LOUNGES 2020 Agiles Aufgabenmanagement - die Methodik Karlsruhe, 28.01.2020 Judith Mechias, Drees & Sommer, Stand D 2.3 - Drees & Sommer ...
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LOUNGES 2020 Agiles Aufgabenmanagement – die Methodik Karlsruhe, 28.01.2020 Judith Mechias, Drees & Sommer, Stand D 2.3
JUDITH MECHIAS Beruflicher Werdegang
Seit 2019 Senior Projektpartnerin, Drees & Sommer Schweiz AG
2017-2019 Projektpartnerin, Drees & Sommer Schweiz AG
2016-2017 Projektmanagerin, Drees & Sommer Schweiz AG
2012-2016 SC Strategy & Design Project Manager, Syngenta HQ
Senior Projektpartnerin 2011-2012 Production Assistant – Lean PM, Syngenta Monthey
Drees & Sommer 2009-2011 Project Engineer, Syngenta Monthey
2006-2009 Senior Process Engineer, Syngenta Münchwilen
Dipl.-Ing. Maschinenbau , PMP®
Sonstige Funktionen, Schwerpunkte
Projektleitung
Projektmanagement
Life Sciences
Persönliche Referenzprojekte (Auszug)
Chemisch Produktionsanlage, Schweiz
LSL, Roche, Kaiseraugst
Machbarkeitsstudie Labor, Bayer, Dormagen
pRED Center, Roche, Basel
Program management for global product launch, Syngenta
ISO tank storage platform, Syngenta, Monthey
Rail infrastructure, Syngenta, Monthey
2
DREES & SOMMER WELTWEIT
Für unsere Kunden global vor Ort
Das Unternehmen
1970 gegründet
ca. 3.200 Mitarbeiter
Partnergeführtes Unternehmen
Ca. 424,9 Mio. € Jahresumsatz in 2018
Leistungsbereiche 41 mal in 22 Ländern vertreten
Projektsteuerung 20 mal in Deutschland
3C-Management® 14 mal in West- und Nordeuropa
EPCM 2 mal in Osteuropa
Real Estate Consulting 2 mal in Russland/GUS
Logistik- und Prozessberatung Standortkriterien
2 mal in Middle East und Asien
Länderstandorte
Entwicklungsberatung / Masterpläne 1 mal in Nordamerika
Repräsentanzen
Projektstandorte
3
Herausforderungen im Grossprojekt
1
Agile Methoden in der Planung
2
SCRUM in der Planung
3
AGENDA 4
Learnings
DER PROJEKTUMFANG UND DIE TECHNISCHE/GESTALTERISCHE KOMPLEXITÄT VON
GROSSPROJEKTEN STELLEN BESONDERE HERAUSFORDERUNGEN AN DIESE ZIELE
© Roche Ltd
5
EIN ENGER TERMINRAHMEN, BEGRENZTE RESSOURCEN UND DIE HOHE PARALLELITÄT
DER PROZESSE ERSCHWEREN DIE KOMMUNIKATION UND KOORDINATION
Juni Jul i Augus t September Oktober November Dezember Ja nuar Februa r März Apri l Mai Juni Jul i Augus t September Oktober November Dez
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
PV KO PL C2.1.A: B4 /5 UG2
PV KO PL QM C2.1.B: B4/5 UG1
PV KO PL C2.3.4: B4 DZ
PV KO PL QM C2.3.5: B5 DZ
PV KO PL QM C1: Parking
ayouts mit PV KO PL QM C3.1: B4/5 EG, B4 OG01
erweise) PV KO PL QM C4: Bau 04
PL KO PL QM C5: Bau 05
PV KO PL C2.2.7: B7 UGs
PV KO PL QM C2.2.6: B6 UGs
PV KO PL C2.4.7: B7 DZ/DA
PV KO PL QM C2.4.6: B6 DZ/DA
PV KO PL QM C3.2: EG / B6/7 OG01
PV KO PL QM C6
PV KO PL QM C7.1S: B6 OG02/OG03 / C7.2S: B7 OG03
PV KO PL QM C7.3S: B6 OG12
PV KO PL QM C8: pLT
PV KO PL QM C9: B6 OG13 / B7 OG23
La borlayouts InVitro + 3 Geschosse MedChem
6
AGILES MANAGEMENT STELLT DIE ERSTELLUNG EINER FIXIERTEN LEISTUNG IN FRAGE
Traditionell Agil
(Plan-gesteuert) (Nutzen-gesteuert)
Fix
Anforderungen
Zeit Ressourcen
Zeit Ressourcen Anforderungen
Variabel
Wie viel Nutzen/Wert kann ich mit den mir zur Verfügung stehenden Ressourcen in der mir zur Verfügung stehenden Zeit schaffen?
7
WIE KANN DER EINSATZ VON AGILEN METHODEN UNTERSTÜTZEN?
AGIL – Aufgaben
Bedürfnis / Machbarkeit LEAN – Workflows
Spezifikation / Konzeption
Koordination
Ausarbeitung,
Varianten, Finalisierung Endprodukte
Iterationen, etc.
Dokumentation
Var.
BANG Gate Z.1
Gate Gate
Var.
Produkt
Z.2
8
Herausforderungen im Grossprojekt
1
Agile Methoden in der Planung
2
SCRUM in der Planung
3
AGENDA 4
Learnings
EIN AGILES AUFGABENMANAGEMENT IST DIE GRUNDLAGE ZUR KOORDINATION
VON ÄNDERUNGEN
Verfolgung von Aufgaben auf höherer Aggregationsebene, pro Person, pro Team und zugeordnet zum Projektstrukturplan
Aufgaben stehen im Vordergrund, nicht einzelne ToDo’s
Anhänge sollten via Drag & Drop auf die Aufgabenfelder angefügt werden können
Mögliche Implementierung einer Gewichtung / Priorisierung von Aufgaben
Kachelansicht
Online mit Zugang für alle Planungsbeteiligten – Stärkung der Eigenverantwortung
Planung der Planungsaktivitäten mit zwei bis vier Wochen Vorlauf Proaktive Aktivitätenplanung
AGIL
Sitzungen / Protokolle
Aufgaben und ToDo’s
Planungskoordination
10KONZEPTIONELLE UMSETZUNG DES AUFGABEN- UND ÄNDERUNGSMANAGEMENTS
Regelprozess Änderungen
Änderung
Nutzer- Doku- / ToDo- Änderung Rückmeldung
Terminplan Bauherren-
anforderung Liste Planung Unternehmer
Anforderung
A1 A2 A3 A4 Antrag A5 A6
KW15 KW16 KW17 KW16 KW16 KW18
P1 P1 P1 P1 P1 P1 TP Bau
P2 P2 P2 TP Labor
P3 P2 P2 TP Technik
P4 P3 P2 P3 TP PM
Zuordnung
Nachtrag Nachtrag Nachtrag
11 zu PSP PSP PSP PSP PSP PSPEIN DIGITALES AUFGABENMANAGEMENT BILDET DIE BASIS FÜR WEITERE AGILE TECHNIKEN 12
MIT SCRUM ALS BAUSTEIN DES LEAN DESIGN MANAGEMENT KÖNNEN
HERAUSFORDERUNGEN IN DER PLANUNG BEWÄLTIGT WERDEN
Gemeinsames Projekt- und Planungsverständnis
aller Beteiligten auf Planungs-, Bauherren- und Nutzerseite
Projektstrukturplan Hohe Transparenz und frühe Problemerkennung
durch visuelles Management der Planung
Durchgängiger Fokus auf die Planungsprozesse
Aufgabenmanagement Priorisierung von Aufgaben und Inhalten
Gezielte Steuerung von iterativen und kreativen Prozessen
Beherrschung von hohen Komplexitäten durch Prozessbetrachtung und
Scrum Visualisierung
13Herausforderungen im Grossprojekt
1
Agile Methoden in der Planung
2
SCRUM in der Planung
3
AGENDA 4
LearningsSCRUM IST EINE AGILE PRODUKTENTWICKLUNGSMETHODE SCRUM UNTERSTÜTZT DYNAMISCHE / KOMPLEXE VORGÄNGE DURCH KURZZYKLISCHE ITERATIONEN 15
SCRUM KENNT:
3 5 3
ROLLEN EREIGNISSE ARTEFAKTE/DOKUMENTE
16IN EINEM SCRUM-TEAM GIBT ES DIE ROLLEN „PRODUCT OWNER“,
„ENTWICKLUNGSTEAM“ UND „SCRUM MASTER“
Product Owner
Trägt die Verantwortung für das Produkt
Verantwortlich für die Arbeit des Entwicklungsteams
Erstellt den Anforderungskatalog (Produkt Backlog) und
priorisiert die Anforderungen
Beurteilt die erledigten Aufgaben
Scrum Master
Trägt die Verantwortung für die Scrum Regeln und Prozesse
Führt und leitet die Sitzungen
Coacht die Methodik
Sorgt dafür, dass das Team konzentriert, störungsfrei arbeiten kann
Entwicklungsteam
Erstellt das Produkt
Beinhaltet alle notwendigen Kompetenzen für die Entwicklung des Produktes
17DIE 5 EREIGNISSE DIENEN DER TRANSPARENZ, DER ÜBERPRÜFBARKEIT UND DER
KONTINUIERLICHEN VERBESSERUNG
Sprint
Entwicklungszyklus mit einer immer gleichbleibenden Dauer (max. 4 Wochen)
Erstellung eines nutzbaren Product Increments
keine Änderungen, die das Sprint-Ziel gefährden
Sprint Planning
Zu Beginn jedes Sprints
Festlegung der Sprint-Ziele und Aufgaben
Daily Scrum
tägliche Besprechung (15 min.)
Planung der nächsten 24 Stunden des Teams
Sprint Review
Überprüfung Product Increment am Ende eines Sprints
Sprint Retrospective
Beschluss von Massnahmen für die Verbesserung zukünftiger Sprints
18DIE 3 ARTEFAKTE/DOKUMENTE DIENEN DER PROZESSSTEUERUNG
Product Backlog
Definition der Anforderungen durch den Produkt Owner aber dynamisch
klar formulierte Einträge
richtige Priorisierung
Verständlich beschriebene Anforderungen
Sprint Backlog
Auzug des Product Backlogs
(Abarbeitungs-) Plan des Entwicklungsteams
Beschreibt, welche Anforderungen im nächsten Produkt Increment enthalten sein werden
das Sprint Backlog entwickelt sich während des Sprints weiter (z.B. Erfordernis weiterer Arbeiten)
Product Increment
Einsatzfähiges Produkt, das am Ende eines Sprints freigegeben wird
19DER SCRUM PROZESS SETZT SICH AUS 3 ROLLEN, 5 EREIGNISSEN UND
3 ARTEFAKTEN/DOKUMENTEN ZUSAMMEN
Daily Scrum
(15 min.)
Scrum Master
Entwicklungsteam
Product Owner
Product
Review
Product
Retrospective
Product Sprint
Sprint Planning Sprint Backlog (max. 4 Wochen) Product Increment
Backlog
20CLUSTERPLAN NACH TEAMS BASIEREND AUF DEM PSP 7
Dachaufsicht Bau 7
pRED Center, DD-Phase Dachzentrale Bau 7
TEAM 5
25. OG
24. OG
Grundlage für Detailterminprogramm CoRe Floor
TEAM 4 23. OG
22. OG
M 21. OG
20. OG
19. OG
6
Fassade Bau 7
Fassade Bau 7
TEAM
M 4 18. OG
17. OG
Dachaufsicht Bau 6
16. OG
15. OG Dachzentrale Bau 6 M 15. OG
14. OG
TEAM 5 PLT 14. OG
13. OG Cafeteria / Conference TEAM 4 Intersection 1 PLT 13. OG
12. OG BSL 3
TEAM
M 3 PLT
TEAM
M
4 12. OG
11. OG PLT 11. OG
Fassade Bau 6
Fassade Bau 6
10. OG 10. OG
TEAM 4
5 9. OG
8. OG
M TEAM
M 4 9. OG
4
8. OG
Dachaufsicht Bau 5
7. OG 7. OG
TEAM 2
Technikzentrale Bau 5 6. OG ? M Intersection 2 Expert Chem Analytics M 6. OG
Dachaufsicht Bau 4 pRED Dev 5. OG
TEAM 4 TEAM 4
Fassade Bau 5
5. OG
TEAM 2
Fassade Bau 5
Technikzentrale Bau 4
pRED Dev M
M 4. OG
TEAM 4 4. OG
pREDi TEAM 1 3. OG M TEAM
M 3
Fassade Bau 4
Fassade Bau 4
3. OG 3. OG
Konzernleitung
TEAM
M 1 TEAM 3
2. OG M pREDi M 2. OG
TEAM 4 2. OG
1. OG Recruiting / Conference pREDi 1. OG Shop / HTS TEAM 3 RoSS 1. OG
Robotics &
EG Auditorien / Classrooms Cafeteria + Automation EG
TEAM 3 Shop Separation Lab Eingangshalle / Grab & Go EG
Umgebung
1. UG Garderoben / Duschen Catering Hub Freezer Farm 1. UG
UG Bau 4Team 2UG Bau 5 TEAM 5 B7 Technik
2. UG Einfahrt Parking B4 Technik
Zentrale B5Zentrale
Technik GLP Archive / RLMS / Smart RCD Zentrale UG Bau 6 Plate Store Zentrale UG Bau 7 2. UG
3. UG 3. UG
4. UG Autoeinstellhalle Autoeinstellhalle Autoeinstellhalle Autoeinstellhalle 4. UG
5. UG C1: Parking 5. UG
6. UG
Teilprojekt Parking 6. UG
211. RUNDE – FREIGABE DER CLUSTERPLANUNG MITTE DD-PHASE
Kick-Off Cluster
=
Sprint Planning
Agile Koordination (Abarbeitung Product Backlog) Produktion und Freigabe Deliverables
222. RUNDE ANFANG 2019 – UMPLANUNG VON 17 LABORGESCHOSSEN Als zu entwickelndes Produkt wurden 17 sich ändernde Laborlayouts und Modelle definiert Das Product Backlog wurde im digitalen Aufgabentool erstellt und nach den Workpackages im PSP aufgeteilt Die Sprints wurden auf 3 Wochen festgelegt. Als Inkrement war das überarbeitete Teilmodel des jeweiligen Planers definiert Die Sprints haben sich überlappt, was eine Abweichung vom Standard Prozess ist In den Sprint Reviews wurde das Inkrement mit dem Nutzervertreter besprochen. Der Kunde hat das Modell mit seinen Nutzern zuvor im 3D Modell geprüft 23
DER PROZESS WURDE MÖGLICHST REGELKONFORM AUFGESETZT
„Regular“ Scrum 1 mal pro Woche
Teilprojektleiter Planer Labor, HLKKS
Labor und Architektur
Product
Review
Product
Sprint = 3 Wochen Retrospective
Product Backlog Sprint Planning + Backlog Product Increment
pro Work Package
24RESULTAT NACH 5 MONATEN UMPLANUNG UND KOORDINATION DER FACHGEWERKE Termine wurden eingehalten Es gab offene Punkte. Diese wurden im Aufgabentool erfasst und zur Abarbeitung Planern zugeordnet Zeit für die 3D Modelreviews wurde stark verkürzt Transparenz und Kommunikation aller Planungsteilnehmer erhöht Team hat sich immer mehr selbst organisiert Bessere Akzeptanz von Veränderungen Product backlog im Aufgabentool ist single source of truth Nachverfolgbarkeit von Änderungen durch die erhöhte Transparenz Koordinierte Abarbeitung der Aufgaben – es wurde zusammen am gleichen Labor gearbeitet Ressourcenknappheit, da Planer nicht ausschliesslich an diesen Aufgaben gearbeitet haben Parallelität bei der Abarbeitung bringt den Prozess durcheinander – fehlender Fokus 2 Geschosse wurden «geparkt» und erst nach einer Bewertung bearbeitet, da die umfangreichen Änderungen nicht innerhalb eines Sprints umsetzbar waren 25
Herausforderungen im Grossprojekt
1
Agile Methoden in der Planung
2
SCRUM in der Planung
3
AGENDA 4
Learnings3. RUNDE – ERNEUTE VERFEINERUNG UND ERGÄNZUNG MIT WEITEREN TOOLS 3. Anwendungsfall: Modellprüfung Labor und Freigabe als Basis für die LV-Erstellung Gemeinsames Büro für das Development Team, Product Owner und Stakeholder (Nutzervertreter Kunde) – osmotische Kommunikation Jeden Morgen 10 min Meeting mit allen Visuelle Darstellung mittles brown paper Ausnahmeregelungen beim Workflow für die Dokumentenfreigabe – Starten und Abbrechen auf Zuruf und Up-daten des Labormodells ausserhalb des normalen Datadrops möglich Kleineres Team, kleinere Inkremente, möglichst wenig Paralelität – Sprint Dauer 1 Woche Timeboxing – es werden keine Termine geschoben – die Abläufe haben fixe Dauern, die nicht überschritten werden durften. Reicht die Zeit nicht, werden offenen Punkte verschoben Das Team hatte bereits Erfahrungen aus den ersten beiden Scrum Durchläufen 27
WATCH-OUTS UND TIPPS BEIM
EINSATZ VON SCRUM
Ein daily Scrum sollte täglich stattfinden. Einmal die Woche ist
zu wenig, 2 mal die Woche das absolute Minimum
Teilnahme am daily Scrum via Teams / Skype / Lync, … möglich
Der Tag des Data Drops eignet sich nicht für einen daily Scrum,
da es zu spät für Anpassungen im Modell ist
Unbedingt Vertragsgrundlagen beachten. Setzt man das Projekt
von Anfang an agil auf, lassen sich vertragliche Meilensteine,
die nicht zum agilen Ablauf passen, vermeiden. Sind z.B.
bestimmte Deliverables vertraglich festgeschrieben, steht dies
dem agilen Gedanken unnötige Dinge wegzulassen, im Weg
Scrum funktioniert nur für kleine Teams, ideal 10 Leute. Das
ganzes Projektteam (> 100 Planer) kann nicht zusammen
sprinten
Ist absehbar, dass der Umfang eines Sprints nicht in der
vorgegebenen Zeit möglich ist, sind die Aufgaben für den Sprint
© olly – Fotolia.com
zu reduzierenAGILE METHODEN HELFEN ÄNDERUNGEN ZU IMPLEMENTIEREN UND ZU KOORDINIEREN Agile Methoden / Scrum können auf Bauprojekte angewendet werden Die Regeln und Methoden sind möglichst eins zu eins anzuwenden und Prozesse daraufhin anzupassen Agile Methoden eigenen sich in allen Projektphasen. Scrum ist am besten geeignet für die Konzeptions- und Koordinationsphase bzw. Teilprojekte / Teilaufgaben 29
Ihre Ansprechpartnerin
Lounges 2020, Stand D2.3
Judith Mechias
Dipl.-Ing. Maschinenbau, PMP®
Senior Projektpartnerin
Drees & Sommer Schweiz AG
St. Alban-Vorstadt 80
4052 Basel
Telefon: +41 61 785-7336
E-Mail: judith.mechias@dreso.com
www.dreso.com
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