Ansatz und Nutzen von Six Sigma
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Ansatz und Nutzen von Six Sigma
Armin Töpfer
Inhalt
1. Philosophie und Zielrichtung
2. Inhalt und Umsetzung
3. Wirkungen und Ergebnisse
4. Zusammenhang zwischen Six Sigma und anderen Qualitätsmanagement- bzw.
Management-Konzepten
5. Stolpersteine
6. Literatur
1 Philosophie und Zielrichtung
„Six Sigma ist als Null-Fehler-Qualitätsniveau viel zu aufwendig und deshalb praxisfern,
so dass wir es in unserem Unternehmen nicht anwenden.“ Dies war vor einigen Jahren die
Aussage des Vorstands eines großen Technologieunternehmens. Seine Meinung und
Einstellung hat er inzwischen grundlegend geändert: Das Unternehmen führt Six Sigma-
Projekte zahlreich und nachhaltig durch. Es erwirtschaftet damit inzwischen an Kosten-
einsparungen oder Ertragssteigerungen Hunderte von Millionen Euro.
Was hat dazu geführt, dass dieses Unternehmen – im Gleichklang mit vielen anderen in
den letzten Jahren (siehe Abbildung 1) – Six Sigma als Programm für Null-Fehler-Qualität
praktiziert? Beantwortet werden in diesem Einführungskapitel die Fragen „Warum“ und
„Wohin“. Der Grund lässt sich in einem einfachen Rechenbeispiel nachvollziehen: Das
Unternehmen hatte – wie viele andere – ein Qualitätsniveau von 99% erreicht; ein Prozent
Fehlerniveau entspricht dem Durchschnitt der deutschen Industrie und ist ein durchaus
respektables Ergebnis. Auf ein Sigma-Niveau umgerechnet bedeutet dies ca. 3,8 Sigma, damit
aber 10.724 ppm (parts per million), also 10.724 möglicherweise fehlerhafte Produkte oder
Leistungen pro eine Million produzierter Einheiten. Diese Zahl und Relation ist also deutlich
weniger akzeptabel als ein Prozent Fehlerniveau. Bei einem Six Sigma-Niveau reduziert sich
die Anzahl fehlerhafter Einheiten auf 3,4 ppm (vgl. Breyfogle III 1999, S. 7ff.).1987 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Motorola Allied Kodak ABB Ericsson Johnson &
Signal Johnson
General
Texas Electric Whirlpool Du Pont
Instruments
Aeroquip Hownet Raytheon
Vickers International
Inc. Corp. Siemens
PC Systeme
ele
Navistar
spi
International Honeywell Amazon
Bei Transportation
Corp. Air France 3M
Am Anfang:
Anfang: Niveau
Niveau bei 33 -- 4
Heute:
Heute: o Einzelne Unternehmen
Unternehmen bis 5,8 5,8
o Flugzeug-
Flugzeug- und Satellitentechnik,
Satellitentechnik,
Software für medizinische
medizinische Diagnostik
Diagnostik über
über 66
Abb. 1: Einführung von Six Sigma in der Praxis
Es steht außer Frage, dass das Ziel, Null-Fehler-Qualität auf Six Sigma-Niveau zu
erreichen, eine hohe Herausforderung, manchmal auch ein unerreichbares Ergebnis ist.
Deshalb wird Six Sigma als statistisches Maß und Ergebnis nicht überall das angestrebte
Qualitätsniveau sein. Wesentlich ist vielmehr, Six Sigma mit Augenmaß, und dies bedeutet in
erfolgs- und ergebnissensiblen Prozessen und Produkten, wie beispielsweise der Flugzeug-
und Satellitentechnik sowie der Software für medizinische Diagnostik, anzustreben und zu
erreichen. Denn dort führen Fehler bei einem niedrigeren Qualitätsniveau zur Gefährdung von
Menschenleben und hohen materiellen Schäden, so dass diese hohen Anstrengungen
gerechtfertigt oder sogar erforderlich sind.
Bei anderen Prozessen und Produkten lassen sich bei einem Ausgangsniveau von 3 bis 4
Sigma – entsprechend dem obigen Beispiel – auch schon erhebliche Qualitätssteigerungen
und damit Kosteneinsparungen bzw. Ertragsverbesserungen erreichen, ohne das statistische
Six Sigma-Niveau im Visier zu haben. Die Erkenntnis ist also klar: Das Ziel der Null-Fehler-
Qualität gilt generell. Die Nachhaltigkeit der Umsetzung und Erreichung wird allerdings nach
der Bedeutung des Prozesses und Produktes priorisiert.
Wenn man durchdenkt, welche Kosten mit unzureichender Qualität von Produkten und
Leistungen verbunden sind, dann kann sich kein Unternehmen hier Defizite undVersäumnisse leisten. Im übernächsten Kapitel dieses Artikels wird auf erreichte Wirkungen
anhand quantitativer Ergebnisse näher eingegangen. Kosten für schlechte Qualität entstehen
vor allem dadurch, dass
- Personen, die Fehler machen, Blindleistungen produzieren,
- die gleichen oder andere Personen diese Fehler beseitigen müssen,
- Kulanz gegenüber Kunden gewährt werden muss, die unter diesen Fehlern litten, und
zusätzlich auch
- Umsatz- und Ertragseinbußen dadurch entstehen, dass wir Kunden verlieren oder neue
Kunden aufgrund des schlechten Qualitätsimages gar nicht erst kommen.
Was sind die wesentlichen Umsetzungstreiber der Six Sigma-Philosophie? In Abbildung 2
sind sie plastisch wiedergegeben. Ausgangsbasis sind immer die Kundenanforderungen, die
möglichst vollständig und auf jeden Fall wirtschaftlich umgesetzt werden sollen. Qualität ist
der geschaffene und nachvollziehbare Wert für den Kunden. Erreicht wird er durch die
Verbesserung von Prozessen. Dies ist das Herzstück jeder Six Sigma-Aktivität.
Kunde
Prozess Qualität
Veränderung
Ergebnisverbesserung durch
o Kosteneinsparung
o Umsatz-/Ertragssteigerung
Abb. 2: Six Sigma – UmsetzungstreiberDer enge Bezug zur Unternehmensstrategie ist dadurch gegeben, dass die Qualitätsvision im Geschäftsmodell und in allen wichtigen Prozessen als dominierende Kundensicht verankert wird. Der Weg zu Six Sigma wird dann zu einem kontinuierlichen Verbesserungs- prozess. Allerdings mit dem Ziel, Verbesserungen durch konkrete Projekte und nachhaltige Beseitigung von Fehlerursachen in Quantensprüngen zu erreichen, die sich in zweierlei Hinsicht rechnen, nämlich durch den quantifizierbaren Nutzen für den Kunden und für das eigene Unternehmen. Im Vergleich zu der Entwicklung und frühen Einführung des Six Sigma-Konzeptes durch Motorola in der zweiten Hälfte der 80er Jahre und auch im Vergleich zur Übernahme dieses Gedankengutes in einer Reihe von anderen amerikanischen Unternehmen (siehe Abbildung 1) kam die Welle in europäischen Unternehmen erst in den letzten Jahren ins Rollen, dafür inzwischen aber immer stärker. Was sind die Gründe hierfür? Unterscheiden lassen sich marktbezogene und ressourcenbezogene Gründe: Zum einen werden Produkte immer ähnlicher bezogen auf ihre Bestandteile und ihre Ausstattung. Eine Differenzierung ist deshalb primär nur noch über das kundenorientierte Qualitätsniveau der Marktleistungen erreichbar. Zum anderen führt die Verschärfung des Wettbewerbsdrucks dazu, dass alle Potenziale für Kosteneinsparungen auszuschöpfen sind, um ein konkurrenzfähiges Preisniveau zu erreichen, und zugleich die Möglichkeiten für Umsatz- und Ertrags- steigerungen zu aktivieren sind, um Volumeneffekte zu realisieren. Hinzu kommt, dass eine Differenzierung immer stärker nur noch über Dienstleistungsgeschäfte möglich ist. Qualität ist dann – im Vergleich zur Produktion – in weniger standardisierbaren und beherrschbaren Prozessen auf einem hohen Niveau zu gewährleisten. Diese Anforderung und zu erreichende Wirkung erhält einen noch höheren Stellenwert, wenn – bei einer Konzentration auf Kernkompetenzen und einer Reduzierung der Fertigungstiefe – die Marktleistung in einem Netzwerk mit Wertschöpfungspartnern zu erbringen ist. Six Sigma ist der Hebel, um das Null- Fehler-Qualitätsniveau im Wertschöpfungsverbund sicherzustellen. In Abbildung 3 ist abschließend in diesem Einführungskapitel der Zusammenhang der Messgrößen in einem Six Sigma-Konzept zum besseren Verständnis der Ausführungen in diesem und insbesondere in den beiden folgenden Artikeln wiedergegeben (vgl. Harry/Schroeder 2000, S. 16). Hierbei wird bewusst eine vereinfachte Form der Darstellung gewählt, so dass einige Unschärfen bestehen. Unterschieden werden die Zusammenhänge folgender Kennzahlen, die in der Unternehmenspraxis zu erheben sind.
Anzahl fehler-
freier Einheiten Anteil
= fehlerfreier 1- Anteil fehler-
freier Einheiten
= Fehlerrate
Einheiten
Anzahl produ-
zierte Einheiten
= Fehlerquote
Performance Anzahl von
f (Teile, Montageschritte) Fehlerquellen
Defects per million
Sigma-Niveau
Fehlerquote
* 1.000.000 = opportunities
(DPMO) (lt. Konversionstabelle)
Anzahl der
Fehler
Anteil
1- =1- Fehlerquote = fehlerfreier Sigma-Niveau
Einheiten (lt. Tabelle)
Fehlermöglich-
keiten
(Opportunities
for defects)
= Gesamt-
ausbeute
Performance
f (Teile, Montageschritte)
Abb. 3: Messgrößen und Kennzahlen für die Sigma-Berechnung
Der Anteil fehlerfreier Einheiten wird aus dem Quotienten der Anzahl fehlerfreier
Einheiten zur Anzahl produzierter Einheiten gebildet. Die zu eins komplementäre Menge
ergibt die Fehlerrate. Wird sie durch die Anzahl von Fehlerquellen – aufgrund der Critical-to-
quality-characteristics (CTQ) – dividiert, die eine Funktion der Performance, also der Teile
und Montageschritte eines Produktes, ist, so resultiert hieraus die Fehlerquote – wiederum
bezogen auf die CTQ. Multipliziert mit der Zahl eine Million ergeben sich die
Fehlermöglichkeiten pro eine Million Einheiten, also die Defects per million opportunities
(DPMO). Aus der Konversionstabelle lässt sich unmittelbar das entsprechende Sigma-Niveau
ablesen. In der Praxis liegt die Fehlerrate oft bereits als Prozentsatz vor, so dass nur noch eine
Multiplikation mit 10.000 statt mit einer Million erfolgt.
Das Six Sigma-Niveau kann auch in der Weise berechnet werden, dass der Anteil
fehlerfreier Einheiten, also die Gesamtausbeute, ermittelt wird. Sie setzt sich aus eins minus
der Fehlerquote zusammen. Die Fehlerquote wird durch den Quotienten aus Anzahl der
Fehler und den Fehlermöglichkeiten (Opportunities for defects) gebildet, die wiederum eine
Funktion der Performance, also aus Teilen und Montageschritten, sind.
Durch die Festlegung des Streuungsmaßes und des Lagemaßes für Six Sigma wird die
Kurzzeitfähigkeit eines Prozesses in eine Langzeitfähigkeit des Prozesses überführt. Konkretbedeutet dies, dass bei einem Streuungsmaß von 2 Cp die Ergebnisse eines Prozesses im Zeitverlauf möglichst ohne große Abweichungen relativ eng zusammen liegen. Das Lagemaß von 1,5 Cpk kennzeichnet den definierten Qualitätskorridor. Eine Variation der Ergebnisse im Zeitverlauf ist also nur innerhalb dieses Korridors zulässig. Die „echten“ Werte auf Six Sigma-Niveau mit erlaubten 2 Cp als Streuungsmaß um den Mittelwert kennzeichnen also die Kurzzeitfähigkeit des Prozesses. Die Langzeitfähigkeit des Prozesses wird zusätzlich durch die Verschiebung um jeweils 1,5 Cpk rechts und links vom Mittelwert als definierter Qualitätskorridor erreicht. Das Anforderungsniveau an Null-Fehler-Qualität wird hierdurch also praxisbezogen etwas abgemildert.
2 Inhalt und Umsetzung
Die Ausführungen zum Inhalt und zur Umsetzung von Six Sigma beantwortet die Fragen
„Was“ und „Wie“. Die Six Sigma-Projekte zur Prozessverbesserung zielen darauf ab, nicht
nur eine kurzfristige Wirkung im Sinne einer Fehlerbeseitigung zu erreichen. Vielmehr
besteht das Ziel darin, durch das Analysieren und Beseitigen der Ursachen von Fehlern
nachhaltige Fehlerverhütung zu betreiben. Die dabei entstehenden Kosten sind in der Regel
höher als bei „Feuerwehraktionen“ (siehe Abbildung 4), der erzielbare Nutzen und Ertrag
übersteigt aber auch diese Kosten.
Ziel: Prozessverbesserung
1 Erkennen von Problemen
Feuerwehraktion
= Fehlerbeseitigungs-
kosten
2 Beseitigung von Auswirkungen
3 Analysieren der Ursachen
Brandverhinderungs-
4 Eliminieren der Ursachen maßnahmen
= Fehlerverhütungs-
kosten
5 Stabilisieren des neuen Prozesses
Abb. 4: Einführung von Six Sigma
Um dies zu erreichen, sind insbesondere fünf Grundsätze wichtig (vgl. Fehr 1999, S.
285):
1 Jeder Verbesserungsvorschlag wird intensiv auf seine Kosten und seinen Nutzen
geprüft.
2 Alle Projektziele sind in quantitativ messbaren Größen zu definieren.
3 Einzelne Probleme werden isoliert, um die Projekte nicht zu überfrachten.
4 Kein Six Sigma-Vorhaben soll länger als 90 Tage dauern.
5 Für jedes Projekt muss eine geeignete Person als Projekteigner ausgewählt werden.Realisiert werden diese Grundsätze durch die Ausrichtung, die einbezogenen Personen und
die Umsetzung der Six Sigma-Projekte (vgl. Abbildung 5). Der zentrale Hebel sind dabei alle
wesentlichen Kundenanforderungen, also die bereits erwähnten Critical-to-quality-
characteristics (CTQ), die umfassend für den Kunden und profitabel für das Unternehmen zu
erfüllen sind. Hierzu werden die als wichtig erkannten Werttreiber gestaltet. Der Maßstab und
das Anspruchsniveau für sie ist Null-Fehler-Qualität.
Diese Sichtweise und diese Fokussierung stellen sicher, dass Six Sigma-Projekte in
Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie ausgewählt werden. Wie bereits
angesprochen, ist Six Sigma auf die Verbesserung der Geschäftsprozesse ausgerichtet. Design
for Six Sigma (DFSS), also die Gestaltung von Forschung und Entwicklung in der Weise,
dass mit innovativen, aber „robusten“ Produkten eine hohe Kundenzufriedenheit und ein
hohes Ertragsniveau erreicht werden, schafft hierzu in der ersten Phase der Wertschöpfung
bereits die Grundlage. Ausgewählt werden sollten Probleme, die bisher mit dem vorhandenen
Wissen nicht zufriedenstellend gelöst werden konnten. Bezogen auf die Projektauswahl sollte
insbesondere bei der Einführung von Six Sigma am Anfang nicht das Einfachste, aber auch
nicht das schwierigste Problem ausgewählt werden. Die Six Sigma-Methode ist bei
physischen Produkten und bei Dienstleistungsprozessen anwendbar, und zwar in der direkten
Wertschöpfung und in unterstützenden Prozessen.
o Kundenzufriedenheit
o Strategieorientierung Ausrichtung
o Prozessorientierung
o Projektauswahl
o Aktive Mitwirkung des Managements
o Erprobtes Qualifizierungskonzept Personen
o Klare Rollenverteilung
o Nachhaltige Steuerung
o Messen
o Bewährte Tool-Box/Standardisierte Umsetzung
Vorgehensweise
o Transparenz
Abb. 5: Six Sigma – CharakteristikaWichtig ist bei Vorhaben derartiger Tragweite, dass das Management aktiv mitwirkt. Dies gilt insbesondere auch für die Unterstützung der Unternehmensleitung. In amerikanischen Unternehmen ist für die Bezeichnung der Rollen eine spezielle Nomenklatur entwickelt worden, auf die nachstehen eingegangen wird. Da die Durchführung von Six Sigma-Projekten einiges an speziellen Kenntnissen und Fähigkeiten erfordert, ist ein erprobtes Qualifizierungskonzept eine wesentliche Erfolgs- voraussetzung. Geleitet werden die Projekte von in einem vierwöchigen Training speziell ausgebildeten Fachkräften, den sogenannten Black Belts in Anlehnung an den Meistergrad für die hohe Körperbeherrschung in asiatischen Kampfsportarten (vgl. Magnusson et al. 2001, S. 39ff.). Die Ausbildung umfasst zum Beispiel Statistik und den Einsatz von Qualitätsmanagement-Tools als harte Faktoren, aber auch ein Kommunikations-, Verhandlungs- und Führungstraining als weiche Faktoren. Beauftragt werden die Black Belts von Führungskräften mit entsprechender Durchsetzungsmacht in der Linie, sogenannten Champions. Unterstützt werden sie von den sogenannten Master Black Belts, die ebenfalls dem (Senior) Management angehören. Alle wichtigen Führungskräfte erhalten ebenfalls eine verkürzte Six Sigma-Ausbildung zum Green Belt. Die Schulung sollte schnell und stufenweise erfolgen, zeitlich nur kurzfristig der Projekt- umsetzung vorgelagert. Hierdurch entsteht im Unternehmen eine mehrstufige Six Sigma- Organisation mit einer klaren Rollenverteilung. Sie ist dann vor allem gut und schlagkräftig, wenn sie mit der Linienorganisation möglichst deckungsgleich ist. Als Faustformel gilt, dass ca. 2% der Mitarbeiter eines Unternehmens zum Black Belt ausgebildet werden sollten. Da sie über ein hohes analytisches und umsetzungsorientiertes Wissen verfügen, stellen sie für das Unternehmen zugleich einen wichtigen Führungsnach- wuchs dar. Kehren sie im Rahmen von Karrierekonzepten nach einer bestimmten Zeit in eine Linienfunktion zurück, dann wird dadurch zugleich das Unternehmen mit Six Sigma-Denken und -Handeln in allen Bereichen und auf allen Ebenen durchsetzt. Aufgrund eines klar strukturierten Projektablaufes nach der DMAIC-Methode (Define- Measure-Analyse-Improve-Control) werden die Projekte stringent auf Ursachen-Wirkungs- Analysen und Verbesserungsmaßnahmen hin gesteuert (vgl. Pande et al. 2000, S 150f.; vgl. Harry/Schroeder 2000, S. 22f.). Herausfordernde Verbesserungsziele sind dabei die Norm und nicht die Ausnahme. Messen ist eine periodische Aktivität, um die Ausgangssituation, die Einflussgrößen und die Ergebnisse eindeutig nachvollziehen, analysieren und gestalten zu können. Jedes Messen muss einen Bezug zum (internen oder externen) Kunden und seinem Nutzen haben. Eingesetzt werden hierzu bewährte Qualitätsmanagement-Instrumente.
Dieses Basieren auf vorhandenem Wissen und Know-how ist ein ausgesprochener Vorteil von Six Sigma, da hierdurch die Akzeptanz eher erhöht, Kosten gespart und der Prozess beschleunigt wird. Die standardisierte Vorgehensweise, das umfassende Messkonzept und die eingesetzten Tools sichern die Transparenz jedes einzelnen Projektes. Diese Transparenz wird dadurch eindeutig erhöht, dass eine Six Sigma-Wissensdatenbank parallel zur Projektdurch- führung aufgebaut wird. Sie schafft die wesentliche Grundlage, um im Zeitablauf und über unterschiedliche Bereiche des Unternehmens hinweg analysieren zu können, ob es bereits ein vergleichbares Problem gab, welche wirkungsvollen Lösungen entwickelt wurden und welche ertragreichen Ergebnisse erreicht werden konnten. 3 Wirkungen und Ergebnisse Mit den vorstehenden Ausführungen wurde ansatzweise bereits beantwortet, was die Anwendung von Six Sigma an Wirkung bringt. Es wurde deutlich, dass Six Sigma nicht nur eine statistische Methode ist, sondern eine Business-Philosophie und eine „Breakthrough- Strategie“ nach dem Motto: „Work smarter, not harder.“ Als grober Erfahrungswert der Unternehmenspraxis gilt, dass die durchschnittliche Ersparnis durch ein Six Sigma-Projekt bei ca. 125.000 Euro liegt. Die generelle Frage ist, wie und für welchen Zeitraum die Effekte berechnet werden. Der Grundsatz geht dahin, dass die Berechnung des Net Benefit ausgesprochen konservativ ist, und zwar sowohl im Hinblick auf die berücksichtigte Zeit von lediglich einem Jahr als auch im Hinblick auf die eindeutig quantifizierbaren und deshalb vorwiegend direkten Kosten- und Nutzengrößen (siehe hierzu Abbildung 6).
Arten
Nutzen Kosten
Zurechenbarkeit
o Kosteneinsparung
- Prozessbeschleunigung o Schulung
- weniger Fehlerkosten o Six Sigma Akteure/
Direkt (Ausschuss/Kulanz) Projektdurchführung
o Umsatzsteigerung o Umstrukturierungs-
- Mehr Absatz durch aufwand
bessere Qualität
o Arbeitszeit =
o Weniger
Personentage für
Kundenabwanderung
Indirekt o Kürzere
Zuarbeit im
Unternehmen als
Kapitalbindungszeiten
Opportunitätskosten
Abb. 6: Net Benefit-Analyse eines Six Sigma Projektes
Direkt zurechenbar als Projektergebnis sind die aufgeführten Kosteneinsparungen und
Umsatzsteigerungen auf der Nutzenseite sowie die abzudeckenden Aufwendungen auf der
Kostenseite. Schwieriger wird die Zurechnung indirekter Wirkungen, also strategische
Fehlerfolgekosten als Nutzenkategorie, und eingetretene Opportunitätskosten. Nur wenn sie
eindeutig und zweifelsfrei innerhalb der zu Grunde gelegten 12 Monate zurechenbar sind,
werden sie erfasst.
Die Wirkungen von Six Sigma-Projekten in einem Unternehmen lassen sich in folgenden
Erfahrungswerten festhalten (vgl. Harry/Schroeder 2000, S. 2):
- 20% Erhöhung der Marge
- 12-18% Erhöhung der Kapazität
- 12% Reduzierung der Anzahl der Mitarbeiter
- 10-30% Reduzierung des eingesetzten Kapitals.
Diese Ergebnisse zeigen, dass Unternehmen durch den Einsatz von Six Sigma
Einsparungen erzielen in der Größenordnung einer „Hidden Factory“, wie sie aus der Prozess-
optimierung bekannt ist.
Nach wie vor beeindruckend ist die Ergebnisentwicklung durch Six Sigma-Projekte bei
General Electric, seit 1996 damit begonnen wurde. Waren im ersten Jahr die Kosten nochleicht höher als die Einsparungen, dann hat sich dies im zweiten Jahr bereits nachhaltig
geändert. Der erwirtschaftete Nettoertrag von über 2 Mrd. Dollar im Jahre 1999 hat eindeutig
Benchmark-Niveau.
• Verbesserung der internen In Mio. $
Prozesse interessiert den
Kunden nicht 2.500
• Jedes neue Produkt ist 2.000
„DFSS“ –
1.500
Designed For Six Sigma
1.000
• In wenigen Jahren wird die
Kultur und das 500
Management unumkehrbar
von Six Sigma geprägt sein 0
1996 1997 1998 1999
• Six Sigma wird dabei auf
den Erfolg des Kunden Kosten Einsparungen
fokussiert sein
„Abweichung
„Abweichungist
istder
derTeufel
Teufelin
inallen
allenKundenkontakten“
Kundenkontakten“
Abb. 7: Six Sigma bei General Electric
4 Zusammenhang zwischen Six Sigma und anderen Qualitätsmanagement- bzw.
Management-Konzepten
In nicht wenigen Unternehmen entsteht ein hohes Maß an Verunsicherung im Hinblick auf
einen zweckmäßigen und ertragsreichen Einsatz von Six Sigma dadurch, dass über Jahre
bereits eine Reihe von Qualitätsmanagement-Konzepten respektive Management-Konzepten
entwickelt, eingesetzt und in ihrer Wirkung verfeinert wurden. Dies sind zum Beispiel – je
nach Branche – ISO 9001:2000, QS-9000, VDA 6.1 oder auch das EFQM-Modell und die
Balanced Score Card (BSC). Dabei wird vor allem die Frage gestellt, ob dies alles das Gleiche
beinhaltet und bewirkt, sich also gegenseitig ersetzen kann.
Dies ist generell nicht so, auch wenn einige Überschneidungen nicht von der Hand zu
weisen sind. Dies liegt daran, dass der in der Unternehmenspraxis zu steuernde Prozess
identisch ist und von den Konzepten lediglich unterschiedliche Fokussierungen, aber auchWirkungen erreicht werden. Im Folgenden wird kurz auf den Dreiklang von TQM/EFQM,
BSC und Six Sigma eingegangen, da gerade hier eine gute und wirkungsvolle Ergänzung
erreicht werden kann. In Abbildung 8 ist die unterschiedliche Ausrichtung jeweils kurz
gekennzeichnet. TQM, insbesondere umgesetzt durch das EFQM-Modell schafft mit seinen
definierten Kriterien und Inhalten das ganzheitliche System. Das primäre Ziel liegt in der
Performance-Bewertung. Sinnvoll ergänzt werden kann diese Philosophie durch das
Steuerungskonzept der Balanced Score Card. Hierbei geht es darum, Werttreiber und Key
Performance Indicators herauszuarbeiten sowie vor allem auch auf einzelne, relativ selb-
ständige Organisationseinheiten herunter zu brechen. Das unternehmensspezifische Konzept
mit Steuerungskriterien, Kennzahlen und Messgrößen ist darauf ausgerichtet, die formulierte
Vision, Strategie und Ziele zu operationalisieren und so durch Performance-Messung und
Verbesserungsmaßnahmen umzusetzen.
Total Quality Management
Gestalten
Strategie/ Kundenorientierung/
Entwicklung
Kundenzufriedenheit
Prozess- Ganzheitliches
steuerung
System
Unternehmens- Mitarbeiter-
führung zufriedenheit
Mitarbeiter-
zufriedenheit
Ressourcen Geschäfts-
ergebnisse Balanced Score Card
Steuern
Leistungs- Kunden-
fähigkeit/ zufriedenheit/ Herunter-
Markt- Marktaus- brechen auf/für
leistungen schöpfung
Organisations-
einheiten
Vision/
Strategie/
Ziele/
Verbesserung/
Innovation
Six Sigma
Unterneh- Wirtschaft-
merische Mit- lichkeit/ Umsetzen/Realisieren
arbeiter/Mit- Finanz-
Arbeiterzu- ergebnisse
friedenheit
o Kunden-
Inputs Prozess nutzen/
-zufriedenheit
o Unternehmens-
erfolg/-gewinn
Abb. 8: Der Dreiklang sich ergänzender Steuerungskonzepte
Genau hier setzt Six Sigma als Philosophie und Konzept ebenfalls an. Denn es hat als zentrale
Ergebnisgrößen gleichermaßen den Kundennutzen und die Kundenzufriedenheit sowie den
Unternehmenserfolg und -gewinn im Visier. Wie vorstehend beschrieben, liegt der
Schwerpunkt allerdings auf dem Erreichen konkreter Projektergebnisse. Die Fähigkeit einesUnternehmens, diese drei Konzepte auf einem hohen Steuerungs- und Ergebnisniveau zu kombinieren, kennzeichnet letztendlich auch Business Excellence. Um Missverständnissen vorzubeugen: Die dargestellte Reihenfolge des Einsatzes der drei Konzepte ist sinnvoll und durch die zeitliche Abfolge ihrer Entwicklung auch häufig so gegeben. Sie ist aber keineswegs zwingend. Es gibt Unternehmen, die zunächst auf der Basis von KVP-Erfahrungen und anderen Qualitätsmanagement-Konzepten mit Six Sigma- Projekten angefangen haben. Positive Wirkungen werden sich einstellen. Allerdings fehlt die nachhaltige Steuerung über verschiedene Ebenen der Organisation und vor allem die Integration auf der Basis eines übergeordneten Diagnosesystems. Deshalb wird in diesem Falle häufig der Weg umgekehrt beschritten und in einer zweiten Stufe das EFQM-Modell sowie die Balanced Score Card eingeführt. 5 Stolpersteine Wie immer bei der Umsetzung eines derartig anspruchsvollen Management-Konzepts gibt es eine Reihe von Stolpersteinen, die das Ausmaß und die Qualität der Ergebniswirkungen entscheidend beeinflussen können. In Abbildung 9 sind sechs wesentliche Stolpersteine aufgeführt.
Top-down-Umsetzung
Unternehmensleitung geht vorweg/steht
nicht nur dahinter
Messsystem
Sonst „Hochsprung ohne Latte“ Ziel:
Herausfordernde Ziele Unternehmens-
Sonst kein Quantensprung weiter
Six Sigma-Organisation Veränderungs-
Kritische Masse definieren und einbinden
als Black Belts und
Optimierungs-
Qualifizierungsprogramm
Nachhaltiges Training der Mitarbeiter für prozess
Six Sigma-Verbesserungsprojekte
Wissensmanagement
Wissens- und Erfahrungsdaten auch für
internen Zugriff
Abb. 9: Stolpersteine im Six Sigma-Prozess
Der erste Punkt kennzeichnet eine unzureichend aktive Steuerungsfunktion der Unter-
nehmensleitung. Hiervon hängt nicht nur die konsequente Umsetzung auf nachgeordneten
Ebenen ab, sondern vor allem auch die dokumentierte Bedeutung dieses Vorhabens und
Konzeptes im Unternehmen. Nur wenn die Unternehmensleitung an der Spitze der Bewegung
steht, wird das Management auf breiter Front folgen. Hierzu gehört auch ein Training in den
Grundbestandteilen von Six Sigma für die Unternehmensleitung, um so das vernetzte
Verständnis deutlich zu verbessern, um auch auf diese Weise den Stellenwert von Six Sigma
im Unternehmen zu dokumentieren und um zugleich die Qualität notwendiger
Entscheidungen im Rahmen von Six Sigma-Projekten zu erhöhen.
Diese Zielsetzung setzt ein eindeutiges und klar strukturiertes Messsystem voraus.
Insbesondere die Berechnung des Net Benefit als formuliertes Ergebnis hat eine zentrale
Bedeutung. Auch hier gilt die Erkenntnis, dass Messen die notwendige Voraussetzung für
Verstehen und Verbessern ist. Die Metapher „Hochsprung ohne Latte“ kennzeichnet die
Situation unzureichender Messgrößen als Basis plastisch.
Werden Six Sigma-Projekte gestartet, dann sind nicht selten die formulierten Ziele sehr
zögerlich. Dies ist aufgrund fehlender Anwendungserfahrungen und aufgrund des bewussten
Vermeidens von Risiko verständlich, verschenkt aber die Chance eines Quantensprungs durchherausfordernde Ziele. Und hierdurch wird dann zugleich auch das Niveau für zukünftige Projekte eingepegelt. Ebenfalls von zentraler Bedeutung ist die Six Sigma-Organisation. Insbesondere den Champions kommt als Auftraggeber und Promotoren für Six Sigma-Projekte eine wichtige Funktion zu. In gleichem Maße gilt dies für die Black Belts als Hauptakteure. Um Six Sigma- Projekte nicht zu Einzelveranstaltungen verkommen zu lassen, muss relativ schnell die definierte kritische Masse an Black Belts im Unternehmen erreicht werden. Entscheidend ist dabei, die richtigen Personen für diese Funktion auszuwählen. In der Regel sind es nicht die, die relativ viel Zeit haben, sondern die, die das geforderte Persönlichkeitsprofil aufweisen. In direktem Zusammenhang steht hiermit das Qualifizierungsprogramm. Six Sigma erfordert von der Höhe und vom Inhalt her eine echte Investition in die personenbezogenen weichen Erfolgsfaktoren des Unternehmens. Dies muss der Unternehmensleitung und auch den betroffenen Führungskräften und Spezialisten im Unternehmen möglichst frühzeitig klar sein. Um eine hohe Akzeptanz und Motivation für Six Sigma im Unternehmen zu erreichen, ist eine gute Informations- und Kommunikationspolitik für alle Mitarbeiter sowie auch eine persönliche Entwicklungsstrategie für die Black Belts wesentlich. Beides kennzeichnet Aspekte des Wissensmanagements. Sie werden ergänzt durch die inhaltliche Wissens- datenbank mit einer breiten, aber abgestuften Zugriffsmöglichkeit auf die an früherer Stelle genannten Bausteine. Das Ziel ist, aus jedem Projekt durch möglichst konkrete Erfahrungen zu lernen und dieses Wissen in weiteren Projekten zu nutzen. Das Ergebnis einer Anwendung von Six Sigma ist eine Kulturveränderung im Unternehmen in verschiedener Hinsicht. Sie wird wesentlich geprägt, getrieben und getragen durch die Transparenz und damit den Umgang mit Six Sigma-Projektinformationen, die vor allem auch zum internen Benchmarking und als Grundlage für Incentive-Konzepte verwendet werden. Insgesamt verändert Six Sigma den „genetischen Code“ eines Unternehmens, da Fehler anders bewertet, Fehlertoleranzen anders gesehen und Verbesserungsprogramme anders gehändelt werden. 6 Literatur Breyfogle III, F.W. (1999): Implementing Six Sigma – Smarter Solutions Using Statistical Methods, New York et al. 1999.
Fehr, B. (1999): Das Geheimnis Six Sigma, in: Manager Magazin, 29. Jg., 11/1999, S. 276- 285. Harry, M./Schroeder, R. (2000): Six Sigma – The Breakthrough Management Strategy, Revolutionizing the World’s Top Corporations, New York 2000. Magnusson, K./Kroslid, D./Bergman, B. (2001): Six Sigma umsetzen – Die neue Qualitätsstrategie für Unternehmen, München 2001. Pande, P.S./Neuman, R.P./Cavanagh, R.R. (2000): The Six Sigma Way – How GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their Performance, New York 2000.
Wir über uns
M+M Six Sigma Akademie
Die M+M Six Sigma Akademie wurde im Jahr 2004 von Prof. Dr. Armin Töpfer gegründet und
unterstützt seitdem namhafte Unternehmen aus Produktion und Dienstleistung bei der
erfolgeichen Anwendung und Einführung von Six Sigma.
Sie bietet Ihnen aus einer Hand alles was Sie brauchen, um einen Einstieg und Ausbau von Six
Sigma erfolgreich zu vollziehen. Dazu gehört unser Angebot aller Formen der Six Sigma
Qualifizierung vom Basisseminar und Essential Seminar über Champion Training, Green Belt
Training, Black Belt Training bis hin zum Master Black Belt Training. Andererseits gehört dazu
die aktive Leitung/Unterstützung von Six Sigma Projekten im Rahmen unseres Angebotes Six
Sigma Consulting. Darüber hinaus verfügen wir über weitgehende Erfahrungen bei der
Integration von Six Sigma in Ihr Unternehmen vom QM-System bis hin zur Kopplung an
Strategie, Controlling- und Zielsysteme. Profitieren Sie von unserer langjährigen Six Sigma
Erfahrung sowohl im Produktions- als auch im Dienstleistungsbereich.
Mit den M+M Six Sigma Seminaren
– inhouse oder in unserer M+M Six Sigma
Akademie® – haben Sie die Möglichkeit, das
Rüstzeug für die erfolgreiche Anwendung von
Six Sigma in Ihrem Unternehmen zu erwerben.
M+M Six Sigma Akademie
Weitere Informationen unter www.six-sigma-akademie.de
oder www.m-plus-m.de
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