HANDOUT "CHANGE MANAGEMENT - UNTERNEHMENSENTWICKLUNG STEUERN"
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Univ.-Prof. Dr.
Wolfgang Güttel,
LIMAK Dean
Mag. Doris Perg,
Faculty-Mitglied der LIMAK
LEADING CHANGE
HANDOUT „CHANGE MANAGEMENT –
UNTERNEHMENSENTWICKLUNG STEUERN“
LEADING CHANGE dingen vielfach eine Reorganisation von Strukturen und Kom-
petenzen. Der Eintritt von Fischer Ski in das Geschäftsfeld des
Was Nokia, Chrysler, Kodak und die Alpine Bau in Österreich Flugzeugkomponentenbaus sicherte einerseits das langfristige
gemeinsam haben. Überleben des Unternehmens. Auf der anderen Seite waren
markante Veränderungen in der Organisation notwendig, um
Der Aufstieg und Fall großer Unternehmen wie Nokia, Chrysler, jenen Raum zu schaffen, der letztlich für die beeindruckende
Kodak oder Alpine Bau in Österreich führt die Herausforderun- Entwicklung von FACC notwendig war.
gen von Unternehmen drastisch vor Augen, sich laufend an
neue Entwicklungen anzupassen.
Runtastic – Change durch Wachstum
Nokia & Apple – Change durch neue Technologien Der pionierhaften Gründungsphase folgt vielfach eine Phase
der Strukturierung und Spezialisierung, die die notwendige
Reaktiv, indem auf Entwicklungen im Wettbewerbsumfeld ein- Grundlage für weiteres Wachstum bildet. Die rasante Entwick-
gegangen werden muss, beispielsweise beim Entstehen neuer lung der Softwareentwickler von Runtastic zeigt, dass quasi
Technologien. Für den Branchenleader Nokia bestand enormer automatisch mit dem Größenwachstum des Unternehmens die
Veränderungsbedarf durch das neue Angebot an Smartphones Notwendigkeit entsteht, dass ein formaler Rahmen das pro-
mit Apple- bzw. Androide-Grundlage. duktive Chaos der Gründungszeit kanalisiert und erst dadurch
weiteres Wachstum ermöglicht.
Proaktiv hingegen können Unternehmen versuchen neue Pro-
dukte oder Geschäftsmodelle in den Markt zu bringen, wie dies
etwa bei Apples iPad der Fall war. Die Nutzung bestehender Ehinger-Schwarz – Change durch Unternehmens-
Kompetenzen sowie die laufende Weiterentwicklung führen zur übergabe
wettbewerbsentscheidenden Balance zwischen Stabilität und
Wandel bzw. zwischen Effizienz und Innovativität. Gleichermaßen markiert der Generationenübergang bei Fami-
lienunternehmen oft einen tiefen Einschnitt in der Unterneh-
mensentwicklung. War bei Ehinger-Schwarz, einem rasant
Fischer Ski – Change durch Innovationen wachsenden Schmuckhersteller mit mehr als 300 Shops welt-
weit bislang der Gründer die lebendige Vision, die sinnstiftend
Change Management ist ein ständiger Begleiter von Unter- zentrale Positionen wie Designentwicklung und Vertrieb kon-
nehmen von der ersten Stunde an, insbesondere bei Innova- trollierte und dadurch großen Einfluss auf die Unternehmens-
tionsprozessen, im Zuge der Unternehmensentwicklung und entwicklung einnehmen konnte, so muss seine Tochter nun
bei Generationenübergängen bei Familienunternehmen. Die andere Akzente setzen um das Vakuum, auch an Sinn und
innovative Entwicklung neuer Produkte oder Technologien be- Inspiration intern wie auch in Richtung Filialen, zu verringern.
1
MITARBEITER/INNEN UND ORGANI- dann zeigt sich, dass sie besonders dann hoch ist, wenn in-
SATIONEN BEVORZUGEN STABILITÄT trinsische Motivation vorliegt, d. h. wenn die Motivation zum
Handeln vom Individuum selbst kommt und nicht von außen
Die Beispiele führen vor Augen weshalb Wandelprozesse un- angeregt wird (z. B. Ansprechen extrinsischer Motivation durch
mittelbar mit der Unternehmensentwicklung verknüpft sind. monetäre Anreize). Auf die intrinsische Motivation wirken wiede-
Allerdings, so positiv grundsätzlich vielfach Veränderung gese- rum drei Faktoren besonders ein, die durch Führungskräfte oder
hen wird, die Konstitution von Individuen, Teams und Organi- Change Agents, d.h. Personen die für Wandelprozesse im Un-
sationen präferiert Stabilität und Berechenbarkeit. Die Nutzung ternehmen verantwortlich sind, angesprochen werden können:
bestehender Erfahrungen gibt Sicherheit und führt dazu, dass
selbst komplexe Aktivitäten wie das Fliegen von Flugzeugen • Commitment
oder das Betreiben von Raumstationen hochgradig routinisiert • Autonomie und
und fehlerfrei ablaufen kann. Hinzu kommt, dass besonders • Handlungsfähigkeit.
Erfolg blind macht um Veränderungen rechtzeitig einzuleiten.
Bei allen drei Aspekten ist es entscheidend, wie die Person die
Situation ganz subjektiv wahrnimmt und nicht, was ein externer
Kodak – Festhalten an Vergangenem kann in den Un- Beobachter konstatieren würde.
tergang führen
Der Untergang großer renommierter Unternehmen erinnert da-
ran, dass ein Festhalten an vergangenen Erfolgen und den da- KONZEPTIONELLE
hinterliegenden Erfahrungen den Weg in den Untergang weisen KOMPETENZEN
kann. Kodak hatte die erste digitale Kamera oder die Foto-CD
in den 1970er Jahren entwickelt bzw. auf den Markt gebracht Analyse
aber nicht konsequent durchsetzen können. Das Aufkommen
Wahrgenommene Bindung
digitaler Technologien hingegen wurde während der kritischen (Commitment)
Entwicklungsphase Anfang der 1990er Jahre völlig verschlafen Aktivieren der
und der Relaunch analoger Bildbearbeitung zu dieser Zeit (Ad- Wahrgenommene Autonomie intrinsischen Motivation
vanced Photo System) leitete den Untergang ein. eines Mitarbeiters
Wahrgenommene
Handlungsfähigkeit
Veränderungen durchbrechen Routinen und entwerten Erfah-
rungen und Kernkompetenzen. Es ist deshalb kein Zufall, dass Beeinflussung „Leistungsfähigkeit“
rund 50 Prozent der Veränderungsprozesse insofern scheitern
als dass sie nicht die gesetzten Ziele erreichen. Verhalten zu ver-
ändern ist auf organisationaler, team- und individueller Ebene ein
schwieriges Unterfangen, umso mehr, wenn der Eindruck von Abbildung: Konzeptionelle Kompetenzen und Motivation
Erfolg besteht. Denn Erfolg schreiben wir uns immer selbst zu;
für Misserfolg hingegen sind die Anderen oder äußere Umstände
verantwortlich. Besonders erfolgreich sind jene, die schon wäh- Commitment
rend des Erfolgs an die Weiterentwicklung denken und Lernpro-
zesse forcieren. Intrinsische Motivation und folglich hohe Leistungsfähigkeit
ist dann gegeben, wenn ein Individuum ein subjektiv wahrge-
Im Kern geht es bei Veränderungsprozessen auf allen Ebenen nommenes Commitment, d.h. eine Verbundenheit, zur Orga-
immer um die Veränderung des Verhaltens von Individuen, die nisation, zum Team oder zur Arbeit selbst aufbaut. Je größer
etwas anders machen oder ihre Sichtweisen verändern sollen. ein/e Mitarbeiter/in committed ist, desto höher ist seine/ihre
Deshalb ist der Blick notwendig auf jene Treiber, die unser Ver- intrinsische Motivation und folglich seine/ihre Leistungsfähig-
halten zentral prägen. keit. In Veränderungsprozessen wird dieses Commitment al-
lerdings relativiert indem das Bestehende durch etwas Neu-
FAKTOREN FÜR ERFOLGREICHE es und oftmals Unbekanntes ersetzt werden soll. Wir können
uns aber weder gleichzeitig zu zwei, fast notwendigerweise
CHANGE PROZESSE
widersprüchlichen, Aspekten (Neu vs. Alt) committen noch ist
es möglich eine Bindung zu etwas Unbekannten aufzubauen.
Werden aktuelle Studien zu Motivation und zur Leistungsfähigkeit Dies trifft besonders dann zu, wenn die bestehende Bindung
von Mitarbeiter/innen herangezogen (Self-determination Theory), als subjektiv erfolgreich wahrgenommen wird.
2
stehen notwendigerweise Strukturen und Regeln einer völligen
BEISPIEL GENERATIONENÜBERGANG Freiheit entgegen, da in Unternehmen eine Vielzahl an Mitarbeiter/
innen koordiniert tätig sein müssen und nicht jeder das machen
Wenn in einem Generationenübergang der/die bisherige kann, was er oder sie gerne möchte. In Wandelprozessen kommt
Eigentümer/in und CEO die zentrale Instanz war, die sinn- erschwerend hinzu, dass Veränderungen vielfach als von Außen
stiftend und erfolgreich für die Mitarbeiter/innen die Welt oktroiert wahrgenommen werden. Dadurch wird die subjektiv
erklären konnte, d.h. warum eine bestimmte Strategie wahrgenommene Autonomie, d.h. die freiwillige Entscheidung
verfolgt wurde oder warum in gewisse Märkte eingetre- einer Verhaltensänderung beeinträchtigt. Es sollte deshalb nicht
ten wurde, dann entsteht bei seinem oder ihrem Abgang verwundern, wenn Wandelprozesse in Unternehmen die Leis-
ein Vakuum, das die subjektiv wahrgenommene Bindung tungsfähigkeit auch hierdurch beeinträchtigen.
von Mitarbeiter/innen an den/die Eigentümer/in oder an
das Unternehmen untergräbt. Kein Wunder, wenn die
Unklarheit über die Zukunft dazu führt, dass die Mitar- BEISPIEL RESTRUKTURIERUNG DURCH
beiter/innen in ihrer Leistungsfähigkeit abfallen können. WACHSTUM
Umso bedeutsamer ist es beispielsweise in diesen Pha-
sen neue Angebote zu entwickeln (z. B. eine Vision oder Eine Restrukturierung, die beispielsweise während der
einen partizipativen Ansatz zur Visionsentwicklung), die Übergangsphase von der Pionierphase zur Differen-
Potenzial für den Aufbau neuer Bindungen bieten. Mitar- zierung (Strukturierung) auftritt führt zu neuen formalen
beiter/innen brauchen Orientierung. Regelungen, die die Autonomie von Mitarbeiter/innen
einschränken. Forderungen nach Partizipation („Betroffe-
Auch Führungskräfte der zweiten Ebene sind in die- ne zu Beteiligten machen“) bestehen deshalb zu Recht,
sen Wandelphasen gefordert die Unsicherheit abzu- denn wenn Mitarbeiter/innen mitpartizipieren in der Prob-
federn und den Mitarbeiter/innen Sicherheit zu geben lemanalyse und in der Lösungsfindung, dann werden sie
und Bindungsangebote zu entwickeln um die Leis- sich stärker autonom handlungsfähig sehen und folglich
tungsfähigkeit zu erhalten bzw. wieder zu erringen. intrinsisch motiviert sein die Veränderung zu unterstützen
Bei der Visionsentwicklung, aber auch bei Verände- als wenn von Außen Vorgaben kommen, die jedenfalls
rungsprozessen ganz generell, ist die Arbeit in Grup- das Gefühl beeinträchtigen, die Situation eigenständig
pen (Projektteams) essenziell, denn in der Regel sind steuern zu können.
nur Gruppen robust genug um Neuerungen auszuar-
beiten und nachhaltig in die Organisation zu tragen.
Handlungsfähigkeit
Die Bildung einer mächtigen Koalition, bestehend aus
Proponent/innen der formalen und der informalen Hi- Schließlich ist die intrinsische Motivation auch dann angespro-
erarchie, eignet sich daher ausgezeichnet als Motor für chen, wenn sich Personen als handlungsfähig erleben. Völlige Au-
Neuentwicklungen. Immerhin beginnen Gruppenmitglie- tonomie kann dann zur Überforderung führen, wenn Mitarbeiter/
der gemeinsam ein neues Selbstverständnis, sprich eine innen nicht über die notwendigen Kompetenzen verfügen, die ge-
neue Vision, aufzubauen und üben gleichzeitig implizit auf stellte Aufgabe zu bewältigen. Ein Gefühl der Überforderung (bzw.
die Gruppenmitglieder auch Druck aus, in ihren Abteilun- der Unterforderung) führt dazu, dass die intrinsische Motivation
gen außerhalb des Projektteams die Grundprinzipien des und dadurch die Leistungsfähigkeit eingeschränkt sind.
Wandels nachhaltig zu vertreten. Das gemeinsame Com-
mitment innerhalb des Projektteams zu den Zielen des
Wandels forciert die intrinsische Motivation der Beteiligten BEISPIEL INNOVATIONSPROZESSE
und fördert die Umsetzung der Neuerungen.
Dies trifft beispielsweise bei Innovations- und Verände-
rungsprozessen dann zu, wenn von Mitarbeiter/innen
Autonomie neue Leistungen und Aktivitäten erwartet werden, wo sie
sich selbst nicht ausreichend qualifiziert sehen. Deshalb ist
Intrinsische Motivation ist weiteres hoch, wenn auf Seiten des Mit- es in Innovations- und Wandelprozessen notwendig, den
arbeiters bzw. der Mitarbeiterin das subjektiv wahrgenommene Mitarbeiter/innen Sicherheit zu geben indem sie sich selbst
Gefühl der Autonomie hoch ist, d. h. wenn er oder sie sich au- als handlungsfähig – kompetent – erleben. Qualifizierungs-
tonom entscheidungsfähig sehen. Je größer der Autonomiegrad, programme tragen genauso dazu bei wie kleinere Pilotpro-
desto höher wird sich ein/e Mitarbeiter/in einbringen können und jekte, die Lernarenen bieten Neuerungen auszuprobieren.
die operative Aufgabe als seine Aufgabe betrachten. Allerdings
3PHASEN DES WANDELS
FACT BOX
In diesem Zusammenhang zeigt sich auch, dass Innovations- KOTTER‘S 8 SCHRITTE
und Wandelprozesse sorgfältig in Bezug auf ihr Timing zu pla-
nen sind. Mit einer Auftauphase sollte soviel Verständnis für • Bewusstsein für die Dringlichkeit schaffen
eine Wandelnotwendigkeit gelegt werden, dass Mitarbeiter/in- • Verantwortliche mit Veränderungsbereitschaft
nen ihre bestehenden Sicht- und Handlungsweisen zumindest gewinnen und zusammenbringen
partiell in Frage stellen und eine gewisse Offenheit für Neuerun- • Die Zukunftsvision ausformulieren und eine
gen entwickeln. Information und Kommunikation bietet dafür Strategie entwickeln, wie sie dahin kommen
die Grundlage, auch um Ängste zu nehmen, die zu Blockaden • Die Zukunftsvision bekannt machen
führen könnten. In der Veränderungsphase sind Innovations- • Handeln im Sinne der neuen Vision und der Ziele
und Veränderungsprojekte vor Konformitätsdruck durch die ermöglichen, also Hindernisse aus dem Weg
bestehende Organisation zu schützen. Neuerungen sind po- räumen
tenziell immer eine Bedrohung des Bestehenden und könnten • Kurzfristige Erfolge planen und gezielt herbei-
zu einer Neuverteilung von Ressourcen und Schwerpunkten in führen
der Organisation führen. Projektteams bzw. kleinräumige Ver- • Erreichte Verbesserungen systematisch weiter
änderungskontexte sorgen deshalb auch hier für geschützte ausbauen
Lernarenen in denen sich Innovationen entfalten können ohne • Das Neue fest verankern
dass sie an den bestehenden Standards der Organisation ge-
messen werden.
AUFGABE DER FÜHRUNGSKRAFT IN Change Projekte können auf jeder Stufe des Prozesses schei-
tern. Während die Schritte 1– 4 dazu dienen, den Status Quo
VERÄNDERUNGSPROZESSEN
fundamental in Frage zu stellen, sind die Schritte 5-7 die Imple-
mentierungsschritte und Schritt 8 dient der dauerhaften Veran-
Als Führungskraft bzw. Change Agent bedarf es deshalb des kerung des Wandels im Unternehmen.
gezielten Einsatzes meiner konzeptionellen Kompetenzen, um
einerseits in einer komplexen Umwelt die Komplexität für meine 1) Bewusstsein für die Dringlichkeit schaffen: Marktuntersu-
Mitarbeiter/innen zu reduzieren und ihnen Orientierung zu geben. chungen, Wettbewerbsrealitäten erkennen, Identifizieren und
Diskutieren der potenziellen Krisen und Möglichkeiten. Diese Fra-
Andererseits ist jedes Veränderungsunterfangen sorgsam zu gen dienen zur Destabilisierung der bestehenden Bindung und
planen, d.h. keine Veränderung ohne vorangegangene Analyse schaffen eine gewisse Offenheit für Neuerungen. Es sollte aber
zu beginnen und zumindest auf einer groben Ebene die Eck- nicht überraschen, wenn in dieser Phase die Leistungsfähigkeit
punkte des Wandels durchzuplanen: der Organisation bzw. der Mitarbeiter nachlässt, denn eine mög-
licherweise bestehende Bindung zum Status-quo wird unterbro-
• Welche Inhalte sind Gegenstand der Veränderung und was chen ohne dass gleichzeitig für Ersatz gesorgt werden kann.
soll unbedingt bewahrt werden?
• Wer soll in welcher Form in den Veränderungsprozess ein- 2) Verantwortliche mit Veränderungsbereitschaft gewinnen
bezogen werden da durch die Personen die Veränderungs- und zusammenbringen: Diese Koalition muss teamfähig sein
intentionen formell und informell in die Organisation getra- und Machtbefugnisse haben. Um die Veränderungsinitiativen
gen werden? in die Organisation zu tragen braucht es eine starke Gruppe
• Wie soll konkret das Timing aussehen um Mitarbeiter/innen (Projektteam), deren Mitglieder sich zu den Wandelzielen com-
auf die Veränderung vorzubereiten, Neuerungen in einem mitted haben und diese in ihren formalen und informalen Netz-
abgegrenzten Lernkontext zu entwickeln und nach der Im- werken dauerhaft vertreten.
plementierung in der Organisation fest zu verankern?
3) Die Zukunftsvision ausformulieren und eine Strategie ent-
wickeln, wie sie dahin kommen: Dem Wandel mit einer Vision
8 SCHRITTE ZUM VERÄNDERUNGS- die richtige Richtung geben; Strategie entwickeln, um die Vi-
sion umzusetzen. Eine neue Vision, die noch dazu partizipa-
ERFOLG
tiv erarbeitet wird ermöglicht ein neues Bindungsangebot für
(von John P. Kotter, Professor an der Harvard Business Mitarbeiter. Partizipation fördert zudem das Gefühl der Gestal-
School) tungsmöglichkeit, wodurch auch der Aspekt der Autonomie
4positiv angesprochen wird, wodurch die intrinsische Motivation haben, dass sie sich als autonom handelnd betrachten und
von Mitarbeitern gestärkt wird. ausreichend Zuversicht haben, dass sie die passenden Kom-
petenzen zur Bewältigung der Zukunftsanforderungen haben.
4) Die Zukunftsvision bekannt machen: Konstante Kommu-
nikation über verschiedenste Kanäle sowie Vorbildfunktion der
Führungskoalition sicherstellen. Dieser Punkt verdeutlicht die FAZIT
Notwendigkeit das Bindungsangebot breit im Unternehmen
zu verankern, um das Commitment auch von jenen Personen
anzusprechen, die nicht im Kernteam vertreten waren. Die Letztlich geht es bei Veränderungsprozessen immer darum, dass
auch nur partielle Einbindung von Mitarbeitern während der von Mitarbeiter/innen neue Sicht- oder Handlungsweisen gefor-
Visionsentwicklung (z.B. durch Feedback-Workshops) dient dert werden; egal ob eine Geschäftsprozessoptimierung, eine
ebenso der Verankerung der Vision wie die Qualifizierung der Post-Merger-Integration, eine Teamentwicklung oder ein Training
Führungskräften damit sie ihre Vorbildfunktion authentisch aus- zur Entwicklung konzeptioneller Kompetenzen auf dem Programm
üben können. steht. Innovationsprozesse, Unternehmensnachfolgen oder Pha-
sensprünge bei der Unternehmensentwicklung stellen hier keine
5) Handeln im Sinne der neuen Vision und der Ziele ermögli- Ausnahme dar. Werden Einflussstrategien gewählt, die versuchen
chen, also Hindernisse aus dem Weg räumen: Systeme und die intrinsische Motivation von Mitarbeiter/innen anzuregen einen
Strukturen beseitigen, die die Vision konterkarieren, unortho- Wandel zu vollziehen, dann werden Selbststeuerungsprozesse
doxe und neue Ideen demonstrativ stärken. Im Endeffekt zielen in Gang gesetzt, die das Potenzial zum offenen oder verdeckten
hier einige Aspekte auf die Stärkung der Autonomie um eigen- Widerstand reduzieren, denn wer Sinn in der Veränderung sieht,
ständiger Entscheidungen treffen zu können, was wiederum eingebunden ist und sich als Handlungsfähig erlebt bewegt sich
über die intrinsische Motivation die individuelle Leistungsfähig- anders als Personen, die eine Veränderung als Naturkatastrophe
keit steigert. betrachten, die sie nicht verstehen und beeinflussen können. Na-
turgemäß liegt es aber in der Hand der Führungskräfte und der
6) Kurzfristige Erfolge planen und gezielt herbeiführen: Sicht- Change Agents für den Wandel die passenden Rahmenbedin-
bare Erfolge planen und herstellen sowie sichtbare Anerken- gungen zu setzen damit keine Katastrophenszenarien eintreten.
nung und Belohnung der „Short Term Wins“. Dadurch wird
auch die Handlungsfähigkeit gestärkt, denn Mitarbeiter kön-
nen aus den ersten Erfolgen bzw. erfolgreichen Pilotprojekten
Zuversicht gewinnen, dass sie die neuen Herausforderungen GOLDENE REGELN
bewältigen können. Wiederum wird dadurch die intrinsische DES WANDELS
Motivation angesprochen.
Partizipation
7) Erreichte Verbesserungen systematisch weiter ausbauen: Mitarbeiter in Veränderungsprozesse einbeziehen
Neueinstellungen, Beförderungen oder Freisetzung von Mit-
arbeitern im Sinne des Wandels. Dadurch werden vor allem Gruppen
jene Kräfte intrinsisch belohnt, die Konformität mit den Verän- Gruppen vollziehen Veränderungen schneller
derungszielen signalisieren und vice versa. Veränderung lässt und stärken die Gruppenmitglieder in ihren
sich im Übrigen nicht kaufen, d.h. monetäre Anreize führen in Abteilungen Wandelbstrebungen umzusetzen
der Regel nur dann zu einer Verhaltensänderung solange dafür
gezahlt wird. Sobald der Geldanreiz wegfällt entfällt für Mitar- Kooperation
beiter vielfach auch der Grund das neue Verhalten aufrecht- Aufbau und Erhalt einer tragfähigen Arbeits-
zuhalten. Intrinsische Anreize über Commitment, Autonomie beziehung (sozial und inhaltlich) als Grundlage
und Handlungsfähigkeit – wie sie oben erläutert wurden – sind für Veränderung
daher weitaus wirksamer.
Timing
8) Das Neue fest verankern: Artikulieren des Zusammenhangs Planung der Veränderungsarchitektur auch in
zwischen unternehmerischem Erfolg und „neuen“ Verhaltens- zeitlicher Hinsicht durch Auftauen (Muster unter-
weisen, weitere Investitionen in effektiveres Management sowie brechen) – Verändern (Neuerungen entwickeln)
verbessertes Führungsverhalten um das Leistungsniveau hoch – Einfrieren (Neuentwicklung stabilisieren).
zu halten. Die Verankerung der Neuerung ist dann besonders
wirksam, wenn Mitarbeiter eine Bindung zur Neuausrichtung
aufgebaut haben, die neuen Regelungen soweit internalisiert Abbildung: Goldene Regeln des Wandels
5Sie können auch lesen
