auch den kommunikativen
Austausch (vgl. Saretzki 2013, S. 157).
Destinationen zeichnen sich durch das Zusammenspiel eigenständiger, aber zu einem
gewissen Teil ebenso voneinander abhängiger Leistungsträger mit abweichenden
Handlungslogiken aus. Dies hat zur Folge, dass ein hierarchisch orientiertes
Steuerungsverständnis nicht zielführend ist (vgl. Saretzki 2013, S. 158). Geeigneter
scheint eine nicht hierarchische Steuerung unter Einbeziehung aller beteiligten
Leistungsträger, die Dialog und Konsensfindung in den Mittelpunkt aller Bemühungen
rückt. Die Partizipation schafft so Voraussetzungen für eine Selbstbindung der Akteure
(vgl. Saretzki 2013, S. 158).
Die systematisch stattfindende Kommunikation intensiviert unter anderem die
Netzwerkbildung (vgl. Saretzki 2013, S. 162). Das Netzwerk benötigt ebenfalls einen
organisatorischen Kernakteur, der die Führungsfunktion wahrnimmt. Diese Funktion
richtet sich dabei auf das Management der Ansprüche der Leistungsträger der
Destination. Als Kernakteur fungiert dabei die Destinationsmanagementorganisation
(vgl. Saretzki 2013, S. 163). Diese nimmt darüber hinaus aktiv die Funktionen Planung,
Marketing und Angebotskoordination wahr (vgl. Beritelli et al. 2013, S. 134).
Sowohl an Problemlösungsprozessen als auch an der Aufstellung der kollektiven
Handlungsfähigkeit sollten die Akteure der Destination explizit beteiligt werden (vgl.
Saretzki 2013, S. 163). Außerdem sollten sie an den sie betreffenden
Entscheidungsprozessen teilnehmen können, bevor diese entschieden werden. Die
Berücksichtigung der Interessen betroffener Leistungsträger können mit dieser
Vorgehensweise mit einer übergeordneten Strategie, der Destinationsstrategie, in
Einklang gebracht werden (vgl. Saretzki 2013, S. 163). Daraus ergeben sich folgende
weitere Aufgaben für die Destinationsmanagementorganisation (vgl. Saretzki 2013, S.
168):
• Akteure zur Teilnahme an Entscheidungsprozessen ermutigen
• Akteure zur Artikulation und dem Vertreten unterschiedlicher Auffassungen
motivieren
• Handlungspotenziale einzelner Leistungsträger fördern, um dadurch das
Handlungspotenzial der gesamten Destination zu vergrößern
Obwohl die Akteure durchaus fähig und gewillt sein können, sich selbst zu steuern, um
die eigene Identität zu wahren, besteht dennoch der Anspruch, eine Steuerung aus einer
normativen Perspektive stattfinden zu lassen (vgl. Saretzki 2013, S. 168).
7Hauptsächlicher Träger der übergreifenden und kooperativ umzusetzenden Funktion im
Tourismus einer Destination ist die Tourismusorganisation (vgl. Beritelli und Bieger
2013, S. 73). Diese kann privatwirtschaftlich oder aber auch öffentlich-rechtlich
organisiert sein (vgl. Eisenstein und Koch 2015, S. 12).
Der Tourismus hat einen umfassenden Einfluss auf den Lebensraum der Einheimischen
in einer Destination. Daraus resultiert ein Anspruch auf Mitgestaltung, indem die
Möglichkeit der Partizipation bei Planungsprozessen touristischer Entwicklung und der
Umsetzung von Maßnahmen offeriert wird (vgl. Eisenstein 2014, S. 46). Durch die
Partizipation der einheimischen Bevölkerung an touristischen Planungs- und
Entwicklungsprozessen ergeben sich diverse Vorteile für die Destination.
Werden Prozesse transparent gestaltet, kann das zu einer höheren Akzeptanz für den
Tourismus führen, da das Bewusstsein gestärkt wird. Auf dieser Grundlage kann sich
eine größere Unterstützung bei der Umsetzung von Maßnahmen, die auf die touristische
Entwicklung abzielen, entwickeln. Auf der anderen Seite können auch Probleme, die
durch den Tourismus ausgelöst werden, besser analysiert und im Planungsprozess
berücksichtigt oder einer Lösung entgegengeführt werden (vgl. Eisenstein 2014, S. 47).
Der Tourismus ist auf den Rückhalt aus der Bevölkerung angewiesen (vgl. Eisenstein
2014, 47f.). Vor allem in der Praxis hat die Beteiligung der Bevölkerung hohe Relevanz.
Es ergeben sich zahllose Möglichkeiten bei der konkreten Ausgestaltung der
Partizipation (vgl. Eisenstein 2014, S. 48).
In einer Destination sind diverse Anspruchsgruppen zu finden. Dazu zählen Personen,
Personengruppen, Unternehmen oder sonstige Institutionen, die von der touristischen
Entwicklung in irgendeiner Weise betroffen sind und diese beeinflussen können (vgl.
Eisenstein 2014, S. 107). Teilleistungen des touristischen Leistungsbündels werden
durch öffentliche Finanzen ermöglicht oder gefördert. Auch deshalb haben
Anspruchsgruppen einer Destination Interesse daran, Einfluss auf die Entwicklung der
Destination zu nehmen (vgl. Dettmer et al. 2005, S. 41).
Wie hoch der Koordinationsaufwand ausfällt und welche wirksamen
Steuerungsmöglichkeiten zur Verfügung stehen, ist abhängig von den
Organisationsstrukturen im Zielgebiet (vgl. Eisenstein und Koch 2015, S. 13). Was zu
beachten ist: Die Unternehmen und Interessensgruppen einer Destination bewegen sich
meist in einem Spannungsfeld zwischen Kooperation und Konkurrenz (vgl. Eisenstein
und Koch 2015, S. 15).
Da es sich beim Tourismus um einen schnell wandelnden und wachsenden
Wirtschaftszweig handelt, sind neue Ideen und weitere Vernetzungen notwendig, um
8dieser Entwicklung nicht nachzustehen (vgl. Beritelli und Laesser 2013, S. 16; vgl. Nörpel
und Wagner 2013, S. 27). Im Destinationsmanagement besteht häufig das Problem,
dass die im Rahmen von Destinationsstrategie- und -planungsprozessen gemeinsam
vereinbarten Maßnahmen nur von den wenigsten Akteuren tatsächlich umgesetzt
werden. Diese Problematik tritt auf, da die verschiedenen Akteure je nach ihrer eigenen
persönlichen Geschäftslogik handeln und folglich voneinander abweichende
Standpunkte einnehmen (vgl. Beritelli und Laesser 2013, S. 17). Nach Beritelli und
Laesser führt diese Problematik dazu, dass strategisch relevante Projekte meist
außerhalb von partizipativen Planungsprozessen entschieden werden (vgl. Beritelli und
Laesser 2013, 17f.). Aus dieser heterogenen Zusammensetzung von Akteuren und
Zielen folgt, dass eine partizipative Destinationsplanung unwirksam wird (vgl. Beritelli
und Laesser 2013, S. 18).
Analog zum Produktlebenszyklus durchlaufen auch touristische Angebote verschiedene
Entwicklungsphasen am Markt (vgl. Bär 2006, S. 2). Zur Erschließung neuer
Wertschöpfung und Sicherung des langfristigen Bestehens werden zurzeit vornehmlich
Produktinnovationen als wichtigster Ansatz verstanden. Die Prozessinnovation sowie
organisationale Innovationen werden eher vernachlässigt (vgl. Laesser et al. 2013, S.
1). Der Versuch mit statischen, hierarchischen Strukturen dynamische Märkte zu
erschließen, sehen Laesser et al. als problematisch an (vgl. Laesser et al. 2013, S. 5).
Da sich im Zuge der Globalisierung ebenfalls neue Informationstechnologien entwickelt
haben, hat sich der Wettbewerb in allen Branchen insoweit zugespitzt, dass nun eine
weltweite Konkurrenzsituation vorherrscht, was Ideen und Innovationen anbelangt.
Darüber hinaus ermöglicht diese Entwicklung eine zuvor nie da gewesene Transparenz
des Marktes, weshalb sich Unternehmen mit der Herausforderung konfrontiert sehen, in
entsprechender Frequenz neue verheißungsvolle Produkte zum richtigen Zeitpunkt
einzuführen. In dieser Situation kann es durchaus profitabel sein, die Erfolgsansätze
anderer Segmente zu beobachten und für eigene Zwecke anzuwenden. (vgl. Kappler
2013, S. 53). Kappler betont weiterhin, dass es nur über ein systematisches
Innovationsmanagement gelingen kann, die Unternehmenszukunft zu sichern (vgl. 2013,
S. 54). Er schreibt einem innovativen Unternehmen fünf zentrale Eigenschaften zu (vgl.
Kappler 2013, S. 53):
• Signale einer Veränderung können frühzeitig wahrgenommen werden
• Chancen schnell und entschieden in Geschäftsideen umsetzen zu können
• Laufende Anpassung der Organisations- und Führungsstrukturen
• Systematische Realisierung von Projekten
• Involvierung und Begeisterung von Mitarbeitern aller Hierarchieebenen
9Destinationen können sich die in Zukunft notwendigen Differenzierungsmerkmale durch
anhaltende Austausch- und Lernprozesse schaffen (vgl. Kappler 2013, S. 59). Um eine
positive Innovationskultur in Destinationen voranzubringen, sollte nicht nur eine offene
Diskussionskultur, sondern auch eine Offenheit und Neugierde gegenüber Neuem und
gegenüber zu bewältigenden Herausforderungen gepflegt werden. Darüber hinaus ist
für den Erhalt der positiven Innovationskultur der Einbezug von Leistungsträgern in
strategische Diskussionen und die Einführung etablierter Prozesse für
Innovationbelange förderlich (vgl. Kappler 2013, S. 59). Weiterhin führt Kappler sieben
Treiber für innovationsorientierte Mitarbeitende auf:
• Erhaltung der Neugierde
• Beobachtung des Gästeverhaltens
• Risikofreudigkeit
• Fehlertoleranz
• Stärkung der Eigenverantwortung
• Förderung der Kommunikationswege
• Vorbildfunktion der Geschäftsleitung und Gremien, die Entscheidungen
treffen
Um diesen theoretischen Diskurs und die Erkenntnisse daraus zielführend einsetzbar zu
machen, werden im anschließenden Kapitel Ausführungen zum Thema
Eventmanagement behandelt. Die Kombination dieser theoretischen Grundlagen
gemeinsam mit den Erläuterungen aus Kapitel 3 bilden die Basis zur Beantwortung der
ersten Forschungsfragen in Kapitel 4.0.
2.2 Eventmanagement
Der Besuch eines Events stellt einen bedeutenden Reiseanlass dar. Dabei ist die
Durchführung eines Events ohne Dienstleistungen aus der Reise- und
Tourismusindustrie unmöglich (vgl. Rück 2016, S. 33). Im Zielgebiet, in dem die zu
besuchende Veranstaltung stattfindet, werden vom Gast weitere Dienstleistungsketten
unter Beteiligung weiterer vornehmlich lokaler und regionaler Leistungsträger in
Anspruch genommen (vgl. Rück 2016, S. 43). Bei Veranstaltungen stehen auch in der
Tourismusbranche ökonomische Intentionen im Vordergrund (vgl. Nörpel und Wagner
2013, S. 56). Events können also touristische Attraktionen darstellen, von denen
weiterhin örtliche Dienstleister wie Hotellerie, Gastronomie, Verkehrsunternehmen sowie
Unternehmen der Reisebranche profitieren können (vgl. Kiel und Bäuchl 2014, S. 4).
Dies sind nur einige Beispiele, die verdeutlichen sollen, wie stark Events und Tourismus
miteinander verknüpft sind. Aus diesem Grund wird im folgenden Kapitel das Thema
10Eventmanagement behandelt. Die Vorgehensweise verläuft weitestgehend analog zum
Kapitel 2.1. Zunächst wird der Begriff des Events abgegrenzt und die Eigenschaften
eines Events erläutert. Darauffolgend wird das Thema Eventmanagement behandelt,
bevor einige Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Events vorgestellt werden. Schließlich wird
die Erfolgskontrolle eines Events thematisiert.
Der Begriff des Events selbst ist subjektiv und unpräzise. Der Grundnutzen einer
Veranstaltung wird durch einen Zusatznutzen zum Event hochgestuft (vgl. Holzbaur et
al. 2010, S. 8).
Rück unterscheidet die Begriffe Event und Veranstaltung insoweit voneinander, dass es
sich bei einem Event um eine erlebnisorientierte Veranstaltung handelt, spricht jedoch
auch von der Möglichkeit, die Begriffe synonym zu verwenden (vgl. Rück 2016, 33f.).
Nach Kiel und Bäuchl wird unter dem Eventbegriff ebenfalls eine erlebnisorientierte
Veranstaltung verstanden. Sie halten fest, dass ein erfolgreiches Event durch seinen
außergewöhnlichen Erlebnischarakter Menschen fasziniert und so große Begeisterung
in Form eines Wow-Effektes auslöst (vgl. Kiel und Bäuchl 2014, S. 1).
Im Fall von „Verliebt in SPO“ wird die folgende Definition als am ehesten passend
eingeordnet:
Es handelt sich um ein Instrument der Marketingkommunikation. Dies zeichnet sich
dadurch aus, dass das ausrichtende Unternehmen Begeisterung bei den Teilnehmern
auslösen will, indem Inhalte und Botschaften mit Emotionen wirksam kommuniziert
werden (vgl. Kiel und Bäuchl 2014, S. 1). Es werden Ziele wie Bekanntmachung,
Information, Einstimmung und Handlungsauslösung verfolgt. Darüber hinaus ist solch
eine Veranstaltung überdurchschnittlich stark mit Emotionen aufgeladen, die die
Informationsübergabe zum Themenerlebnis transformiert (vgl. Kiel und Bäuchl 2014,
1f.).
Charakteristisch für ein Event ist, dass dieses selbst das Ergebnis aller Bemühungen ist
und weder verschoben noch nachträglich verbessert werden kann. Das Ergebnis ist
darüber hinaus einmalig und der Erfolg ist abhängig von der subjektiven Wahrnehmung
der Besucher. Weiterhin kann das Ergebnis nicht gelagert werden und verfehlt seine
Wirkung, wenn zu wenige Teilnehmer erscheinen. Schließlich ist die Vorbereitung
umfangreicher als das Ergebnis, was Dauer und Aufwand betrifft. (vgl. Holzbaur et al.
2010, S. 1f.).
Das Event zeichnet sich weiterhin dadurch aus, dass es ein positives Erlebnis für die
Besucher bietet (vgl. Holzbaur et al. 2010, S. 10). Bei diesem Erlebnis stehen Aktivität
11und positive Wahrnehmung in Wechselwirkung zu einander: Das positive Erleben
fördert die Aktivität, die dann zur positiven Wahrnehmung beiträgt. Dadurch können
Rückkopplungseffekte entstehen, die zu nicht absehbaren Ergebnissen führen können
(vgl. Holzbaur et al. 2010, S. 10). Andererseits können solche Rückkopplungen auch im
negativen Sinne ausgelöst werden. Jedoch soll stattdessen die positive Wahrnehmung
gefördert werden. Dieses Ziel kann durch folgende Punkte erreicht werden (vgl. Holzbaur
et al. 2010, S. 11):
• Positive Eindrücke, Erlebnisse und Emotionen vermitteln,
• Den Zusatznutzen zur eigentlichen Veranstaltung hervorheben,
• Die Vielfalt von Ereignissen, Medien und Wahrnehmungen betonen,
• Die positive Aktivierung der Teilnehmer unterstützen,
• Die schlüssige Organisation und Inszenierung des Verlaufs
Bei Destinationen ist die Besonderheit zu beachten, dass deren touristisches Angebot,
zu dem auch Events gehören, auf einem Netzwerk touristischer Leistungsträger
innerhalb der Destination beruht. In diesem Netzwerk finden sich Unternehmen
unterschiedlichster Handels- und Dienstleistungsbranchen. Die einzeln erstellten
Leistungen werden vom Konsumenten zu einem individuellen touristischen
Destinationsprodukt kombiniert. Das Produkt wird vom Kunden als Ganzes
wahrgenommen und mit einem summarischen Qualitätsurteil bewertet (vgl. Rück 2016,
S. 44). Ein Erlebnis sollte konsistent sein, das heißt ein stabiles Qualitätsniveau
vorweisen. Ebenso muss eine Destination verbindende und homogene Elemente
besitzen (vgl. Engl 2017, S. 34). Da, wie bereits beschrieben, die Akteure überaus
heterogen sind, kann die Koordination und Zusammenführung der einzeln erbrachten
Leistungen eine Herausforderung darstellen. Engl stellt vor diesem Hintergrund die
These auf, dass wenn von 100% nur 35% gelingen, dies ausreicht, damit beim
Konsumenten eine positive Grundhaltung zum Gesamtprodukt entsteht (vgl. Engl 2017,
S. 39). So kann aus hervorragenden Einzelelementen ein einheitlicher Gesamteindruck
entstehen (vgl. Engl 2017, S. 40).
Es wird folgerichtig festgehalten, dass das Eventmanagement versucht, eine positive
Akzeptanz beim Kunden herzustellen (vgl. Holzbaur et al. 2010, S. 12).
Unter dem Begriff des Eventmanagements wird die Summe der Führungsaufgaben, -
techniken und -instrumente verstanden, die für die erfolgreiche Abwicklung eines Events
erforderlich sind. In diesem Sinne bildet das Eventmanagement den Rahmen um
Vorbereitung, Umsetzung und Nachbereitung eines Events. Dabei liegen die
Schwerpunkte auf den Bereichen Organisation und Kommunikation, während
12institutionelle, individuelle, finanzielle und materielle Aspekte berücksichtigt werden (vgl.
Eisermann et al. 2014, S. 28).
Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren bei öffentlichen Events ist das
Kommunikationskonzept. Sobald die Entscheidung für die Realisierung eines Projektes
getroffen wird, muss unverzüglich eine Kommunikation stattfinden. Ebenso frühzeitig
müssen Strukturen und Abläufe bezüglich Kommunikationsplattform, -mittel und -
frequenz festgelegt werden (vgl. Nörpel und Wagner 2013, S. 93).
Kiel und Bäuchl halten fest, dass der Erfolg bei keinem anderen
Kommunikationsinstrument so sehr von den ausführenden Dienstleistern abhängt, wie
bei einem Event (vgl. Kiel und Bäuchl 2014, S. 111). Diese Dienstleister erfüllen die
Aufgabe die theoretischen Marketing-Botschaften in eine dreidimensionale, begehbare
Inszenierung zu übersetzen. Gelingt dies nicht, kann sich die nachwirkende
Begeisterung bei den Teilnehmern nicht entwickeln. Da diese Prozesse darüber hinaus
live und direkt vor dem Kunden stattfinden, werden Fehlschläge und Misserfolge hautnah
miterlebt (vgl. Kiel und Bäuchl 2014, S. 111). Um ein solches Szenario möglichst
ausschließen zu können, sollten folgende Erfolgsfaktoren bei der Konzeption
berücksichtigt werden (vgl. Kiel und Bäuchl 2014, S. 112), da das steuernde Eingreifen
während des Events nur noch beschränkt möglich ist (vgl. Holzbaur et al. 2010, S. 2):
• Das Event weckt Neugierde und bietet Inhalt und Tiefgang
• Mitarbeiter und Dienstleister sind begeisterungsfähige Botschafter
• Das Event bietet einen Spannungsbogen, Überraschungseffekt und eine
Dramaturgie
• Die Gefühle der Zielgruppe werden angesprochen
• Es findet eine aktive Integration der Teilnehmer/ Interaktion mit den Teilnehmern
statt
• Das Event hat optische und akustische Aspekte
• Es wird Regie während des Events geführt
• Das Event macht Botschaften glaubwürdig erlebbar
• Das Event ist im vorgegebenen Budget umsetzbar
• Das Event ist in eine Kommunikationsstrategie implementiert
• Das Event differenziert sich von anderen Events
• Das Event erreicht seine Zielsetzung
• Das Niveau der Realisierungsqualität ist zufriedenstellend
Da diese Erfolgsfaktoren für die Vorbereitung des Events entscheidend sind und wie
bereits angedeutet das steuernde Eingreifen während der Durchführung nur beschränkt
13umsetzbar ist, werden nun die Anforderungen für eine erfolgreiche Nachbereitung eines
Events erläutert.
Die Erfolgskontrolle prüft systematisch die Qualität der Durchführung des Events. Sie
findet in drei Dimensionen statt: Prämissenkontrolle (Planungsphase), Ablaufkontrolle
(Realisationsphase) und Ergebniskontrolle (Nachwirkungsphase) (vgl. Kiel und Bäuchl
2014, S. 117). Es werden Wirkungen und Aktivierungsgrade bei den Teilnehmern
festgehalten. Diese Erkenntnisse sollen zur gezielten Optimierung von Planung und
Umsetzung kommender Events eingesetzt werden. Dabei können konkrete Anregungen
der Teilnehmer berücksichtigt, die Budgetplanung realistischer aufgestellt und die
Servicequalität an erkannten Potenzialen ausgebaut werden. Für die Erfolgsmessung
müssen folgende Anforderungen erfüllt sein (vgl. Kiel und Bäuchl 2014, S. 116):
• Zielgruppenorientierung
• Übereinstimmung der Markenbotschaft mit der Botschaft des Events
• Anpassung an die aktuelle Kommunikationsstrategie
• Glaubwürdigkeit bei Botschaften und Aussagen in Form und Inhalt
Der Schwerpunkt dieser Forschungsarbeit liegt im Besonderen auf der Kooperation und
Binnenkommunikation bei Events. Deshalb werden die vorangegangenen Gedanken
nicht weiter ausgeführt. Im anschließenden Kapitel wird der aktuelle Kontext von St.
Peter-Ording vorgestellt, vor welchem die vorangegangenen Erkenntnisse angewendet
werden sollen.
3 Status Quo in St. Peter-Ording
Um die theoretischen Grundlagen mit dem aktuellen Kontext von „Verliebt in SPO“
verknüpfen zu können, werden in diesem Kapitel der Ort St. Peter-Ording und die
Themenwoche vorgestellt. Damit die Aktualität der Ausführungen in diesem Kapitel
gewährleistet ist, basieren diese auf einem Fact Sheet, welches die Tourismus-Zentrale
St. Peter-Ording im Januar 2018 publiziert hat, sowie auf dem offiziellen Flyer der
Themenwoche, den Interviewaussagen von der Tourismus-Direktorin Constanze
Höfinghoff und der Teamleitung der Veranstaltungsabteilung der Tourismus-Zentrale St.
Peter-Ording, Vanessa Greve.
An der Westküste der Halbinsel Eiderstedt und in unmittelbarer Nähe zur Nordsee liegt
im Kreis Nordfriesland in Schleswig-Holstein das Nordseeheil- und Schwefelbad St.
Peter-Ording. Der Ort befindet sich direkt am Nationalpark Schleswig-Holsteinisches
Wattenmeer und gehört mit seiner angrenzenden Sandbank seit 2009 zum UNESCO-
Weltnaturerbe (vgl. Tourismus-Zentrale St. Peter-Ording Januar 2018, S. 1). Der Ort
14selbst besitzt vier Ortsteile: Ording, Bad, Dorf und Böhl, welchen jeweils eigene
Charaktereigenschaften zugeschrieben werden. Zu den 4.036 Einwohnern gesellen sich
im Falle der vollständigen Auslastung des Ortes bis zu 4.000 Zweitwohnungsbesitzer
und 17.000 Gäste (vgl. Tourismus-Zentrale St. Peter-Ording Januar 2018, S. 1). Jährlich
kann St. Peter-Ording mit den 384.000 Übernachtungsgästen und 520.000 Tagesgästen
ebenfalls circa 2.400.000 Übernachtungen vorweisen.
Zu den Alleinstellungsmerkmalen St. Peter-Ordings zählt unter anderem die
Schwefelquelle vor Ort, da sie die einzige in Schleswig-Holstein und eine der fünf
stärksten Quellen in ganz Deutschland ist (vgl. Tourismus-Zentrale St. Peter-Ording
Januar 2018, S. 1). Ihre Bekanntheit verdankt die nordfriesische Gemeinde jedoch
hauptsächlich ihrem 12 Kilometer langen Sandstrand, auf dem die 15 Pfahlbauten, die
Wahrzeichen von St. Peter-Ording, zu finden sind (vgl. Tourismus-Zentrale St. Peter-
Ording Januar 2018, S. 1).
Neben dem ursprünglichen Angebot des Ortes ist auch das abgeleitete touristische
Angebot für Urlauber in St. Peter-Ording vielfältig. Diesen stehen zur Freizeitgestaltung
neben der einer Therme mit Saunalandschaft auch ein Kinderspielhaus, ein Tierpark,
ein großes Netz aus Rad- und Wanderwegen und zahlreiche andere Attraktionen und
Veranstaltungen zur Auswahl (vgl. Tourismus-Zentrale St. Peter-Ording Januar 2018, S.
2). St. Peter-Ording besitzt den Anspruch, eine erstklassige Urlaubsadresse zu sein und
unterstreicht diesen mit laufenden Verbesserungen seiner touristischen Einrichtungen.
Diese werden immer wieder weiterentwickelt und modernisiert (vgl. Tourismus-Zentrale
St. Peter-Ording Januar 2018, S. 3).
Die Tourismus-Zentrale ist ein Eigenbetrieb der Gemeinde St. Peter-Ording und wird
unter anderem durch die von Gästen und Betrieben zu entrichtende Kurabgabe
beziehungsweise Tourismusabgabe finanziert (Höfinghoff). Mit diesen Geldern werden
unter anderem die sechs Holzstege mit rund 700 Metern Länge instandgehalten, die den
sicheren und bequemen Zugang für Fußgänger und Radfahrer an die verschiedenen
Strandabschnitte gewährleisten sollen. Dort angekommen erwarten die Urlauber 1200
Strandkörbe, die zum Verweilen an der Nordseeluft einladen (vgl. Tourismus-Zentrale
St. Peter-Ording Januar 2018, S. 1). Aus diesen Einnahmen wird jedoch auch ein
jährliches Budget für das Ausrichten diverser Veranstaltungen festgesetzt (Höfinghoff).
Für die Umsetzung dieser Veranstaltungen befindet sich seit 2008 das
Mehrzweckgebäude DÜNEN-HUS im Besitz der Tourismus-Zentrale (vgl. Tourismus-
Zentrale St. Peter-Ording Januar 2018, S. 3). Dort fanden auch Programmpunkte der
Themenwoche „Verliebt in SPO“ 2018 statt (vgl. Tourismus-Zentrale St. Peter-Ording
2018, S. 5).
15Diese Romantikwoche fand vom 14. bis 21. Februar 2018 erstmalig statt und richtete
sich an „Meerverliebte und sehr Verliebte“. Unter diesem Titel sollten sich sowohl Paare
als auch Familien und Freunde angesprochen fühlen (vgl. Tourismus-Zentrale St. Peter-
Ording 2018, S. 2). Gemeinsam mit vielen Partnern aus dem Ort wollte die Tourismus-
Zentrale die dunkle Jahreszeit mit Licht und Wärme verschönern, was mit täglichen
Veranstaltungen sowie Leuchtskulpturen im Ortsteil Dorf erreicht werden sollte (vgl.
Tourismus-Zentrale St. Peter-Ording 2018, S. 2). Das Programm umfasste 26
Veranstaltungen, die von 11 verschiedenen Veranstaltern durchgeführt wurden. Dabei
beschränkten einige Veranstalter ihre Teilnahme auf einen Programmpunkt, während
andere mehrere Veranstaltungen anboten (vgl. Tourismus-Zentrale St. Peter-Ording
2018, S. 3 ff.). Voraussetzung für die Teilnahme an der Themenwoche war, dass die von
der Tourismus-Zentrale gezielt kontaktierten Dienstleister einen nach Möglichkeit
„romantischen“ und somit zum Motto passenden Programmpunkt erstellen (Greve). Um
einen Eindruck über die Beschaffenheit des Programms zu vermitteln, werden in der
folgenden Tabelle die Veranstaltungen, die von den Interviewpartnern bei der
Primärforschung dieser Arbeit ausgerichtet wurden, vorgestellt. Die folgenden Angaben
werden dazu der Programmübersicht entnommen. Nähere Erläuterungen über die
Auswahl der Interviewpartner werden in Kapitel 5.1 dargelegt.
16Datum Titel der Veranstaltung Veranstalter
14.02.18 Rosencafé zur Marktzeit mit der Ev. Urlauberseelsorge St.
Urlauberseelsorge Peter-Ording
14.02.18 Eröffnung der Themenwoche am Tourismus-Zentrale St. Peter-
Backhus Ording
14.02.18 Geschichten am Lagerfeuer mit Harry Tourismus-Zentrale St. Peter-
Rischar Ording
16.02.18 Romantische Geschichten in der Sauna Tourismus-Zentrale St. Peter-
Ording
16.02.18 Tanz bei Kerzenschein Ev. Urlauberseelsorge St.
Peter-Ording
16.02.18 After Work Lichter Ev. Urlauberseelsorge St.
Peter-Ording
16.02.18 Poetry Slam Tourismus-Zentrale St. Peter-
Ording
16.02.18 Flirt-Party bei Gosch Gosch Events
17.02.18 Romantische Geschichten in der Sauna Tourismus-Zentrale St. Peter-
Ording
17.02.18 Durch die Blume gesprochen – Crantz Floristik
Straussbindekurs für Männer
17.02.18 All Night Long – Die Party im DÜNEN- Tourismus-Zentrale St. Peter-
HUS Ording
18.02.18 Liebe geht durch den Magen möbel & suppenmanufaktur
18.02.18 Durch die Blume gesprochen – Crantz Floristik
Straussbindekurs für Männer
19.02.18 Geschichten am Lagerfeuer mit Harry Tourismus-Zentrale St. Peter-
Rischar Ording
20.02.18 Geschichten am Lagerfeuer mit Harry Tourismus-Zentrale St. Peter-
Rischar Ording
21.02.18 Marktcafé zum Biiketag Ev. Urlauberseelsorge St.
Peter-Ording
21.02.18 Biike-Brennen Tourismus-Zentrale St. Peter-
Ording
Tabelle 1: Auswahl der Veranstaltungsübersicht, in Anlehnung (vgl. Tourismus-Zentrale St.
Peter-Ording 2018, 3ff.), eigene Darstellung
174 Zwischenfazit
Mit Blick auf die Zielsetzung, die in der Einleitung präsentierte Forschungsfrage zu
beantworten, wurden in den vorangegangenen Kapiteln die theoretischen Grundlagen
dieser Arbeit erläutert. Dabei wurden die Themen Destinationsmanagement und
Eventmanagement mit besonderem Augenmerk auf Kooperationsbeziehungen
behandelt. In Anschluss an die theoretischen Grundlagen folgte die Beleuchtung des
Status Quo in St. Peter-Ording, wobei auch die Themenwoche „Verliebt in SPO“ zum
ersten Mal detailliert beschrieben wurde.
In Kapitel 2.1 wurde der Frage nachgegangen, wodurch sich das System einer
Destination auszeichnet und welche Akteure an diesem beteiligt sind. Dazu wurde
zunächst geklärt, was sich hinter dem Begriff der Destination verbirgt. Da aus der
Literaturarbeit im Rahmen dieser Forschung vor allem der Netzwerkcharakter einer
Destination hervorgegangen ist, wurden nachfolgend die Eigenschaften eines
Netzwerkes festgehalten. Darüber hinaus wurde darauf eingegangen, welche Vorteile
die Netzwerkarbeit für eine Destination und ihre ansässigen Dienstleister bietet.
Um die Interdependenzen und Independenzen zwischen den Akteuren eines Zielgebiets
weiter zu verdeutlichen, wurde der Begriff des touristischen Leistungsbündels
beleuchtet. Dieses wird vom Kunden stets als ein Gesamtprodukt betrachtet und hat so
direkten Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit und Weiterempfehlungsrate einer
Destination. Es wurde folgerichtig festgestellt, dass die Koordination der
Leistungsbestandteile des touristischen Angebotes und die Kooperation der an der
Erstellung des Leistungsbündels beteiligten Akteure, unbedingt notwendig ist. Da diese
Koordination als Aufgabe der Destinationsmanagementorganisation angesehen wird,
wurde daraufhin untersucht, welche Möglichkeiten dazu ergriffen werden können und
wie sich die Steuerung der Akteure umsetzen lässt. Schließlich wurde auch darauf
eingegangen, welche Anspruchsgruppen in einer Destination vertreten sind und welche
weiteren Aufgaben damit der Destinationsmanagementorganisation zugeschrieben
werden. Als explizite Aufgabe wurde im letzten Teil des Kapitels das Thema
Innovationen aufgegriffen, da diese als Mittel zur langfristigen Wettbewerbsfähigkeit
einer Destination angesehen wird.
In Kapitel 2.2 wurden theoretische Grundlagen aus dem Bereich Eventmanagement
aufgefasst, um herauszufinden, worauf bei einem erfolgreichen Eventmanagement
besonderer Wert gelegt werden sollte. Es wurde bei der Betrachtung des Eventbegriffs
festgestellt, dass es sich bei „Verliebt in SPO“ um ein Instrument der
Marketingkommunikation handelt, da es die wesentlichen vorgestellten Eigenschaften
18erfüllt und die Zieldimensionen übereinstimmen: Bekanntmachung, Information,
Einstimmung und Handlungsauslösung.
Daraufhin wurden Aufgaben im Rahmen des Eventmanagements behandelt und zu
beachtende Erfolgsfaktoren erläutert. Schließlich wurde der Bereich der Erfolgskontrolle
bei Events thematisiert.
Der Status Quo in St. Peter-Ording war Gegenstand des dritten Kapitels. Zunächst
wurde der Ort mit seinen besonderen Eigenschaften als Nordseeheil- und Schwefelbad
vorgestellt. Um einen Eindruck über die Ausgestaltung von „Verliebt in SPO“ 2018 zu
vermitteln, wurden tabellarisch die Veranstaltungen vorgestellt, die von den für diese
Arbeit interviewten Dienstleistern ausgerichtet wurden.
Es wird nun überprüft, inwieweit die eingangs vorgestellten Forschungsfragen bereits
beantwortet werden können.
Das System, das sich hinter dem Begriff der Destination verbirgt, wurde aufgeschlüsselt
und die Anspruchsgruppen identifiziert. Ebenso wurde die Notwendigkeit der
Koordination der Einzelbestandteile, aus denen sich das touristische Angebot und damit
die Anziehungskraft einer Destination zusammensetzt, festgehalten. Es wurden in den
Bereichen Destinationsmanagement und Eventsmanagement Gemeinsamkeiten
entdeckt. Es wurde belegt, dass auch dort der Einfluss der Leistungsträger von enormer
Bedeutung ist, welches die Notwendigkeit der Koordination untermauert.
Aus der Verknüpfung der beiden Themengebiete lässt sich nun folgende
Schlussfolgerung für die weitere Bearbeitung des Forschungsgegenstandes ziehen:
Die erfolgreiche Steuerung eines Events wird mit größter Wahrscheinlichkeit in der
Vorbereitungsphase umsetzbar sein. Die Basis für diese Vorbereitung bilden
Erkenntnisse aus der Nachbereitung und Erfolgskontrolle vorangegangener Events. Um
die dafür notwendigen Informationen erfassen zu können, kommen Ansätze des
Destinationsmanagements ins Spiel. Ohne Kommunikation und Kooperation mit den
verantwortlichen Dienstleistern kann keine umfassende Erfolgskontrolle stattfinden, was
die Erkenntnisse für Vorbereitungsmaßnahmen zukünftiger Events verfälscht und so
deren Erfolg negativ beeinflussen kann.
Um die noch offenen Forschungsfragen beantworten zu können, wird zunächst auf die
Methodik und Auswertung der Experteninterviews eingegangen.
195 Methodik
Im folgenden Kapitel wird die Auswahl der Forschungsmethode thematisiert. Es werden
vor dem Hintergrund der zentralen Forschungsfrage die Auswahlkriterien der
Interviewpartner erläutert, sowie auf die Erstellung des Interviewleitfadens für
Experteninterviews eingegangen und die Methoden der Datenanalyse und -auswertung
dargelegt.
5.1 Auswahl der Interviewpartner
Der zentrale Forschungsgegenstand dieser Arbeit ist die Eventsteuerung in
Destinationsnetzwerken am Beispiel der Themenwoche „Verliebt in SPO“ in St. Peter-
Ording. Um die bereits genannte Forschungsfrage, „Wie können Events in
Destinationsnetzwerken gesteuert werden?“, im Abschluss dieser Forschungsarbeit
beantworten zu können, wurden die Kooperationsbeziehungen zwischen der Tourismus-
Zentrale und den örtlichen Dienstleistern analysiert. Anhand von Sekundärforschung
sowie einer Programmübersicht in Form eines Flyers, welche Aufschluss über die an der
Gestaltung der Themenwoche beteiligten Dienstleister gibt, ist eine Liste mit insgesamt
zwölf zentral kommunizierten Akteuren erstellt worden, wobei die Tourismus-Zentrale
bislang als ein Veranstalter gezählt wird. Hierbei ist anzumerken, dass im Rahmen dieser
Forschungsarbeit das Hauptaugenmerk auf den Ausprägungsarten der
Kooperationsbeziehungen im Rahmen von Events liegt. Da es sich beim ersten Tag der
Themenwoche um den Valentinstag handelte, der einen stark kommerziell genutzten
Feiertag darstellt, wurde folgendes Auswahlkriterium festgelegt, um die Vergleichbarkeit
der Aussagen der Interviewpartner sicherzustellen: Jene Dienstleister, deren
Veranstaltungen zwar während der Themenwoche stattfanden, ihre Durchführung
jedoch nicht von der Themenwoche abhängig gemacht wurde, wurden von der
Befragung ausgeschlossen, da diesen unterstellt wird, dass den Angeboten der
Dienstleister keine Kooperationsarbeit mit der Tourismus-Zentrale zugrunde liegt. Des
Weiteren werden diejenigen Dienstleister von der Befragung ausgeschlossen, die zwar
als Mitgestalter der Themenwoche angesehen werden können, jedoch durch Ihren
Standort oder sonstiges übliches Tätigkeitsfeld keinen Teil der Destination St. Peter-
Ording darstellen. Darüber hinaus müssen zur hinreichenden Beleuchtung beider Seiten
der Kooperationsbeziehung auch die verantwortlichen Personen der
Veranstaltungsabteilung der Tourismus-Zentrale befragt werden.
Nach dieser Vorgehensweise konnten neun Personen als Schlüsselfiguren der
Gestaltung der Themenwoche identifiziert werden und wurden daraufhin mit einer
Anfrage für ein Interview per E-Mail kontaktiert. Es stellten sich nach weiteren
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