KURS HALTEN FLUGHAFEN MÜNCHEN - Integrierter Bericht 2020 #wirbleibeninVerbindung
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KURS HALTEN FLUGHAFEN MÜNCHEN Integrierter Bericht 2020 #wirbleibeninVerbindung
KURS HALTEN
2 KURS HALTEN
Inhalt
4
FLUGHAFEN KOMPAKT
4 — Kennzahlen
6 — Brief der Geschäftsführung
10 — Chronologie des Krisenjahres
16 — Geschäftsmodell
18
STRATEGIE UND MANAGEMENT
19 — Strategie
26 — Management
30
VERANTWORTUNG Den Online-Bericht finden Sie unter:
31 — Ökologische Verantwortung bericht2020.munich-airport.de
39 — Soziale Verantwortung
46 — Ökonomische Verantwortung
Flughafen München Integrierter Bericht 2020
Zusätzliche Inhalte im Online-Bericht:
∫ Berichtsprofil
48
FINANZEN
∫ Finanzbericht mit Bestätigungs-
vermerk des Abschlussprüfers (PDF)
∫ GRI-Inhaltsindex
∫ Nachhaltigkeitskennzahlen
49 — Konzernlagebericht ∫ Nachhaltigkeitsprogramm
88 — Verkürzter Konzernabschluss ∫ Unabhängige Prüfbescheinigung
95 — Bericht des Aufsichtsrats ∫ Wesentliche Themen
KURS HALTEN 3 KURS HALTEN Gemeinsam durch die Krise navigieren. Veränderung gestalten und Chancen nutzen. Das bedeutet: e ffizienter werden, verantwortungsvoll handeln und weiterhin Qualität bieten. Als verlässlicher Partner bleiben wir mit unseren S takeholdern in Verbindung und halten Kurs.
4 KURS HALTEN
Kennzahlen
KENNZAHLEN
Ökonomisch Ökologisch Gesellschaftlich
ERTRAGS-, VERMÖGENS- UND FINANZLAGE CO 2 -EMISSIONEN MITARBEITERSTRUKTUR¹
Ver Ver Ver
änderung änderung änderung
in % in % in %
Mio. € 2020 2019 2018 2020/19 Tonnen 2020 2019 2018 2020/19 Anzahl 2020 2019 2018 2020/19
Konzernumsatz 579,7 1.568,0 1.508,8 -63,0 Direkte Emissionen Gesamt 9.338 9.806 9.626 -4,8
Scope 1 73.407 88.876 87.341 -17,4
Anteil Aviation in % 41 55 54 Frauen in % 31,92 32,55 33,14 -1,9
Indirekte Emissionen
Anteil Non-Aviation Scope 2 7.065 12.635 15.045 -44,1 Männer in % 68,08 67,45 66,86 0,9
in % 59 45 46
Andere indirekte Vollzeit in % 78,25 75,79 79,75 3,2
EBITDA -161,8 554,3 538,1 Emissionen Scope 3 27.487 46.277 47.719 -40,6 Teilzeit in % 21,75 24,21 20,25 -10,2
EBIT -403,9 345,5 323,5 Beeinflussbarer < 30 Jahre in % 13,09 15,68 15,92 -16,5
Konzernergebnis CO2-Ausstoß 107.959 147.788 150.105 -27,0
nach Steuern (EAT) -321,4 177,8 149,6 30–50 Jahre in % 51,40 51,56 52,17 -0,3
EBITDA-Marge in % -27,9 35,4 35,7 > 50 Jahre in % 35,51 32,76 31,91 8,4
EBITDA/Pax in € -14,6 11,6 11,6 ¹ Stichtag: 31.12.: ohne Auszubildende, ohne geringfügig
SPEZIFISCHE CO 2 -EMISSIONEN B eschäftigte, ohne Leiharbeitnehmer und ohne Praktikanten
EBIT-Marge in % -69,7 22,0 21,4
Ver
ROCE¹ in % -8,4 7,6 7,4 änderung
in %
Cashflow aus Kilogramm 2020 2019 2018 2020/19 AUSZUBILDENDE
betrieblicher
Tätigkeit -116,0 429,1 468,3 CO2-Emissionen Ver
pro Passagier 9,73 3,08 3,24 215,9 änderung
Investitionen 391,0 319,4 204,7 22,4
in %
Free Cashflow -503,8 109,1 271,7 Anzahl 2020 2019 2018 2020/19
Eigenkapital 2.065,0 2.378,1 2.225,0 -13,2 Gesamt 287 303 277 -5,3
TRINK- UND ABWASSER
Eigenkapitalquote
in % 37,4 42,9 41,5 Ver
änderung
Nettofinanz in %
verbindlichkeiten ARBEITSSICHERHEIT
Kubikmeter 2020 2019 2018 2020/19
(Net Debt) 2.633,4 2.108,1 2.079,4 24,9
Flughafen München Integrierter Bericht 2020
Ver
Menge bezogenen
Net Debt/EBITDA -16,3 3,8 3,9 änderung
Trinkwassers 563.789 1.032.239 986.580 -45,4
in %
Net Gearing (Net Trinkwasserverbrauch Anzahl 2020 2019 2018¹ 2020/19
Debt/Eigenkapital) pro 1.000 VE¹ 44,7 20,1 19,2 122,4
in % 128 89 93 Meldepflichtige
Gesamt-Abwasser- Arbeitsunfälle 94 236 231 -60,2
¹ ROCE = EBIT/(Eigenkapital + Net Debt + lfr. Leistungen an ableitung 1.610.406 2.494.388 2.404.292 -35,4
Dadurch Ausfalltage 2.508 6.539 7.272 -61,6
Arbeitnehmer)
Abwasseranfall
1.000-Mann-Quote 10,85 27 26,55 -59,6
pro 1.000 VE¹ 127,7 48,5 46,8 163,3
¹ Im Rahmen der Prüfung der Daten identifizierte Fehler
¹ Verkehrseinheiten
wurden nachträglich korrigiert.
KURS HALTEN 5
Kennzahlen
Operativ Steuerungsrelevant
PASSAGIERE Der Flughafen München hat drei Steuerungs KONZERNERGEBNIS VOR STEUERN (EBT)
In Millionen kennz ahlen definiert, mit denen die Unter- In Millionen €
nehmensentwicklung gemessen wird. Diese
2020 11,1 2020 –433,4
Kennzahlen sind Maßstab für nachhaltiges,
2019 47,9 integriertes Wirtschaften und b eeinflussen 2019 256,8
2018 46,3 die variablen Entgeltkomponenten der Füh- 2018 221,3
44,6
rungskräfte. 2017 229,2
2017
2016 42,3 2016 209,9
∫ Die Passagierzahlen sanken 2020 durch die Corona-Pandemie ∫ Das EBT im Geschäftsjahr 2020 ist von den Auswirkungen
um rund 77 Prozent auf 11,1 Millionen. der Corona-Pandemie geprägt.
∫ Die Airlines haben ihr Flugangebot im Jahr 2020 massiv ∫ Trotz drastischer Gegensteuerungsmaßnahmen konnten die
reduziert oder vorübergehend sogar komplett eingestellt. rückläufigen Ergebniszahlen nicht kompensiert werden.
p Seite 61 p Seite 68
FLUGBEWEGUNGEN CO2-EINSPARUNGEN PASSAGIERERLEBNISINDEX (PEI)
In Tausend In Tonnen In Prozent
2020 147 2020 8.207 2020 78,12
2019 417 2019 24.280 2019 81,84
2018 413 2018 22.031 2018 82,01
2017 405 2017 14.367
2016 394 2016 5.324
∫ Die Anzahl der Starts und Landungen ging 2020 um mehr als ∫ Der Flughafen München will bis 2030 CO2-neutral sein. ∫ Der PEI ist eine Messgröße für die Kundenzufriedenheit.
270.000 auf rund 147.000 zurück. ∫ Der prognostizierte Rückgang der CO2-Emissionen fiel ∫ Der Flughafen München konnte 2020 coronabedingt lediglich
∫ Aufgrund der weltweiten Reisebeschränkungen lag die Zahl der mit 8.207 Tonnen deutlich höher aus als erwartet. von Januar bis März Passagierbefragungen durchführen.
Flugbewegungen bei einem Minus von rund 65 Prozent.
p Seite 60 p Seite 68 p Seite 68
6 KURS HALTEN
Brief der Geschäftsführung
die Corona-Krise hat die globale Luftfahrtbranche und alle mit ihr verbundenen
Wirtschaftszweige besonders hart getroff en. Wir haben am Flughafen München die
drastische Reduktion des Flugverkehrs und die damit verbundenen Auswirkungen
auf alle Geschäftsfelder hautnah erlebt. Zu Beginn der Pandemie wurden über das
Drehkreuz München dringend benötigte Schutzmasken, Atemgeräte und medi-
zinische Güter transportiert sowie seit Anfang des Jahres 2021 auch die lang
ersehnten Impfstoff e. Wir freuen uns, auf diese Weise einen wichtigen gesellschaft-
lichen Beitrag zur Bewältigung der Krise leisten zu können und werden dies auch
weiterhin tun.
Erwartungsgemäß wenig erfreulich fällt der Blick auf die Bilanz des zurückliegenden
Geschäftsjahres aus. Mit einem Umsatz von rund 580 Millionen Euro haben wir 2020
63 Prozent weniger erlöst als im Vorjahr. Der daraus resultierende Verlust beläuft
sich auf 321,4 Millionen Euro. Die hervorragenden Ergebnisse und Reserven der
Vorkrisenjahre helfen uns, die Liquidität des Unternehmens trotz der weiterhin
widrigen Rahmenbedingungen zu sichern.
Bei den Verkehrszahlen zeigt sich ebenfalls ein dramatisches Bild: Die Flug-
bewegungen brachen mit rund 147.000 Starts und Landungen um knapp 65 Prozent
ein. Gerade einmal 11,1 Millionen Passagiere – rund 77 Prozent weniger als 2019 –
konnten wir bei uns in München begrüßen. Damit verzeichneten wir 2020 geringere
Werte als 1992, dem Anfangsjahr des Flughafens München am neuen Standort im
Flughafen München Integrierter Bericht 2020
Erdinger Moos. Auch unsere Shops, Restaurants und Parkhäuser unterlagen den
weitreichenden Einschränkungen und Schließungen – hier hatten wir ebenfalls
große Umsatzausfälle zu verzeichnen.
ANDREA GEBBEKEN
Geschäftsführerin Commercial
und Security
JOST LAMMERS
Vorsitzender der Geschäftsführung
und Arbeitsdirektor
THOMAS WEYER
Geschäftsführer Finanzen
und Infrastruktur
Sämtliche Prognosen deuten darauf hin, dass weitere herausfordernde Jahre vor
uns liegen. So soll das globale Verkehrsvolumen wohl frühestens 2024 w ieder das
Niveau von 2019 erreichen. Anfang 2021 blieb die erhoffte E rholung bereits aus. Um
den Flughafen München auf Kurs zu halten und noch e ffizienter a ufzus tellen, haben
wir das Programm »Restart« entwickelt. Wir wollen die Personalk apazität in den
kommenden Jahren sozialverträglich an die veränderten R ahmenbedingungen anpas-
sen. Hierfür bieten wir der Belegschaft ein Freiwilligenprogramm und a ttraktive
Vorruhestandsregelungen an. Die demografische Struktur unserer B elegschaft
begünstigt dieses Vorhaben.
Wir verfolgen weiterhin einen konsequenten Sparkurs und überprüfen laufend alle
Investitionen und Ausgaben. An zentralen strategischen Vorhaben halten wir jedoch
fest: Beispielweise treiben wir die Optimierung der Schienenanbindung, das Klima-
schutzprogramm oder den qualitätsorientierten Erhalt und die Weiterentwicklung
der Infrastruktur im Rahmen unseres Fünf-Sterne-Anspruchs und der n achhaltigen
Entwicklung des Drehkreuzes München weiter voran. Darüber hinaus wollen wir
eine nachhaltige Zukunft des Luftverkehrs mitgestalten, indem wir in Zusammen-
arbeit mit unseren Airline-Partnern den Einsatz von synthetischen, klimaneutralen
Treibstoffen am Standort fördern werden.
Flughafen München Integrierter Bericht 2020KURS HALTEN 9
Brief der Geschäftsführung
Wann die Corona-Krise enden und die sogenannte neue Normalität beginnen
wird, lässt sich derzeit kaum abschätzen. Was ich aber mit voller Überzeugung
sagen kann: Der Flughafen München wird seine Position als bedeutender Hub
in einer starken Region halten. Besonders freut mich, dass wir uns in der bis dato
schwersten Krise auf unseren wichtigsten Partner, die Lufthansa Group, verlassen
können. Die Lufthansa steht zu ihrem Fünf-Sterne-Drehkreuz München. Und auch
die anderen in München vertretenen Fluggesellschaften wissen den Standort zu
schätzen und wollen so bald wie möglich wieder ihr Vorkrisenprogramm anbieten.
Natürlich setzen wir dabei auch auf die weltweit fortschreitenden Impfkampagnen
und deutlich ausgeweiteten Testmöglichkeiten, sodass wir hoff entlich schon im
weiteren Verlauf des Jahres eine spürbare Erholung bei den Flugbewegungen und
Passagierzahlen sehen werden. Dabei stehen immer die Sicherheit und die Gesund-
heit unserer Kunden, Passagiere und Mitarbeiter unverändert an erster Stelle.
Ich bedanke mich – auch im Namen von Andrea Gebbeken und Thomas Weyer –
ganz herzlich bei allen, die durch ihren unermüdlichen Einsatz, ihre Motivation,
Loyalität und Veränderungsbereitschaft jeden Tag dazu beitragen, dass wir als
Flughafen München Kurs halten in der größten Krise der zivilen Luftfahrt.
Ihr
JOST LAMMERS10 KURS HALTEN
Chronologie des Krisenjahres
CHRONOLOGIE
DES KRISENJAHRES Rückblick auf ein
ungewöhnliches Jahr 2020
»W ir sind wie die Luftverkehrsgesell
schaften unverschuldet in eine
schwierige Lage geraten, die uns vor
enorme Herausforderungen stellt.
Jetzt gilt es, den Münchner Flughafen
durch eine mehrjährige Phase der
Konsolidierung zu führen. Ich bin
zuversichtlich, dass unser Airport seine
Rolle als bedeutendes europäisches
Luftverkehrsdrehkreuz wieder ein
nehmen wird.«
JOST LAMMERSKURS HALTEN 11
Chronologie des Krisenjahres
Bedeutsame Fracht
Vor dem Hintergrund der Corona-Krise zeigt sich
die Bedeutung des Münchner Airports für den
Transport von Hilfsgütern und S chutzausrüstung.
Durchschnittlich 20 tägliche Frachtflüge im
April b efördern medizinische Schutzgüter. Diese
fliegenden Sondertransporte leisten einen w ichtigen
Beitrag zum logistischen Krisenmanagement
innerhalb der Bundesrepublik.
Gelegenheit
wahrgenommen
Der Münchner Flughafen nutzt den durch die
Corona-Pandemie verursachten Einbruch des inter
nationalen Luftverkehrs für die Instandhaltung des
Bahnsystems. Erstmals finden die notwendigen
Reparaturarbeiten an einer Startbahn, die normalerweise
nur nachts und unter hohem Zeitdruck möglich sind,
tagsüber statt. Zunächst wird die südliche S tart- und
Landebahn für rund drei Wochen komplett gesperrt.
Kurz darauf folgt die nördliche Start- und Landebahn.
Die k omplette Sperrung verkürzt den Reparaturzeitraum
und verringert die Kosten erheblich.Passagiere
3.000.000
29. Januar
Lufthansa und viele
andere europäische
Airlines stoppen
ihren Flugverkehr
nach China
Massive
Rückgänge der
Fluggastzahlen
2.000.000
Chronologie des
Krisenjahres
Infolge der weltweiten Reisebeschränkungen
kommt im zweiten Quartal 2020 der Passagier-
verkehr am Münchner Flughafen nahezu zum
Erliegen. Das Fluggastaufkommen reduziert
16. März
sich um 98 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Die Reisebeschrän-
1.000.000
Anzahl der Starts und Landungen geht in d iesem 13. März kungen und Grenz-
Zeitraum um rund 92 Prozent zurück. Der abso- Einstellung aller schließungen f ühren
Lufthansa-Trans zum E inbruch
lute Tiefpunkt wird im April und Mai erreicht. atlantikverbindungen des europäischen
Hier liegen die Fluggastzahlen nun lediglich bei ab München F lugverkehrs
rund einem Prozent der Vorjahreswerte. Nach
einer leichten Erholung in den Sommermonaten
verschärft sich die Lage im Herbst und W inter 15. Juni
erneut. Wegen zahlreicher Beschränkungen und Aufhebung der pauschalen
24. März
Reisew arnungen für die
Reisewarnungen verzeichnet der Airport zum Einreisebeschränkungen
EU- und die Schengen-
Jahresende einen historischen Tiefstand von elf für alle Non-S chengen-
assoziierten Länder
Staaten, Schließung des
Millionen Passagieren, die 2020 von und nach Terminal 2-S atelliten 29. April
München geflogen sind. Schließung
des Terminals 1
0KURS HALTEN 13
Chronologie des Krisenjahres
»Das vergangene Jahr hat gezeigt,
dass wir trotz einer Krise historischen
Ausmaßes das Niveau eines 5-Star-
Airports halten und schnell auf ver
änderte Rahmenbedingungen reagieren Wegweiser für sicheres Reisen
können. Alle Mitarbeiter haben durch Die Agentur der Europäischen
Union für F lugsicherheit, kurz
Umdenken, Flexibilität und Verzicht in EASA, nimmt den M ünchner
Flughafen im Juni in den Kreis
dieser Umbruchsituation dazu beige der P
ilotflughäfen auf, die
beispielhaft für ein sicheres
tragen, das Unternehmen zu s tabilisieren Reisen in Zeiten der Covid-19-
Pandemie stehen. An diesen
und den Qualitätsanspruch auch in d ieser internationalen Airports sollen
die von der EASA und der euro-
herausfordernden Zeit zu erfüllen.« päischen Gesundheitsbehörde
ECDC erarbeiteten Empfeh-
ANDREA GEBBEKEN lungen in vorbildlicher Weise
umgesetzt werden.
Ab Oktober
25. Juli Erhebliche Ein-
Eröffnung von schränkungen in
Testzentren für v ielen Ländern der
ankommende EU sowie z ahlreiche
Passagiere im MAC Reisewarnungen für
touristische Ziele 24. November
weltweit Premiere von »Star
A lliance Biometrics«,
8. August eines kontaktlosen und
Verpflichtende Tests damit hygienischen
für ankommende K ontrollvorgangs mittels 1. Dezember
8. Juli P assagiere aus 5. Oktober Gesichtserkennung Erneute Schließung
Teilöffnung Risikogebieten im Einrichtung des des Terminals 1 und
des Terminals 1 nicht-öffentlichen Testzentrums Reduzierung der
Bereich »Test & Fly« Flugbewegungen auf
für abfliegende Minimalbetrieb
P assagiere14 KURS HALTEN
Chronologie des Krisenjahres
»Die Bewältigung der Die Krise managen
Corona-Krise ist ein Vielseitig sind die durch die Corona-Pandemie entstandenen
Marathonlauf, der noch erausforderungen für den Flughafen München. Die Flughafen
H
München GmbH (FMG) bewältigt diese strukturiert und koordiniert,
nicht zu Ende ist. Ein vor allem indem sie frühzeitig reagiert und bereits Ende Februar 2020
einen Corona-Sonderstab einrichtet. Der mit Führungskräften
hoher Standard beim der r elevanten Fachbereiche besetzte K risenstab soll eine
fortlaufende Lagebeurteilung sicherstellen. Auf Basis einer
Gesundheitsschutz für Herunterfahren ganzheitlichen Risikobeurteilung entwickelt er Maßnahmen
Hochfahren
∫∫ Krisenorganisation ∫∫ Nach und nach
Mitarbeiter und Kunden etablieren
zur unternehmerischen Gefahrenvorsorge, gewährleistet
die A ufrechterhaltung des Flughafenbetriebs und trifft Wiederanlauf des
hat dabei oberste
∫∫ Mitarbeitergesundheit alle notwendigen Vorbereitungen für den Wieder Luftverkehrs
sicherstellen anlauf des Luftverkehrs. ∫∫ Anpassung
Priorität. Zweitens der ∫∫ Wirtschaftliche Aus
wirkungen minimieren
an v eränderte
G egebenheiten
geordnete Wiederanlauf ∫∫ Betrieb herunter f ahren
und Maßnahmen
∫∫ Strukturierte
Nachb etrachtung
des Betriebs. Drittens – zur Betriebssicherung
e inleiten
und das ist mir als
Finanzgeschäftsführer
Stabilisieren
besonders wichtig – ein ∫∫ Flughafen im Minimalbetrieb
weiterhin konsequenter ∫∫ Betriebssicherheit und stabile Grund-
versorgung gewährleisten
Sparkurs.« ∫∫ Liquiditätsorientiertes Handeln
∫∫ Fokus auf kritischen P
rozessen
∫∫ Vorbereitung des Wiederanlaufs
THOMAS WEYER
Flughafen München Integrierter Bericht 2020KURS HALTEN 15
Chronologie des Krisenjahres
Im Rahmen eines umfang-
reichen Hygiene- und
Desinfektions konzepts
testet der Flughafen
Den Trend weiter
München innovative Tech-
niken: zum Beispiel mobile
beschleunigt
Reinigungsroboter, die Die Krise wirkt wie ein Katalysator für den
Flächen und Räume mit Umgang mit digitalen Tools: Waren es
UV-Licht desinfi zieren. vor der Corona-Krise an einem normalen
Arbeitstag noch 170, arbeiten nun an
Spitzentagen bis zu 1.000 Beschäftigte im
Homeoffice und nutzen digitale Konferenz-
und Organisationstools.
640
digitale Anzeigen mit
Hygienehinweisen
Alle 15 Minuten
mehrsprachige 6.890
Durchsagen mit Abstands
Hygienehinweisen markierungen auf
Sitzfl ächen
Gemeinsam gegen Corona
Mit einem umfangreichen Maßnahmenpaket zum Infektions-
schutz reagiert der Münchner Flughafen auf die veränderten 140
#wecare
870
Desinfektionsmittel
Rahmenbedingungen, um weiterhin ein sicheres Reisen zu Hygieneschutz
spender an wichtigen
gewährleisten. In den beiden Terminals werden Corona- wände
Kontaktpunkten in den
Testzentren für Einreisende aus Risikogebieten eingerichtet. Terminals
Das in einem zweiten Schritt im Oktober eröff nete Covid-19-
Testzentrum »Test & Fly« für abfliegende Passagiere liefert
die Ergebnisse von PCR-Tests bereits innerhalb von drei bis
sechs Stunden. Mitte November erprobt die Lufthansa auf zwei
täglichen Flügen zwischen München und Hamburg sogenannte Auf 50 %
580
»Tested Flights«. Passagiere und Crew werden unmittelbar vor Hygienehinweise
reduzierte Kapazität
Abflug mithilfe eines Antigen-Schnelltests getestet und dürfen bei Bustransfers
in Sanitäranlagen
nur mit einem negativen Testnachweis den Flug antreten.
9.180
Boden
markierungen16 KURS HALTEN
Geschäftsmodell
GESCHÄFTSMODELL
Input In den vier Geschäftsfeldern werden verschiedene
Angebote und D ienstleistungen erzeugt (Output).
∫∫ Flüssige Mittel: 208,3 Millionen € Der Wertschöpfungsprozess basiert auf sechs
Finanzen ∫∫ Kreditbestand: 1.903,2 Millionen €
∫∫ Eigenkapital: 2.378,1 Millionen € Kapitalarten (Input), die der Flughafen nutzt, um
neue Werte zu generieren (Outcome).
∫∫ Gebäude: Terminals, Büro-/Technikgebäude, Parkhäuser, München Airport Geschäftsfelder – Output
Infrastruktur Center, Hotels, Logistikzentren
∫∫ Flächen: Gewerbe- und Grünflächen, zwei Start- und Landebahnen, Vorfelder
∫∫ Verkehrsanbindung: Autobahnanbindung, zwei S-Bahn-Linien, Regional-
und Fernbusanbindung, Regionalzuganbindung AVIATION
beinhaltet als traditionelles Kerngeschäft alle Leistungen im Zusammenhang
∫∫ Qualifikation: eigenes Weiterbildungszentrum »Airport Academy« mit der ordnungsgemäßen Abwicklung des Luftverkehrs am Flughafen
Know-how ∫∫ Off-Campus: internationale Management-, Beratungs- und Trainings München. Das Geschäftsfeld stellt die I nfrastruktur und Dienstleistungen für
leistungen Airline-Kunden und Passagiere zur Verfügung und vermarktet diese.
∫∫ Qualität/Innovation: InnovationPilot, Bewertung durch Passagiere
COMMERCIAL ACTIVITIES
∫∫ Mitarbeiter: 9.625 Mitarbeiter im Konzern (inklusive Auszubildenden) vermarktet die kommerziellen Flächen am Flughafen, verantwortet die Angebote
Mitarbeiter ∫∫ Arbeitgeber: Personalaufwand von 408,6 Millionen Euro im Konzern rund ums Parken, die Betreuung von Werbepartnern und das Eventgeschäft. Die
∫∫ Ausbildung/Personalentwicklung: elf Ausbildungs- und duale Konzerntöchter Allresto und eurotrade stellen als Mieter und Konzessionsnehmer
S tudienmöglichkeiten die Produkte und gastronomischen Angebote bereit.
∫∫ Klimaschutz: Programm zur Reduktion von Emissionen (CO₂ und andere) REAL ESTATE
Umwelt ∫∫ Ressourcen: Abfallwirtschaftskonzept mit Recycling und »Zero Waste« entwickelt, betreibt und vermarktet alle Immobilien und Grundstücke des
als Ziel, Kreislauf Enteisungsmittel F lughafens, die zum Teil auch außerhalb des Airport-C ampus liegen. Bestands
∫∫ Lärmschutz: strenge Nachtflugregelung, Fluglärmüberwachung an sicherung und Grunderwerb für künftige Erweiterungsmaßnahmen gehören
16 f esten Stationen, zusätzlich freiwillige mobile Messungen ebenso zum Portfolio wie die Verantwortung für die Immobilienstrategie.
∫∫ Stakeholder: transparenter Dialog über verschiedene Kanäle (z. B. Website,
Gesellschaft Social Media), auf Europa-, Bundes- und Landesebene sowie in München PARTICIPATIONS, SERVICES & EXTERNAL BUSINESS
∫∫ Wertschöpfung: direkte, indirekte und induzierte Effekte für die Region bietet land- und luftseitige Leistungen rund um die Flugzeug-, Passagier-
als Wirtschafts- und Standortfaktor und Frachtabfertigung, Kontroll- und Sicherheitsservices sowie Umzugs-,
∫∫ Gesellschaftliches Engagement: Regionalbüro, Flughafenverein Management- und Terminalbetriebsleistungen an Flughäfen weltweit.KURS HALTEN 17
Geschäftsmodell
Maßnahmen 2020 Outcome
Kurzfristig Langfristig
∫∫ Sicherung der Liquidität durch vertieftes Liquiditätsmanagement ∫∫ Flüssige Mittel: 77,7 Millionen € ∫∫ Sicherung der Liquidität in den Folgejahren
∫∫ Entgegenwirken von rückläufigen Ergebniszahlen durch Einsparung ∫∫ Kreditbestand: 2.322,2 Millionen € ∫∫ Stabilisierung der Eigenkapitalquote
im Aufwands- und Investitionsbereich ∫∫ Eigenkapital: 2.065,0 Millionen € ∫∫ zukünftige wirtschaftliche Erholung abhängig
∫∫ Einführung des Programms »Restart« zur effizienteren Ausrichtung von der weiteren Entwicklung der Pandemie
des Flughafens München
∫∫ Rohbau des ersten Bürogebäudes auf dem LabCampus ∫∫ Inbetriebnahme erstes Bürogebäude auf dem ∫∫ erhöhte Mobilität on- und off-Campus
∫∫ Inbetriebnahme eines neuen Hightech-Logistikzentrums LabCampus Anfang 2022 für Mitarbeiter und Passagiere
∫∫ Brücke über die Zentralallee, Straßenausbau Richtung Osten ∫∫ Zunahme versiegelte Fläche: 22.121 m2 ∫∫ Positionierung als Innovationsstandort
∫∫ Weiterführung der Bauarbeiten am Bahntunnel für den Erdinger ∫∫ neu begrünte Fläche: 47.646 m² ∫∫ effiziente Intermodalität
Ringschluss ∫∫ Verbesserung der Straßenanbindung
∫∫ Fokus auf digitale Lern- und Lehrmethoden in der Airport Academy ∫∫ 27 aktive internationale Projekte ∫∫ erhöhte Effizienz durch Optimierung
∫∫ neue Funktion in der PassngrApp: Anzeige der Wartezeiten an ∫∫ ACI Airport Health Zertifikat (Auszeichnung für der Prozesse
P ass- und Sicherheitskontrolle sowie Informationen zu den jeweils Umsetzung von Gesundheitsmaßnahmen) ∫∫ Steigerung der Aufenthaltsqualität durch
geltenden Reisebeschränkungen ∫∫ einziger 5-Star-Airport in der EU Q ualitätsoffensive
∫∫ Projekt Social Intranet als Ort der Begegnung im digitalen Raum ∫∫ Passagierbefragung wegen Corona ausgesetzt
∫∫ Sicherheit der Mitarbeiter gewährleisten: Bildung eines Corona- ∫∫ 22 Prozent Frauen in F ührungspositionen, ∫∫ Weiterentwicklung der Unternehmens-
Sonderstabs, flächendeckendes Homeoffice, Hygienemaßnahmen 2 1 P rozent der Mitarbeiter in Teilzeit, und Führungskultur
∫∫ Einführung von Kurzarbeit und Abschluss Notlagentarifvertrag 9 6 P rozent mit Tarifverträgen ∫∫ Stärkung Diversity durch Angebot eines
∫∫ Programm »Restart« zur Steigerung der Effizienz und Anpassung ∫∫ 287 Auszubildende im Konzern v orurteilsfreien Arbeitsumfelds und
der Personalkapazität C ommitment in der Charta der Vielfalt
∫∫ 20 Einzelmaßnahmen und Investition von 1,2 Millionen Euro ∫∫ Recyclingquote der Enteisungsmittel bei ∫∫ CO 2 -Neutralität bis 2030
in den Klimaschutz circa 50 Prozent ∫∫ Nutzung von Ressourcen in der Region,
∫∫ Aufbereitung von Enteisungsmitteln ∫∫ 90 Prozent des Energiebedarfs selbst gedeckt z. B. P lanung von Fotovoltaikanlagen
∫∫ Ausgleichsmaßnahmen auf rund 20 Hektar Fläche ∫∫ Einsparung von rund 200.000 Kubikmetern ∫∫ nachhaltige Mobilität: mehr Elektrofahrzeuge
∫∫ Ausarbeitung regeneratives Energiekonzept Trinkwasser durch Brauchwasserbrunnen im Fuhrpark, alternative Antriebskonzepte
∫∫ enge Abstimmung hinsichtlich Coronavirus mit relevanten ∫∫ Bewältigung der Corona-Krise zentrales Thema ∫∫ Wahrnehmung als Corporate Citizen durch
Organisationen in den Medien, aktuelle Infos über Website gesellschaftliches Engagement und logis
∫∫ Fachausschüsse, Verbandsarbeit, Präsenz im politischen Raum ∫∫ 643 Mio. Euro (netto) Beschaffungsvolumen tischen Beitrag während Corona-Pandemie
∫∫ kontinuierliche Information der Öffentlichkeit durch Medienarbeit ∫∫ Sinken der Bruttowertschöpfung durch corona- ∫∫ Wirtschaftskraft sichert Wohlstand in der
∫∫ Unterstützung von rund 350 Projekten in der Region bedingten Verkehrsrückgang Region und darüber hinaus18 KURS HALTEN
Strategie und Management
Strategie und Management
Die Corona-Pandemie hat die globale Luftverkehrswirtschaft 2020 in eine tiefe Krise
gestürzt. Die Passagierzahlen am Münchner Airport w erden voraussichtlich auch in
den Folgejahren deutlich unter der bisherigen Größenordnung von zuletzt rund 48 Millionen
im Jahr 2019 liegen. Um den Kurs zu halten, muss die Flughafen München GmbH
mit passenden Maßnahmen auf die veränderten Rahmenbedingungen r eagieren und
Flughafen München Integrierter Bericht 2020
die neuen Anforderungen effizient bewältigen.KURS HALTEN 19
Strategie
Turbulenzen am Boden:
Der Betrieb kam 2020
phasenweise fast völlig
zum Erliegen.
Strategie
Verantwortungsvoll handeln
Die Auswirkungen der Corona-Pandemie auf die gesamte Luftverkehrswirtschaft
trafen den Flughafen München, dessen Strukturen auf mindestens 50 Millionen
P assagiere pro Jahr ausgelegt sind, mit voller Wucht. In der bis dato größten Krise
der Branche verbindet der Flughafen München nach wie vor nachhaltige ökono
mische Wertschöpfung mit ökologischer und sozialer Verantwortung. Die Geschäfts-
tätigkeit der Flughafen München GmbH (FMG) hat erheblichen Einfluss auf viele ver-
schiedene Bereiche und Akteure: die Wirtschaftsstandorte München, Bayern und
Deutschland, die Region und ihre Einwohner, die Mitarbeiter, die Passagiere sowie die
am und um das zweitgrößte deutsche Drehkreuz angesiedelten Unternehmen und
andere Stakeholder-Gruppen. Die Berücksichtigung ihrer Interessen und Belange ist
ein entscheidender Faktor bei der strategischen Planung.
Die mittelfristige Entwicklung des Unternehmens ist in den L eitlinien der S
trategie Gegensteuern und Kurs halten mit »Restart«
2025 festgelegt. Die Strategie beschreibt fünf wesentliche Handlungsfelder für Der herausfordernden Situation und den drastischen Umsatzein
den erfolgreichen Betrieb des F lughafens München. Die Handlungsfelder sind das brüchen in nahezu allen Geschäftsfeldern begegnete der F lughafen
E rgebnis von Szenarienanalysen zur Zukunft des Luftverkehrs und leiten sich aus München umgehend mit einem konsequenten Krisenmanagement. S m unich-airport.de/
dem D ialog mit den Stakeholdern des Unternehmens ab. Einen wesentlichen B eitrag Gleichzeitig sind mittel- und langfristige Veränderungen nötig, um NHprogramm
zur Umsetzung der Strategie, und damit zur Weiterentwicklung des Flughafens, den Konzern auf Kurs zu halten. Deshalb hat das Unternehmen das
leisten die Ziele und Maßnahmen aus dem Nachhaltigkeitsprogramm. Mit definier- Programm »Restart« aufgesetzt. Mit »Restart« verfolgt die FMG
ten Kennzahlen misst die FMG den Erfolg der Umsetzung. Aufgrund der m assiven einen ganzheitlichen und nachhaltigen Ansatz, der die Zukunftsfähig
Auswirkungen der Corona-Pandemie auf die Geschäftstätigkeit des Konzerns über keit des Unternehmens s icherstellen soll. Das Programm ist somit
arbeitet das Unternehmen derzeit seine Strategie und prüft die Handlungsfelder deutlich mehr als kurzfristige Krisenb ewältigung: Der Konzern wird
laufend auf Anpassungsbedarf. sich grundsätzlich neu aufstellen, um sich strategisch an die verän-
derte Situation im Luftverkehr anzup assen. Organisatorische Struk-
turen müssen hinterfragt, der R essourceneinsatz optimiert und
bestehende Geschäftsfelder beleuchtet werden. Zudem stehen die
Sachkosten und Investitionen auf dem Prüfstand. Zum ersten Mal in
der Unternehmensgeschichte muss sich die FMG verkleinern.20 KURS HALTEN
Strategie
Das Programm umfasst drei Handlungsfelder, aus Ein externes Beraterteam steht der FMG vor allem bei strategischen F ragestellungen
w elchen sich wirksame Maßnahmen ableiten: sowie bei besonders komplexen Organisationsprojekten zur Seite. Das Einsatz-
feld ist klar definiert und abgegrenzt: Der externe Blick und die unternehmensüber
1. O
rganisation: Strukturen verbessern, F ührung greifende Expertise der Berater werden hauptsächlich bei der strategischen Neu-
straffen, Synergien schaffen. Verschiedene Reor- ausrichtung des Konzerns und der Geschäftsfelder benötigt. Die Steuerung der
ganisationsprojekte setzen an vielen S tellen im einzelnen Themen und Projekte liegt ansonsten bei unternehmensinternen Projekt-
Unternehmen an. Verwaltung und Führung r ücken leitern.
genaus o in den Blick wie die o
perativen Bereiche. Die
Reorganisation soll in den kommenden Jahren für Langfristige Personalpolitik für erfolgreichen Neustart
schlankere Führungs- und Verw altungsstrukturen, Der Flughafen München legt Wert auf eine Personalpolitik, die sowohl den M
enschen
bedarfsgerechte F ührungsspannen sowie opti als auch die Unternehmensentwicklung im Blick hat. Deshalb orientiert sich das
miert e Schnittstellen sorgen. langfristig ausgerichtete Personalkonzept an der aktuellen Geschäftssituation
und der Unternehmensstrategie. Gesellschaftliche Trends der letzten Jahre, wie
2. E
ffizienz: das Verhältnis von Aufwand und E rgebnis die demografische Entwicklung und die digitale Transformation sowie der dafür
auf den Prüfstand stellen. Beim Thema Effizienz nötige Kulturwandel innerhalb des Konzerns, beschäftigen das Unternehmen auch
liegt der Fokus auf der Überprüfung von S trategie in Zukunft.
und Konzernportfolio, der Optimierung der Leis-
tungs- und Servicebeziehungen im Konzern sowie
einer Analyse der Personalkapazität in der FMG.
»RESTART« 3. P ersonal: Kapazitätsanpassung s ozialverträglich
Der Flughafen München wird und mit Augenmaß gestalten. Personalkosten
verlässlicher Partner in einer nachhaltig zu senken und die Personalkapazität an
starken Region bleiben. die veränderten Rahmenbedingungen a nzupassen,
sind Ziele dieses Handlungsfelds. Gerade in der Krise
steht die FMG zu ihrem Anspruch, ein v erlässlicher
Arbeitgeber zu sein. Sie wird dieser Herausforderung
sozialverträglich, verantwortungsvoll und in enger
Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmerv ertretern
begegnen.
Nachhaltige Veränderungen entstehen nur, wenn
geeignete Rahmenbedingungen erfüllt sind. Deshalb
steht der Wandel der Führungs- und Unternehmens-
kultur hin zu effizienterem Handeln, bereichsüber
greifendem Denken sowie Leistungs- und Veränderungs
bereitschaft in der Belegschaft ebenfalls im Fokus von
»Restart«.
Kurs halten: mit dem Blick
nach vorn aus der KriseKURS HALTEN 21
Strategie
Veränderte Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeiter machen es zudem
erforderlich, die Belegschaft mit Personalentwicklungskonzepten beim Einsatz DATEN UND FAKTEN
neuer Technologien und dynamischer Arbeitsweisen zu begleiten. Aber auch die
Mitarbeiter stellen Ansprüche: Nachfolgende Generationen zum Beispiel bringen
Verkehrsnetz & Destinationen
2020 2019
andere Erwartungen an die Zusammenarbeit und die Führung ins Unternehmen –
beispielsweise flache Hierarchien oder nachhaltiges unternehmerisches Handeln Airlines Ziele Länder
ihres Arbeitgebers. Diese Prämissen müssen sich in einer zeitgemäßen Personal
politik entsprechend widerspiegeln. 86 226 69
101 254 72
Bayern und der süddeutsche
Raum werden sich auch nach der Krise Deshalb wird auch mittel- bis langfristig der Langstrecken- und
positiv entwickeln. Umsteigeverkehr einen wesentlichen Eckpfeiler der Aviation-
Strategie darstellen. D arüber hinaus sollen mehr Punkt-zu-Punkt-
Verkehre die Vielfalt und Attrakt ivität des Angebots steigern. H
ierbei
Ab März 2020 musste das Unternehmen schnell und konsequent auf die m assiven ist entscheidend, die Qualität der Infrastruktur und Prozesse auf
Verkehrseinbrüche reagieren. Um Personalkosten zu senken, wurde in großen T eilen hohem Niveau zu h alten und somit die Position im Wettbewerb mit
des Konzerns Kurzarbeit eingeführt. Andere Ad-hoc-Maßnahmen waren ein Ein anderen Flughäfen zu stärken.
stellungsstopp, die Unterbrechung oder Beendigung betrieblich nicht unbedingt not-
wendiger Projekte und der Abbau von Überstunden. Die größten personalpolit ischen Geschäftsfeld Commercial Activities
Herausforderungen für die kommenden Jahre sind die durch die Krise e rforderliche Die Pandemie hat das kommerzielle Segment des Flughafens
Reduktion der Personalkapazität und die Anpassung der Führungs- und Organi München stark beeinträchtigt. In den Bereichen Werbung, H andel
sationsstruktur an die zu erwartende mittelfristige Verkehrsentwicklung. und Gastronomie waren aufgrund des Passagierrückgangs eine
deutlich geringere Nachfrage und in der Folge mehr Leerstände
Geschäftsfeld Aviation wegen Geschäftsaufgabe oder Kündigungen zu vermelden. D arüber
Die Corona-Pandemie verursachte die bisher größte Krise in der Geschichte des hinaus sanken die Parkvorgänge im Vergleich zum Vorjahr um rund
kommerziellen Luftverkehrs. Hatte der Flughafen München bis Anfang des J ahres 68 P rozent. Mit allen Mietern, ob Tochtergesellschaft oder Dritt
2020 noch an seiner Kapazitätsgrenze operiert, sind die Verkehrszahlen danach in anbieter, wurden 2020 intensive Gespräche zur Sicherung der Ver-
der Gesamtsicht auf knapp ein Viertel des Vorjahresvolumens eingebrochen. In der tragsverhältnisse und zur Entwicklung von Perspektiven für die Zeit
Folge liegt der Fokus der Verkehrsentwicklung zunächst darauf, einen Großteil der nach Covid-19 geführt. Ein besonderer Schwerpunkt lag auf der
verlorenen Verbindungen möglichst schnell wiederherzustellen, um die Rolle als F estigung der bestehenden Markenpartnerschaften mit Automobil-
B ayerns Tor zur Welt auch nach der Krise weiterhin wahrnehmen zu können. konzernen sowie Großkunden aus der Telekommunikationsbranche.
Für die Zukunft gilt es, die Konnektivität für die ansässigen Menschen und Unter Nach dem Ende der Corona-Krise wird der Flughafen, wie im Zielbild
nehmen abzusichern. Es ist davon auszugehen, dass sich Bayern und der süd- 2025 f ormuliert, w
eiter an der Optimierung des Angebotsportf olios
deutsche Raum aufgrund ihrer Wirtschaftskraft und ganzjährigen Attraktivität als arbeiten. Mit neuen Shop-Konzepten wie Pop-up-, C oncept- oder
Incoming-D estination auch nach der Krise positiv entwickeln werden. Dem Flug Flagship-Stores sollen innovative, moderne und e motionale Einkaufs
hafen München kommt als Gateway für diese Region eine zentrale Bedeutung zu. Ziel erlebnisse geschaffen werden. Partner sind dabei sowohl renom
ist es, die Position als eines der führenden Drehkreuze in einem sich weiter konso mierte Marken – diese werden auch in Zukunft sehr gefragt b leiben –
lidierenden europäischen Luftverkehrsmarkt nachhaltig zu festigen. als auch bayerische Unternehmen, die im Sinne einer n achhaltig22 KURS HALTEN
Strategie
ausger ichteten Unternehmensphilosophie regionale Produkte anbieten w erden.
Das K
undenerlebnis am Flughafen München steht dabei weiterhin im Mittelpunkt.
FOKUS NACHHALTIGKEIT Inszenierungen in den Terminalbereichen, Live-P räsentationen s tarker Marken und
Künftig sollen Nachhaltig- attraktive Veranstaltungen im Forum des München Airport C enters (MAC) sollen die
keitskriterien stärker in die Kunden anziehen. Auch die Erlebnisgastronomie am Flugh afen München wird wieder
Auswahl von Mietern inte wachsen.
griert werden.
Darüber hinaus müssen sich Händler auf neue Kundenbedürfnisse sowie ein ver-
ändertes Kundenverhalten einstellen: Die verschiedenen Kundengruppen des Flug-
hafens München nutzen verstärkt digitale Kanäle, und die Angebote müssen sich
entsprechend ausrichten. Auch im Bereich Parken nimmt der Anteil der Online-
Buchungen kontinuierlich zu. Die Integration der Zahlungsart »PayPal« war ein
IM LOCKDOWN w eiterer Schritt bei der Digitalisierung der Geschäftsprozesse. Der Flughafen M
ünchen
Shops und R estaurants wird künftig verstärkt digitale Plattformen für sein kommerzielles Angebot bereit-
am Flughafen unterlagen stellen, um von diesen Entwicklungen zu profitieren und eine systematische Trend-
ebenfalls den corona und Marktforschung auszubauen.
bedingten Einschränkungen
und S chließungen. Geschäftsfeld Real Estate
Für den Flughafen München ist die Entwicklung als Immobilienstandort von großer Weitsicht: Derzeit überarbeitet
Bedeutung. Die Strategie des Geschäftsbereichs Real Estate verfolgt vier wesent die FMG ihre Strategie.
liche Zielsetzungen:
Immobilienwirtschaftliche Absicherung des
Kerngeschäfts Luftverkehr Erwirtschaftung substanzieller Erlösbeiträge
Der Flughafen München hat den Anspruch, ein attraktiver und nachhaltiger Stand- durch Immobilienentwicklung
ort zu sein. Die pandemiebedingte Wachstumsunterbrechung wird aktiv genutzt, Bei der Immobilienentwicklung verfolgt die FMG im Rahmen des Groß-
um die bestehende Infrastruktur, die zum Teil aus der Zeit der Inbetriebnahme des projekts LabCampus schwerpunktmäßig die Entwicklung und den
Flughafens stammt, zu modernisieren und die Erwartungen von Passagieren und Bau eines Innovationszentrums. Die beiden ersten Gebäude sind in
B esuchern an eine hohe Aufenthaltsqualität zu erfüllen. Um als Hub zukünftig w ieder der Realisierung und Vermarktung. Mit dem LabCampus und damit
wachsen zu können, tätigt der Flughafen München – in Übereinstimmung mit der v erbundenen neuen Erlösquellen außerhalb des bisherigen Portfolios
Aviation-Strategie – Investitionen in eine neue Luftverkehrsinfrastruktur, wie zum möchte sich die FMG geschäftlich breiter aufstellen.
Beispiel den neuen Flugsteig des Terminals 1.
Berücksichtigung von Belangen der Region
Flughafen München Integrierter Bericht 2020
Optimale Auslastung der bereits kommerziell genutzten Flächen Sowohl bei der Entwicklung des Flughafens München insgesamt als
Im Mittelpunkt dieses strategischen Ziels steht das München Airport Center (MAC). auch bei den zahlreichen Bauvorhaben werden die Belange der Flug-
Als wichtigste kommerziell genutzte Fläche soll hier in die Entwicklung und Moder- hafenregion bestmöglich im Rahmen der Immobilienstrategie berück-
nisierung investiert werden. Die pandemiebedingten Auswirkungen werden dabei sichtigt. Die FMG pflegt dafür einen intensiven Dialog mit der Region
berücksichtigt. und konzentriert sich auf Zielgruppen und Unternehmen, die bei einer
möglichen Ansiedlung die Nähe zum Airport und ein internationales
Umfeld suchen.KURS HALTEN 23
Strategie
Geschäftsfeld Beteiligungen und Dienstleistungen Bedarfsgerecht planen und ausbauen
Die Munich Airport International GmbH (MAI) bietet weltweit Manage- Vor dem Hintergrund der globalen Krise im Luftverkehr wurden grundsätzlich alle
ment-, Beratungs- und Schulungsdienstleistungen für die Luftfahrt- Bauvorhaben am Flughafen München hinterfragt und Projekte mit geringerer Dring-
branche an. In den letzten 30 Jahren hat sich der Flughafen München lichkeit zurückgestellt. Fortgeführt werden die strategisch wichtigsten B auprojekte
dabei vom führenden Berater für Flughafeninbetriebnahmeprojekte wie die Erweiterung des Terminals 1 oder die bessere Verkehrsanbindung des Flug-
zu einem international agierenden Flughafenbetreiber entwickelt. hafens. Die FMG baut die Flughafeninfrastruktur bedarfsgerecht und situations-
Heute ist die MAI ein zuverlässiger Partner für strategische Inves gemäß aus, vernetzt Verkehrsträger miteinander und fördert die Optimierung der
toren und aufstrebende Luftfahrtunternehmen auf der ganzen Welt. landseitigen Verkehrsanbindung – immer mit Fokus auf die Qualität und die sich
Für das Jahr 2021 b ilden die Fortführung bestehender Projekte und wandelnden Bedürfnisse der Kunden. Negative Auswirkungen auf die Natur und
deren Realisierung – wie beispielsweise am Flughafen Sofia in Bul die Flughafenregion werden so gering wie möglich gehalten, beispielsweise durch
garien – die Handlungsschwerpunkte. umfangreiche Ausgleichs- und Lärmschutzmaßnahmen. Nachhaltige B aukonzepte
und der anschließende Betrieb der Gebäude sollen die Umwelt möglichst wenig
durch Schadstoffe oder Ressourcen- und Energieverbrauch beeinträchtigen.
Der Münchner Airport hat sich Upgrade für Terminal 1
Das Terminal 1 kann die Qualitätsansprüche der Passagiere nicht mehr vollumfäng-
zu einem international agierenden lich erfüllen. Das Gebäude wird deshalb um einen Flugsteig mit bedarfsgerechten
Flughafenbetreiber entwickelt.
150
Passagierabfertigungseinrichtungen ergänzt. Die T1-Erweiterung zählt zu den
strategisch bedeutsamen Bauvorhaben der FMG, die trotz der Auswirkungen der
Corona-Pandemie fortgeführt werden. An dem rund 360 Meter langen Pier können Millionen Euro Klima
Klimaschutzstrategie bis zu zwölf Flugzeuge andocken. Der Umbau, der Ende 2018 begonnen hat, schafft investitionen bis 2030
Der Flughafen München Konzern hat sich 2016 das ambitionierte auf rund 90.000 Quadratmetern außerdem neue Einzelhandels- und Gastronomie
Ziel gesetzt, den Airport ab dem Jahr 2030 CO 2 -neutral zu betreiben. flächen sowie zwei große Airline-Lounges, verbessert die Passagierabfertigungs-
Dazu senkt er die ihm direkt zurechenbaren Treibhausgasemissionen prozesse durch zentralisierte Kontrollbereiche und zielt darauf ab, die Attraktivität
durch technische Maßnahmen um mindestens 60 Prozent. Die rest für Passagiere und Airlines im Non-Schengen-Bereich deutlich zu steigern. Für das
lichen 40 Prozent sollen durch geeignete Kompensationsmaßnahmen Ausbauvorhaben sind Gesamtkosten von rund 455 Millionen Euro veranschlagt.
ausgeglichen werden, vorzugsweise in der Region. Bis 2030 investiert
die Flughafen München GmbH dafür 150 Millionen Euro. Darüber hin- »T-Stiel« für den Terminal 2-Satelliten S m unich-airport.de/
aus hat sich der Münchner Airport im Rahmen der »Net-Zero-Carbon- Die FMG und Lufthansa haben ihre strategische Zusammenarbeit am S tandort klimaneutral
Initiative« zu einem weiteren ambitionierten Klimaziel v erpflichtet: München zuletzt im Dezember 2019 in einer gemeinsamen Absichtserklärung
die Absenkung der selbst beeinflussbaren CO 2 -Emissionen beim b estätigt. Vor dem Hintergrund der dramatischen Auswirkungen der Corona-
Betrieb des Flughafens spätestens bis zum Jahr 2050 auf netto null. Pandemie haben beide Seiten im Herbst 2020 eine zusätzliche Vereinbarung
Emissionen sollen erst gar nicht entstehen, beispielsweise durch getroffen, in der die langfristige Weiterentwicklung des Münchner Airports als
Umstellung der Energieversorgung auf erneuerbare Energien. Über Drehkreuz des interkontinentalen Luftverkehrs ausdrücklich bekräftigt wird. Die
200 europäische Flughäfen haben sich zu dieser Initiative bekannt, geplante Erweiterung des Satellitenterminals durch den Anbau eines »T-Stiels«
der Flughafen München gehört zu den Erstunterzeichnern. bleibt damit als Ziel der Kooperation bestehen.24 KURS HALTEN
Strategie
SCHIENE
Im Zeitplan: Der Bahntunnel unter dem
T1-ERWEITERUNG
Flughafen wird bis Mitte 2021 um 1,8
Bauarbeiten gehen weiter: Am Terminal 1
Kilometer in östlicher Richtung verlän-
entsteht ein neuer Flugsteig, der rund
gert. Die Inbetriebnahme des Strecken-
360 Meter weit ins westliche Vorfeld
abschnitts ist für Ende 2025 vorgesehen.
reichen wird.
BLICK NACH VORN
Die strategisch wichtigsten
Bauprojekte am Airport-
Campus werden fortgeführt.
N
1 km
Flughafen München Integrierter Bericht 2020
»T-STIEL«
LABCAMPUS Zukunftsprojekt: Der Terminal 2-Satellit
Der Innovationsstandort nimmt Formen soll langfristig durch einen rechtwinklig
an: Das erste Bürogebäude soll Anfang nach Osten anschließenden Erweiter-
2022 eröff nen, als zweites Gebäude ist ungsbau ergänzt werden.
die neue Airport Academy geplant.KURS HALTEN 25
Strategie
Dritte Start- und Landebahn bleibt
langfristig zentrales Zukunftsprojekt
Nach den Landtagswahlen im Oktober 2018 wurde im Koalitionsvertrag für die
Legislaturperiode 2018 bis 2023 zwischen CSU und Freien Wählern die F estlegung
getroffen, dass die Planungen für den Bau der dritten Start- und Landebahn am
Flughafen München nicht weiterverfolgt werden. Mit dem Urteil des Bayerischen
Verwaltungsgerichtshofs vom Februar 2014 besteht Baurecht. Die dritte Start- und
Landebahn bleibt für den Flughafen München langfristig ein zentrales strategisches
Zukunftsprojekt.
»Connect. Create. Collaborate.«
Im Nordwesten des Flughafenareals entsteht mit dem LabCampus ein branchen-
übergreifendes Innovationszentrum. Wissensträger, Global Player, Start-ups und
Kreative, zum Beispiel aus den Bereichen Mobilität, Digitalisierung und Security,
s ollen hier die Arbeitsräume, Showrooms, Projekt- und Konferenzflächen finden,
die sie für eine systematische und vernetzte Forschungs- und Entwicklungsarbeit
benötigen. LabCampus wird als Treffpunkt von internationalen Innovatoren beson- LabCampus ist als
ders von der Nähe des Flughafens profitieren. Ende 2020 wurde der Rohbau des Smart City konzipiert.
ersten Bürogebäudes zu großen Teilen fertiggestellt. Die Eröffnung ist für das erste
Quartal 2022 geplant. Parallel dazu begannen im Herbst 2020 die Bauarbeiten für die Fortschritte bei Anbindung des Airports
neue Airport Academy. Netzwerken soll hier in technisch hochwertig a usgestatteten Der Flughafen München arbeitet intensiv an einer besseren Anbindung ZIEL
Seminarräumen, stilvollen Ruhezonen und einem großzügigen, vielfältig n utzbaren über Straße und Schiene. Der Bau der für den Erdinger Ringschluss Ende 2021: F ertigstellung
Gastronomiebereich möglich werden. Für die flexible Unterbringung von Gästen, die nötigen Verlängerung des Bahntunnels Richtung Osten ist im Zeitplan. Tunnel des Erdinger
projektbezogen vor Ort arbeiten, plant die LabCampus GmbH gemeinsam mit der Der Tunnelrohbau wird in der zweiten Jahreshälfte 2021 fertiggestellt R ingschluss-Projekts
Accor-Gruppe bis Ende 2023 die Eröffnung eines Hotels. Die Vergabe der General und anschließend an die DB Netz AG für die eisenbahntechnische
planungsleistungen sowie die Vorplanung wurden im Jahr 2020 abgeschlossen. Das Ausstattung übergeben werden. Die in Zusammenarbeit mit dem S l abcampus.de
im Februar 2020 gestartete »Terminal Testlab«, in dessen Rahmen Unternehmen B ayerischen Staatsministerium für Wohnen, Bau und Verkehr beauf-
aktiv bei Innovationsprozessen unterstützt werden, dient als wichtige Plattform bei tragte Untersuchung der Optionen für die Anbindung des Flughafens
der Vermarktung des LabCampus-Konzepts. an den überregionalen Schienenpersonenverkehr befindet sich in der
B ewertungsphase, ein erstes Zielkonzept liegt bereits vor. G leichzeitig
Logistik mit optimaler Anbindung laufen gemeinsam mit dem Bundesministerium für Verkehr und
DHL Express Deutschland und die Flughafen München GmbH haben im Juni 2020 digitale Infrastruktur intensive Bestrebungen, den Flughafen in den
einen Vertrag über die Realisierung eines neuen Frachtgebäudes am M ünchner Zielfahrplan des »Deutschlandtakts« und damit in den Schienen
A irport abgeschlossen. Der Neubau wird auf der Fläche der heutigen Parkplätze personenfernverkehr zu integrieren. Bei den Straßenprojekten ist die
P80 und P80 West entstehen und eine Bruttogeschossfläche von mehr als 8.000 neu gebaute Nordostumfahrung Freising im Zuge der Bundesstraße
Quadratm etern umfassen. DHL Express plant, errichtet und betreibt das neue 301 seit November 2020 befahrbar. Der Bau der Westtangente F reising
Gebäude und pachtet dafür das Grundstück von der FMG. In den vergangenen Jahren ist weiter fortgeschritten, die Eröffnung ist für den Herbst 2021 vor-
verzeichnete DHL Express an seinem Münchner Gateway einen starken Anstieg der gesehen. Zudem begann im Sommer 2020 der drei- beziehungs-
Import- und Exportmenge. Die Inbetriebnahme ist für 2022 geplant. weise vierspurige Ausbau der Flughafentangente Ost. Im Bereich des
Flugh afens wurde im September außerdem die neue Anbindung des
S üdrings an den Flughafenzubringer Ost für den Verkehr freigegeben.
Im Oktober 2020 folgte die neue Brücke über die Zentralallee, die den
LabCampus an das Straßennetz anbindet.26 KURS HALTEN
Management
Management WESENTLICHKEITSMATRIX¹
Nachhaltige Unternehmenssteuerung
Biodiversität Mitarbeiterzufriedenheit Luftverkehrsentwicklung
Die FMG bekennt sich klar zu ihrer ökonomischen, öko
logischen und sozialen Verantwortung, die untrennbar Arbeitssicherheit und Landseitige
Gesundheitsschutz Verkehrsanbindung
mit dem unternehmerischen Handeln verbunden ist.
Lärmemissionen und Schonender Umgang
sehr hoch
Nachhaltiges Wirtschaften ist und bleibt deshalb ein
Lärmschutz mit Ressourcen
integraler Bestandteil der Konzernstrategie.
Vernetzung der Verkehrs- Sicherheit im Luftverkehr
träger (Seamless Travel)
KONNEKTIVITÄT Wesentlichkeitsprozess: Digitalisierung
Die wesentlichen Themen der Themen identifizieren und integrieren Kundenorientierung
Matrix korrespondieren mit Der Flughafen München handelt als »Corporate C itizen« Treibhausgas- (CO2) und
den sechs Kapitalarten. innerhalb der Gesellschaft bewusst v erantwortungsvoll Luftschadstoffemissionen
Bedeutung für externe Stakeholder
und nimmt die Themen und Anliegen seiner Anspruchs- Mitarbeitergewinnung Nachhaltige Beschaffung
gruppen fortlaufend auf. Er begreift den D ialog mit und Ausbildung
Dialog mit gesellschaftlichen
seinen Anspruchsgruppen als Chance, seine Geschäfts Chancengleichheit und Anspruchsgruppen wie Politik
kulturelle Vielfalt und regionalen Partnern2
tätigkeit nachhaltig weiterzuentwickeln. Das Nach
hoch
haltigkeitsmanagement des Unternehmens i ntegriert Compliance & Corporate Weiterbildung und
Governance Kompetenzmanagement
die Anliegen der Stakeholder in die strategische Pla-
nung und die operative Umsetzung. In einem Wesent Infrastrukturentwicklung
und nachhaltiges
lichkeitsprozess identifiziert und priorisiert die FMG die Bauen
wesentlichen Themen aus Sicht der externen Stake-
holder und der Konzernmitarbeiter. Bereits bestehende
interne Prozesse und Methoden werden hierfür an den
internen Strategieprozess gekoppelt. Die FMG hat sich Off-Campus-Wachstum Generationenwandel
das Ziel gesetzt, die Prozesse, insbesondere hinsicht-
lich der Einschätzung und Messbarkeit von internen und
mittel
externen Auswirkungen, kontinuierlich zu verbessern.
Die konzernweite Wesentlichkeitsanalyse orientiert
sich an den Standards der Global Reporting I nitiative
S m unich-airport.de/ (GRI-Standards). Sie ist ein bedeutendes Instrument
NHprogramm des strategischen Nachhaltigkeitsmanagements.
Flughafen München Integrierter Bericht 2020
Auf dieser Grundlage kann die Geschäftsführung über
z entrale Weichenstellungen für eine nachhaltige Ent-
Bedeutung für interne Stakeholder
wicklung des Konzerns entscheiden.
gering mittel hoch sehr hoch
Finanzen Infrastruktur Know-how Mitarbeiter Umwelt Gesellschaft
1 Die Wesentlichkeitsmatrix basiert auf den Bezeichnungen des strategischen Programms 2019.
2 Bilaterale Kommunikation mit gesellschaftlichen Anspruchsgruppen und Zusammenarbeit mit regionalen Partnern (z. B. Sponsoring)
werden seit 2020 als neues wesentliches Thema dargestellt: Dialog mit gesellschaftlichen Anspruchsgruppen wie Politik und
regionalen PartnernSie können auch lesen
