Lean in der Administration - Schlanke und wirksame Organisationsstrukturen Impulsvortrag 24.02.2021 - WKO
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Lean in der Administration
Schlanke und wirksame Organisationsstrukturen
Impulsvortrag
24.02.2021
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-1-
Zur Person: Markus Krüger
Berufliche Erfahrung
2003: Projektleiter, Unternehmensberatung
seit 2011: Geschäftsführer KruCon
Langjährige Beratungs- und Projektleitungserfahrung im
Bereich Operational Excellence, Lean Management sowie
Innovations- und Anlaufmanagement
Interimstätigkeiten in den Bereichen Produktion und
Entwicklung
Branchenerfahrung: Automobil-, Prozess-, Halbleiterindustrie
und Maschinen- und Anlagenbau
Lehrauftrag für Lean Management an der Fachhochschule
Südwestfalen
Ausbildung
Diplom Wirtschaftsingenieur (Dipl. Wirt.-Ing.)
Malik Management Summer School
Produktions-/Betriebs-/Werksleiter (IHK)
Certified KATA Expert (FH Ansbach)
Certified Value Analyst
Auszeichnungen
-2-
Die Herausforderung!
Wir verlieren keine Kunden an bessere Produkte,
sondern an bessere Wettbewerber!
-3-
Die aktuelle Herausforderung für Unternehmen
Die Erkenntnis über die Wettbewerbsvorteile sind die Basis für Ihren Erfolg.
Unique Selling Proposition
In der heutigen Wettbewerbssituation
definieren sich die USPs nicht dadurch
was wir verkaufen, sondern wie wir
es verkaufen und wie agil wir auf neue
Marktanforderungen reagieren können.
-4-
Wer sind die „Helden“ im Prozess?
Feuerwehrleute sind oft
beliebter als
Brandschutzbeauftragte!
-5-
Kernfaktoren für erfolgreiche Organisationen
„Entscheidend ist, wie Menschen eine Situation wahrnehmen
Erfolgsfaktoren
verstehen
und verstehen, und dass sie auf die Weise reagieren können,
die das Unternehmen an die Spitze bringt.“
(Mike Rother)
wahrnehmen
reagieren
-6-
Was ist Lean Management?
Lean beschreibt eine Managementphilosophie, welche Methoden, Denkprinzipien
und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten
Wertschöpfungskette industrieller Güter umfasst.
Wert ohne Verschwendung schaffen!
Führung Lean Lean Thinking
Management
Methoden
Good to know: Der Begriff Lean stammt aus einer Studie, in der John Krafcik das Toyota Produktionssystem (TPS) als
lean bezeichnet.
Lean bedeutet übersetz in die deutsche Sprache schlank.
-7- Vgl. Emiliani, M. L. (2006), Origins of lean management in America, Journal of Management History, 12. Jg., Nr. 2, S. 167–184.
Pfeiffer, W./Weiss, E. (1991), Lean-Management. Zur Übertragbarkeit eines neuen japanischen Erfolgsrezepts auf hiesige Verhältnisse, Nürnberg.
Historische Entwicklung von Lean Management
"Schlank" ist alt und nicht japanisch.
Standardisierte Kriegsgeräte
mit austauschbaren Teilen
Frankreich
125 Jahre
Einführung Taktzeit
Reproduzierbare Flugzeugrumpfbau
Produktion von z.B. Deutsche Luftwaffe
Holzseilwinden mit
22 Maschinen Standardisierte
England Waffenteile aus
Kriegsschiffe TPS
Metall
im Stundentakt USA Ohno,
Venedig (Arsenal) Toyota
Fliessfertigung
450 J.
Henry Ford
Gewehrschäfte mit 14
verketteten Maschinen
USA
1104 1575 1800 1850 1900 1950 2000
"Frühe Produktionssysteme"
TPS: Toyota Production System
-8-
Quelle: Vgl. Womack/Jones/Roos (1994), Vgl. Emiliani (2006), Vgl. Brunner (2014)
Die Ausbreitung von Lean
Aktuell gibt es nur wenige Bereiche in der Wirtschaft in denen Lean Management
nicht angewendet wird.
Neuorientierung der
Führungsebene
Ganzheitliches Verständnis
für die Methode wird
entwickelt
Lean ≠ Mitarbeiterentlassung
Vergrößerung der
Anwendungsbereiche in
andere Wirtschaftszweige
und in allen Abteilungen
-9-
Quelle: Vgl. Dahm/Haindl (2011), Stone (2012)
Die Grundprinzipien des Lean Managements
Das Ziel von Lean Management ist es, die Wünsche des externen oder internen
Kunden effizient und „ohne Verschwendung“ zu bedienen.
Den Wert aus Sicht des Kunden definieren
Verschwendung vermeiden
Den Wertstrom identifizieren
Das Fluss-Prinzip umsetzen
Das Pull-Prinzip einführen
Perfektion anstreben
- 10 -Die Grundprinzipien des Lean Managements
Das Ziel von Lean Management ist es, die Wünsche des externen oder internen
Kunden effizient und „ohne Verschwendung“ zu bedienen.
Den Wert aus Sicht des Kunden definieren
Verschwendung vermeiden
Den Wertstrom identifizieren
Das Fluss-Prinzip umsetzen
Das Pull-Prinzip einführen
Perfektion anstreben
- 11 -Wertschöpfung
Nur Tätigkeiten, die den Wert aus Sicht des internen oder externen Kunden
erhöhen, sind Wertschöpfung.
Wertschöpfung ist das, wofür der Kunde bereit ist zu bezahlen.
- 12 -Wert aus Sicht des Kunden der Wert der Entwicklung?
Was ist der Wert aus Sicht des
Kunden einer
Entwicklungsabteilung?
- 13 -Grundprinzip Wert aus Sicht des Kunden
„Der Wert, der in der Entwicklung erzeugt wird, ist Information“.*
Der Wert, der in der Entwicklung erzeugt wird ist das,
was die Produktion in die Lage versetzt, neue Produkte zu fertigen.
was den Einkauf und die Logistik in die Lage versetzt, das Material
zu beschaffen.
was die das Regulatory Department in die Lage versetzt, die
Produkte zuzulassen.
was den Service in die Lage versetzt, die Produkte beim Kunden zu
„servicen“.
was den Kunden in die Lage versetzt, das Produkt entsprechend
seiner Anforderungen zu benutzen und zu bedienen.
Wert = Dokumentation
- 14 -
*Reinertsen & Shaeffer: Making R&D leanDie Grundprinzipien des Lean Managements
Das Ziel von Lean Management ist es, die Wünsche des externen oder internen
Kunden effizient und „ohne Verschwendung“ zu bedienen.
Den Wert aus Sicht des Kunden definieren
Verschwendung vermeiden
Den Wertstrom identifizieren
Das Fluss-Prinzip umsetzen
Das Pull-Prinzip einführen
Perfektion anstreben
- 15 -Verschwendung sehen in der Administration
Um in Prozessen Verschwendung zu identifizieren haben sich die sieben Arten der
Verschwendung bewährt.
1. Überproduktion → Informationsüberfluss
2. Transport → ungerichteter Informationstransfer
3. Bewegung → Laufwege und Reisen (intern/extern)
4. Warte-/Liegezeiten → Warten (intern/extern)
5. Overprocessing → Overengineering / Blindleistung
6. Bestände → Datenhaltung
7. Fehlerhafte Teile → Fehler/Unklarheiten
8. Wissen / Fähigkeiten → Nicht nutzen von und veraltetes Wissen / Fähigkeiten
9. Führung → Nichteinfordern der Normalleistung
- 16 -Die Grundprinzipien des Lean Managements
Das Ziel von Lean Management ist es, die Wünsche des externen oder internen
Kunden effizient und „ohne Verschwendung“ zu bedienen.
Den Wert aus Sicht des Kunden definieren
Verschwendung vermeiden
Den Wertstrom identifizieren
Das Fluss-Prinzip umsetzen
Das Pull-Prinzip einführen
Perfektion anstreben
- 17 -Lean Administration Ansatz
Basierend auf den neuen Herausforderungen gilt es einen neuen
Produktivitätsansatz für ein ganzheitliches Verständnis anzusetzen.
Organisation x Prozess x Qualität
Was für Wie effizient Wie gut trifft das
Tätigkeiten werden die Ergebnis die
werden Tätigkeiten Anforderungen?
ausgeführt? ausgeführt?
Sind es die Wie nah ist Wie oft müssen
richtigen man am wir nachfragen
Tätigkeiten? Kunden- oder
wunsch? wiederholen?
- 18 -Produktivität in drei Schritten (I)
Im ersten Schritt stellt sich die Frage, wie das Verhältnis von eigentlichen
Kerntätigkeiten zu den durchgeführten Nebentätigkeiten ist.
Kundenbeispiel
100% Kapazität
Kerntätigkeit
Kritische Beleuchtung von:
Lieferantenbesuche, -gespräche
Produktionsprobleme
Qualitätsthemen
Vertriebstätigkeit, Angebotserstellung
Nicht realisierbare Projekte
Me too vs. Innovation
Customer Pull vs. Technology push
Abwesenheit (Gremien, BR, Urlaub, Krankheit,..)
Organisation …
- 19 -Nutzung von Synergien
Signifikante Aufwände entstehen im Bereich Qualität und Produktionsvorbereitung.
Entwicklung
31 FTE Kundenbeispiel
3.Entwick.
4.Einkauf
15,1 49%
3,2% 1
5.Prod.Vor
2,5% 21%
6,5
4,6%
2.Vertrieb 13,6%
1 6.Produktion
0,3
1.Leitung
1,4 7.Planung
12.Finanz 0,4
11.Personal 10.Qualität 8.Instandh.
0,2
0,6 4,2 0,3
9.Logistik
0,3
*31 FTE inkl.Leitung
- 20 -
= 100% Δ von 0,2 FTE (0,6%) durch RundungsfehlerZielgerichtete Segmentierung als Grundlage
Nebentätigkeiten
Kerntätigkeiten
- 21 -Produktivität in drei Schritten (II)
Im zweiten Schritt wird die Effizienz der operativen Arbeit bewertet und
Schwachstellen identifiziert.
100%
„Menschen stolpern nicht über Berge,
sondern über Maulwurfshügel.“
Kritische Beleuchtung von:
Anzahl und Dauer Prozessschritte
Anzahl Projekte, Tätigkeiten, Störungen → geistiges Rüsten
Qualifikation vs. Aufgabe
Fehlende Standards und Vorgaben
Werkzeug, IT-Tools
Schnittstellen, Abstimmungen
Medienbrüche → Rote Faden der Information
Trennung Tages- und Projektgeschäft
…
Organisation Prozess
Verschwendung sichtbar machen!
- 22 -Der rote Faden der Information
Die Produktivitätsfaktoren Prozess und Qualität haben den roten Faden der
Information im Fokus, um für den Kunden spürbare Effekte zu realisieren.
Kunde
Kunde
Ganzheitliche Optimierung der Informationskette von Kunde bis Kunde
- 23 -Der rote Faden der Information
Die Produktivitätsfaktoren Prozess und Qualität haben den roten Faden der
Information im Fokus, um für den Kunden spürbare Effekte zu realisieren.
Kunde
Kunde
Ganzheitliche Optimierung der Informationskette von Kunde bis Kunde
- 24 -Der rote Faden der Information
Die Produktivitätsfaktoren Prozess und Qualität haben den roten Faden der
Information im Fokus, um für den Kunden spürbare Effekte zu realisieren.
Kunde
Kunde
Ganzheitliche Optimierung der Informationskette von Kunde bis Kunde
- 25 -Der rote Faden der Information
Die Produktivitätsfaktoren Prozess und Qualität haben den roten Faden der
Information im Fokus, um für den Kunden spürbare Effekte zu realisieren.
Kunde
Kunde
Ganzheitliche Optimierung der Informationskette von Kunde bis Kunde
- 26 -Durchlaufzeitbetrachtung
Die Erstellung der Leistung muss ohne Unterbrechung erfolgen, sodass keine
unnötigen Wartezeiten entstehen.
Prozess zur Leistungserstellung:
Bearbeitungszeit Wartezeit
Gesamte Durchlaufzeit
Reine Bearbeitungszeit
Bearbeitungszeit
= Flussfaktor
Durchlaufzeit (DLZ)
- 27 -Beispiel: Flussfaktor Angebotserstellung
Der Flussfaktor ist das Verhältnis von der gesamten Durchlaufzeit und
der eigentlichen Bearbeitungszeit.
Kundenbeispiel
Tätigkeiten Dauer
Erstellung Besuchsbericht 12 Minuten
Erstellung Anfrageformular 6 Minuten
Bearbeitung Anfrage 3 Minuten
Erstellung Produktvorschlag 6 Minuten
Abstimmung Liefertermin 3 Minuten
Abstimmung Einkauf 2 Minuten
Erstellung Angebot 6 Minuten
Pflege CRM 3 Minuten
Abstimmung Vertrieb Pricing 3 Minuten
Bearbeitungszeit Gesamt 44 Minuten
Anfrage → Angebot Anfrage → Angebot
DLZ Ist 8 Tage Bearbeitung Ist 44 Minuten
Bearbeitungszeit 44 Minuten
Flussfaktor = ------------------------ = ------------- = 1,146%
Durchlaufzeit 8 Tage
- 28 -Die Ergebnisse der Prozessoptimierung
Kundenbeispiel
- 29 -Produktivität in drei Schritten (III)
Im dritten Schritt wird das Ergebnis hinsichtlich der Anforderungen interner und
externen Kunden bewertet.
100%
Kritische Beleuchtung von:
Stücklistenfehler
Zielkostenabweichung
Falschlieferungen
28%
Preisabweichungen
Datenqualität
Output Hit Rate (?)
Zeichnungsfehler
Änderungen
…
Organisation Prozess Qualität
- 30 -Die Vorgehensweise (I/III)
Die Optimierung von Geschäftsprozessen erfolgt nach einer standardisierten und
erprobten Methodik.
Effizienter
1. Engpass und 2. Effizienz steigern und 3. Maßnahmen
Prozess mit
Ineffizienzen identifizieren kurze DLZ* realisieren umsetzen
kurzer DLZ*
Aktivität Nutzen
Wertstromanalyse, Flussfaktorberechnung ▪ Identifikation von Verschwendungen und Prozessproblemen
durch eine abteilungsübergreifende Prozessanalyse
▪ Schaffung eines einheitlichen Prozessverständnisses als
Ausgangspunkt für die anschließende Wertstromoptimierung
(Prozesstransparenz)
Schnittstellenanalyse ▪ Herstellung von Transparenz über die Zusammenarbeit
sämtlicher am Prozess beteiligten Schnittstellen
▪ Klarheit über die aktuelle Leistungsfähigkeit der Zusammen-
arbeit sowie über mangelnde Schnittstellen im Prozess
▪ Entwicklung der Basis für die systematische Initiierung von
Verbesserungsmaßnahmen
Informationsstrukturanalyse ▪ Aufdeckung administrativer Verschwendungen, wie Informa-
tionslücken, Uneindeutigkeiten oder falsch gerichtete Infor-
mationsflüsse, um unnötige Klärungsschleifen abzustellen
und redundante Informationserstellung zu vermeiden
- 31 -
*DurchlaufzeitDie Vorgehensweise (II/III)
Die Optimierung von Geschäftsprozessen erfolgt nach einer standardisierten und
erprobten Methodik.
Effizienter
1. Engpass und 2. Effizienz steigern und 3. Maßnahmen
Prozess mit
Ineffizienzen identifizieren kurze DLZ* realisieren umsetzen
kurzer DLZ*
Aktivität Nutzen
Wertstromdesign (Soll-Prozess) ▪ Mittels Wertstromdesign wird die Prozessperformance
systematisch gesteigert. Auf Basis der Wertstromanalyse
wird unter aktiver Einbindung der Prozessbeteiligten der
schlanke und effiziente Soll-Wertstrom entwickelt.
Tätigkeitsdimensionierung und -nivellierung ▪ Es werden die Aufwände entlang des Prozesses quantifiziert
und die Aufwandsverteilung offen gelegt. Ziel ist es, den
Abteilungen durch Reorganisation wieder mehr Zeit für die
Kernfunktionen zu verschaffen.
▪ Die Tätigkeiten werden sachlogisch passenden
Organisationseinheiten zugewiesen.
Standards ▪ Arbeitsplatz, Arbeitsumfeld und Spielregeln werden
systematisch so gestaltet, dass Verschwendungen und
Abstimmungen vermieden und dadurch der wertschöpfenden
Anteile an der Arbeitszeit erhöht werden.
- 32 -
*DurchlaufzeitDie Vorgehensweise (III/III)
Die Umsetzung und Einführung der Optimierung von Geschäftsprozessen erfolgt in
den interdisziplinären Teams und einer zielorientierten Führung.
Effizienter
1. Engpass und 2. Effizienz steigern und 3. Maßnahmen
Prozess mit
Ineffizienzen identifizieren kurze DLZ* realisieren umsetzen
kurzer DLZ*
Aktivität Nutzen
Ziel- und Kennzahlensystem ▪ Basis für verstehen | wahrnehmen | agieren
▪ Liefert die Grundlage dafür, das zielorientiert in eine Richtung
gearbeitet wird und keine Zielkonflikte entstehen
▪ Gibt die Möglichkeit Normalleistung wertzuschätzen
Officefloor Management ▪ Kurzyklische Führungsroutine, um die Prozessteuerung
anhand von Zielvorgaben zu ermöglichen und die
Prozessverbesserung entsprechend den definierten
Maßnahmen umzusetzen
▪ Verbesserungen werden in die Teams zur Umsetzung
gegeben
Projektmanagement ▪ Verbesserungen, die Projektcharakter haben, werden in
Arbeitspakete und Teilprojekte aufgeplant und klassisch oder
agil abgearbeitet
▪ Ein kontinuierliches Benefit Tracking ist sinnvoll und liefert
wertvollen Input für das Officefloor Management
- 33 -
*DurchlaufzeitFazit - 34 -
Erfolgsfaktor
„Entscheidend ist, wie Menschen eine Situation wahrnehmen
Erfolgsfaktoren
verstehen
und verstehen, und dass sie auf die Weise reagieren können,
die das Unternehmen an die Spitze bringt.“
(Mike Rother)
wahrnehmen
reagieren
- 35 -Fazit
Steigern Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens, indem Sie alle in die
richtige Richtung rudern.
1 Administrative Prozesse durchleuchten und beherrschen
2 Gemeinsam kundenorientierte Abläufe sicherstellen
3 Standards einhalten und kontinuierlich hinterfragen
- 36 -Und wie geht’s weiter?
Nutzen Sie den Impulsvortrag und bringen Sie die PS auf die Straße.
1 2 – 3 Impulse von heute mitnehmen
2 Den richtigen Partner kennen
Beratung
Coaching
Akademie
Erfahrung für Ihren Erfolg!
- 37 -Ihr direkter Kontakt zu uns:
Markus Krüger
Geschäftsführer
kru@krucon.eu
+49 152 53602273
KruCon | Markus Krüger Unternehmensberatung
- 38 -
Im Dünningsbruch 18 | 58095 Hagen | T: +49 2331 4788040 | E: info@krucon.eu | www.krucon.euSie können auch lesen
