Das Krankenhaus der Zukunft Wie COVID-19 die Transformation beschleunigt - Deloitte
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Das Krankenhaus der Zukunft Wie COVID-19 die Transformation beschleunigt
Investing in Germany | A guide for Chinese businesses 02
Das Krankenhaus der Zukunft | Wie COVID-19 die Transformation beschleunigt
Future of Health beginnt jetzt –
wie die Pandemie die Zukunft zur Gegenwart macht 04
Verändertes Patientenverhalten 06
Innovation und Digitalisierung 08
Future of Work 10
Leistungsangebot 12
Deloittes Future-of-Health-Prognosemodell 18
Wirtschaftlichkeit 20
Neue Businessmodelle 24
Vergütungsmodelle und Finanzierung 28
Zusammenfassung 33
Ihre Ansprechpartner 34
Quellen 35
03
Investing in Germany | A guide for Chinese businesses Future of Health beginnt jetzt – wie die Pandemie die Zukunft zur Gegenwart macht In der Deloitte Future of Health 2040 Ini- Erste Trends sehen wir schon heute und tiative haben wir bereits vor der Pandemie bis 2025 wird der Druck auf die Akteure ein Zukunftsbild des Gesundheitswesens im Gesundheitssystem nochmal deutlich gezeichnet – weg von rein stationären Set- zunehmen, den entsprechenden Wandel tings hin zu Homecare, Reha und Präven- einzuleiten. Insbesondere im Krankenhaus- tion sowie einer besseren Vernetzung der wesen wird es deutliche Veränderungen Versorgungskette rund um einen selbstbe- geben. stimmten Patienten. Da die COVID-19- Pandemie aktuell als Katalysator für die Welche Patienten wie lange und mit wel- Transformation des Gesundheitswesens cher Bezahlung in Zukunft im Krankenhaus wirkt, lässt dieses Zukunftsbild nicht mehr behandelt werden, sind Fragen, die sich bis 2040 auf sich warten. Die Pandemie Krankenhausmanager heute stellen müs- zwingt öffentliche und private Leistungs- sen, wenn sie ihre strategische Zukunfts- anbieter, sich in kürzester Zeit anzupassen planung vornehmen. Ist man bisher von und Innovationen schneller voranzubrin- Fortschreibungen des Leistungsgeschehen, gen. Beispiele sind die zunehmende Betei- im stationären Sektor ausgegangen, wird ligung der Patienten an der Entscheidungs- nun zunehmend klarer, dass die Verlage- findung, die rasche Akzeptanz von Virtual rung der Leistungsnachfrage in den ambu- Health und anderen digitalen Innovationen, lanten Sektor und ins Homecare-Setting die Forderung nach interoperablen Daten sowie vermehrte Präventionsangebote und Datenanalysen sowie die beispiellose direkte Auswirkungen auf die Ökonomie öffentlich-private Zusammenarbeit bei der und Leistungsangebote der Krankenhäuser Entwicklung von Impfstoffen und Thera- haben werden. peutika. Inmitten dieser Dynamik sind Regierungen, Gesundheitsdienstleister, Bis 2025 wird der Druck auf die Kostenträger und andere Interessens- gruppen im deutschen Gesundheitswesen Akteure im Gesundheitssystem gefordert, sich schnell umzustellen und ihre Geschäftsmodelle anzupassen. nochmal deutlich zunehmen. Diese Entwicklungen haben die Zukunft zur Gegenwart gemacht, die Disruptionen im Gesundheitswesen werden nicht mehr bis 2040 auf sich warten lassen. Im Gegenteil: 04
Das Krankenhaus der Zukunft | Wie COVID-19 die Transformation beschleunigt
Die wirtschaftliche Lage deutscher Kran- Ein im Rahmen der Pandemie verändertes zunehmen. Wer es nicht schafft, den Wan-
kenhäuser verschlechtert sich seit Jahren Patientenverhalten, signifikante Fortschritte del als Chance zu sehen und sich mit neuen
kontinuierlich. Der im Zuge der COVID-19- im Bereich Innovation und Digitalisierung Businessmodellen zu platzieren, wird in
Pandemie aufgespannte Rettungsschirm sowie Veränderungen in der Arbeitswelt im naher Zukunft im Gesundheitsmarkt nicht
hat den Strukturwandel zunächst aufge- Sinne von Future of Work sind die entschei- mehr existieren können. Zudem werden
halten, jedoch werden viele Kliniken 2021 denden Treiber für die Veränderung des kommende Reformen der Vergütungs-
nicht das Erlösniveau von 2019 erreichen. Leistungsangebotes hin zu mehr Präven- struktur völlig neue Anreize im Ökosystem
Krankenhäuser müssen sich und ihre Busi- tion, ambulanter Versorgung und Virtual Gesundheitswesen schaffen.
nessmodelle neu erfinden, um weiterhin zu Care. Der Aspekt Wirtschaftlichkeit wird
existieren. Die Entwicklungen im Rahmen weiter von großer Bedeutung sein und der
der COVID-19-Pandemie bieten eine einma- Druck auf die Krankenhäuser durch redu-
lige Chance dazu. zierte stationäre Patientenzahlen signifikant
Die Plattform für Veränderungen ist da
und bietet enorme Chancen – wagen wir
den Blick in die Zukunft.
05
Investing in Germany | A guide for Chinese businesses
Verändertes
Patientenverhalten
Die COVID-19-Pandemie hat den Patienten der Zukunft ins Hier und Jetzt
gebracht. Das hat einen entscheidenden Einfluss auf Innovationen und
Leistungsangebote im Gesundheitsbereich.
• Patienten sind die führende Innovati- von Vitalparametern, Fitness-Apps, Medi- • Homeoffice und Reisebeschränkungen
onskraft im Gesundheitssystem. Ihre kamentenplaner und Ernährungs-Apps) als haben dazu geführt, dass digitale Kom-
Bedürfnisse und Vorstellungen treiben Tracking im Alltag. So stieg der Absatz von munikation verstärkt Einzug in den Alltag
Innovationen im Bereich von Leistungs- Wearables weltweit von 82 Mio. verkauften erhalten hat – auch im Gesundheits-
angeboten, Produkten und Digitallösun- Produkten 2015 auf 337 Mio. 2019 – für bereich. Anstelle des risikobehafteten
gen voran. 2025 ist ein Absatz von 632 Mio. Exempla- Besuchs in der Arztpraxis, Klinik oder
ren prognostiziert.1 Notaufnahme nutzen Patienten verstärkt
Der Patient als Kunde virtuelle Formate wie Apps, Arzttermine
• Patienten werden zu Kunden und wollen • Patienten wünschen, die von ihnen erho- per Videocall oder Telemedizin. Diese
komfortable Lösungen, einfache Zugäng- benen bzw. dokumentierten Daten als erleichtern den Zugriff auf Experten,
lichkeit und Transparenz in Bezug auf die Basis für individualisierte Gesundheitsent- unabhängig von deren Lokalisation. Pati-
Behandlung selbst und deren Nutzen. scheidungen zu nutzen. Personalisierte enten treiben die Etablierung dieser digi-
Medizin ist ein zentrales Konzept der talen On-demand-Interaktion zwischen
• Die COVID-19-Pandemie hat ihr Verständ- Zukunft. Kliniker und Patient als elementaren
nis von „Well-being“ auf die Probe gestellt Anteil eines umfassenden Versorgungs-
und den Wunsch bestärkt, die eigene • Die digitale Patientenakte dient als zen- angebotes voran.
Gesundheit aktiv zu gestalten. Prävention, traler Baustein einer integrierten und
Lifestyle und Früherkennung werden vernetzten Versorgung. In Zukunft können • Nun, da Patienten die Bequemlichkeit
einen deutlich größeren Schwerpunkt durch einen einfachen, digitalen Datenaus- und Effektivität von Virtual Care erfahren
einnehmen und zu einer entsprechen- tausch zwischen Patient und Behandler haben, wird es schwierig sein, die Zeit
den Reallokation von Ressourcen und eine gemeinsame Informationsbasis und zurückzudrehen, wenn die Pandemie
Verschiebung von Leistungsangeboten Übersicht gewährleistet werden. vorüber ist.
führen.
• In den vergangenen Jahren hat eine Verän-
derung des Mindset bezüglich der Bereit-
schaft, Gesundheitsdaten zu teilen und
zu nutzen, stattgefunden, die durch die
1,2 Mio. Arzttermine per Videocall
COVID-19-Pandemie noch weiter verstärkt
wurde. Menschen setzen vermehrt auf
oder Telefon gab es zwischen März
digitale Tools, um sich über Gesundheits-
themen zu informieren, sowie Technolo-
und Juni 2020. Im Vorjahr waren es
gien zum Health Monitoring (z.B. Messung
gerade einmal 583.2
06
Das Krankenhaus der Zukunft | Wie COVID-19 die Transformation beschleunigt
Patienten treiben die Etablierung
dieser digitalen On-demand-
Interaktion zwischen Kliniker
und Patient als elementaren
Anteil eines umfassenden
Versorgungsangebotes voran.
07
Investing in Germany | A guide for Chinese businesses Innovation und Digitalisierung Innovation und Digitalisierung sind die zentralen Hebel, um die Lücke zwischen Angebot und Bedarf in zahlreichen Bereichen des Gesundheitswesens zu schließen. Durch Big Data eröffnet sich die Möglichkeit einer datengetriebenen Patientenversorgung. 08
Das Krankenhaus der Zukunft | Wie COVID-19 die Transformation beschleunigt
• Die COVID-19-Pandemie ist der Treiber und • Durch das Krankenhauszukunftsgesetz • Für Krankenhäuser ist es im Rahmen die-
Verstärker von Innovation und Digitalisie- (KHZG) und mit den Finanzmitteln aus dem ser rasanten Entwicklungen essenziell, die
rung im Gesundheitsbereich. Die Pande- Krankenhauszukunftsfonds zeigt sich der individuelle digitale Strategie und Trans-
mie hat die wachsende Lücke zwischen der deutsche Gesetzgeber gewillt, die Digitali- formation in die Hand zu nehmen und
Nachfrage nach Gesundheitsdienstleis- sierung der Krankenhäuser mit rd. 4,3 Mrd. aktiv zu gestalten, um nicht den Anschluss
tungen auf der einen und dem Mangel an Euro von Bund und Ländern zu fördern. zu verlieren.
Fachkräften und anderen Ressourcen auf Hier gilt es, den Rückstand Deutschlands
der anderen Seite offengelegt. Bei vielen im Bereich der Digitalisierung im Gesund-
Stakeholdern hat sich das Bewusstsein her- heitswesen im Europavergleich aufzuho-
auskristallisiert, dass die breite Anwendung len.3
digitaler Technologien ein wesentlicher
Schlüssel ist, um diese Lücke zu schließen. • Die Organisationen im Gesundheitssystem
Im Ergebnis haben viele digitale Initiativen, verwandeln sich nach und nach in IT-
die seit Jahren in Bearbeitung sind, in weni- Gesundheitssysteme, die mit daten-
gen Wochen oder Monaten signifikante getriebenen Analysetools real-time smarte
Fortschritte gemacht. Digital Health ermöglichen. Sie nutzen
interoperable Daten und Plattformen (u.a
• Im Zuge der COVID-19-Pandemie wurden auf der Basis von Cloud Computing) unter-
quasi über Nacht virtuelle Gesundheits- stützt von künstlicher Intelligenz, Biosen-
technologien zu einem Bestandteil der soren und Virtual Care, um die Medizin zu
Gesundheitsversorgung und ermöglichten personalisieren.
es Ärzten und Patienten, über Videochats,
Telefonanrufe, SMS und E-Mails in Verbin- • Die aktuellen Entwicklungen führen zu
dung zu bleiben, wenn COVID-19- einem Übergang von standardisierten
Restriktionen und Quarantänen persön- klinischen Verfahren und Behandlungen
liche Termine verhinderten. hin zu einer personalisierten Medizin mit
dem Patienten als digitalem Kunden im
Zentrum.
Digitale Transformation kombiniert mit radikaler
Interoperabilität von Daten ist das Schlüsselprinzip
zur Generierung eines signifikanten Mehrwerts für
Patienten, Behandler und das Gesundheitssystem.
09Investing in Germany | A guide for Chinese businesses Future of Work Fachwissen und innovative Technologien müssen zusammengebracht werden, um dem Fachkräftemangel im Gesundheitsbereich zu begegnen – die Neuordnung der Arbeitswelt ist die unmittelbare Folge. • Die Arbeitskräfte im Gesundheitswesen • Die Dynamik der Pandemie hat diese den: Die Zahl der Beschäftigten in der stehen im Zuge der COVID-19-Pandemie Situation weiter verschärft. So beschreibt Pflege ging laut Zahlen der Bundesagen- unter besonders hohem Druck. Mangel eine Studie der Universität Augsburg tur für Arbeit zwischen Anfang April und an Fachkräften in der Pflege, hohe Inzi- eine besonders hohe subjektive Belas- Ende Juli 2020 um mehr als 9000 zurück, denzen an Burnout-Erkrankungen und tung und Stress beim Pflegepersonal das entspricht einem Rückgang von Probleme, hoch qualifizierte Mitarbeiter insbesondere bei Beteiligung an der 0,5 Prozent. Besonders betroffen war zu akquirieren, waren bereits vor der Versorgung von COVID-19-Patienten.4 die Krankenpflege in Kliniken mit einem Pandemie zentrale Handlungsfelder im Seit Beginn der Pandemie sind Tausende Minus von 5124 Beschäftigten.5 Gesundheitsbereich. Pflegekräfte aus dem Beruf ausgeschie- 10
Das Krankenhaus der Zukunft | Wie COVID-19 die Transformation beschleunigt
Chancen durch neue Technologien und und immer mehr Unternehmen setzen vermehrten Tätigkeit von medizinischem
Berufsgruppen auf entsprechend zusammengesetzte Personal an mobilen Arbeitsplätzen füh-
• Um diesen Herausforderungen zu begeg- Teams, um das Potenzial aus verschie- ren. Monitoring, Diagnostik und Behand-
nen, ist es nötig, dass Gesundheitsdienst- denen Sichtweisen und Erfahrungen voll lung können zum Teil virtuell angeboten
leister und Krankenhäuser Fachwissen, auszuschöpfen. Diversität und Inklusion werden und verringern die Notwendigkeit
im Sinne von Fachpersonal, mit innovati- sind auch in Bezug auf die Arbeitgeberat- der physischen Zusammenkunft von
ven Technologien zusammenbringen. traktivität im Wettbewerb um Fachkräfte Behandlerin und Patient.
von höchster Relevanz.
• Fundamentale Potenziale zur Unterstüt- • Durch die veränderte Logistik wird es für
zung der Fachkräfte entstehen z.B. durch • Über 60 Prozent der Medizinstudent: einen Teil des medizinischen Personals
den Einsatz von Robotik, kognitiver Auto- innen sind weiblich, jedoch werden unter weniger relevant sein, wo genau sie arbei-
mation und künstlicher Intelligenz. Durch 10 Prozent der Chefarztpositionen von ten, das heißt, es entstehen neue agile
den strategischen Einsatz innovativer Frauen besetzt. Ähnlich verhält es sich im Arbeitsplätze und eine neue Flexibilität,
Technologien werden Fachkräfte signifi- Topmanagement der Kliniken. Erfahrun- so wird z.B. Homeoffice vermehrt auch
kant weniger Zeit mit administrativen Pro- gen aus anderen Wirtschaftsbereichen im Gesundheitsbereich möglich sein.
zessen und Datenbeschaffung verbringen zeigen deutlich, dass Unternehmen von
und sich wieder mehr ihren originären weiblichen Führungskräften immens pro- • Die zunehmende Nutzung von Datenana-
Tätigkeiten der Patientenversorgung wid- fitieren. Auch im Hinblick auf den steigen- lysen und interaktiven Dashboards als
men können. Eine höhere Zufriedenheit den gesellschaftlichen und politischen Grundlage zur Personalplanung gewähr-
mit dem Job und ein höheres allgemeines Druck sollte es Ziel jeder Klinik sein, den leistet zudem, dass das Personal effizi-
Wohlbefinden sind bei optimaler Umset- Anteil an Frauen in Führungspositionen enter und effektiver eingesetzt werden
zung die Vorteile. In diesem Sinne ist die im Gesundheitsbereich zu steigern. Es kann.
Investition in innovative Technologien gilt, diesen Prozess aktiv zu gestalten,
auch ein entscheidender Wettbewerbs- indem entsprechende Konzepte zur • Ein innovatives Personalkonzept ist
vorteil zur Gewinnung von Fachkräften. Führungskräfteentwicklung aufgesetzt Voraussetzung, um den Veränderungen
werden. Auch eine Einführung von Quo- des Leistungsangebots entsprechend
• Im Zuge der genannten Entwicklungen tenregelungen bzw. Zielsetzungen kann der Bedürfnisse der Patienten und den
entstehen neue Berufsgruppen und ein diesen Prozess weiter beschleunigen. Möglichkeiten durch Digitalisierung und
Reskilling bzw. Upskilling von aktuellen Innovation begegnen zu können und den
Mitarbeitern ist nötig. Es gilt, Strategien Neue agile Arbeitsplätze durch neue Fachkräftemangel zu kompensieren.
zu entwickeln, das Personal im Wandel virtuelle Behandlungskonzepte
mitzunehmen sowie den Einsatz der • Im Zuge von Digitalisierung sowie Imple-
neuen Technologien effizient zu gestal- mentierung neuer Technologien entste-
ten, um gemeinsam die Potenziale umzu- hen neue, häufig hybride Arbeitsplätze.
setzen. Die Unterstützung der Tätigkeit von
Fachkräften durch neue Technologien
Förderung von Diversität und Inklu- z.B. beim Einsatz von Telemedizin, Robo-
sion als zentrales Paradigma tik und künstlicher Intelligenz wird sich
• Einhergehend mit der Vorbereitung des ausweiten.
Personals auf die kommenden Transfor-
mationen ist die Notwendigkeit, Diver- • Die Verlagerung des Behandlungsortes
sität und Inklusion zu fördern. Diverse von der Klinik in die häusliche Umgebung
Teams sind nachweislich erfolgreicher im Sinne von Homecare wird zu einer
11Investing in Germany | A guide for Chinese businesses
Leistungsangebot
„Welcome to a world of digital-first, physical next health(care)!“
Im Zuge des Rückgangs der klassischen stationären Versorgung
entstehen neue, innovative Versorgungsmodelle
• In einer Versorgungswelt mit einem Es ist jedoch davon auszugehen, dass
Schwerpunkt auf „Virtual Care“ bildet der die bereits in den letzten Jahren initiierte
Patient den Mittelpunkt. In Kombination Steuerung des stationären Leistungs-
mit der gesteigerten Verfügbarkeit und angebots durch Strukturvorgaben (z.B.
Nutzung von Daten ist die personalisierte Mindestmengen und Notfallstufen) weiter
Medizin einer der maßgeblichen Trends fortgeführt wird.
der nächsten Jahre.
• Der Rückgang der klassischen stationären
• Medizinisch-technischer Fortschritt und Versorgung und die Entstehung neuer
Innovationen führen zu einer Neuordnung Versorgungsmodelle führen zu einem
sowie Ergänzung des Leistungsangebots. hohen Anpassungsdruck bei den ambu-
Künstliche Intelligenz findet ihren Platz lanten und stationären Gesundheitsan-
auch im Gesundheitsmarkt. Der Einsatz bietern.
der Robotik zur Unterstützung von Ope-
rationen wird stetig zunehmen, weitere • Die Versorgung in der häuslichen Umge-
Anwendungsbereiche für Interventionen bung bzw. Homecare wird einen deutlich
etc. sind denkbar. größeren Stellenwert einnehmen. Auch
Pflege kann im Sinne des Patienten
Prävention im Fokus vermehrt zu Hause stattfinden. Eine
• Health Care ist nicht mehr nur „Sickness Verschiebung des Schwerpunktes von
Care“, der Fokus auf Prävention und Therapie hin zu Prävention führt zu einer
individuellem Gesundheitsverhalten geht entsprechenden Reallokation von Res-
mit neuen Versorgungsstrukturen sowie sourcen und Leistungsangeboten. Der
einer Reallokation von Ressourcen vom ambulante Sektor wird gestärkt und eine
Ende der Wertschöpfungskette an deren Schlüsselposition zwischen stationärem
Anfang einher. Ein gesunder Lebensstil, Bereich und Homecare einnehmen, Reha-
Wellness, primäre und sekundäre Prä- bilitation weiterhin einen relevanten Stel-
vention sowie Früherkennung werden lenwert zur Sekundärprävention haben.
gefördert und entsprechende Angebote
erweitern ihren Anteil am Markt.
• Die Pandemie hat die Bedeutung von
Gesundheit sowie einer funktionierenden
Gesundheitsversorgung in den Fokus
gerückt. Dieser Eindruck wird auch in
den kommenden Jahren Bestand haben
und politische Entscheidungen prägen.
12Das Krankenhaus der Zukunft | Wie COVID-19 die Transformation beschleunigt
Verschiebungen zwischen den Subsektoren
erhöhen den Anpassungsdruck bei den
Leistungserbringern im Gesundheitswesen.
13Investing in Germany | A guide for Chinese businesses
Abb. 1 – Verschiebung zwischen den Sektoren und Submärkten
Status quo Digitalisierung Zukunft
Patientenverhalten
Future of Work
Präven- Präven-
tion tion
Home Home
Ambulante Ambulante
Versorgung Versorgung
Stationäre Stationäre
Versorgung Versorgung
Reha Reha
Pflege Pflege
14Das Krankenhaus der Zukunft | Wie COVID-19 die Transformation beschleunigt
Tab. 1 – Anzahl der stationären Behandlungsfälle; HD: Hauptdiagnose6
Kategorie Kennzahl Anzahl Fälle
2019 2020 Differenz Differenz
absolut [%]
Gesamt Stationäre Behandlungsfälle
19.241.830 16.776.842 -2.464.988 -13%
insgesamt
HD Herzinfarkt insgesamt 208.583 194.577 -14.006 -7%
davon: ST-Streckenhebungs-
66.139 63.732 -2.407 -4%
Herzinfarkt
davon: Nicht-ST-Strecken-
Nicht-planbare Behandlungen 139.409 128.301 -11.108 -8%
hebungs-Herzinfarkt
HD Schlaganfall insgesamt 294.870 282.053 -12.817 -4%
davon: HD Hirninfarkt 250.087 239.200 -10.887 -4%
davon: Transitorisch ischämische
105.495 93.728 -11.767 -11%
Attacke
HD Asthma 23.212 16.445 -6.767 -29%
HD Chronisch obstruktive 232.882 166.932 -65.950 -28%
Lungenerkrankung
Ambulant-sensitive Behandlungen
HD Diabetes mellitus 184.301 153.730 -30.571 -17%
HD Herzinsuffizienz 489.363 428.884 -60.479 -12%
HD Bluthochdruck 247.160 203.818 -43.342 -18%
Alle fünf o.g. Diagnosen 1.176.918 969.809 -207.109 -18%
Umdenken in Bezug auf die unzureichende ambulante Behandlung
Notwendigkeit der gelten. Die OECD zählt zu dieser Gruppe
akut-stationären Versorgung Diabetes, Bluthochdruck, Herzinsuffizienz,
• Im Rahmen der COVID-19-Pandemie kam COPD und Asthma (jeweils als Hauptdiag-
es von Mitte Januar bis Ende Dezember nose). 2015 lag Deutschland in Bezug auf
2020 zu einem Rückgang der stationären die Gesamtfallzahl bei einem ambulant-
Fallzahlen um rd. 13 Prozent über alle sensitiven Anteil von 6,3 Prozent. Im
Diagnosen hinweg.7 Rahmen der COVID-19-Pandemie kam es
2020 zu einem Fallzahlenrückgang von
• Innerhalb dieses Fallzahlenrückgangs rd. 207.000 (-18%) in dieser Gruppe8
wurden auch die sogenannten ambulant- (s. Tab. 1).
sensitiven Krankenhausfälle betrachtet,
die international als Indikator für eine
15Investing in Germany | A guide for Chinese businesses 16
Das Krankenhaus der Zukunft | Wie COVID-19 die Transformation beschleunigt
• Zum einen haben Patienten verstärkt auf • Auf Basis des Future-of-Health-Prognose-
digitale Formate gesetzt, jedoch ist auch modells von Deloitte gehen wir davon aus,
ein deutliches Umdenken in Bezug auf die dass in den kommenden Jahren von einem
Notwendigkeit der stationären Versorgung durchschnittlichen jährlichen Verlust von
bzw. Vorstellung in einem Krankenhaus ca. -1 Prozent der stationären Patienten-
bei weniger schweren Krankheitsbildern zahlen ausgegangen werden muss. 2025
erfolgt. So berichtet das Robert Koch wäre daher mit rd. 18,5 Mio. stationären
Institut in seinem Epidemiologischen Fällen zu rechnen, das entspräche einem
Bulletin von einem Rückgang von bis zu Rückgang um rd. 5 Prozent bzw. ca. 920
-40 Prozent bei der Anzahl der täglichen Tsd. Fällen im Vergleich zu 2019
Vorstellungen in Notaufnahmen zwischen (s. Abb. 2).
Mitte März und Mitte Juni 2020.9
• Diese Entwicklung wird bei den Kostenträ-
gern zukünftig sicherlich zu einer stärke-
ren Überprüfung der stationären Behand-
lungsnotwendigkeit von Fällen mit hohem
ambulantem Potenzial führen und es ist
davon auszugehen, dass auf der vorliegen-
den Argumentationsgrundlage auch die
Kosten einer stationären Behandlung für
diese Fälle nur noch eingeschränkt oder
gar nicht mehr übernommen werden.
• Es wurde aber auch ein Rückgang der
Vorstellungen bei Krankheitsbildern mit
klarem stationärem Behandlungsbedarf
(z.B. Herzinfarkte im o.g. Zeitraum um
-7%, Schlaganfälle um -4%) festgestellt
(s. Tab. 1).10 Hier ist von einer Erholung
der Fallzahlen in den kommenden Jahren
auszugehen, die jedoch den Rückgang in
anderen Bereichen nicht zu kompensie-
ren vermag.
Auf Basis des Future-of-Health-Prognosemodells
von Deloitte gehen wir davon aus, dass
in den kommenden Jahren von einem
durchschnittlichen jährlichen Verlust von
ca. -1 Prozent der stationären Patientenzahlen
ausgegangen werden muss.
17Investing in Germany | A guide for Chinese businesses
Deloittes Future-of-
Health-Prognosemodell
Unser Prognosemodell ermöglicht die Während wir vor der COVID-19-Pandemie
Simulation zukünftiger Patientenzahlen noch eine Realisierung dieser Einflussfak-
unter Einbeziehung des Faktors Future of toren ab 2025 angenommen haben, gehen
Health auf Basis der ICD-Kapitel. wir im Zuge der aktuellen Dynamik von
einem unmittelbaren Start der Umset-
Future of Health meint in diesem zung und ersten Effekten aus. Das Modell
Zusammenhang die Effekte wurde primär für den akut-stationären
• eines veränderten Patientenverhaltens Krankenhaussektor und ambulanten
hin zu mehr Prävention und datengetrie- Markt entwickelt. Aber auch die Effekte
bener, individualisierter Medizin, auf den Rehabilitations- und Pflegemarkt,
die Pharma- und Medizintechnikbranche
• zukünftiger Innovationen, u.a im Bereich sowie Prävention und Homecare sind
Digitalisierung und neuer Untersu- hiermit darstellbar.
chungs- und Behandlungsmethoden,
und
• eines neuen Ökosystems mit einem
Schwerpunkt auf ambulanter Versor-
gung und Homecare.
Demografie Hospitalisierung
Ambulanti- Markt und
sierung Wettbewerb
Managementeffekte Future of Health
18Das Krankenhaus der Zukunft | Wie COVID-19 die Transformation beschleunigt
Abb. 2 – Entwicklung der stationären Fallzahlen 2000 bis 2025*
20 Mio.
19 Mio.
18 Mio.
17 Mio.
16 Mio.
15 Mio.
2000 2005 2010 2015 2020 2025
• Die Komplexität der stationär zu behan- • Der Rückgang des konventionellen
delnden Fälle wird sich dann konsekutiv stationären Leistungsgeschehens und
erhöhen und eine entsprechende Spezi- die Erfordernis, in neue Technologien,
alisierung im Sinne von Fachlichkeit und Strukturvorgaben und Fachkräfte zu
Kompetenz der behandelnden Kranken- investieren, erhöhen den Druck auf die
häuser voraussetzen. Bei Erhöhung der Wirtschaftlichkeit insbesondere der Kran-
Komplexität der stationär behandelten kenhäuser. Unter diesen Voraussetzun-
Fälle ist das Potenzial der weiteren Redu- gen müssen Krankenhäuser bereits jetzt
zierung der Verweildauern noch näher zu Maßnahmen einleiten, um ihr wirtschaftli-
beleuchten. ches Überleben zu sichern.
Für 2025 wäre mit rd. 18,5 Mio.
stationären Fällen zu rechnen, das
bedeutet einen Rückgang um rd. 1 Mio.
Fälle im Vergleich zu 2019.
Nach Einführung der G-DRG in 2003 kam es zunächst zu einem kontinuierlichen Anstieg der Fallzahlen. 2017
*
waren mit einem Minus von 0,47 Prozent erstmals sinkende stationäre Fallzahlen zu verzeichnen. Dieser Trend
setzte sich 2018 mit einem weiteren Rückgang um 0,26 Prozent fort. In 2019 ein leichtes Plus von 0,12 Prozent
zu verzeichnen, direkt gefolgt von dem Einbruch im Zuge der COVID-19 Pandemie in 2020. Auf Basis des Deloitte
Future of Health Prognosemodells gehen wir in den kommenden Jahren von einem weiteren jährlichen Verlust
von rd. -1 Prozent aus.11
19Investing in Germany | A guide for Chinese businesses Wirtschaftlichkeit Unter der Maßgabe der bisherigen DRG-Vergütung und vor dem Hintergrund rückläufiger stationärer Patientenzahlen werden viele Krankenhäuser in den kommenden Jahren ums Überleben kämpfen. 20
Das Krankenhaus der Zukunft | Wie COVID-19 die Transformation beschleunigt
• Bereits 2018, also vor der COVID-19- • Insgesamt betrug jedoch die durch-
Pandemie, schrieben fast 29 Prozent der schnittliche (Netto-)Erlösänderung 2020
Kliniken in Deutschland eine Jahresver- über alle Krankenhäuser hinweg
lust. Laut Krankenhaus Rating Report +3,7 Prozent.14
befanden sich sogar 13 Prozent im roten
Bereich mit erhöhter Insolvenzgefahr.12 • Im Zuge der zweiten Welle im Winter
2020 wurde die Verlängerung der aus-
• Die viel beachtete Studie der Bertels- differenzierten Freihaltepauschalen
mann Stiftung zur zukunftsfähigen Kran- beschlossen, jedoch mit einem pau-
kenhausversorgung hatte 2019 prokla- schalen Abschlag von jeweils 10 Prozent.
miert, dass eine starke Verringerung der Zudem erfolgte die Auszahlung nun auf
Klinikanzahl von knapp 1.400 auf deutlich Basis eines regional gestuften Verfahrens
unter 600 Häuser die Qualität der Ver- an ausgewählte Krankenhäuser entspre-
sorgung für Patienten verbessern und chend der Beteiligung an der Notfallver-
bestehende Engpässe bei Ärzten und sorgung. Dies hatte zur Folge, dass vor
Pflegepersonal mildern würde.13 allem Maximalversorger und Universi-
tätsklinika herangezogen wurden.
• Der Strukturwandel schien somit
unumgänglich. • Der starke Fallzahlenrückgang im statio-
nären Bereich im Zuge eines veränderten
• Ab März 2020 sorgte die Verabschiedung Patientenverhaltens von rd. 13 Prozent
des COVID-19-Krankenhausentlastungs- traf jedoch alle Häuser. Der Rückgang der
gesetzes mittels einheitlicher Freihalte- Fälle und damit der Erlöse war bei den
pauschale und kürzeren Zahlungszielen kleineren (bis 299 Betten) und mittleren
in vielen Krankenhäusern für mehr (300 bis 599 Betten) Krankenhäusern
Liquidität. Insbesondere kleinere Häuser sogar ausgeprägter als bei den größeren
mit niedrigem CMI profitierten von den (ab 600 Betten).15
Regelungen. Strukturelle Probleme wur-
den so zunächst verdeckt und operative • Auch Anfang 2021 hat die Pandemie noch
Ergebnisse ausgeglichen oder verbessert, kein Ende gefunden. Die Auslastungen
der Strukturwandel insgesamt verzögert. vieler Krankenhäuser sind weiterhin nied-
rig und Erlöse fehlen. Das Bundesgesund-
• Mit der Ausdifferenzierung der Aus- heitsministerium hat daher die geltenden
gleichspauschalen ab Juli 2020 in fünf Regelungen für die Ausgleichszahlungen
Kategorien entsprechend CMI und bis Ende Mai 2021 verlängert.
durchschnittlichen Verweildauern wurde
ein erster Schritt weg von der pauschalen
Vergütung hin zu einem differenzierte-
ren Modell getätigt. Kleine Häuser mit
3,7 Prozent Erlössteigerung für
niedrigem CMI waren nun nicht mehr die
Gewinner.
Krankenhäuser im Jahr 2020 – kurze
Erholungsphase, die aber
nicht lange andauert
21Investing in Germany | A guide for Chinese businesses
• Zudem soll ein rechtlicher Rahmen aufge- nicht ausreichend sein. Bedingt durch
baut werden, der es den Krankenhäusern den Fachkräftemangel sind heutzutage
ermöglicht, eventuelle Erlösrückgänge schon viele kleine und mittelgroße
2021 im Vergleich zum Abrechnungsjahr Krankenhäuser nicht in der Lage, ihre
2019 mit den Krankenkassen individuell Angebote durchgängig anzubieten; eine
zu verhandeln – unabhängig von der weitere Personalreduzierung würde bei
Beteiligung an der Notfallversorgung. gleichzeitiger Mindestbesetzungsthe-
Erlösanstiege aufgrund von Ausgleichs- matik dazu führen, diese medizinischen
zahlungen sollen gegengerechnet wer- Angebote überhaupt nicht mehr offerie-
den. Vorgesehen ist, dass die entspre- ren zu können.
chenden Vereinbarungen bis zum
30. November 2021 getroffen werden. • In Zukunft werden Kostensenkungsmaß-
nahmen nicht innerhalb der einzelnen
• Es ist davon auszugehen, dass die durch Player oder Submärkte erfolgen, sondern
die COVID-19-Pandemie schon wirt- sich im gesamten Ökosystem (Kranken-
schaftlich stark belasteten Krankenkas- kassen, Leistungserbringer, Pharma,
sen eine strenge Prüfung der Ansprüche Medizintechnik, neue Player) abspielen.
auf Zahlungen vornehmen werden. Ins- Auf regionaler Ebene müssen für die
besondere kleine Häuser mit niedrigem Bevölkerung zukunftsfähige, innovative
CMI, die 2020 von den Kompensations- und effiziente Versorgungsformen gefun-
zahlungen profitiert haben, werden jetzt den werden. Entscheidend wird dann
leer ausgehen und unter noch stärkerem sein, „first mover“ und der Initiator des
wirtschaftlichem Druck stehen. Wandels zu sein.
• Zahlreiche Insolvenzen von bereits vor • Krankenhäuser müssen sich und ihre
der Pandemie in wirtschaftliche Bedräng- Businessmodelle komplett neu erfinden,
nis geratenen Häusern drohen. um am Markt weiterhin eine Chance zu
haben.
• Um für zukünftige Investitionen in In-
frastruktur und Ausstattung sowie für
Fortschrittsthemen wie die Digitalisie- Viele Kliniken werden 2021 nicht das
rung zukunftssicher aufgestellt zu sein,
sind jedoch deutlich positive EBITDA- Erlösniveau aus 2019 erreichen. Hoher
Margen notwendig.
wirtschaftlicher Druck bedingt die
• Die seitens der Krankenhäuser oft
bemängelte chronische Unterfinan- Notwendigkeit zur Transformation.
zierung der Investitionen, die aus den
Landeshaushalten und damit aus Steu-
ermitteln aufgebracht werden müssten,
wird vor dem Hintergrund sinkender
Steuereinnahmen im Rahmen der Wirt-
schaftskrise zunehmen.
• Alleinige Kostensenkungsmaßnahmen
werden als Mittel der Wahl zukünftig
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23Investing in Germany | A guide for Chinese businesses
Neue
Businessmodelle
raditionelle Versorger können sich entweder als innova-
T
tive Marktführer etablieren oder sich gegen Veränderun-
gen wehren – mit allen Konsequenzen.
• Durch neue Player im Ökosystem werden – denjenigen, die durch aus Daten erfordert. Die Komplexität dieser Erkran-
die Grenzen des Krankenhausbetriebes generiertem Wissen den Motor kungen wird zunehmen, daher ist eine
zunehmend verschwimmen. für Wissenschaft und Forschung klare Spezialisierung bzw. Schwerpunkt-
darstellen und setzung zur entsprechenden Bereitstel-
• Technologieriesen wie Amazon oder Goo- – denjenigen, die die Datenplattformen lung von Infrastruktur, Fachlichkeit und
gle etablieren sich bereits im Gesundheits- und Infrastruktur stellen. Kompetenz essenziell, um eine qualitativ
markt und haben durch ihr digitales und – Prävention und Krankenversorgung hochwertige Behandlung zu gewährleis-
technisches Know-how Zugang zu Patien- – Neue virtuelle und physische Player, ten.
ten, den Kunden von morgen, und ihren die patienten-orientiert agieren und
Daten sowie bewährte Analyseexpertise Angebote von Wellness, Lifestyle und • Nicht alle Erkrankungen müssen in Spezi-
und -funktionen. Dadurch können sie das Prävention bis hin zu Behandlung und alzentren behandelt werden. Es werden
„nahtlose“ Patientenerlebnis mit radikal Nachsorge abdecken. Hierzu zählen: sich lokale Gesundheits-Hubs mit virtu-
interoperablen Daten und offenen, aber ellen und physischen Angeboten bilden.
sicheren Plattformen ermöglichen. • Entwickler von Gesundheitsprodukten: Diese befinden sich im Zentrum einer
Hierunter zählen nicht nur die klassischen Vernetzung von Aufklärung, Prävention,
• Krankenhäuer müssen sich entscheiden, Medtech- und Pharmaunternehmen, Therapie und Nachsorge auf der einen
wo sie zukünftig ihren Platz finden, und sondern insbesondere innovative Markt- Seite und Wellness- und Lifestyle-
den Wandel jetzt einleiten. Angelehnt an teilnehmer, deren Produktpalette von Angeboten auf der anderen Seite.
die „Zehn erfolgreichen Healthcare- Software über Apps und Wearables bis hin
Archetypen der Zukunft“ der Deloitte zu Wellnessprodukten reicht. • Der Schluss liegt nahe, dass sich Kran-
Future of Health Initiative werden wir in kenhäuser in die zweite Kategorie, die der
der Zukunft zwei große Bereiche sehen, • Neben den Entwicklern von Gesundheits- Krankenversorgung, an der Schnittstelle
innerhalb derer sich die Krankenhäuser produkten tut sich ein Markt zur virtuellen von Prävention, Virtual (Home-)Care zu
einsortieren werden: Vernetzung auf. Von der klassischen virtu- ambulanter und stationärer Krankenver-
– Daten und Plattformen: ellen Sprechstunde geht es weiter zur vir- sorgung und Nachbetreuung einsortieren.
– Hier wird (Daten-)Wissen generiert, tuellen Betreuung der Patienten in puncto Dies mag für kleinere Krankenhäuser im
das für eine personalisierte Medizin Lifestyle und Verhaltensänderungen (z.B. ländlichen Raum ausreichend sein, um
notwendig ist. Diese Archetypen Raucherentwöhnung). Die kontinuierliche sich als ein solcher lokaler Gesundheits-
bilden das Rückgrat des zukünftigen Betreuung der Patienten in allen Lebensla- Hub für größeren Kliniken und Unikliniken
Gesundheitssystems. gen nimmt einen hohen Stellenwert ein. zu positionieren, greift dies allein aber zu
– Wir unterscheiden hier zwischen kurz.
– denen, die Einzel-, Bevölkerungs-, • Auch in den nächsten Jahren wird es
institutionelle und Umweltdaten weiterhin Erkrankungen geben, deren • Als Motor für die Wissenschaft und
sammeln und speichern, Behandlung einen stationären Aufenthalt Besitzer von attraktiven Patientendaten
24Das Krankenhaus der Zukunft | Wie COVID-19 die Transformation beschleunigt
können die Bereitstellung von Daten und ausreichen. Die neuen Businessmodelle • Konsekutiv mit der Veränderung der
das Betreiben von Datenplattformen ein müssen nicht nur über die Sektorgrenzen, Businessmodelle ist auch eine Neuerung
mögliches Businessmodell für Maximal- sondern auch über die Industriegrenzen der Vergütungsmodelle und Finanzierung
versorger und Universitätskliniken sein. (z.B. Technologieindustrie) hinaus gedacht essenziell. Es muss ein Anreiz geschaffen
werden. Welche Rolle ein Krankenhaus in werden, für neue patientenzentrierte und
• Auch die Zusammenarbeit mit der klas- Zukunft im Ökosystem einnimmt, kann digitale Businessmodelle im Krankenhaus
sischen Medtech-Industrie oder neuen und muss variieren. Hier sollte zwischen ausreichend vergütet zu werden. Kom-
Technologiepartnern in der gemeinsamen dem kleinen Krankenhaus im ländlichen petitive Anreizstrukturen sind kritisch zu
Entwicklung und dem Vertrieb neuer sowie urbanen Raum, dem mittelgroßen hinterfragen.
Produkte z.B. im Bereich Homecare kann Schwerpunktversorger, dem Maximal-
nicht nur für große Zentren, sondern auch
für Spezialversorger einen Geschäftszweig
versorger und der Universitätsklinik Ein neues Öko-
unterschieden werden. Orientierung in
darstellen. der strategischen Ausrichtung und Positio- system entsteht –
nierung bieten hier die „Die zehn erfolgrei-
• Durch die Neuordnung des Gesundheits-
systems werden marginale Anpassungen
chen Healthcare-Archetypen der Zukunft“ Krankenhäuser
der Deloitte Future of Health Initiative als
der Krankenhäuser, wie in der Vergangen- auch die Modelle des „Disruptionspaps- müssen sich neu
heit geschehen (z.B. ambulante Angebote, tes“ Clayton M. Christensen.16
Erwerb von MVZs, Kooperationen), nicht erfinden.
25Investing in Germany | A guide for Chinese businesses
Abb. 3 – Road to the future
Future of Health
Fallzahlenrückgang
erhöht zusätzlich den
wirtschaftlichen Druck
COVID-19-Pandemie
als Beschleuniger
des Wandels
26Das Krankenhaus der Zukunft | Wie COVID-19 die Transformation beschleunigt
Neue Business-
modelle
Digitalisierung als
Katalysator der
Transformation
27Investing in Germany | A guide for Chinese businesses Vergütungsmodelle und Finanzierung Die Pandemie verstärkt den Blick auf die Finanzierung der Versorgungslandschaft. 28
Das Krankenhaus der Zukunft | Wie COVID-19 die Transformation beschleunigt
• Das deutsche Fallpauschalensystem gilt
schon länger als reformbedürftig.17 Eine
Innovationen, die Veränderungen
erste wegweisende Neuerung und Kehrt-
wende von der Pauschalierung erfolgte
der Versorgungslandschaft und des
2020 mit der separaten Finanzierung der
Pflege am Bett außerhalb der DRG. Die
Patientenverhaltens sind mit dem DRG-
Vergütung für die Teilnahme an der Not-
fallversorgung wurde ebenfalls bereits an
System in der aktuellen Form nicht
die Versorgungsstufen geknüpft. vereinbar. Ein Krankenhausfinanzierungs-
• Die verschiedenen Stufen des Ret-
tungsschirms für Krankenhäuser in der
system mit Fokussierung auf den
Pandemie zeigen deutlich, dass eine Patientenpfad über die Sektorgrenzen
Fallpauschale den Anforderungen nicht
gerecht wird. Während in der ersten hinweg wird die Zukunft gestalten.
Stufe vor allem kleinere Häuser vom
Rettungsschirm profitierten, waren die
großen Häuser die Verlierer der Kompen-
sationszahlungen. Die Anpassungen der
Kompensationszahlungen mit Kriterien
wie CMI, Teilnahme an der Notfallversor-
gung etc. setzen den Trend zur Abkehr
vom Fallpauschalensystem fort.
29Investing in Germany | A guide for Chinese businesses
Gibt es ein optimales System der
Krankenhausfinanzierung?
• Die Ziele einer optimalen Krankenhaus- – Auch die sich in den USA und qualitätsorientierten Zahlungen vorse-
finanzierung sind zahlreich: von der Frankreich in der Testphase hen (s. Abb. 5). Die bereits bestehenden
bedarfsgerechten Versorgung, der Qua- befindenden „Bundled Payments“ Finanzierungssäulen über Qualitätszu-
lität der Versorgung hin zur Effizienz der zielen auf das Verwischen der schläge und Vorhaltebudgets (Pflege,
Leistungserbringung und Fairness sowohl Sektorgrenzen ab. Vergütet wird eine Notfallversorgung, Sicherstellungszu-
gegenüber Leistungserbringern als auch Episode der Patientenbehandlung von schlag) werden zunächst ausgeweitet, bis
Kostenträgern. ambulant über stationär bis hin zu in einem weiteren Schritt Fallpauschalen
nachstationär (30 bis 90 Tage). in sektorübergreifende Pauschalen
• Doch welches System kann alle Ziele unter (Hybrid-DRGs) überführt werden. Letztere
einen Hut bringen? Capitation-Modelle, • Die Entwicklung eines optimalen Systems werden sukzessive für bestimmte Krank-
Value Based Healthcare, eine Dreiteilung zur Krankenhausfinanzierung ist hoch heitsbilder, insbesondere zunächst für
der Krankenhausfinanzierung (bedarfs- komplex und an individuelle Gegebenhei- planbare Eingriffe in der Orthopädie oder
notwenige Strukturen, Fallpauschalen, ten auf Bundes-, Landes- und regionaler auch in der Tumorchirurgie eingeführt
Qualitätskriterien), Hybrid-DRGs oder Ebene zu adaptieren. Es gibt zahlreiche und der Anreiz zur patientenzentrierten
Bundled Payments? Beispiele und Modelle, die als Vorbild die- Steuerung wird erhöht. Regionalbudgets
nen können. Kern eines jeden zukünftigen berücksichtigen den Versorgungsbedarf,
• Klar ist: Die traditionellen Sektorgrenzen Systems sollte es sein, sich am Patienten- die Demografie, das Lohnniveau und die
werden aufbrechen und hier muss und pfad zu orientieren und die intersektorale Vorhaltekosten für bedarfsnotwendige
wird die Politik reagieren müssen. Eine am Versorgung zu fördern. Der Reformbedarf Krankenhausinfrastruktur insbesondere
Patientenpfad über die ambulante/ ist eindeutig: Nur mit einer radikalen im ländlichen Raum. Die Patientenbehand-
stationäre Grenze hinweg unter Berück- Reform der Krankenhausfinanzierung lung der Schwerpunktversorgung wird
sichtigung von Qualität, Versorgungsbe- werden wir es schaffen, den Wandel zu ausschließlich in entsprechend qualifizier-
darf und Effizienz orientierte Vergütung ermöglichen und die wirtschaftlichen ten Zentren mit der eigens dafür vorgese-
scheint ein zielführender Ansatz zu sein. Potenziale zu heben, die eine Veränderung henen Zuschlagsfinanzierung erfolgen.
Erste Beispiele hierfür gibt es schon: der Versorgungsstruktur mit sich bringt.
– Die Einführung von Hybrid-DRGs wird Das eine optimale System zur Kranken-
in Deutschland in einigen Regionen und hausfinanzierung gibt es wahrscheinlich
Modellprojekten getestet. Diese sind nicht. Jedoch werden wir zukünftig ein
als Pilot für eine sektorunabhängige System sehen, das sich am Patientenpfad
Vergütung zu sehen und tragen orientiert und die intersektorale Versor-
den Wandel von Kliniken hin zu gung fördert.
intersektoralen Versorgungszentren
mit. Die stärkere Orientierung auf den • Eine Neuordnung des Vergütungssys-
Patienten und der fehlende Anreiz zu tems wird stufenweise erfolgen und in
sektorbedingten Verlagerungseffekten der Ausbaustufe (2025?) eine Mischform
zählen zu den Vorteilen. aus (Hybrid-)DRGs, Regionalbudgets und
30Das Krankenhaus der Zukunft | Wie COVID-19 die Transformation beschleunigt
Abb. 4 – Mögliche Weiterentwicklung des Vergütungssystems
Weiterentwicklung des Vergütungssystems
Fallpauschalen Hybrid-DRG
Fallpauschalen
Regional-
budget –
Budget Bundled
Payment
Budget
Qualitäts- Qualitäts-
Qualitäts-
zuschläge zuschläge
zuschläge
Aktuelle Veränderungen Neuordnung
Bestandteile im System (Stufe 1) des Systems (Stufe 2)
Nur mit einer radikalen Reform der
Krankenhausfinanzierung werden wir es schaffen,
den Wandel zu ermöglichen und die wirtschaftlichen
Potenziale zu heben, die eine Veränderung der
Versorgungsstruktur mit sich bringt.
31Investing in Germany | A guide for Chinese businesses 32
Das Krankenhaus der Zukunft | Wie COVID-19 die Transformation beschleunigt
Zusammenfassung
Die COVID-19-Pandemie beschleunigt die Der Gesetzgeber ist gefordert, diese Verän-
Transformation im deutschen Gesund- derungsprozesse durch geeignete Anreiz-
heitswesen. Trends, die wir im Rahmen der und Vergütungssysteme, die sich am Patien-
Deloitte Future of Health Initiative für das tenpfad orientieren und über die Sektoren
Jahr 2040 antizipiert haben, werden bereits hinweg gelten, zu incentivieren.
in den kommenden fünf bis zehn Jahren
real. Gerade die Entwicklungen im Bereich Krankenhäuser haben im Zuge der COVID-19-
des Patientenverhaltens, der Technologie Pandemie ihre Prioritäten kurzfristig
und des Arbeitsmarktes sind die wesent- anpassen müssen, um auf die neuen Anfor-
lichen Treiber für diesen beschleunigten derungen zu reagieren. Patienten haben
Veränderungsprozess. gezeigt, dass sie offen sind für virtuelle
Konsultationen und nicht zwangsläufig einen
Insbesondere für die deutschen Kran- Krankenhausaufenthalt vorziehen. Dieses
kenhäuser werden die Auswirkungen Momentum gilt es zu nutzen. Der Effekt wird
massiv sein. So ermitteln wir mit unserem nachhaltig sein. Wenn uns diese Pandemie
Future-of-Health-Prognosemodell einen eines gelehrt hat, dann, dass Krankenhäuser
jährlichen Rückgang der stationären Pati- wandelbar sind. Die Herausforderungen
entenzahlen von ca. 1 Prozent über alle 2021 werden nicht kleiner werden in Bezug
Krankheitsbilder hinweg. Dies würde in den auf die Pandemie, nichtsdestotrotz müssen
kommenden fünf bis zehn Jahren einen die Krankenhäuser die Future-of-Health-
Verlust von rund 1 Million Patienten im akut- Trends verstehen, analysieren und darauf
stationären Sektor bedeuten. reagieren.
Die Folgen für die Wirtschaftlichkeit eines
Krankenhauses mit Erlösrückgängen und
weiterem Margendruck sind eklatant. Zumal
auch die Milliardendefizite der Krankenkas-
Das Krankenhaus
sen nicht auf eine „Pro-Krankenhaus-
Budgetverhandlung“ schließen lassen. Hinzu
kommt der gewaltige und nicht gedeckte
der Zukunft ist näher,
Investitions- und Innovationsbedarf.
Krankenhäuser, die vor diesem Hintergrund
als wir glauben.
ihre Businessmodelle nicht anpassen und
sich im Ökosystem nicht komplett neu
erfinden, werden die großen Verlierer der
Transformation sein.
33Investing in Germany | A guide for Chinese businesses Ihre Ansprechpartner Michael Dohrmann Alexander Morton Partner | Life Sciences & Health Care Partner | Health Care Industry Lead Restructuring Services Tel: +49 (0)89 29036 7638 Tel: +49 (0)211 8772 3199 mdohrmann@deloitte.de alexandermorton@deloitte.de Dr. Kerstin Brehm Ibo Teuber Director | Health Care Director | Health Care Restructuring Services Consulting Tel: +49 (0)40 32080 4077 Tel: +49 (0)89 29036 7839 kbrehm@deloitte.de iteuber@deloitte.de Unter Mitwirkung von: Daniela Derscheid, Dr. Hilke Koers, Florian Müller 34
Das Krankenhaus der Zukunft | Wie COVID-19 die Transformation beschleunigt
Quellen
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11. 2000 bis 2019 auf Basis der Daten des statistischen Bundesamtes, 2021 bis 2025 auf Basis der Simulation des FoH Modells
Deloitte, 2020, Busse, Reinhard; Nimptsch, Ulrike: „COVID-19-Pandemie: Historisch niedrige Bettenauslastung“; Deutsches
Ärzteblatt 2021; 118(10): A-504/B-426.
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15. Augurzky, Busse, Haering, Nimptsch , Pilny Werbeck: „Analysen zur Erlössituation und zum Leistungsgeschehen
von Krankenhäusern in der Corona-Krise“ – Ergebnisse für den Zeitraum Januar bis Dezember 2020; im Auftrag des
Bundesministeriums für Gesundheit, 30.04.2021.
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Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen 2018.
35Investing in Germany | A guide for Chinese businesses Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), ihr weltweites Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen (zusammen die „Deloitte- Organisation“). DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sowie ihre verbundenen Unternehmen sind rechtlich selbstständige und unabhängige Unternehmen, die sich gegenüber Dritten nicht gegenseitig verpflichten oder binden können. DTTL, jedes DTTL-Mitgliedsunternehmen und verbundene Unternehmen haften nur für ihre eigenen Handlungen und Unterlassungen und nicht für die der anderen. DTTL erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Weitere Informationen finden Sie unter www.deloitte. com/de/UeberUns. Deloitte ist ein weltweit führender Dienstleister in den Bereichen Audit und Assurance, Risk Advisory, Steuerberatung, Financial Advisory und Consulting und damit verbundenen Dienstleistungen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Unser weltweites Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften und verbundenen Unternehmen in mehr als 150 Ländern (zusammen die „Deloitte-Organisation“) erbringt Leistungen für vier von fünf Fortune Global 500®-Unternehmen. Erfahren Sie mehr darüber, wie rund 330.000 Mitarbeiter von Deloitte das Leitbild „making an impact that matters“ täglich leben: www.deloitte.com/de Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen. Weder die Deloitte GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), ihr weltweites Netzwerk von Mitgliedsunternehmen noch deren verbundene Unternehmen (zusammen die „Deloitte-Organisation“) erbringen mit dieser Veröffentlichung eine professionelle Dienstleistung. Diese Veröffentlichung ist nicht geeignet, um geschäftliche oder finanzielle Entscheidungen zu treffen oder Handlungen vorzunehmen. Hierzu sollten Sie sich von einem qualifizierten Berater in Bezug auf den Einzelfall beraten lassen. Es werden keine (ausdrücklichen oder stillschweigenden) Aussagen, Garantien oder Zusicherungen hinsichtlich der Richtigkeit oder Vollständigkeit der Informationen in dieser Veröffentlichung gemacht, und weder DTTL noch ihre Mitgliedsunternehmen, verbundene Unternehmen, Mitarbeiter oder Bevollmächtigten haften oder sind verantwortlich für Verluste oder Schäden jeglicher Art, die direkt oder indirekt im Zusammenhang mit Personen entstehen, die sich auf diese Veröffentlichung verlassen. DTTL und jede ihrer Mitgliedsunternehmen sowie ihre verbundenen Unternehmen sind rechtlich selbstständige und unabhängige Unternehmen. Stand 05/2021
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