Grünes Krankenhaus Berlin - Stadt der Zukunft
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Heiko Thomas MdA
Gesundheits- und Haushaltspolitischer Sprecher
Fraktion Bündnis 90/Die Grünen
Abgeordnetenhaus von Berlin
5
Grünes Krankenhaus
Berlin - Stadt der Zukunft
1 Einleitung
10 Krankenhäuser sind Orte der Heilung und der Genesung, der Linderung für PatientInnen mit
chronischen Erkrankungen und des Sterbens. Sie sind zugleich Orte des High-Tech und der
Hochleistungsmedizin. Sie sind damit auch Orte des Energieverbrauchs und der Müllberge.
Krankenhäuser sind Orte des Zuhörens und der Erholung. Sie sind aber auch Orte des Stresses
und manchmal auch des Scheiterns. Es sind Orte, mit dem die meisten Patientinnen und Patienten
15 ein zweischneidiges, aber meistens optimistisches Gefühl verbinden.
Krankenhäuser sind aber nicht nur Orte des Helfens, sondern auch ein riesiger Wirtschaftsfaktor
mit einem Finanzvolumen von 3 Milliarden Euro für die stationäre, teilstationäre und auch
ambulante Patientenversorgung in Berlin. Krankenhäuser sind Arbeitsorte mit extrem hohem
Ressourcenverbrauch und bedeutsame Arbeitgeber mit einer hohen Anzahl von Beschäftigten und
20 ist quasi keinen konjunkturellen Schwankungen unterworfen. In den Berliner Krankenhäusern sind
mehr als 42.000 Menschen beschäftigt, hinzu kommen Arbeitsplätze bei Zulieferern und anderen
Auftragnehmern. Wir verstehen grüne Krankenhauspolitik als Politik, die das ganze Krankenhaus
in den Blick nimmt: Vom Verkehr auf dem Krankenhausgelände sowie Zufahrts- und Abfahrtswege,
dem Management, dem Energie- und Abfallmanagement, der Systemgastronomie, dem
25 Krankenhaus als sozial verantwortlicher Arbeitgeber, als sozialer Ort im Stadtteil und natürlich als
Ort der Diagnostik, Therapie und Pflege.
Ungeachtet dessen sind unsere Krankenhäuser unter Daueranspannung. Viele Krankenhäuser in
Deutschland bewegen sich am Rande des finanziellen Kollaps, weil der ökonomische Druck immer
weiter gewachsen ist. Ein modernes Krankenhaus wird heute vorwiegend unter
30 betriebswirtschaftlichen Aspekten geführt, denn Krankenhausbehandlungen sind ein lukratives
Geschäft. Eine Klinikleitung, die die Chefärztinnen und Chefärzte nicht zumindest teilweise mit in
die betriebswirtschaftliche Verantwortung nimmt, bleibt hinter den Möglichkeiten der
Erlösoptimierung zurück, die das gegenwärtige Vergütungssystem bietet. Dieses hat Folgen:
insbesondere unter den Pflegenden ist der Anteil an stressbedingten Arbeitserkrankungen wie
35 Burnout unter allen Berufsgruppen am höchsten. Die Ökonomisierung des Gesundheitswesens mit
zunehmenden Fokus auf die Quantität statt der Qualität von Leistungen ist zu weit gegangen. Die
Vergütung an die Zahl der medizinischen Eingriffe zu koppeln, hat in den letzten Jahren immer
mehr zugenommen und damit ein gefährliches Anreizsystem geschaffen, das zu unnötigen oder
bestenfalls wahlweisen Operationen oder Eingriffen verführt. Patientenumfragen weisen trotzdem
40 die medizinische und pflegerische Versorgung nach wie vor als überwiegend gut aus. Soll das so
bleiben, müssen wir in den kommenden Jahren behutsam, aber konsequent umschwenken. Dies
gilt auch für die Berliner Krankenhauslandschaft.
Unsere Ziele lauten kurz:
• verbesserte Versorgungsqualität und sektorenübergreifende Versorgungsangebote
45 • verbesserter PatientInnenkomfort und gesteigerte PatientInnenzufriedenheit
• gute Arbeitsbedingungen, eine gesunde Arbeitsumgebung und eine gesteigerte
MitarbeiterInnenzufriedenheit
und dabei
• effizienterer Ressourcenverbrauch und weniger Abfallproduktion
150
Wir werden die Krankenhausplanung und Finanzierung in Berlin konsequent auf diese Ziele hin
ausrichten. Gelder nach dem Gießkannenprinzip soll es nicht mehr geben. Nicht wer die besten
Beziehungen oder wer am längsten gewartet hat, soll zukünftig die knappen Mittel des Landes und
weitere Fördermittel bekommen, sondern wer ein nachhaltiges Konzept vorweist.
55 Auch andere Bundesländer haben erkannt, dass die Länder ihrer Verantwortung für die
Investitionen im Krankenhausbereich besser durch gezielte qualitative Vorgaben erreichen können,
als mit dem Hinterherlaufen im Rahmen von Pauschalen. Baden-Württemberg etwa setzt gerade
wichtige neue Akzente. Es nimmt dafür auch zusätzliche Haushaltsmittel in die Hand, um den
Sanierungsrückstand aufzuholen.
60 Auch wir wollen die Landesmittel mindestens auf dem jetzigen Niveau halten und die
Investitionslücke etwa durch gezielten Einsatz von europäischen Fördermitteln oder durch andere
Finanzierungsmodelle weiter reduzieren - etwa im Wärme- und Energiebereich. Wir setzen uns auf
Bundesebene für einen tief greifenden, gesundenden Systemwandel in der
Krankenhausfinanzierung ein. Wenn eine kommende Bürgerversicherung die
65 Sozialversicherungssysteme auf eine breitere Basis gestellt hat als heute, wird es möglich sein,
von der abgemagerten und unzureichenden staatlichen Baufinanzierung für Krankenhäuser
abzurücken und andere Partner der sozialen Sicherung einschließlich der Krankenkassen daran
angemessen zu beteiligen.
Derzeit wird Berlin seinen Aufgaben bei weitem nicht gerecht. Die Berliner
70 Krankenhausgesellschaft gibt den jährlichen Investitionsbedarf mit rund 200 Millionen an.
Abzüglich der Mittel zur Schuldentilgung werden in Berlin aber zur Zeit real nur 61 Millionen vom
Land investiert.
Unsere Zielsetzung ist, dass sich die Berliner Krankenhäuser zu Orten weiter entwickeln, an denen
Patientinnen und Patienten geholfen werden, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gerne und in
75 einer gesunden Arbeitsumgebung arbeiten und in denen auch die Umwelt nachhaltige Beachtung
erfährt.
Dieses Papier legt den Schwerpunkt auf das Krankenhaus als medizinisch-sozialen Ort der
Versorgung und als Ressourcen verbrauchenden Arbeitsort.
80 2 Gesundes Setting Krankenhaus
Das deutsche Sozial- und Gesundheitssystem ist hochkomplex und gliedert sich in verschiedene
Sektoren. Es gibt die ambulante und die stationäre Versorgung, die Aufsplittung in die verschieden
Hilfesysteme nach den Sozialgesetzbüchern und die geteilten gesetzgeberischen Zuständigkeiten
zwischen Bund, Ländern und Kommunen sowie nicht zuletzt die aktuelle Form der
85 Selbstverwaltung. Die Komplexität des Systems ist - zusammengenommen mit den
verschiedenen, teils stark divergierenden Interessen der Akteure - ein schwerwiegendes Hemmnis
bei der Bewältigung der gesellschaftlichen Herausforderungen.
2.1 Mensch im Mittelpunkt
Zentrale Aufgaben, vor denen die Gesundheitspolitik im Bund und in den Ländern in den
90 kommenden Jahren stehen wird, sind vor allem die Sicherstellung einer flächendeckenden
wohnortnahen, ärztlichen, pflegerischen und psychosozialen Versorgung für Alle – unabhängig
vom sozialen Status, dem Alter, der Herkunft oder dem Geschlecht. Der Patient/die Patientin muss
im Zentrum aller Aktivitäten im Gesundheitswesen stehen - stärker als bisher. Dafür stehen wir. Wir
wollen die gesundheitliche Versorgung den verschiedenen Bedürfnissen und Bedarfslagen – etwa
95 von Kindern, Migrantinnen und Migranten, Menschen mit Behinderungen und der älter werdenden
Bevölkerung – weiter anpassen. Das Gesundheitswesen muss zuerst ist für die Menschen da sein,nicht umgekehrt.
Das Krankenhaus ist auch ein Ort, an dem Menschen sterben. Im Jahr 2011 starben in
Deutschland 850.000 Menschen. Rund die Hälfte von ihnen starb in einem Krankenhaus, was
100 auch die Frage nach einer quantitativ ausreichenden und qualitativ guten palliativen Versorgung im
ambulanten und stationären Bereich, aber auch in spezialisierten Einrichtungen wie Hospizen
aufwirft. Wir unterstützen die endlich in Gang gekommenen Diskussionen um Therapiebegrenzung
und symptomorientierter Behandlung, wo sie in klarem Gegensatz zur teuren und ertragreichen
Hochleistungsmedizin steht. Die Grenzen zwischen dem ethisch Vertretbaren und dem
105 medizinisch Möglichen stehen zunehmend sowohl zu Beginn als auch am Ende des Lebens auf
dem Prüfstand. Auflösbar scheint dieser Widerspruch nur durch eine Stärkung des
selbstbestimmten, klugem Patienten/oder der selbstbestimmten, klugen Patientin. Ethisch
schwierige aber auch sonstige medizinische Entscheidungen sollten - wenn möglich und gewollt -
gemeinsam von behandelndem Fachpersonal, Patienten und Angehörigen getroffen werden –
110 partnerschaftlich und auf Augenhöhe (Shared Decision Making). Ärztinnen und Ärzte sollten sich
mehr an den Wünschen der Patientinnen und Patienten orientieren können, als sich der Angst vor
dem eigenen Scheitern oder wissenschaftlichem Ehrgeiz hinzugeben. Die Erreichung dieses Ziels
ist zu unterstützen durch Konzepte der Patienteninformation und Entscheidungshilfen, die auch an
Krankenhäusern weit mehr als bisher angeboten werden sollten. Eine wichtige Scharnierfunktion
115 zwischen PatientInnen, Krankenhaus und Politik nehmen dabei die PatientInnenfürsprecherInnen
ein; auch ihre Rolle ist mit dem Ziel einer konstruktiven Zusammenarbeit mit allen Akteuren zu
stärken. PatientInnen müssen weitaus stärker ermutigt werden, sich zum Krankenhaus zu äußern,
im Positiven wie im Negativen. Es muss möglich sein, sich bei Unzufriedenheit zu äußern, ohne
befürchten zu müssen, dass sich dies negativ auf die Behandlung durch die Beschäftigten
120 auswirken könnte. Eine durchdachtes Rückmeldesystem dient auch dem Krankenhaus, das
Verbesserungspotenziale durch die gewonnenen Beschwerden ausloten und schließlich
ausschöpfen kann.
„Der Mensch im Mittelpunkt“ gilt auch dann, wenn Fehler gemacht werden. Alle machen Fehler,
irgendwann. Wichtig ist, dass diese transparent werden, damit aus ihnen gelernt wird. Fehler
125 helfen dabei, Systeme oder Prozesse zu verbessern. Im Krankenhaus sollte eine strukturierte,
konstruktive Fehlerkultur dabei helfen, dass andere PatientInnen vor Fehlern geschützt werden.
Ohne Angst zu haben, müssen die Beschäftigten die Möglichkeit haben, ihre eigenen Fehler
aufzuarbeiten und zu verarbeiten aber auch mögliche Beschwerden loswerden zu können (bspw.
bei Verdacht auf Fehlverhalten anderer). Denkbar sind verschiedene Modelle, z.B. Supervision
130 oder auch niedrigschwellige Modelle wie eine anonyme Whistleblower-Software. Für
Qualitätszertifikate der Krankenhäuser sollte die Etablierung und lebendige Funktionsfähigkeit
solcher Systeme stärkere Relevanz erhalten.
2.2 Gesellschaftlichen Herausforderungen begegnen
Die demographische Entwicklung mit einem immer stärker ansteigenden Anteil älterer Menschen
135 und der Zunahme an chronisch Kranken, der medizinisch-technische Fortschritt und die im letzten
Jahrzehnt wieder zunehmende soziale Spaltung stellen große Herausforderungen für die
gesundheitliche Versorgung der Zukunft dar. Es ist beispielsweise damit zu rechnen, dass im Jahr
2020 jede/r fünfte KrankenhauspatientIn ein dementielles Syndrom aufweist. Um diese Menschen
möglichst in ihrer eigenen Lebenswelt stabil zu halten, kommt es vor allem auf eine stärkere
140 Verzahnung der Krankenhausversorgung mit der ambulanten Versorgung an. Gesundheit und
Hilfestellung bei chronischen Erkrankungen ist eine Voraussetzung für das subjektive
Wohlbefinden aller Menschen, und der Schlüssel zur sozialen Teilhabe. Wissenschaftliche Studien
belegen einen kausalen Zusammenhang zwischen Armut, Bildung und Gesundheit. Demnach
haben Menschen, die in Stadtteilen „mit besonderem Entwicklungsbedarf“ leben, höhere
145 gesundheitliche Risikofaktoren; das führt dazu, dass sie sind im Durchschnitt länger und öfter
krank sind und eine kürzere Lebenserwartung haben. Diese Morbiditätsunterschiede bringen auch
einen besonderen Versorgungsbedarf mit sich – sowohl in der Prävention als auch in der
Behandlung von Krankheiten. Die Lebenskompetenzen solcher Menschen durch Bildung undBegleitung zu stärken, bedeutet auch, sie vor Krankheiten zu schützen und ihre Fähigkeit zu
150 stärken, im Krankheitsfall unser komplexes Gesundheitssystem zu nutzen. Das gilt für alle
Altersgruppen.
Dabei ist eine Bevölkerungsgruppe besonders zu fokussieren. In Deutschland leben derzeit mehr
als 15,7 Millionen Menschen mit Migrationshintergrund, die etwa 19,3 Prozent der Bevölkerung
repräsentieren, in Berlin sogar 27,4 Prozent. Der Anteil ist in den letzten Jahren stetig gestiegen -
155 allein 2012 um über 40.000 Menschen. Das medizinische Versorgungssystem hat sich
ungenügend auf die wachsende Zahl von Migrantinnen und Migranten als PatientInnen eingestellt.
Personen mit Migrationshintergrund haben ein mindestens gleich hohes Erkrankungsrisiko wie
Personen ohne Migrationshintergrund, teilweise auch höher. Migrantinnen und Migranten sind
sowohl in ambulanten als auch in stationären und teilstationären psychiatrischen
160 Versorgungsbereichen seltener vertreten, als die Bevölkerungsanteile es erwarten lassen würden.
Dagegen findet sich eine höhere Repräsentanz in Notfalleinrichtungen und in forensischen
Einrichtungen. Laut Bundesgesundheitssurvey weist die Gruppe der Menschen mit
Migrationshintergrund eine insgesamt signifikant höhere Prävalenz psychischer Erkrankungen auf.
Deshalb haben gerade Berliner Krankenhäuser hier eine große Verantwortung, die sie nur
165 teilweise bereits erfüllen. So gibt es einen Forschungsbereich International Mental Health, der sich
aus verschiedenen Perspektiven mit internationalen, interkulturellen, sozialen und politischen
Dimensionen psychischer Erkrankungen beschäftigt. Auch Vivantes hat eine Arbeitsgruppe, die
sich etwa mit der besonderen Situation der Trauerarbeit von Angehörigen beschäftigt und dafür
praktische Lösungen im Krankenhaus anbietet. Es besteht aber noch immenser Handlungsbedarf.
170 Ziel muss es neben der interkulturellen Öffnung von Gesundheitseinrichtungen sowie der
ausreichenden Sprachmittlung in der gesundheitlichen Versorgung sein, dass jedes Berliner
Krankenhaus eine/n Migrationsbeauftrage/n hat und die Bildung von multikulturellen und
multiprofessionellen Teams fördert. Nur so kann eine ausreichende stationäre Versorgung für
Menschen mit Migrationshintergrund sichergestellt werden.
175 2.3 Die Kittel werden Grün
Den Menschen wieder in den Mittelpunkt zu stellen heißt auch, die Patientin und den Patienten in
seinem individuellen Sozialraum zu sehen. Ein Gesundheitswesen ist erst dann erfolgreich, wenn
alle Akteure versuchen, einen nicht notwendigen Krankenhausaufenthalt zu vermeiden bzw. nach
einem notwendigen Krankenhausaufenthalt eine möglichst schnelle und dauerhafte Heilung oder
180 Stabilität im gewohnten Umfeld der PatientInnen anzustreben. Nicht die alleinige Spezialisierung
der einzelnen Behandelnden muss das Ziel sein, sondern multidisziplinäre Teams; nicht die so
genannte „individualisierte Medizin“, sondern und eine am Patienten ausgerichtete medizinische,
pflegerische und sozialarbeiterische Versorgung müssen ein Slogan für die zukünftige
Regelbehandlung verschiedenster akut und chronisch Erkrankter werden. Genau das ist mit dem
185 Spruch „der Kittel wird Grün“ gemeint. Grün steht hierbei für die Hoffnung auf eine präventive und
nachhaltige Vor-, Ver- und Nachsorgung. Krankenhäuser sollen innerhalb von Netzwerken mit
ambulanten Versorgern Ausgangsorte der sektorübergreifenden Versorgung bilden; in der
Kooperation sind sie Knotenpunkte des Gesundheitswesen und sollen dieser Verantwortung durch
Netzwerkpartnerschaften und –aufbau auch gerecht werden können, anstatt Gebiete der
190 ambulanten Versorgung nur allein an sich zu binden.
Viele Beschäftigte im Krankenhaus, darunter ein großer Teil der Ärzteschaft und des
Pflegepersonals warten auf einen solchen Aufbruch. Sie sind es leid, immer weniger Zeit für ihre
Patientinnen und Patienten zu haben, dafür aber immer mehr Verwaltungsaufwand zu betreiben,
Opfer der Bürokratie zu werden oder vermeintlichen Neuheiten aus dem Medizintechnik- oder
195 Arzneimittelbereich aufzusitzen. Wir wollen Anreize für eine evidenzbasierte Versorgung setzen: in
der Medizin, in der Pflege, in der psychosozialen Betreuung gleichermaßen. Die Qualität der
Versorgung muss immer wichtiger werden gegenüber der Quantität –Dies muss sich auch im DRG
System widerspiegeln. Gute Beispiele gibt es zahlreiche – es dauert aber sehr lange, bis sich
solche Modelle flächendeckend durchsetzen.200 Die Orientierung an Behandlungsleitlinien muss Standard werden, insbesondere auch die
Einbeziehung von Studienergebnissen im Rahmen der pharmakologischen Behandlung. So hat
erst jüngst die Münchener Krankenhausapotheke einen Preis dafür bekommen, dass sie
systematisch in der zielgerichteten Arzneimittelvergabe berät. Die dort angesiedelte Abteilung
Arzneimittelinformation hilft Ärzten und Pflegepersonal seit 1992 bei der Beantwortung aller Fragen
205 rund um die Arzneimitteltherapie auf der Grundlage von evidenzbasierten Informationen.
Auch in Berlin gibt es gute Ansätze, die es verdienen unterstützt zu werden. Etwa das erfolgreiche
Berliner Herzinfarktregister. Ausgeweitete Systeme von Peer Reviews und gegenseitigem Lernen
sind Modelle der Zukunft. Hier muss bereits in der Ausbildung angesetzt werden. Es reicht nicht,
wenn angehende Ärztinnen und Ärzte nur nebenbei über die Mechanismen im deutschen
210 Gesundheitswesen informiert werden. Jede Assistenzärztin und jeder Assistenzarzt muss wissen,
mit welchen Mechanismen etwa die Pharmaindustrie agiert. Dass ein neues Medikament
beispielsweise noch nicht auf alle Wechselwirkungen hin untersucht wurde oder dass die
Zulassung von künstlichen Hüften in Europa nicht in jedem Land wirklich auf das Wohl des
Patienten ausgerichtet sein muss, wie eine jüngste Untersuchung eines britischen
215 Wissenschaftsjournal gezeigt hat. Schon im Studium muss mehr als bislang das statistische,
epidemiologische und politische Verständnis der angehenden Ärzteschaft geschult werden.
Ärztinnen und Ärzte müssen wissenschaftliche Studien zur Wirkung und Wirksamkeit von
Arzneimitteln und -produkten sowie Therapieformen lesen und kritisch hinterfragen können. Sie
müssen die Grundsätze der evidenzbasierten Medizin verstehen und anwenden lernen. Sie
220 müssen ebenso die Grundzüge pharmawirtschaftlichen Handelns und gesellschaftspolitischer
Bewertungen des Gesundheitssystems lernen.
So wichtig Ärztinnen und Ärzte sind, sie alleine heilen und helfen nicht. Krankenpflege und
Kinderkrankenpflege, Ergotherapie, Diätassistenz, Hebammen und viele weitere Heilberufe
arbeiten im Krankenhaus. Sie sind für den Behandlungserfolg oft mindestens genauso
225 unentbehrlich. Ebenso unentbehrlich sind die Menschen, um die sich alles drehen sollte. Ihre Rolle
als selbstbestimmte Patienten muss auch im Gefüge der Entscheidungsträger und Behandler
gestärkt werden, der Patient als Partner und nicht als Objekt wahrgenommen werden. Auch wenn
manche Ärztefunktionäre immer noch an der alten Hierarchie festhalten wollen, die die Ärzteschaft
immer ganz oben in der Entscheidungspyramide sieht, sieht die Realität in den Krankenhäusern
230 doch schon heute völlig anders aus. Wir unterstützen deshalb alle Bemühungen, die auch die
anderen Heilberufe institutionell, in ihrem Status, in ihrer Ausbildung und in ihrer Vergütung zu
stärken. Sie müssen eine stärkere Stimme in der Politik erhalten, die wollen wir sein. Dass sie z.B.
nicht im neu errichteten gemeinsamen Landesgremium, welches über die Berliner Bedarfsplanung
beraten soll, vertreten sind, ist ein typisches Negativbeispiel dafür. Wir wollen die Chancen des seit
235 2012 geltenden Versorgungsstrukturgesetzes nutzen. Wir wollen die Möglichkeiten des
Beschlusses des G-BA nutzen und Weiterbildungsangebote für Krankenpflege in Berlin auf den
Weg bringen, um das klassische Weisungsprinzip durch Systeme von Delegation und Substitution
ergänzen, das weitergebildeten Pflegekräften in bestimmten Bereichen, v. a. multimorbider
Patienten mit komplexem Behandlungsbedarf mehr Kompetenzen und Verantwortung einräumt.
240 Viele Effizienzreserven innerhalb deutscher Krankenhäuser sind in den letzten Jahren abgebaut
worden. Effizienzgewinne innerhalb deutscher Krankenhäuser werden über alle Trägerstrukturen
hinweg vor allem noch in Neu- und Umbaumaßnahmen gesehen, wofür aber oft das Geld fehlt.
Deshalb gehen finanzielle Sparmaßnahmen seit Jahren sehr häufig zu Lasten des Personals, vor
allem zu Lasten der nichtärztlichen Heilberufe und der Versorgungsberufe. Einsparungen im
245 Krankenhaus sind dennoch in einzelnen Bereichen möglich. So hat das gemeinsame Labor von
Charité und Vivantes schon im ersten Jahr Gewinne erzielt und seine wirtschaftlichen Erwartungen
übertroffen. Solche Schritte haben aber auch immer Konsequenzen, etwa für die Unabhängigkeit
der Forschung oder für die Marktkonzentration. Wenn das größte Universitätsklinikum mit dem
größten kommunalen Krankenhausbetreiber gemeinsam agiert, hat das sofort Konsequenzen für
250 die Wettbewerber – etwa das Universitätsklinikum Potsdam. Gleichwohl wollen wir diesen Weg der
Kooperationen weiter gehen. Allerdings müssen bei derartigen Entscheidungen vor den
finanziellen Auswirkungen immer die Qualität und Auswirkungen auf die medizinische Versorgungbetrachtet werden. Eine erhebliche finanzielle Ressource liegt weiterhin in der Konzentration von
Leistungen, die nicht am Krankenbett erbracht werden müssen: Buchhaltung und andere
255 Verwaltungsvorgänge, Technik und Wirtschaftsversorgung können ohne weiteres und ohne
Qualitätseinbußen von mehreren Trägern gemeinsam betrieben werden – auch zwischen Charité
und Vivantes. Berührungsängste und unterschiedliche Unternehmenskulturen sind dafür nur
scheinbare Hindernisse.
Welche Leistungen in einem Krankenhaus auch von externen Anbietern erbracht werden können,
260 ist hoch umstritten. So ist etwa sowohl aus Sicht der Krankenhaushygienikerinnen und -hygieniker
als auch nach Empfehlung von VertreterInnen des Öffentlichen Gesundheitsdienstes
wünschenswert, möglichst auch die Reinigungskräfte festanzustellen, damit jede Kraft genau weiß,
worauf es ankommt und um die Bindung an das Haus und damit auch die Identifikation mit der
eigenen Arbeit zu stärken. Mindestens sollte die feste Einbindung ins Krankenhaus gewährleistet
265 werden. Auf der anderen Seite weisen Krankenhausexpertinnen und -experten auch auf die
Vorteile etwa bei der kostengünstigeren Beschaffung, aber auch größeren Sachkompetenz durch
eine größere Anzahl an zu versorgenden Krankenhäusern hin. Eine für alle Krankenhäuser
geltende Regel sollte deshalb vermieden werden. Umso wichtiger ist dafür aber die Verankerung
von Standards um eine hohe Qualität sicherzustellen, beispielsweise im Bereich Personal. So sind
270 in manchen Krankenhausbereichen bestimmte Personalschlüssel vorgegeben. Das heißt aber
auch, dass es eine Grenze des Einsparpotenzials gibt. Wie gut oder wie schlecht
Krankenhaushygiene oder das Catering sind, wird natürlich auch über den vereinbarten Preis bzw.
über die bestellte Leistung entschieden. Gleiches gilt natürlich für die Tarifgestaltung. Eine
Beschäftigung auch im Facility-Bereich unterhalb des Berliner Vergabemindestlohns darf
275 zumindest bei den landeseigenen Kliniken nicht akzeptiert werden.
3 Grünes Krankenhaus1
Krankenhäuser sind die einzigen öffentlichen Gebäude die 365 Tage 24 Stunden auf vollen Touren
laufen. Das U.S.Department of Energy hat ermittelt, dass die CO2 Emissionen von
280 Krankenhäusern 2,5 mal höher ist als von Bürogebäuden von vergleichbarer Größe. In
Krankenhäusern wird mehr Energie verbraucht, fällt mehr Abfall und Verkehr an als in
vergleichbaren Einrichtungen. Ein Beispiel: allein das Medizinische Versorgungszentrum (MVZ-
Poliklinik) in Berlin-Buch behandelt jährlich ca. 250.000 Patientinnen und Patienten. Am
Gesundheitsstandort Buch arbeiten ca. 5.000 Menschen. Hinzu kommen die Patientinnen und
285 Patienten des HELIOS Klinikums Berlin-Buch mit über 1.000 Betten. Weitere Klinikeinrichtungen
der Charité und Krankentransporte, Besucherinnen und Besucher und Versorgungsfahrten
kommen hinzu. Vor der Fertigstellung des zentralen Neubaus im Jahr 2006 wurden alleine mit
Krankentransporten der HELIOS- Kliniken zwischen den einzelnen Standorten vor Ort eine
jährliche Kilometerzahl erreicht, mit der die Erde mehrfach hätte umrundet werden können.
290 Der Berg an Papier, der in einem durchschnittlichen Krankenhaus pro Jahr produziert wird, ist
unvorstellbar. Ein Krankenhaus in der Größe eines Maximalversorgers etwa produziert einen 140
Meter hohen Berg an Papier. Das ist fast halb so hoch wie der Eiffelturm. Krankenhäuser sind mit
1,2 Millionen Tonnen Abfall der fünftgrößte Müllproduzent in Deutschland. Pro Krankenbett und
Patient fallen täglich etwa 6 Kilogramm Abfall an. Das ist sechsmal mehr als die Menge des
295 Normalbürgers. Krankenhäuser verbrauchen durchschnittlich 500 L Wasser pro Patient und
Pflegetag. Dies zeigt, welche ökologische Dimension die Krankenhäuser haben. In diesem Bereich
wurde auch in Berlin viel getan, aber es ist noch sehr viel mehr möglich. Die
Umweltschutzorganisation BUND hat z.B. im Januar dieses Jahres zwei Berliner Krankenhäuser
mit dem Gütesiegel „Energiesparendes Krankenhaus“ ausgezeichnet. Diese Krankenhäuser
300 engagieren sich in einem BUND-Netzwerk, um den Ressourcenverbrauch zu senken. Damit ist
1
Einige Gedanken und Formulierungen sind diesem Buch entnommen: Debatin/Goyen/Kirstein (Hg.)
(2011): Alles grün ...auch im Krankenhaus: Green Hospital - Wege zur effektiven Nachhaltigkeit; Suttgart:
Thieme)Berlin weiterhin die Hochburg ökologisch besonders engagierter Kliniken: Jede vierte vom BUND
gewürdigte Einrichtung liegt in Berlin. Das Universitätskrankenhaus Hamburg-Eppendorf ist noch
einen Schritt weiter gegangen und hat das Grüne Krankenhaus ausgerufen. Das Ziel ist es, den
Grundgedanken der Nachhaltigkeit in alle Bereiche des Krankenhauses zu berücksichtigen.
305 Dieses reicht vom Management, über den Ressourcenverbrauch bis hin zur Corporate Identity.
3.1 Grünes Management
Auf den ersten Blick sind die einzelnen Bausteine eines „Green Management“ vergleichbar mit
anderen unternehmensübergreifenden Managementinitiativen, wie beispielsweise Qualitäts- oder
Produktivitätssteigerungen. Green Management bedeutet, dass ökologisch/ nachhaltige Ziele
310 gleichberechtigt in die Unternehmensziele eines Krankenhauses aufgenommen werden. Zentral für
den Erfolg all dieser Maßnahmen ist, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über alle
Hierarchieebenen hinweg und quer durch alle Berufsgruppen und Abteilungen strukturiert an den
gesamten Prozessen beteiligt werden. Grundlage muss eine transparente Datenlage sein, die das
Bewusstsein aller Akteure schärfen hilft. Das reicht von der Umweltbilanz bis hin zur Bearbeitung
315 der eigenen Krankenhausgeschichte bzw. des Standortes. Die Etablierung des Gedanken der
Nachhaltigkeit in alle Bereiche des Krankenhauses kann dazu beitragen, die
Begeisterungsfähigkeit für und Identifikation mit dem eigenen Krankenhaus deutlich zu erhöhen.
Für die Bindung an das Krankenhaus aber auch für die Glaubwürdigkeit nach außen ist die
Einhaltung der „Compliance“ Vorschriften bei allen Akteuren des Krankenhauses wichtig – hierzu
320 gehören Themen wie Vorteilsnahme in Zusammenarbeit mit Industrie und Zuweisern oder auch
wirtschaftliche Themen, wie Zusammenarbeit mit regionalen Lieferanten.
3.2 Grünes Personalmanagement
Die Beschäftigten im Krankenhaus sind der Kern jedes Krankenhauses. Deshalb muss auch das
Personalmanagement nachhaltiger werden. Beim Grünen Personalmanagement geht es um etwas
325 anderes als bei der reinen Personalverwaltung. Es geht um Ausbildung, Fort- und Weiterbildung,
Talentmanagement, Gesundheitsmanagement, Work-Life-Balance etc. Auch wenn Berlin immer
noch einen Standortvorteil bietet, wächst der Fachkräftebedarf gerade im Gesundheitswesen
beständig an. Vergrößert wird dieser Trend durch ein verändertes Rollenverständnis auch unter
den Ärztinnen und Ärzte. Der unabkömmliche Arzt, der nur im Krankenhaus lebt und arbeitet, ist
330 nicht mehr das Leitbild der jungen Ärztinnen und Ärzte. Die Überstundennormalität in
Krankenhäusern hat häufig gravierende Überlastungen des Personals zur Folge und führt immer
wieder zu schwerwiegenden gesundheitsgefährdenden Fehlern; diverse Arzthaftungsprozesse
zeugen davon. Dem wollen wir vorbeugen. Ein nachhaltiges grünes Personalmanagement entsteht
allerdings nur, wenn die Maßnahmen nicht als kurzfristige Reaktion auf beispielsweise den
335 drohenden Fachkräftemangel wahrgenommen werden, sondern als dauerhaftes Anliegen der
Klinikleitung. Das Krankenhaus sollte sich dabei den aktuellen und absehbaren kommenden
Lebensumständen ihrer Beschäftigten stellen und diese mit den Tätigkeitsprofilen der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Klinikalltag in Einklang bringen. Dazu gehören eine gutes
Gesundheitsmanagement, eine faire Arbeitszeitgestaltung und gute Qualifikationsmöglichkeiten.
340 Die Handlungsfelder Arbeits-/Teilzeitmodelle mit qualifizierter Kinderbetreuung und aktivem
Gesundheitsmanagement bieten eine Vielzahl von Maßnahmen zur Förderung der Work-Life-
Balance der Beschäftigten, und damit einen entscheidenden Beitrag zu einem motivierten und
zufriedeneren Personal.
3.3 Grüne Gebäude
345 Das „Grüne Gebäude“ geht weit über die bloße Umweltfreundlichkeit hinaus. Neben Aspekten der
Ressourceneffizienz bei Energie, Wasser und Material stehen Fragen nach Behaglichkeit und
Gesundheit aller Nutzergruppen – von den PatientInnen über deren Angehörigen bis hin zu den
Beschäftigten aller Berufsgruppen und Hierarchien - im Fokus. Darüber hinaus geht es auch um
die Einbindung ins soziokulturelle Umfeld und ein nachhaltiges Nutzen und Bewirtschaften der
350 Gebäude. Themenfelder sind die verschiedenen Qualitätsfelder: die ökologische, ökonomische,soziale, technische, Struktur- und Prozessqualität sowie die Standortqualität. Dazu gehören
Fragen, wie gebäudebezogene Kosten im Lebenszyklus, Rückbaubarkeit oder Nähe zu
nutzungsspezifischen Einrichtungen. Was ist damit gemeint?
Drei Beispiele: Beim Auto ist es heute selbstverständlich, dass es so gebaut wird, dass es am
355 Ende wieder in seine einzelnen Rohstoffe recycelt werden kann. Dies sollte auch für Gebäude in
der Dimension eines Krankenhauses gelten. Ein anderes Beispiel für ein Grünes Gebäude ist eine
ausgewogene Beleuchtung ohne Blendstörungen. Wir wissen heute, dass sich bestimmte
Lichtverhältnisse auf den Heilungsprozess auswirken können – im positiven wie im negativen
Sinne. Notwendig ist ein ausreichendes Beleuchtungsniveau für die jeweils vorgesehene
360 Raumnutzung sowie eine nutzerspezifisch individuelle Anpassbarkeit der
Beleuchtungsverhältnisse (Lichtverteilung und Lichtfarbe). Hier zeigt sich welchen Einfluss das
Gebäude auf den Heilungsprozess haben kann. Ein anderer Bereich ist etwa die Minderung von
Baulärm und -staub oder der Schutz von Luft, Grundwasser und Boden vor Kontamination etwa
bei der Lagerung von Schalöl und Diesel). Der Rat für nachhaltige Entwicklung hat in einer Studie
365 gezeigt, dass sich Zusatzkosten für „Grüne Gebäude“ bereits nach fünf Jahren amortisieren.
Planung, Errichtung und Betrieb nachhaltiger grüner Bauwerke sind ein wesentlicher Baustein für
ein klima- und ressourcensparendes Leben.
3.4 Grüne Prozesse
Die meisten Krankenhäuser verfügen bereits über verschiedene Ansätze zur Förderung
370 nachhaltiger Entwicklung. Dazu gehören ein betriebliches Gesundheitsmanagement ebenso wie
Patientenorientierung sowie Qualitäts- und Umweltmanagement. Sie werden jedoch meist isoliert
betrachtet. Ein umfassendes klinisches Prozessmanagement integriert diese Ansätze in ein
nachhaltiges Betriebskonzept für ein Krankenhaus, das auch seinen ökologischen, also grünen
Ansprüchen gerecht wird. Harmonische Prozesse vereinen Qualität, Wirtschaftlichkeit und
375 Nachhaltigkeit. Sie sind entscheidend für zufriedene Patientinnen und Patienten und motivierte
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Daher ist ein sorgfältig erstelltes Betriebskonzept die
Voraussetzung für den Erfolg „Grüner Prozesse“.
Deshalb unterstützen wir auch Konzepte wie zum Beispiel das Einladungsmanagement von
Patientinnen und Patienten oder die flächendeckende Einführung elektronischer Patientenakten
380 unter Einhaltung des persönlichen Datenschutzes. Die Erfahrung lehrt, dass durch eine
Verbesserung der Kommunikation die Patientinnen und Patienten besser versorgt und unnötige
Doppeluntersuchungen oder Anamnesen und damit letztlich auch Kosten vermieden werden
können.
Grüne Prozesse sind auch wichtig bei der Versorgung von ambulanten Patientinnen und Patienten
385 oder bei der Stationslogistik – etwa bei der Frage der Materialversorgung. Durch eine detaillierte
und sinnvolle Restrukturierung von räumlichen und personellen Ressourcen kommt es zu einer
nachhaltigen Verbesserung der Abläufe im Krankenhaus. Dadurch entsteht eine verbesserte
Versorgung von Patientinnen und Patienten, vor allem durch eine neu zu etablierende
interdisziplinäre Vernetzung zwischen Fach- und Berufsgruppen im ambulanten wie stationären
390 Sektor. Die gezielte Interaktion führt hierbei im Sinne der Patienten zu einer ökologisch
ausgewogenen Nutzung medizinischer Geräte, einem individuell angepassten Verbrauch von
Medikamenten und verringertem Abfall.
3.5 Grünes Energiemanagement
Das grüne Energiemanagement ist ein zentraler Baustein in jedem Krankenhaus. Der
395 Energieverbrauch beträgt etwa das 2-3 fache eines vergleichbaren Bürogebäudes und verzehrt ca.
2-3 Prozent des Gesamtumsatzes eines Krankenhauses. Dabei ist das Themenfeld weit gespannt.
Es reicht von Energiemix, über die Flächeninanspruchnahme, der Anlagensteuerung bis hin zur
Verbrauchsteuerung und der Energieeffizienz. Um hier schnell voranzukommen, wollen wir bei der
Umsetzung von Energiesparmaßnahmen Contracting-Modelle miteinbeziehen, wo dieses sinnvoll400 möglich ist. Grundsätzlich gilt auch hier: Je höher der Effizienzgewinn zwischen Alt- und
Neuanlage, umso schneller ist die Investition abbezahlt. Die Energiebeschaffung und
Energieverteilung wollen wir in professionelle Hände legen, damit sie technisch einwandfrei
umgesetzt werden können. Der Gedanke der Nachhaltigkeit muss ab der ersten Planungsphase
an vorderster Stelle stehen. Gerade beim Energieverbrauch sind alle gefragt, die sich im
405 Krankenhaus aufhalten.
3.6 Grüne IT, Grüner Einkauf und Grüne Verpflegung
Besonders spannend ist der ganze Bereich Beschaffung. Wie beschrieben, ist der Abfallberg einer
eines Patienten im Krankenhaus sechs mal so hoch wie zu Hause. Hinzu kommt, dass
Krankenhäuser neben konventionellem Hausmüll spezifische Abfälle, wie infektiöse Abfälle
410 (Spritzen, Verbandmaterial), Gefahrenstoffe (z.B. Chemikalien) oder ethisch bedenkliche Abfälle
(Körperteile, Organabfälle) produzieren. Deshalb muss die gesamte Beschaffung und Entsorgung
kritisch auf den Prüfstand gestellt werden. Es gibt erste Versuche etwa Alternativen zu Spritzen
und Einweghandschuhen zu entwickeln. Die großen Medizingerätehersteller bieten bei
Großgeräten, wie MRT-Geräten etc. an, nur die Software auszutauschen und den ganzen
415 Mantelteil des Gerätes wieder zu verwerten. Krankenhäuser sollten aber auch durch
Ideenwettbewerbe und Schulungsmaßnahmen das Wissen und die Anwendung von
ressourcensparendem Verhalten aktiv fördern.
Ein Krankenhaus ist oft auch ein wichtiger Wirtschaftsfaktor in der Region. Die Beschaffung der IT,
der gesamte Einkauf vom Großgerät bis hin zu trivialen Alltagsgegenständen und nicht zu
420 vergessen die 24-Stunden-Versorgung mit Verpflegung, Medikamenten, Heil- und Hilfsmitteln etc.
macht deutlich, welche Bedeutung ein nachhaltiges Management dieser Einkäufe hat.
Welche ökologische Bedeutung die Vergabe hat, zeigt sich vielleicht am besten am Beispiel IT.
Mittlerweile entstehen 2 Prozent der weltweiten CO 2 -Emissionen allein durch die Herstellung, den
Betrieb und die Verschrottung von IT-Geräten. Die IT benötigt darüber hinaus heute schon ca. 10
425 Prozent des gesamten Stromverbrauchs im Krankenhaus. Das Hamburger
Universitätskrankenhaus verbraucht jährlich 5 MWh. Auf der anderen Seite kann kluge Software
auch helfen Ressourcen zu sparen. Deshalb soll zukünftig in Krankenhäusern grüne IT zum
Einsatz kommen. Bei dem zunehmenden Einsatz von Informationssystemen im
Gesundheitswesen ist grüne IT keine „nice to have“, sondern ein klares „must have“.
430 Während wir zu Hause selbst über unser Essen entscheiden können, entscheidet im Krankenhaus
meist das externe Catering-Unternehmen, was auf den Tisch kommt. Dabei spielt gerade in
Krankenhäusern das Essen und Trinken eine noch größere Rolle als zu Hause. Eine
ausgewogene, oft auch individuelle Ernährung ist für den Genesungsprozess von großer
Bedeutung. Ziel sollte es sein, eine größtmögliche Vielfalt und Qualität zu bieten. Wünschenswert
435 ist eine hauseigene Krankenhausküche, in der auch DiätberaterInnen arbeiten, die auf die
individuellen Bedarfe der PatientInnen eingehen können. Auch das Essen für eine Kantine für das
Krankenhauspersonal sollte hier zubereitet werden. Ökolandbau und Regionalität sollten dabei
feste Bestandteile des Speiseplans sein.
3.7 Grüne Corporate Identity
440 Wer einmal eine Führung durch das Jüdische Krankenhaus gemacht hat oder sich in die
Geschichte der Karl-Bonhoeffer-Nervenklinik, des Gesundheitsstandortes in Buch, ganz zu
schweigen von der 300 jährigen Geschichte des ehemaligen Berliner Pesthauses – der Charité –
angeschaut hat, der weiß, dass ein Krankenhaus weit mehr ist als ein Ort der Heilung. Hier wurde
große Geschichte und kleine Geschichten geschrieben. Jedes Krankenhaus verfügt über eine
445 indivuelle Geschichte und ist eingebunden in seine Nachbarschaft. Für die Identifikation der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihrer Arbeit, aber auch für viele Patientinnen und Patienten ist
die Aufarbeitung der eigenen Geschichte wichtig. Für die Einbindung in das soziokulturelle Umfeld
bietet ein bewusster Umgang mit den Erlebnissen zahlreiche Anknüpfungspunkte, um mit denAnwohnerinnen und Anwohnern in Kontakt zu treten. Oft finden sich hier wieder neue
450 Anknüpfungspunkte.
Für die Corporate Identity eines Krankenhauses spielen insbesondere Ideen, Werte,
Überzeugungen eine große Rolle; sowohl für die Beschäftigten als auch für die Patientinnen. In
einem Krankenhaus-Leitbild könnten Werte wie Nachhaltigkeit, PatientInnen im Mittelpunkt des
Krankenhauses o.ä. festgehalten und danach gelebt werden. Für ein grünes Krankenhaus hat eine
455 solche Corporate Identity einen hohen Stellenwert.
4 Finanzierung der Krankenhausinvestitionen
4.1 Rahmenbedingungen und Investitionsbedarf
Das Krankenhausfinanzierungsgesetz (KHG) von 1972 sieht ein duales Finanzierungssystem vor,
460 um die Krankenhäuser wirtschaftlich zu sichern. Die laufenden Betriebskosten der Krankenhäuser
werden über die Pflegesätze im Rahmen von sogenannten Diagnosis Related Groups (kurz DRG,
deutsch diagnosebezogene Fallgruppen) von den Krankenkassen finanziert, während die
Investitionskosten im Wege der öffentlichen Förderung von den Bundesländern getragen werden
müssen. Den Ländern kommt dabei der Sicherstellungsauftrag zu. Eine wissenschaftlich fundierte
465 notwendige Finanzierungshöhe ist aber schwer ermittelbar. Zu den Investitionskosten, die die
Länder zahlen müssen, zählen die Kosten der Errichtung von Krankenhäusern, zum Beispiel
Neubau, Umbau, Erweiterungsbau, sowie die Kosten der Wirtschaftsgüter und wiederbeschaffter
Anlagegüter. Zudem werden kurzfristige Anlagegüter gefördert.
Reichen die Mittel? Zwischen 1992 und 2009 stiegen die Betriebskosten um 66 Prozent, während
470 die Investitionsförderung nach dem Krankenhausgesetz (KHG) um 26 Prozent zurückgingen. Im
Verhältnis zu den Betriebskosten haben sich KHG-Mittel in diesem Zeitraum sogar mehr als
halbiert. Von der Berliner Krankenhausgesellschaft e.V. (BKG) und der Senatsverwaltung für
Gesundheit wurde 2011 ein erforderliches Investitionsvolumen von knapp 200 Millionen Euro
jährlich berechnet (ohne Charité und Bundeswehrkrankenhaus). Dem gegenüber stellt der nun
475 zuständige Gesundheitssenator im Jahr 2013 einen Mindestbedarf der Krankenhäuser von „nur“
100.000 Euro fest.
Die tatsächliche Förderung sieht anders aus. 2012 wurden insgesamt rund 95 Millionen Euro
investiert, von denen alleine 34 Millionen für die Schuldentilgung alter Investitionen der großen
Koalition in den 90er Jahren fließen. Diese Summe teilen sich zur Zeit 79 Berliner Krankenhäuser
480 mit etwa 19.800 Betten (zum Vergleich: 1991 waren es 104 Krankenhäuser mit rund 39.900
Betten). Während im Bundesdurchschnitt 33 Euro je Einwohner für Krankenhausinvestitionen
ausgegeben werden, sind es in Berlin faktisch nur 15 Euro, also nicht einmal die Hälfte.
4.2 Grüne Finanzierung der Krankenhausinvestitionen
Wollen wir auch nur in die Nähe der berechneten Bedarfe kommen, wird es ohne neue Wege nicht
485 gehen. Wir planen einen finanzpolitischen Dreischritt:
1. Die bisher im Haushalt veranschlagten 34 Millionen Euro für die Schuldentilgung bleiben
dauerhaft erhalten und werden zukünftig wieder für Investitionen benutzt. Einen Teil dieser
Mittel wollen wir denjenigen Krankenhäusern gewähren, die Maßnahmen zur Erreichung
eines Grünen Krankenhauses ergreifen.
490 2. In der neuen Förderperiode der EU-Strukturfonds wird der Anteil für CO 2 einsparende
Maßnahmen auf 40 Prozent erhöht; deshalb soll ein Anteil der Mittel klimafreundlichen
Investitionen im Krankenhausbereich zufließen. Dieses ist bereits heute möglich, wurde
bisher aber nicht genutzt. Auch wollen wir einen Teil der Investitionsmittel in einem
revolvierenden Fonds für energetische Sanierung und andere Modelle zur Senkung des495 Ressourcenverbrauchs vorhalten.
3. Wir wollen – so auch Beschlusslage der Grünen Bundestagsfraktion – prüfen, ob die
Krankenkassen grundsätzlich einen Teil der Investitionen übernehmen können. Dies
geschieht zur Zeit noch in Ostdeutschland, um den Rückstau abzubauen. Dieses
Instrument hat sich dort bewährt.
500 Wir wollen aber auch weiter nach möglichen Einsparmöglichkeiten suchen. Deshalb unterstützen
wir sowohl die enge Verzahnung von Max-Delbrück-Centrum (MDC) und Charité als auch
Anstrengungen von Vivantes und Charité in Richtung einer gemeinsamen Kardiologie und
Radiologie. Aber anders als im letzten Jahrzehnt dürfen diese Maßnahmen nicht auf dem Rücken
der PatientInnen und des Krankenhauspersonals ausgetragen werden.
505 Angesichts der demographischen Entwicklung (auch in Berlin) und der schwierigen finanziellen
Situation unserer öffentlichen Haushalte und sozialen Sicherungssysteme, darf es keinen Bereich
geben, in dem nicht sparsam gehaushaltet wird. Allerdings muss 20 Jahre nach der Einführung
des Wettbewerbs im Gesundheitswesen festgestellt werden, ein übertriebener Kostendruck ist
schädlich: er produziert neue Kosten im System und hat schädliche Auswirkungen auf die
510 Gesundheit der Patientinnen und Patienten (etwa durch überproportionalen Abbau von
Pflegekräften oder Hygieneärzten). Diese Entwicklung muss gestoppt und umgekehrt werden.
Wir bekennen uns klar dazu, dass wir landespolitisch auch weiterhin verantwortlich und
gestalterisch für Krankenhausplanung und Investitionsteuerung zuständig sein wollen. Wir wollen
mit den knappen finanziellen Landesmitteln Anreize setzen, eine nachhaltige Krankenhausplanung
515 in jedem Krankenhaus zu starten. Wir setzen dabei auf die Vielfalt, aber auch auf die Kreativität
der Berliner Krankenhausszene. Wir wollen die Pluralität der Berliner Krankenhauslandschaft (Mix
aus privaten, freigemeinnützigen, universitären und landeseigenen Krankenhäusern) erhalten.
Eine weitere Privatisierung lehnen wir ab. Den bequemen Weg der Investitionsplanung, die
Vergabe der Mittel komplett über Pauschalen an die Krankenhäuser, die im Krankenhausplan
520 aufgelistet sind, wollen wir nicht gehen. Hierbei drohen Investitionen in Bereiche, die den größten
finanziellen Nutzen für die Krankenhäuser bringen, aber nicht die wirklich notwendigen
Investitionen zur Versorgung der Berlinerinnen und Berliner. Außerdem droht so der politisch-
gestalterische Anspruch völlig verloren zu gehen und ein weiterer Bedeutungsverlust der
Krankenhauspolitik. Deshalb erachten wir die momentane Höhe für Pauschalen (ca. 40 Millionen
525 Euro pro Jahr) als vorläufig ausreichend. Vivantes allein erhält hieraus jährlich fünf Millionen. Diese
Pauschalen erhöhen die Autonomie der Krankenhäuser und haben sich bisher unter diesem
Aspekt bewährt. Den größeren Anteil wollen wir zukünftig jedoch gezielter für Maßnahmen
ausgeben, die dem Ziel eines Grünen Krankenhauses entsprechen vorhalten, insbesondere:
• Maßnahmen, die zur Weiterentwicklung der Vernetzung der Sektoren „ambulant/stationär“
530 beitragen. Solche Maßnahmen sollen prioritär unterstützt werden. Dabei sind passgenaue
Lösungen für die jeweiligen Bezirke zu erarbeiten.
• Bauvorhaben, die dazu dienen, nachhaltig die Betriebskosten zu reduzieren bzw. die Effizi-
enz der Leistungserbringung zu steigern, kommt eine hohe Bedeutung zu. Hierzu zählen
vor allem Maßnahmen, die verstärkt der Kooperation oder der Zusammenarbeit einzelner
535 Krankenhäuser dienen. Dies kann beispielsweise Bereiche Materialwirtschaft, Apotheke,
Verwaltung, Labor und Sterilisation betreffen.
• Anstehende Förderentscheidungen müssen primär eine Verbesserung der Krankenhaus-
strukturen zum Ziel haben (z.B. Optimierung von Krankenhausstandorten/ Betriebsstellen,
Zusammenlegung von Fachbereichen, Bildung von Behandlungsschwerpunkten, Zusam-
540 menschluss von Krankenhäusern durch den Bau einer zentralen Einheit). Im Rahmen der
zu fördernden Baumaßnahmen sind die betrieblichen Abläufe sowohl unter medizinischen
als auch wirtschaftlichen Aspekten aber auch aus Sicht des Personals und der Patienten
weiter zu optimieren.• Die Optimierung von Funktionsbereichen hat für die sachgerechte Erfüllung des Versor-
545 gungsauftrages eines Krankenhauses stets eine hohe Bedeutung. Aufgrund der beschränkt
zu Verfügung stehenden Fördermittel müssen beim Land frühzeitig angezeigte Bauvorha-
ben, die unmittelbar dem Behandlungsbereich (z.B. OP-Bereich, Intensivpflegeeinheiten
oder zentraler Aufnahmebereich in der Psychiatrie) dienen oder im Zusammenhang mit der
Implementierung neuer innovativer Versorgungsangebote (z.B. zentralisierte Notaufnah-
550 men) stehen, prioritär gefördert werden.
• Die Krankenhausinvestitionsförderung soll im Rahmen der bundesgesetzlich definierten
Vorgaben des dualen Systems landesweit einen Beitrag zum „Nachhaltigen Bauen“ leisten.
Durch die geforderte, vollständige Einhaltung der jeweils zum Zeitpunkt der Antragstellung
gültigen Energieeinsparverordnung (EnEV) kann der Primärenergiebedarf der Krankenhäu-
555 ser künftig deutlich reduziert werden. Es sollen Anreize zur Unterschreitung der geltenden
EnEV-Vorgaben gesetzt werden. Die ökologisch sinnvolle Ressourcenschonung führt zu
geringeren Betriebskosten. Dies trägt zu einer weiteren Stärkung der Wirtschaftlichkeit des
Krankenhauses und damit zur nachhaltigen Standortsicherung bei. Ansonsten werden die
Grundsätze und Kriterien des nachhaltigen Bauens bei den Förderentscheidungen u.a.
560 auch durch das vorgeschaltete baufachliche, projektspezifische Prüfverfahren angemessen
berücksichtigt.
• Besondere Beachtung bei der Förderung von Krankenhausbauvorhaben sollen auch inno-
vative Projekte im Zusammenhang mit der Weiterentwicklung der Medizin oder zur Verbes-
serung der Situation der Beschäftigten erfahren, die beispielsweise der Aus-, Fort- und
565 Weiterbildung von Krankenhauspersonal dienen.
• Bauvorhaben, die dazu dienen, fristbehaftete Auflagen (baurechtlicher, hygienischer und
leistungsrechtlicher Natur, z.B. zur Verbesserung des Brandschutzes, der
Klimatechnik/Elektrotechnik oder der räumlichen/flächenmäßigen Voraussetzungen) zu er-
füllen, sind vorrangig zu berücksichtigen. Gerade in dem sensiblen Bereich „Hygiene“ kön-
570 nen bei einem nicht zeitnahen Handeln grundlegende Probleme entstehen.
• Darüber hinaus können Bauvorhaben von Klinikträgern, die sich in der Vergangenheit
durch eine besondere Sozialverantwortung für die Interessen der Patienten und des Perso-
nals ausgezeichnet haben, ggf. eine gezielte Unterstützung erfahren. Dies gilt auch für
Bauvorhaben, denen eine herausragende gestalterische Qualität attestiert werden kann.
575 Da eine Kontinuität in der Krankenhausförderung nötig ist, soll ein Planungszeitraum von fünf bis
sechs Jahren vorgesehen werden. Dies ist sinnvoll, da die Komplexität der Planungsaufgabe sehr
hoch ist und es einen großen trägerinternen Abstimmungsbedarf gibt. Außerdem sind
Sanierungsmaßnahmen z.T. nur abschnittsweise möglich. Die Vorhaben werden durch das Land
kontinuierlich begleitet. Um die entsprechenden planerischen Kompetenzen und die ausreichende
580 Berücksichtigung der Versorgungsforschung sicherzustellen, wollen wir die Zusammenarbeit mit
anderen Bundesländern prüfen. Hierzu gehört auch die Option eines gemeinsamen Instituts, das
die Abwicklung und Prüfung vornimmt. Hierdurch können sowohl die Fachkompetenz erhöht und
Kosten minimiert werden.
Unser Ziel ist es, alle Berliner Krankenhäuser zu Grünen Krankenhäusern weiterzuentwickeln.
585 Das ist eine langfristige und permanente Aufgabe, die bereits an einigen Stellen begonnen worden
ist. Wir wollen diese Initiativen zukünftig bewusster achten und fördern. Das geht nur zusammen
mit den Geschäftsführungen, der Ärzteschaft, den Pflegenden und allen anderen Akteuren vor Ort.
Wir brauchen dazu die Patientinnen und Patienten. Wir brauchen den Rückhalt der Bevölkerung
vor Ort und damit bei allen potenziellen Patientinnen und Patienten bzw. deren Angehörigen. Bei
590 allen Beteiligten müssen wir das Bewusstsein für die ökologischen Auswirkungen eines
Krankenhauses schärfen und Fürsprecher für ein grünes Krankenhaus finden.Sie können auch lesen
