MITARBEITER-BINDUNG HR-REPORT 2023 - Eine empirische Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE und Hays
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HR-REPORT
2023
MITARBEITER-
BINDUNG
Eine empirische Studie des
Instituts für Beschäftigung und
Employability IBE und Hays
hays.de/hr-report
INHALT VORWORT
VORWORT 3 Liebe Leserin, lieber Leser,
MANAGEMENT SUMMARY 4
trotz aller Digitalisierung und effizienter Abläufe: Es sind und bleiben die Mitarbeitenden,
die den Unterschied ausmachen. Nur werden sie in den kommenden Jahren aufgrund der
01 STUDIENSTECKBRIEF 6
demografischen Entwicklung ein immer kostbareres Gut, das es zu hegen und zu pflegen
gilt. Mitarbeiterbindung ist folglich nicht nur ein Gebot der Stunde, sondern der kommen-
02 SCHWERPUNKTTHEMA: MITARBEITERBINDUNG 8 den Jahre. Daher haben wir uns für die Mitarbeiterbindung entschieden, als wir diskutiert
haben, welchen Schwerpunkt wir für den HR-Report 2023 wählen.
Warum wir uns (erneut) mit diesem Thema auseinandersetzen 8
Einsatz von Instrumenten zur Mitarbeiterbindung 10
Nicht überrascht an den Ergebnissen hat uns, dass eine markt- und leistungsgerechte
Der Beitrag einzelner Instrumente zur Mitarbeiterbindung 12 Entlohnung wie auch das so schwer greifbare Betriebsklima von den Befragten als die
beiden wichtigsten Instrumente angesehen werden, um Mitarbeitende zu binden. Das Prof. Dr. Jutta Rump
Umgang mit der Mitarbeiterbindung im Unternehmen 24
Direktorin des Instituts
war bereits vor elf Jahren so, als wir das Thema schon einmal im Fokus hatten. Weit
für Beschäftigung und
Mitarbeiterbindung als persönliche Entscheidung 27
oben steht nun zudem die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, die im HR-Report 2012 Employability IBE
noch unter „ferner liefen“ lag. Das wirft nicht nur einen Blick auf das hohe Bedürfnis
03 THEMEN DER LANGZEITBETRACHTUNG 30 der jüngeren Generationen nach einer Work-Life-Balance, sondern zeigt auch, wie sich
die Arbeitswelt in den letzten Jahren verändert hat.
HR-Trends 30
Mitarbeitergewinnung 31
Vor allem in diesen drei Bereichen sollten Unternehmen ansetzen, wenn sie ihre Mit-
arbeitenden mittel- und langfristig halten wollen. Denn, das zeigen die Ergebnisse, teils
04 FAZIT 32 herrscht noch eine hohe Diskrepanz zwischen der Bedeutung dieser Themen und ihrer
(bescheidenen) Umsetzung.
Was wir dagegen bemerkenswert finden: welch große Rolle Emotionen dabei spielen, ob
sich Mitarbeitende gebunden fühlen oder nicht. Nüchtern-pragmatische Abwägungen
oder eine moralische Verpflichtung dem Arbeitgeber gegenüber, die vielleicht noch die
Babyboomerinnen und Babyboomer prägte beziehungsweise prägt, bilden dagegen
einen vergleichsweise kleinen Part.
Dirk Hahn
Vorstandsvorsitzender
Natürlich ist und bleibt auch das Finden von neuen Mitarbeitenden wichtig. Das spie-
der Hays AG
IMPRESSUM
gelt die diesjährige Agenda der HR-Themen deutlich wider. In den kommenden Jahren Foto: Daniel Lukac
werden Organisationen viel Energie in die Rekrutierung von neuen Mitarbeitenden
Herausgeber: Autoren:
stecken müssen. Doch was hilft auf den leergefegten Bewerbermärkten mehr als die
Hays AG Silke Eilers, IBE
Wirkkraft eines Unternehmens, das Mitarbeitende positiv bindet? Das hilft bei der
Marketing/Corporate Communications Prof. Dr. Jutta Rump, IBE
Suche, denn Mitarbeitende, die sich in ihrer Organisation wohl fühlen, machen diese
Clemens Hoh Frank Schabel
attraktiver für Bewerberinnen und Bewerber.
Willy-Brandt-Platz 1–3 Kathrin Möckel, Hays
68161 Mannheim
Gestaltung: Eine spannende und aufschlussreiche Lektüre unseres aktuellen HR-Reports
Institut für Beschäftigung und Pikdrei, Mannheim wünschen Ihnen
Employability IBE
Fotos:
Chefredaktion: Pikdrei, Mannheim
Jutta Rump und Dirk Hahn
Kathrin Möckel, Hays
3 HR-Report 2023 · Mitarbeiterbindung | 3
MANAGEMENT
SUMMARY
1| Wichtigster Bindungsfaktor
bleibt das Betriebsklima
Ein gutes Betriebsklima spielt aus Sicht der Befragten die wichtigste
Rolle, um Mitarbeitende zu binden. Hierzu sollte zuallererst die Ver
einbarkeit von Beruf und Privatleben gefördert werden. Mitarbeitende
am Unternehmenserfolg zu beteiligen, schätzen die Befragten als das
zweitwichtigste Instrument für eine unternehmenskulturelle Bindung ein,
2|
gefolgt von einem offenen Umgang mit kritischen Themen.
Entlohnung ist
komplexes Thema
Auf Platz zwei der wichtigsten Instrumente für die Mitarbeiter
5|
bindung steht die marktgerechte Entlohnung. Wenn Mitarbeitende
Schlechte Führung löst ihren Arbeitgeber verlassen, ist eine nicht passende Bezahlung
Mitarbeiterbindungen auf der häufigste Grund dafür. Dabei zeigen die Ergebnisse, dass es
nicht nur um die Höhe des Gehalts in Relation zum Arbeitsmarkt
Nach wie vor verlassen Mitarbeitende ihr Unternehmen auch geht. Fast genauso wichtig ist, dass die jeweilige Leistung adä-
aufgrund des schlechten Verhältnisses zu ihrer Führungskraft. quat entlohnt wird. Ebenfalls hohe Zustimmungswerte erhalten
Nur eine als nicht adäquat empfundene Entlohnung spielt die Beteiligung der Mitarbeitenden am Unternehmenserfolg
beim Gehen eine noch größere Rolle. Von Führung erwarten sowie ein transparentes Gehaltsgefüge.
Mitarbeitende vor allem, dass ihre Leistung anerkannt wird.
Zweitens wünschen sie sich einen fairen Umgang zwischen
Führungskraft und Mitarbeitenden. Darüber hinaus sollte sich
eine Führungskraft ausreichend Zeit für die Anliegen ihrer
Mitarbeitenden nehmen.
3| Flexible Arbeitszeiten
und Work-Life-Balance
rücken ins Zentrum
4| Emotionen binden
an den Arbeitgeber Flexible Arbeitszeiten folgen auf Platz drei der bedeu-
tendsten Maßnahmen, um Mitarbeitende zu halten.
Für die Hälfte der Befragten ist es die emotionale Verbun- Sie sind laut den Befragten in hohem Maße umgesetzt.
denheit, die über ihr Bleiben oder Gehen entscheidet. Nur Weit aufgerückt auf Platz vier ist die Work-Life-Balance.
für jeden dritten sind es pragmatische Gründe, während Bei diesem Thema gibt es allerdings noch den größten
sich jeder fünfte seinem Arbeitgeber gegenüber verpflichtet Nachholbedarf im Vergleich zu den anderen zentralen
fühlt. Je höher die hierarchische Position und je älter die Instrumenten der Mitarbeiterbindung.
Befragten, umso höher ist die Bindung an ihre Organisation.
4 HR-Report 2023 · Mitarbeiterbindung | 5
01
STUDIEN- Methodik
und Statistik
STECKBRIEF Am HR-Report 2023 haben insgesamt 1.001
Entscheiderinnen und Entscheider aus Deutsch-
Deutschland
Österreich
71 %
14 %
land (71 %), Österreich und der Schweiz (je 14 %) Schweiz 14 %
teilgenommen. Dabei kommt die Hälfte der Be-
Hintergrund und fragten (50 %) aus dem Dienstleistungsbereich,
32 Prozent stammen aus dem Industriesektor und
Aufbau der Studie 18 Prozent aus dem öffentlichen Sektor.
Der HR-Report 2023 der Hays AG und des Instituts für Beschäftigung und Mit 60 Prozent sind die männlichen Teilnehmenden 50 % Dienstleistung
Employability IBE bringt ein Novum mit sich. Erstmals wird ein Themen- etwas stärker vertreten. Altersbezogen stellen 32 % Industrie
schwerpunkt zum zweiten Mal in der nunmehr zwölfjährigen Geschichte die 30- bis unter 40-Jährigen mit 36 Prozent die 18 % Öffentlicher Sektor
des Reports aufgegriffen: Elf Jahre nach der ersten Fokussierung auf das größte Gruppe dar, gefolgt von den 40- bis unter
Thema Mitarbeiterbindung steht es nun, im Jahr 2023, wieder im Mittel- 50-Jährigen mit 24 Prozent und den 50- bis unter
punkt. Daneben sind wie gewohnt die Langzeitbetrachtung der zentralen 60-Jährigen mit 21 Prozent. Zu etwa gleichen
HR-Trends und des Themas Mitarbeitergewinnung enthalten. Teilen sind die Befragten 29 Jahre oder jünger
(10 %) beziehungsweise 60 Jahre oder älter (9 %). Unter 500 Mitarbeitende 44 %
Warum fokussieren wir uns ein zweites Mal auf die Mitarbeiterbindung? Wie schon in den Vorjahren bilden die Führungs- 500 – 999 Mitarbeitende 20 %
Das liegt an mehreren Gründen. Zum einen ist Mitarbeiterbindung kräfte aus den Fachabteilungen mit 38 Prozent den 1.000–4.999 Mitarbeitende 20 %
derzeit eines der drängendsten Themen auf der HR-Agenda. Zum anderen größten Block. Mitarbeitende ohne Führungsver- 5.000 und mehr Mitarbeitende 16 %
bietet der Zeitvergleich interessante Einblicke, wie sich die Instrumente antwortung, Topmanager und Führungskräfte aus
für die Mitarbeiterbindung aus Sicht der Befragten entwickelt haben. dem HR-Bereich sind zu je 21 Prozent vertreten.
Der HR-Report ist eine jährlich durchgeführte Studienreihe der
STRUKTUR DER 21 % Unternehmensleitung
Hays AG und des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE.
BEFRAGTEN 21 % Führungskraft im HR-Bereich
Bisher sind erschienen:
Basis: n = 1.001 (alle Befragten) 38 % Führungskraft in einer Fachabteilung
21 % Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung
HR-Report 2011: Schwerpunkt Mitarbeitergewinnung
HR-Report 2012/2013: Schwerpunkt Mitarbeiterbindung
HR-Report 2013/2014: Schwerpunkt Frauenförderung
HR-Report 2014/2015: Schwerpunkt Führung
HR-Report 2015/2016: Schwerpunkt Unternehmenskultur 60 % Männlich
HR-Report 2017: Schwerpunkt Kompetenzen für eine digitale Welt 39 % Weiblich
HR-Report 2018: Schwerpunkt Agile Organisation auf dem Prüfstand 1% Divers
HR-Report 2019: Schwerpunkt Beschäftigungseffekte der Digitalisierung
Bis 29 Jahre 10 %
HR-Report 2020: Schwerpunkt Lebenslanges Lernen
30 bis unter 40 Jahre 36 %
HR-Report 2021: Schwerpunkt New Work
40 bis unter 50 Jahre 24 %
HR-Report 2022: Schwerpunkt Organisationen unter Druck
50 bis unter 60 Jahre 21 %
60 Jahre und älter 9%
Die bisherigen Ergebnisse sind unter hays.de/hr-report sowie
unter www.ibe-ludwigshafen.de/publikationen veröffentlicht.
6 HR-Report 2023 · Mitarbeiterbindung | 7
02
SCHWERPUNKT-
Die Antwort vieler Arbeitgeber auf diese Mangelsituation Diese mittelfristige Wechselbereitschaft ist im Vergleich zu
lautet wie gewohnt, verstärkt nach Personal zu suchen. Aller- den Vorjahren deutlich gestiegen. Betrachten wir in der
dings erkennen Organisationen nun, dass es auch und gerade Gallup-Studie dagegen die Gruppe derjenigen, die sich stark
THEMA:
die Mitarbeiterbindung ist, auf die sich ihr Hauptaugenmerk an ihr Unternehmen gebunden fühlen, dann wird erkennbar,
richten muss. Denn für Beschäftigte, die das Unternehmen dass sich die überwältigende Mehrheit (95 %) auch in einem
verlassen, findet sich auf dem Markt kein adäquater Ersatz Jahr noch bei ihrem jetzigen Arbeitgeber sieht. Mit steigender
MITARBEITER-
mehr. Zudem zeigt sich deutlicher denn je: Arbeitnehmende, Bindung sinkt also die Wechselbereitschaft – und übrigens
die die Wahl zwischen unterschiedlichen Arbeitgebern haben, auch die Wahrscheinlichkeit für ein Burn-out 4.
schauen genau hin, welches Unternehmen für sie die besten
BINDUNG
Bedingungen bietet. Der Förderung der Mitarbeiterbindung mehr Aufmerksamkeit
zu schenken, lohnt sich also in vielerlei Hinsicht. Betriebs-
Dass es hier noch hohen Nachholbedarf gibt und die Mitarbei- wirtschaftlich ist es sogar dringend geboten, verstärkt über
terbindung weiter sinkt, fördert der aktuelle Gallup Engagement das Halten der bestehenden Belegschaftsmitglieder nach
Index zutage: Nur noch ein Sechstel der Arbeitnehmenden zudenken. Daher lag es nahe, uns im vorliegenden HR-Report
in Deutschland fühlt sich emotional stark an den Arbeitgeber 2023 erneut mit dem Schwerpunktthema Mitarbeiterbindung
gebunden. 23 Prozent der Befragten und damit mehr als in den zu beschäftigen.
Warum wir uns (erneut) mit diesem Vorgängerbefragungen möchten binnen eines Jahres nicht
Thema auseinandersetzen mehr in ihrem derzeitigen Unternehmen tätig sein. 42 Prozent
planen, innerhalb der kommenden drei Jahre zu wechseln.
„Führt man sich vor Augen, welche Schwierigkeiten Unterneh- stärksten limitierend einstuften. Im Verlauf des Jahres 2022 hat
men in zunehmendem Maße bei der Rekrutierung von Fach- und sich die Situation noch verschärft. Im Juli sah das ifo-Institut
Führungskräften beziehungsweise Experten haben […], wird den Fachkräftemangel auf einem Allzeithoch; nahezu die Hälfte
deutlich, dass sich das Interesse […] darauf richten muss, die der befragten Unternehmen fühlte sich davon beeinträchtigt 1.
bestehenden Mitarbeiter zu binden.“ Dieser Satz leitete im HR- Die Boston Consulting Group schätzt die durch den Arbeits-
Report 2012/2013 das Schwerpunktthema Mitarbeiterbindung kräftemangel bedingte Wirtschaftsminderleistung in Deutsch-
ein. Er hat in den vergangenen elf Jahren nichts an Relevanz land auf jährlich 84 Milliarden Euro. Darin sehen die Berater ein
eingebüßt – im Gegenteil: Der Mangel nicht nur an Fach- und strukturelles Defizit, liegt doch die Anzahl der offenen Stellen
Führungskräften, sondern an Arbeitskräften allgemein ist gra- inzwischen fast doppelt so hoch wie im langfristigen Mittel 2.
vierender denn je. Inzwischen hat er sich zu einem limitierenden
Faktor entwickelt. Er hindert Unternehmen nicht nur daran, Diese Entwicklung kam wahrlich nicht über Nacht. Bereits in den
ihre strategischen Ziele zu erreichen, sondern die Personal- späten 1990er und frühen 2000er Jahren wurde der demogra
knappheiten beschränken auch die Produktion und das Dienst- fische Wandel gesellschaftsweit thematisiert und der Eintritt der
leistungsangebot. Die Folgen sind eine Mehrbelastung der sogenannten Babyboomer-Generation in den Ruhestand ab den
vorhandenen Belegschaft, Einbrüche bei den Umsätzen sowie 2020er Jahren als statistisch belegbares Szenario aufgezeigt.
gesamtwirtschaftliche Wachstums- und Wohlstandsverluste. Getan hat sich jedoch wenig. Die anhaltende Ausstiegswelle der
Babyboomer trifft die Unternehmen hart und vielfach unvor
Darauf hingedeutet hat bereits der letztjährige HR-Report, bereitet. Das Institut der deutschen Wirtschaft titelt treffend:
in dem die befragten Entscheiderinnen und Entscheider den „Der Fachkräftemangel ist plötzlich Realität“ und verweist
Fach- und Nachwuchskräftemangel mit 42 Prozent als am ebenfalls darauf, dass Warnungen zu lange ungehört blieben 3.
1 ifo (2022): Fachkräftemangel steigt auf Allzeithoch, in:
https://www.ifo.de/pressemitteilung/2022-08-02/fachkraeftemangel-steigt-auf-allzeithoch
(Zugriff: 14.11.22, 09:26 Uhr)
2 ZEIT ONLINE, dpa, mp (2022): Mangel an Arbeitskräften kostet deutsche Wirtschaft Milliarden, in:
https://www.zeit.de/wirtschaft/2022-10/fachkraeftemangel-studie-volkswirtschaftliche-schaeden-zuwanderung (Zugriff: 14.11.22, 09:52 Uhr)
3 iw Köln (2022): Der Fachkräftemangel ist plötzlich Realität, in:
https://www.iwd.de/artikel/der-fachkraeftemangel-ist-ploetzlich-realitaet-551257/?gclid=EAIaIQobChMI37C2oJ-t-wIVCq13Ch3TcgCtEAMYAiA- 4 Wolter, U. (2022): „Great Resignation“-Debatte: Gallup-Studie liefert neue Erkenntnisse, in: https://www.personalwirtschaft.de/news/recruiting/
AEgKmEPD_BwE great-resignation-debatte-gallup-studie-liefert-neue-erkenntnisse-135239/ (Zugriff: 18.11.22); Gallup (2022): Engagement Index 2021 Deutschland,
(Zugriff: 14.11.22, 09:48 Uhr) in: https://www.gallup.com/file/de/321938/Engagement-Index-Deutschland-2021.pdf (Zugriff: 18.11.22)
8 HR-Report 2023 · Mitarbeiterbindung | 9
Einsatz von Instrumenten
zur Mitarbeiterbindung 0% 20 % 40 % 60 % 80 %
Der Blick auf die Einschätzung der Befragten, welche Rolle ausgewählte Instrumente zur Mitarbeiter- 82 %
Gutes
bindung 2012/2013 beziehungsweise 2023 spielen, zeigt: Einige Prioritäten haben sich verschoben, Betriebsklima
68 %
während andere ähnlich wichtig geblieben sind.
MASSNAHMEN UND INSTRUMENTE
Die Top 2 – gutes Betriebsklima und marktgerechte Entlohnung – haben sich über den beträcht- Marktgerechte 70 % ZUR MITARBEITERBINDUNG
Entlohnung
Basis: n = 1.001 (alle Befragten),
lichen Zeitraum von elf Jahren nicht verändert. Ebenso bleiben flexible Arbeitszeiten weiterhin ein 55 % Mehrfachnennungen
wichtiges Bindungsinstrument. Dagegen findet sich die Reputation des Arbeitgebers, 2012/2013
noch auf Rang 3, im diesjährigen HR-Report abgeschlagen auf dem letzten Platz wieder. Auch die Flexible 58 %
Beschäftigungssicherheit schafft es nur noch ins letzte Drittel. Arbeitszeiten
57 %
Weitere Bindungsinstrumente wie beispielsweise die Reputation des Arbeit-
Maßnahmen zur 52 %
2012/2013 Rang 2023 Vereinbarkeit von
Beruf und Privatleben
gebers, Maßnahmen zur Gesundheitsförderung, interessante Aufgaben,
37 %
Gutes Betriebsklima 01 Gutes Betriebsklima Beschäftigungssicherheit, mobile Arbeit und betriebliche Zusatzleistungen
sehen die Befragten gar als übererfüllt an. Beim letztgenannten Punkt
Marktgerechte Entlohnung 02 Marktgerechte Entlohnung 36 %
Betriebliche ragen die deutschen Unternehmen hervor, von denen die Hälfte betriebliche
Reputation des Arbeitgebers 03 Flexible Arbeitszeiten Zusatzleistungen
46 % Zusatzleistungen anbietet. Zum Vergleich: In Österreich und in der Schweiz
Flexible Arbeitszeitmodelle 04 Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sind dies jeweils rund ein Drittel der Betriebe. Beschäftigungssicherheit
33 % bietet insbesondere der öffentliche Sektor: 54 Prozent im Vergleich zu
Beschäftigungssicherheit 05 Betriebliche Zusatzleistungen Mobile
Arbeit 39 Prozent bei den Dienstleistern und 34 Prozent in der Industrie.
42 %
Top 5 der Instrumente, die nach Meinung der Befragten besonders gut geeignet sind,
Massiven Nachholbedarf gibt es bei der Umsetzung von Maßnahmen zur
um Mitarbeitende an ein Unternehmen zu binden
Gute Karriere- 32 % Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sowie bei der marktgerechten
perspektiven
27 % Entlohnung und beim guten Betriebsklima. Mitarbeitende ohne Führungs-
Umgekehrt haben Maßnahmen zur Vereinbar- zeigen sich deutliche Unterschiede im Antwort- verantwortung sowie Führungskräfte in Fachabteilungen sehen hier grö-
keit von Beruf und Privatleben ebenso deutlich verhalten nach der Position der Befragten. Personal- 32 % ßeren Handlungsbedarf als Unternehmensleitung und Führungskräfte im
zugelegt wie betriebliche Zusatzleistungen. Führungskräfte aus dem HR-Bereich weisen der entwicklung HR-Bereich.
31 %
Dies spiegelt den Zeitgeist des vergangenen Personalentwicklung eine deutlich höhere Bedeu-
Jahrzehnts wider. Gerade durch den Einfluss tung zu (45 %) als Führungskräfte aus Fachab- Danach befragt, ob es in ihren Unternehmen spezifische Maßnahmen zur
Beschäftigungs- 29 %
der nachrückenden Generation Y, die heute im teilungen (27 %), Unternehmensleitungen (29 %) sicherheit Mitarbeiterbindung für bestimmte Zielgruppen gibt, gibt nahezu die Hälfte
Vergleich zu 2012/2013 vollumfänglich im Berufs- und Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung 40 % der Befragten an, dies sei nicht der Fall. Diese Aussage treffen insbeson-
leben steht, ist die Vereinbarkeit beruflicher (33 %). Im Gegenzug sind für HR-Spezialisten die dere Vertreterinnen und Vertreter von Unternehmen mit weniger als 500
und privater Belange im beruflichen Selbstver- marktgerechte Entlohnung und das gute Be- Interessante 27 % Beschäftigten. Dazu ist zu konstatieren, dass Mitarbeiterbindung etwas
Aufgaben
ständnis verankert und zu einem Attraktivitäts- triebsklima etwas weniger relevant für die Mit- 37 % zutiefst Individuelles ist, dem ein Arbeitgeber, der nach dem Gießkannen-
faktor für Arbeitgeber geworden. Ähnlich verhält arbeiterbindung als für die übrigen Gruppen. prinzip vorgeht, kaum gerecht werden kann. Differenzierte Maßnahmen
es sich mit betrieblichen Zusatzleistungen, die 16 % richten sich vor allem auf Positionen (20 %) und orientieren sich seltener
Maßnahmen zur
angesichts einer verlängerten Lebensarbeitszeit, Wie bereits im HR-Report 2012/2013 zeigen sich Gesundheitsförderung an individuellen Kriterien wie Lebensphasen, Alter, Geschlecht oder Dauer
29 %
niedrigerer Rentenerwartungen, hoher Infla- nach Einschätzung der Befragten teils beträcht- der Betriebszugehörigkeit.
tionsraten sowie einer steigenden Unsicherheit liche Lücken zwischen der Bedeutung und dem
ebenfalls immer wichtiger werden. tatsächlichen Einsatz der Instrumente zur Mit- Reputation des 4% Generell zeigt sich bei der Fragestellung, Mitarbeitende differenziert mit
Arbeitgebers
arbeiterbindung. Nur bei den flexiblen Arbeits- 15 % Maßnahmen zu binden, ein stark abweichendes Antwortverhalten je nach
Erstaunlich ist, dass Instrumente wie eine stärken zeiten und den Personalentwicklungsmaßnahmen Position der Befragten. So sind Führungskräfte aus dem HR-Bereich stärker
orientierte Personalentwicklung im Zeitvergleich stimmen Theorie und Praxis überein. Ansonsten der Ansicht, dass die Maßnahmen in höherem Maße differenziert werden.
eher an Bedeutung eingebüßt haben. Abgesehen sind die Abweichungen teils erheblich. In den Während die anderen Befragtengruppen mindestens zur Hälfte angeben,
von der Frage, inwieweit das die tatsächliche Jahren davor waren Wunsch und Wirklichkeit Wichtigkeit alle Maßnahmen sprechen alle Mitarbeitenden gleichermaßen an, sind nur
Wahrnehmung der Arbeitnehmenden reflektiert, stärker miteinander im Einklang. Umsetzung rund ein Drittel der HR-Führungskräfte dieser Meinung.
10 HR-Report 2023 · Mitarbeiterbindung | 11
DER BEITRAG
EINZELNER 0% 20 % 40 % 60 %
INSTRUMENTE Förderung der Vereinbarkeit
53 %
ZUR MITARBEITER-
von Beruf und Privatleben
Beteiligung der Mitarbeitenden
40 %
BINDUNG
am Unternehmenserfolg
Offener Umgang mit
kritischen Themen 38 %
Regelmäßige Information BEITRAG DER
durch die Unternehmensleitung 37 % UNTERNEHMENSKULTUR
ZUR MITARBEITERBINDUNG
Transparenz über die
37 %
Unternehmenskultur Ziele des Unternehmens Basis: n = 1.001 (alle Befragten)
Auswahl der fünf wichtigsten Aspekte
Schaffung einer hierarchie-
übergreifenden Kommunikation 34 %
Danach gefragt, wie die Unternehmenskultur förderlich für die Mitarbeiterbindung betrachtet.
die Mitarbeiterbindung unterstützen kann, steht Die regelmäßige Information durch die Unter-
Gemeinsame Events
die Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und nehmensleitung ist vor allem den Befragten aus (z. B. Mitarbeiterausflüge, Kochen, ...) 32 %
Privatleben an erster Stelle. Insbesondere Mitar der Schweiz wichtig. Insgesamt handelt es sich
Konstruktive
beitende ohne Führungsverantwortung messen bei den unternehmenskulturellen Instrumenten Fehlerkorrektur 30 %
der Work-Life-Balance eine hohe Bedeutung bei mit mittleren Zustimmungswerten um Ansätze,
(60 % im Vergleich zu 49 % der Unternehmens- die gut geeignet scheinen, um mit Krisen umzu- Aktiver Umgang
mit Veränderungen 30 %
leitung, 46 % der Führungskräfte im HR-Bereich gehen.
und 56 % der Führungskräfte in einer Fachabtei- Verbindlichkeit von Zusagen
(„walk the talk“) 29 %
lung). Besonders stark unterstützt wird die Verein- Abgeschlagen sind Maßnahmen, die Unterneh-
barkeit von Beruf und Privatleben traditionell im menskulturen ein besonderes Gepräge geben,
Vereinbarkeit kollektiver
öffentlichen Sektor. wie Diversität, Partizipation oder die Berücksich- und persönlicher Werte 19 %
tigung von Generationsunterschieden. Wenig
Unternehmensweite Möglich-
Weitere unternehmenskulturelle Maßnahmen überraschend messen HR-Führungskräfte diesen keiten zur Partizipation 14 %
finden sich im Mittelfeld der Bewertung mit einem Themen eine höhere Bedeutung bei. Für mehr
Zustimmungsniveau zwischen 30 bis 40 Prozent. als jede fünfte HR-Führungskraft (22 %) ist die Förderung
von Diversität 13 %
Die Beteiligung der Mitarbeitenden am Unter- Förderung von Diversität ein relevantes Thema.
nehmenserfolg und die Verbindlichkeit von Zu- Bei den Befragten der Unternehmensleitung Berücksichtigung von
sagen werden insbesondere in Deutschland als ist dieser Anteil nicht einmal halb so groß (9 %). Generationsunterschieden 11 %
„ BESONDERS STARK UNTERSTÜTZT WIRD
DIE VEREINBARKEIT VON BERUF UND PRIVATLEBEN
TRADITIONELL IM ÖFFENTLICHEN SEKTOR.
12 HR-Report 2023 · Mitarbeiterbindung | 13
Führung
Führungskräfte sind oft das Zünglein an der Waage, wenn Die entscheidende Rolle spielt dabei Wertschätzung. Dies In engem Zusammenhang mit dem Faktor Zeit für Führungs- Mit 67 Prozent beziehungsweise 66 Prozent der Nennungen
es darum geht, die Beschäftigten an das Unternehmen zu bestätigen zahlreiche Untersuchungen gerade in Bezug auf die aufgaben steht die Forderung nach regelmäßigem (44 %) und fällt die Zustimmung durch die Unternehmensleitung und die
binden. Aufgrund ihres engen Kontaktes zu den Mitarbeiten- jüngere Generation und auch die Teilnehmenden des HR- individuellem Feedback (37 %). Dies ist gerade der jüngeren Fachkräfte aus HR-Abteilungen zurückhaltender aus.
den spielen sie eine entscheidende Rolle bei deren Identi- Reports. Mitarbeitende möchten gesehen und für ihre Leistung Generation wichtig, weil sie sich hiervon Weiterentwicklung
fikation mit dem Unternehmen. anerkannt werden. Dieser Aspekt liegt mit 73 Prozent Zustim- verspricht. Das Managen von Diversität, das Vorantreiben Der faire Umgang miteinander und ausreichende Zeit für
mung weit vorn. In Krisenzeiten, die Teams sehr viel abverlangen, der Personalentwicklung und die Gestaltung von Work-Life- Führungsaufgaben ist vor allem den Führungskräften aus den
Häufig lösen gerade die Führungskräfte Wechselabsichten aus, galt und gilt dies umso mehr. Balance werden dagegen als Führungsaufgaben mit geringerer Fachabteilungen ein Anliegen. Das regelmäßige Feedback
wie wir an anderer Stelle noch sehen werden. Dabei macht Wirkung auf die Mitarbeiterbindung gesehen. durch die Vorgesetzten sehen erstaunlicherweise die Mitarbei-
weniger ein differenziertes Führungsverhalten je nach Mitarbei- Darüber hinaus wünschen sich die Mitarbeitenden von ihren tenden ohne Führungsverantwortung (40 %) seltener als Bin-
tenden und Situation den Unterschied aus. Vielmehr formt Vorgesetzten einen fairen Umgang (61 %), idealerweise auf Wenn danach gefragt wird, wie Führung auf die Mitarbeiter dungsfaktor an als Führungskräfte aus Fachabteilungen (46 %).
ein Zusammenspiel unterschiedlicher Faktoren den bindungs- Augenhöhe, sowie ausreichend Zeit (54 %). Dies setzt voraus, bindung wirkt, ist die Einschätzung der Befragten in unter-
förderlichen Führungsstil. dass Führungskräften Zeit für ihre Führungsaufgaben ein- schiedlichen Positionen interessant. So empfinden insbeson-
geräumt wird und dass sie diese darauf auch verwenden. Die dere die Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung
HR-Reports der vergangenen Jahre, die sich dezidiert mit (80 %)sowie die Führungskräfte in Fachabteilungen (77 %)
BEITRAG VON FÜHRUNG der Führungsrolle beschäftigt haben, zeigen, dass hier beson- die Anerkennung von Leistung als entscheidendes Kriterium.
ZUR MITARBEITERBINDUNG ders der Schuh drückt.
Basis: n = 1.001 (alle Befragten),
Auswahl der fünf wichtigsten Aspekte
73 % 61 % 54 % 44 % 37 % 32 % 28 % 25 % 22 % 21 % 15 %
0%
20 % Führungs-
kräfte sind
Führungs- Manager
Führungs- von Diversität
kräfte sind kräfte
Regelmäßige sind Prota-
Führungs- Leistungs- Personal-
entwickler gonisten zur
kräfte sind beurteilung Gestaltung
Geringe Coaches
hierarchische von Work-
40 %
Individuelles Hürden Life-Balance
Feedback
durch die
Regel- Führungskräfte
mäßiges
Feedback
durch die
60 % Führungs- Führungs-
kräfte kräfte
nehmen sich
Fairer ausreichend
Umgang Zeit
Anerkennung
80 % der Leistung
14 HR-Report 2023 · Mitarbeiterbindung | 15
0% 20 % 40 % 60 %
Personalentwicklung
Praxisnahe
Lernangebote 64 %
Auch wenn Personalentwicklung nicht zu einem der abwechslungsreiche Aufgaben (46 %) und die Berück-
Ausreichend Zeit
fünf Topthemen für die Mitarbeiterbindung zählt, sichtigung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie zum Lernen 62 %
finden die in der Detailbetrachtung zur Auswahl ge- bei Entwicklungsangeboten (45 %) nahezu gleichauf
stellten Instrumente eine breite Zustimmung. Beschäf- an der Spitze. Auch der Zugang zu Entwicklungsmaß- Wertschätzung
von Lernen 59 %
tigten ist es in nahmen (42 %) und ein stärkenorientierter Einsatz
BESCHÄFTIGTEN einer im Wandel (40 %) sind den Befragten wichtig. Dabei sollte die Ausreichendes
Budget zum Lernen 52 %
IST ES WICHTIG, befindlichen Entwicklungsplanung individualisiert (37 %) und trans-
Arbeitswelt parent (38 %) sein sowie regelmäßig (32 %) stattfinden.
SICH SELBST WEITER- wichtig, sich Auch die Führungskräfte-Entwicklung sollte nicht zu
Arbeitsplatznahe
Lernangebote 46 %
ZUENTWICKELN. selbst weiter kurz kommen (38 %).
Virtuelle
zuentwickeln Lernangebote 33 %
und fachlich am Ball zu bleiben. Daher liegt es nahe, Ein Drittel der Befragten (34 %) hält Team-Entwicklungs
BEITRAG VON
dass der Wechselwille stärker wird, wenn der aktuelle events für eine geeignete Maßnahme der Personalent Hybride LERNEN ZUR
Lernangebote 30 % MITARBEITERBINDUNG
Arbeitgeber zu wenig in die Personalentwicklung wicklung. Die Berücksichtigung der aktuellen Kompetenz-
Basis: n = 1.001 (alle Befragten),
investiert. Bei der Bewertung der Instrumente liegen anforderungen wird mit 26 Prozent seltener genannt. Blended Auswahl der fünf wichtigsten Aspekte
Learning 16 %
0% 20 % 40 %
Lernen
Nicht überraschend sehen das die Führungskräfte aus dem Abwechslungsreiche
Aufgaben 46 %
HR-Bereich anders. Eine ähnlich hohe Bedeutung für die Mit- Wie Lernen gestaltet sein sollte, um zur Mitarbeiterbindung
arbeiterbindung wie dem Kompetenz-Screening messen sie Berücksichtigung der Vereinbarkeit beizutragen, können die Befragten klar priorisieren: durch
der Führungskräfte-Entwicklung und der regelmäßigen Ent-
von Beruf und Privatleben
bei Entwicklungsangeboten
45 % praxisnahe Lernangebote (64 %) mit ausreichend Zeit (62 %)
wicklungsplanung bei. Abwechslungsreiche Aufgaben sind für Zugang zu Entwicklungs-
und bekundeter Wertschätzung gegenüber den Lernenden
sie dagegen weniger ein Entwicklungsthema. maßnahmen für 42 % (59 %). Dies entspricht dem wissenschaftlichen Diskurs über
alle Mitarbeiter
die nachhaltige Sicherung von Lernerfolg.
Erneut fällt die hohe Zustimmung für die Vereinbarkeit von Stärkenorientierter
Einsatz 40 %
Beruf und Privatleben im öffentlichen Sektor auf (60 %). In der
GERADE AN ZEIT MANGELT ES
Industrie stimmen dem lediglich 40 Prozent der Befragten zu Führungskräfte-
Entwicklung 38 %
und bei den Dienstleistern sind es mit 44 Prozent nur wenig
mehr. Dafür spielt im öffentlichen Dienst die regelmäßige
Transparente
IN DER BETRIEBLICHEN PRAXIS.
Entwicklungsplanung eine nicht ganz so wichtige Rolle. Der Entwicklungsplanung 38 %
vermutliche Grund: In diesem Berufsumfeld gibt es in der Regel BEITRAG VON
Individualisierte
definierte Laufbahnen. Entwicklungsplanung 37 % PERSONAL- Gerade an Zeit und Wertschätzung mangelt es in der betrieb-
ENTWICKLUNG lichen Praxis. Dies schränkt die Motivation der Beschäftigten,
Abwechslungsreiche Aufgaben werden vor allem in den Betrie- Team-Entwicklungs-
34 % ZUR MITARBEITER- sich zu engagieren, erheblich ein. Virtuelles Lernen und hybride
Events
ben mit weniger als 500 Beschäftigten großgeschrieben (51 %). BINDUNG Lernangebote, vor allem aber Blended Learning, scheinen
Andererseits setzen kleine und mittlere Unternehmen weniger Regelmäßige Basis: n = 1.001 (alle Befragten), für die Befragten – vor allem für Mitarbeitende ohne Führungs-
Entwicklungsplanung 32 % Auswahl der fünf wichtigsten Aspekte
auf eine transparente und regelmäßige Entwicklungsplanung. verantwortung, Führungskräfte aus Fachabteilungen, ältere
Die wiederum ist in Großunternehmen ab 5.000 Beschäftig- Teilnehmende und solche aus kleinen Unternehmen – eher
Berücksichtigung aktueller
ten ein zentrales Instrument der Mitarbeiterbindung. Kompetenzanforderungen 26 % weniger relevant zu sein.
16 HR-Report 2023 · Mitarbeiterbindung | 17
Berücksichtigung Transparente Stärkenorientierte Gleichwertigkeit von Regelmäßige Angebot Wechsel in Auslands- BEITRAG VON KARRIERE-
der Lebensphase bei Beförderungs- Laufbahn- Fach-, Projekt- und Potenzial- unterschiedlicher den Themen aufenthalte
der Karriereplanung politik gestaltung Führungslaufbahn beurteilung Laufbahnpfade bzw. Aufgaben PERSPEKTIVEN ZUR
54 % 49 % 49 % 48 % 43 % 42 % 36 % 18 % MITARBEITERBINDUNG
Basis: n = 1.001 (alle Befragten),
Auswahl der fünf wichtigsten Aspekte
Karriereperspektiven
Karriereperspektiven spielen ebenfalls eine wichtige Rolle bei Außerdem sprechen sich die Befragten für eine transparente Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung sehen in diesem
der Entscheidung, ob Mitarbeitende ihrem Arbeitgeber die Treue Beförderungspolitik und eine stärkenorientierte Laufbahn Punkt keinen wichtigen Faktor zur Förderung der Mitarbeiter-
halten. Ohnehin hat sich der Karrierebegriff gewandelt und be- gestaltung aus (49 %). Auch eine regelmäßige Potenzialbeur bindung (28 %). Eine transparente Beförderungspolitik, regel
DER KARRIERE
BEGRIFF HAT SICH
schränkt sich nicht mehr auf einen hierarchischen Aufstieg. Dies teilung findet breite Zustimmung (43 %). mäßige Potenzialbeurteilungen und das Angebot unterschiedli-
spiegeln auch die Einschätzungen der Befragten wider. cher Laufbahnpfade nennen die Befragten aus kleinen Betrieben
Die Gleichwertigkeit von Fach-, Projekt- und Führungslaufbahn mit weniger als 500 Beschäftigten seltener als die aus größeren IN DEN LETZTEN
Sie werten zu 48 Prozent die Gleichwertigkeit von Fach-, sowie das Angebot unterschiedlicher Laufbahnpfade sind vor Unternehmen. Sowohl die jüngsten als auch die ältesten Be-
JAHREN GEWANDELT.
Projekt- und Führungslaufbahn sowie zu 42 Prozent das An- allem für die befragten HR-Führungskräfte zentrale Themen. fragten sehen die Berücksichtigung der Lebensphase bei der
gebot unterschiedlicher Laufbahnpfade als förderlich für Einen Wechsel in den Themen beziehungsweise Aufgaben Karriereplanung als entscheidend an für die Mitarbeiterbindung
die Mitarbeiterbindung. Für mehr als die Hälfte (54 %) ist es befürworten sie zu 41 Prozent. Das ist ein wesentlich höherer (61 bzw. 62 %). Unterschiedliche Laufbahnpfade sind für die bis
jedoch noch wichtiger, dass die Karriereplanung die jeweilige Prozentsatz als bei den Angehörigen der Unternehmens 29-Jährigen besonders attraktiv (48 %). Über 50-Jährige sehen
Lebensphase berücksichtigt. leitung (34 %). darin keinen so hohen Bindungsfaktor mehr (37 %).
18 HR-Report 2023 · Mitarbeiterbindung | 19Mobile Arbeit 0% 20 % 40 % 60 %
Mobiles Arbeiten ist durch die Corona-Pandemie deutlich Verständlich: Für sie ist mobile Arbeit meist ein Abschied von Flexible
Arbeitszeitgestaltung 63 %
angeschoben worden. Es ist nicht davon auszugehen, dass jahrelang gewohnten Abläufen und Strukturen; dies sorgt für
sich das Rad wieder zurückdrehen wird. den Wunsch nach einer gewissen Kontinuität im persönlichen Kurze
Austausch. In den Altersgruppen unter 30 Jahre und 40 bis 50 Entscheidungswege 53 %
Für die Mitarbeiterbindung ist mobile Arbeit differenziert zu Jahre sind jeweils nur etwas mehr als ein Drittel dieser Ansicht.
Gewähren von
betrachten. Einerseits ist sie als Attraktivitätsfaktor unbestritten. Handlungsspielräumen 47 %
Doch reduziert sie andererseits das Miteinander von Teams Für die Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung sind
vor Ort im Unternehmen und die persönliche Face-to-Face- transparente Regelungen für alle Teammitglieder ein bedeut- Förderung der
Selbstorganisation 46 %
Kommunikation. Darunter kann das für die Mitarbeiterbindung sames Instrument (53 % im Vergleich zu 42 % der Unterneh-
BEITRAG DER ARBEITS-
als entscheidend erachtete gute Betriebsklima leiden. mensleitungen, 45 % der Führungskräfte in Fachabteilungen
ORGANISATION ZUR Übertragung von
MITARBEITERBINDUNG Entscheidungsbefugnissen 41 %
und nur 37 % der HR-Führungskräfte).
Basis: n = 1.001 (alle Befragten),
Entsprechend zwiespältig fallen die Aussagen der Befragten
Auswahl der fünf wichtigsten Aspekte Effiziente
aus. So glauben nur rund ein Viertel, dass sich die Mitarbeiter- Informationskanäle 40 %
bindung durch mobile Arbeit nicht verändert. 40 Prozent Förderung
gehen von einem Anstieg aus, 19 Prozent sehen die Gefahr des
UMSETZUNG MOBILER ARBEIT
des bereichsüber- 37 %
greifenden Denkens
Rückgangs. Insbesondere die Befragten der Unternehmens-
ZUR MITARBEITERBINDUNG
leitung befürchten eine Reduzierung der Mitarbeiterbindung. Ganzheitlichkeit der
Basis= 872, (Teilgruppe, mobile Arbeit möglich), Arbeitsprozesse 25 %
Dagegen gehen vor allem die Mitarbeitenden ohne Führungs- Auswahl der fünf wichtigsten Aspekte
verantwortung von einer positiven Wirkung aus. Eine redu- Reduzierung
von Schnittstellen 21 %
zierte Bindung erwarten am ehesten Teilnehmende aus der
0% 20 % 40 %
Industrie (22 %), weniger aus Dienstleistungen (19 %) und
Einsatz
dem öffentlichen Sektor (15 %). agiler Methoden 19 %
Feste Teamtage
44 %
Angesichts der genannten Auswirkungen, die mobile Arbeit
für alle Teammitglieder
Arbeits-
nach sich ziehen kann, ist eine genauere Betrachtung not- Transparente
Regelungen 44 %
organisation
wendig, unter welchen Rahmenbedingungen mobile Arbeit die
Mitarbeiterbindung erhöhen oder verringern kann. Breite Zu- Neben der mobilen Arbeit beeinflussen weitere arbeits- Weniger relevant im Hinblick auf die Mitarbeiterbindung
Unternehmenskultur, die mobilem
stimmung finden vor allem Maßnahmen, die der Förderung des Arbeiten positiv gegenübersteht 42 % organisatorische Themen die Mitarbeiterbindung. Dazu scheinen Themen wie die Ganzheitlichkeit der Arbeits-
Austauschs und des Miteinanders dienen, Transparenz über zählt die flexible Arbeitszeitgestaltung, die sich bei der prozesse, die Reduzierung von Schnittstellen sowie der
Kostenerstattungen
die Spielregeln sowie eine Unternehmenskultur, die mobiler für mobil Arbeitende 38 % Auswahl der wichtigsten Instrumente zur Mitarbeiter- Einsatz agiler Methoden.
Arbeit positiv gegenübersteht. Eine kooperationsförderliche bindung in der Geschichte der HR-Reports stets auf
Arbeitsgestaltung und feste, teamübergreifende Tage sind der- Förderung des Teamgeistes auch einem der vordersten Ränge findet. Auch in unserer De- Das Gewähren von Handlungsspielräumen, die Über-
bei hybrider Zusammenarbeit 38 %
zeit nur in einem Teil der Unternehmen umgesetzt, sodass tailbetrachtung ist sie mit 63 Prozent die Topnennung. tragung von Entscheidungsbefugnissen sowie kurze
den Befragten gegebenenfalls bei diesen Aspekten entspre- Regelmäßiges Feedback zur Zudem wird die Mitarbeiterbindung nach Ansicht der Entscheidungswege spielen mit zunehmendem Alter der
Erledigung der Aufgaben 35 %
chende Erfahrungswerte fehlen. Befragten durch kurze Entscheidungswege (53 %), das Befragten eine wachsende Rolle. Kurze Entscheidungs-
Gewähren von Handlungsspielräumen (47 %) und die wege halten vor allem die Führungskräfte in Fachab-
Sensibilisierung der Führungskräfte für
Feste Teamtage hält jede zweite Führungskraft aus Fachab- mobile/hybride Zusammenarbeit 34 % Förderung der Selbstorganisation (46 %) gestärkt. Hinzu teilungen (57 %) und die Mitarbeitenden ohne Führungs-
teilungen für wichtig. Diesem Punkt stimmen die HR-Füh- kommen die Übertragung von Entscheidungsbefug verantwortung (60 %) für förderlich. HR-Führungskräfte
Mitarbeiterorientierte Gestaltungs-
rungskräfte nicht unbedingt zu (38 %). Wichtiger (46 %) ist möglichkeiten bzgl. mobiler Arbeit 33 % nissen (41 %), effiziente Informationskanäle (40 %) und wiederum betonen die Bedeutung effizienter Informa-
ihnen die Förderung des Teamgeistes – auch bei hybrider die Förderung des bereichsübergreifenden Denkens tionskanäle, die Förderung bereichsübergreifenden
Zusammenarbeit. Qualifizierung der Mitarbeitenden
31 % (37 %). All diese Maßnahmen sind nicht nur Instrumente, Denkens und die Ganzheitlichkeit der Arbeitsprozesse –
in Bezug auf mobiles Arbeiten
die in erster Linie die tägliche Arbeit erleichtern, be- eine Einschätzung, die von den anderen Gruppen nicht
Die Einstellung zu festen Tagen, an denen alle Teammitglieder Feste Tage, an denen mehrere schleunigen und effizienter gestalten, sondern sie geteilt wird.
Teams anwesend sind 29 %
anwesend sind, differenziert stark nach dem Alter: Für mehr gewähren den Mitarbeitenden einen großen Freiraum
als die Hälfte der über 50-Jährigen sind sie unerlässlich. für Selbstbestimmung und -verantwortung.
Raumgestaltung,
die Kooperation fördert 25 %
20 HR-Report 2023 · Mitarbeiterbindung | 21Arbeitsumgebung 0% 20 % 40 % 60 %
Im Hinblick auf die Mitarbeiterbindung Die Reaktionen in Bezug auf innovative Paradigmenwechsel bedeuten: weg Fairness im Umgang
mit Kunden 56 %
scheint die Arbeitsumgebung aktuell Konzepte, die unterschiedliche Zonen von Individualbüros und hin zu einer
noch nur eine untergeordnete Rolle zu für Stillarbeit, Teamarbeit und team- effizienteren und eher auf den Aus- Aktives Leben der
spielen. Bei den Teilnehmenden des HR- übergreifendes Arbeiten vorsehen, sind tauschgedanken ausgerichteten Gestal
nach außen kommunizierten 54 %
Werte nach innen
Reports erhalten Aspekte wie die Wohl- sehr zurückhaltend und nur für eine tung der Arbeitsumgebung. Dies ist
Nachhaltiges Agieren
fühlatmosphäre am Arbeitsplatz oder Minderheit der Befragten von sechs bis für viele Unternehmen ein Prozess, der im Unternehmen 51 %
die entsprechende Arbeitsplatzausstat- acht Prozent relevant. Zu beachten ist, mit Vorbehalten, aber auch mit Kosten
tung 26 beziehungsweise 22 Prozent dass solche Konzepte vielfach einen behaftet ist. Engagement
in der Region 44 %
der Nennungen.
Engagement für
gesellschaftliche Themen 37 %
Nachhaltiges Agieren
auf den Märkten 32 % BEITRAG VON NACHHALTIGKEIT,
ENGAGEMENT UND FAIRNESS ZUR
Compensation Nachhaltiges Agieren in Bezug
31 % MITARBEITERBINDUNG
& Benefits
auf den Unternehmensstandort
Basis: n = 1.001 (alle Befragten),
Auswahl der fünf wichtigsten Aspekte
Engagement für
wirtschaftliche Themen 25 %
Auch die marktgerechte Entlohnung hält sich dauerhaft Auch in Sachen leistungsorientierte Gehälter liegen Industrie
unter den Topnennungen der Instrumente zur Mitarbeiter und Dienstleistung deutlich über dem öffentlichen Sektor. Be- Engagement für
politische Themen 11 %
bindung im HR-Report. Dabei zeigt sich, dass nicht nur zogen auf die Unternehmensgrößen wird die Beteiligung der
die marktgerechte Entlohnung als zentrales Bindungs Beschäftigten am Unternehmenserfolg mit steigender Unter-
instrument wahrgenommen wird (56 %), sondern auch eine nehmensgröße bedeutsamer, ebenso die Nachvollziehbarkeit
leistungsorientierte Entlohnung (51 %). Nach Einschätzung von Sonderzahlungen und die Transparenz des Gehaltsgefüges.
der Befragten möchten Beschäftigte Wertschätzung und An-
Nachhaltigkeit,
erkennung für ihre Leistung erhalten. Dies soll sich auch im
Entgelt niederschlagen. Eine hohe Leistungsorientierung steht
dabei im Spannungsfeld zu aktuellen gesellschaftlichen Dis 0% 20 % 40 % 60 % Engagement und Fairness
kussionen, die sich um soziale Gerechtigkeit drehen.
Marktgerechte
Nachhaltigkeit, Integrität und Fairness sowie regionales Engagement
Ebenfalls hohe Zustimmungswerte erhalten die zur Auswahl Entlohnung 56 % zahlen gleichfalls auf die Mitarbeiterbindung ein. Dabei heben die
gestellten Themen aus dem Bereich Compensation & Benefits, Befragten aus dem Dienstleistungsbereich und aus Betrieben bis 500
Leistungsorientierte
wie die Beteiligung der Beschäftigten am Unternehmenserfolg, Entlohnung 51 % Mitarbeitende die Fairness im Umgang mit der Kundschaft hervor.
die Transparenz des Gehaltsgefüges und die qualifikations-
orientierte Entlohnung. Dabei wird die Leistungsorientierung Beteiligung am In der Industrie spielt das nachhaltige Agieren auf den Märkten (41 %) und
Unternehmenserfolg 41 %
(51 %) als Bindungsfaktor höher gewichtet als die Qualifika- an den Unternehmensstandorten (39 %) sowie das Engagement für wirt-
tionsorientierung (36 %). Transparenz des schaftliche Themen (31 %) eine größere Rolle als für die anderen Sektoren.
Gehaltsgefüges 38 %
Für den öffentlichen Sektor sind eine marktgerechte und
Qualifikationsorientierte
leistungsorientierte Entlohnung sowie die Beteiligung der Entlohnung 36 %
BEITRAG VON
Beschäftigten am Unternehmenserfolg – wenig überraschend –
Nachvollziehbarkeit
COMPENSATION & BENEFITS
keine zentralen Bindungsinstrumente. Anders sieht dies im von Sonderzahlungen 35 % ZUR MITARBEITERBINDUNG
Industrie- und im Dienstleistungsbereich aus: Hier gibt es
Basis: n = 1.001 (alle Befragten),
Zustimmungswerte für eine marktgerechte Entlohnung von Nachvollziehbarkeit der Auswahl der fünf wichtigsten Aspekte
Vergütungsstrukturen 35 %
59 Prozent beziehungsweise 57 Prozent.
22 HR-Report 2023 · Mitarbeiterbindung | 23UMGANG MIT DER
MITARBEITERBINDUNG Entwicklung in den
vergangenen fünf Jahren
IM UNTERNEHMEN Keine eindeutige Entwicklung zeigt sich bei der Vielsagend ist die Differenzierung nach der
Einschätzung der Führungskräfte, wie sich die Position der Befragten. Mit 16 Prozent beob
Bedeutung für den Geschäftserfolg Mitarbeiterbindung in den vergangenen fünf achten die Vertreterinnen und Vertreter der
Jahren entwickelt hat. Jeweils etwa ein Drittel Unternehmensleitung und mit 24 Prozent die
empfindet eine gestiegene, eine gleichbleibende HR-Führungskräfte eine deutlich weniger
Dass sich die Mitarbeiterbindung auf die Ge- lich seltener zustimmen (59 %). In Deutschland
oder eine gesunkene Mitarbeiterbindung. Da sinkende Mitarbeiterbindung, als die Führungs-
schäftstätigkeit und den Geschäftserfolg aus- sind es 70 Prozent und in Österreich 72 Prozent.
die Mitarbeiterbindung in den wenigsten Unter- kräfte in Fachabteilungen (34 %) und die
wirkt, ist der großen Mehrheit der Befragten Kaum verwunderlich sehen HR-Führungskräfte
nehmen gemessen wird, sind die Aussagen zwar Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung
bewusst: Mehr als zwei Drittel halten sie für rele- eine stärkere Relevanz der Mitarbeiterbindung für
plausibel. Dennoch sind sie bedauerlich, weil (43 %) angeben.
vant oder sehr relevant. Im Ländervergleich den Geschäftserfolg (78 %) als die Mitarbeitenden
die Arbeitgeber damit auf die Chance verzichten,
fällt auf, dass Befragte aus der Schweiz hier deut- selbst (60 %).
dem Fachkräftemangel Paroli zu bieten.
BEDEUTUNG VON
MITARBEITERBINDUNG FÜR Messung
DEN GESCHÄFTSERFOLG
Basis: alle Befragten (n = 1.001)
Angesichts der hohen Zustimmung zur Bedeu- Möglicherweise ist es auch auf ein Informations-
6% tung der Mitarbeiterbindung verwundert die defizit zurückzuführen, dass Mitarbeitende und
WENIG/ Tatsache, dass die meisten Unternehmen darauf Führungskräfte aus Fachabteilungen davon
NICHT RELEVANT verzichten, diesen Wert in einem KPI abzubilden nichts wissen. Wir vermuten, dass die Messung
und zu messen. relevanter Faktoren entweder nicht explizit als
Maßnahme zur Förderung der Mitarbeiterbin-
Lediglich ein Drittel der Befragten gibt an, in dung betrachtet wird oder dass den Unterneh-
ihren Unternehmen werde die Mitarbeiter men die Erfassung schlicht zu aufwändig ist.
69 % bindung über Kennzahlen gemessen (Industrie
25 % SEHR RELEVANT/ 44 %, Dienstleistung 35 %, öffentlicher Sektor Das Hauptinstrument zur Erfassung der Mit-
ETWAS RELEVANT 20 %). Führungskräfte aus dem HR-Bereich arbeiterbindung ist die Befragung der eigenen
RELEVANT geben zu 57 Prozent an, dass in ihrem Unter Mitarbeitenden. Nahezu drei Viertel der Unter-
nehmen die Mitarbeiterbindung erfasst wird. nehmen, in denen die Bindung gemessen wird,
führen Umfragen durch. Knapp die Hälfte der
Unternehmen zieht Schlussfolgerungen aus der
Fluktuation, ein Viertel bezieht außerdem den
NAHEZU DREI VIERTEL Krankenstand mit ein.
DER UNTERNEHMEN FÜHREN
UMFRAGEN DURCH.
24 HR-Report 2023 · Mitarbeiterbindung | 25Verankerung MITARBEITER-
im Unternehmen
BINDUNG ALS
PERSÖNLICHE
Problematisch ist aber nicht nur der Verzicht auf Daraus lässt sich schließen, dass die Zuständig-
die Messung der Mitarbeiterbindung, sondern keit für die Mitarbeiterbindung in vielen Organi-
ENTSCHEIDUNG
auch, dass die Zuständigkeit für dieses Thema sationen nicht oder nicht transparent geregelt
in jedem vierten Unternehmen ungeklärt ist. ist. Angesichts des „knappen Gutes“, das Mit-
Dazu gehören vor allem Betriebe mit weniger arbeitende inzwischen darstellen, und angesichts
als 500 Beschäftigten. Für 29 Prozent der Be- der großen Bedeutung des Themas ist dies ein
fragten ist die Mitarbeiterbindung Aufgabe der ernüchterndes Bild.
Führungskräfte. In 26 Prozent der Unternehmen
ist sie im HR-Bereich verankert, in 12 Prozent im … Aufgabe der MITARBEITERBINDUNG –
49 %
Führungskräfte
Topmanagement. In Industrie- und Dienstleis- INDIVIDUELLE ABWÄGUNG EMOTIONALE
29 % VERBUNDENHEIT MIT
tungsbetrieben (32 % beziehungsweise 26 %) ist Mitarbeiter- … im HR-Bereich
Basis: n = 1.001 (alle Befragten)
verankert
die Mitarbeiterbindung häufiger dem HR-Bereich bindung ist … DEM ARBEITGEBER
26 % Es gibt keine
konkrete
zugeordnet als im öffentlichen Sektor (16 %). Zuständigkeit
25 %
Interessant bei dieser Fragestellung ist die stark
voneinander abweichende Sichtweise der Teil- 31 %
... im Top-
nehmenden auf Basis ihrer Position. 41 Prozent Management ABWÄGEN VON
der Mitarbeitenden ohne Führungsverantwor- verankert VOR- UND
tung erkennen keine konkrete Zuständigkeit für 12 % NACHTEILEN
das Thema Mitarbeiterbindung in ihren Unter-
nehmen, elf Prozent geben zudem an, es sei keine
Keine
Aussage
möglich
20 %
Aussage möglich.
7%
VERPFLICHTUNGSGEFÜHL
HR-Führungskräfte sehen neben den direkten
GG. DEM ARBEITGEBER
Führungskräften (30 %) vor allem sich selbst in
der Verantwortung (45 %). Für Angehörige der
Unternehmensleitung sind Führungskräfte an
erster Stelle in der Pflicht (35 %). Immerhin jeder Individuelle Abwägung
Fünfte sieht die Verantwortlichkeit im Topma-
nagement angesiedelt. Genauso viele Mitglieder Zuweilen lässt sich die Bindung an einen Arbeit- Für fast die Hälfte der Mitarbeitenden entscheidet
der Unternehmensführung geben aber auch an, geber nicht auf bestimmte äußere Faktoren zu- aber die emotionale Verbundenheit mit ihrem
dass es keine konkrete Zuständigkeit gibt. rückführen, sondern ist in der Persönlichkeit der Arbeitgeber über Bleiben oder Gehen. Das sagen
Beschäftigten verankert. Welche persönlichen vor allem Mitarbeitende im öffentlichen Sektor
ZUSTÄNDIGKEIT
Faktoren zahlen am meisten auf die Mitarbeiter- sowie Beschäftigte, die in sehr kleinen und sehr
FÜR DIE
bindung ein? Ist es eher die emotionale Verbun- großen Unternehmen tätig sind.
MITARBEITERBINDUNG
denheit mit dem Arbeitgeber, das pragmatische
IM UNTERNEHMEN
Abwägen von Vor- und Nachteilen oder ein Ver- Für Frauen spielt die emotionale Bindung eine
Basis: n = 1.001 (alle Befragten)
pflichtungsgefühl dem Arbeitgeber gegenüber? etwas stärkere Rolle als für Männer und mit zu-
nehmendem Alter steigt sie deutlich an: von
Die möglicherweise gar nicht so überraschende 42 Prozent bei den 30- bis unter 40-Jährigen auf
Antwort: 20 Prozent fühlen sich ihrem Arbeitge- 63 Prozent bei den über 60-Jährigen.
ber verpflichtet, vor allem jüngere Beschäftigte
und Befragte aus der Industrie. 31 Prozent ent-
scheiden nüchtern nach Faktenlage.
26 HR-Report 2023 · Mitarbeiterbindung | 27Die ganz
persönliche Sicht
der Befragten
Zum Ende unseres Themenschwerpunkts haben auf den Plätzen 2 und 3. Es folgen die markt-
wir die Teilnehmenden nach ihrer persönlicher gerechte Entlohnung und die flexiblen Arbeits-
Mitarbeiterbindung zu ihrem aktuellen Arbeit- zeiten sowie Maßnahmen zur Vereinbarkeit von
geber gefragt. Auf den ersten Blick erstaunt Beruf und Privatleben.
das Ergebnis, gerade im Vergleich zu den eher
negativen Einschätzungen aus anderen Studien: Größere Betriebe mit 1.000 bis 4.999 Beschäftig-
35 Prozent der Befragten fühlen sich stark oder ten haben laut der Befragten Pluspunkte bei der
sehr stark an ihren Arbeitgeber gebunden, im- mobilen Arbeit und der Personalentwicklung.
merhin noch 25 Prozent relativ stark.
Die marktgerechte Entlohnung ist vor allem für
35 PROZENT DER BEFRAGTEN die Befragten aus Großunternehmen mit 5.000
und mehr Beschäftigten ein Bleibegrund.
FÜHLEN SICH STARK ODER
SEHR STARK AN IHREN ARBEIT Altersbezogen schätzen die über 60-Jährigen
GEBER GEBUNDEN. vor allem die Beschäftigungssicherheit und in-
teressante Aufgaben, für die unter 30-Jährigen
ist die Personalentwicklung wichtiger als für die
Allerdings relativiert sich dieses positive Ergeb- übrigen Altersgruppen.
nis, wenn wir nach den Positionen der Befragten
differenzieren: So sind es 65 Prozent der Mit- Was könnte die Befragten im Umkehrschluss
glieder der Unternehmensleitung, die sich stark veranlassen, ihrem Arbeitgeber den Rücken
oder sehr stark an ihren Arbeitgeber gebunden zu kehren? An erster Stelle steht hier die
fühlen, verglichen mit 38 Prozent der HR-Füh- Entlohnung. An zweiter Stelle folgt das
rungskräfte, 28 Prozent der Führungskräfte Führungsverhalten. Den 3. Platz nimmt
aus Fachabteilungen und nur 16 Prozent der das Betriebsklima ein.
Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung.
Hier zeigt sich ein erheblicher Nachholbedarf in Zwischen den Altersgruppen gibt es signifikante
Bezug auf die Bindung der Mitarbeitenden. Unterschiede: Eine zu geringe Entlohnung ist für
alle Altersgruppen bis 60 Jahre der entschei-
Blicken wir auf die Unternehmensgrößen, ist die dende Grund das Unternehmen zu verlassen.
Mitarbeiterbindung in Unternehmen mit weni- Mit Abstand die wichtigste Rolle spielt sie aller-
ger als 1.000 Beschäftigten am größten. Zudem dings bei den 40 bis unter 50-Jährigen. Bei den
steigt sie mit zunehmendem Alter an und liegt über 60-Jährigen ist das Führungsverhalten der
bei den über 60-Jährigen mit 52 Prozent deut- entscheidende Aspekt, der über Bleiben oder
lich höher als bei den unter 30-Jährigen mit Gehen entscheidet, gefolgt von dem Betriebs-
29 Prozent. klima, welches weniger relevant ist, je jünger die
Befragten sind. Für die Befragten bis 40 Jahre
Was veranlasst die Befragten nun, bei ihrem sind es fehlende Karriereperspektiven und un-
Arbeitgeber zu bleiben? An erster Stelle steht passende Arbeitszeiten, die deutlich stärker als
auch hier das gute Betriebsklima. Interessante bei den älteren Befragten ins Gewicht fallen.
Aufgaben und Beschäftigungssicherheit liegen
28 HR-Report 2023 · Mitarbeiterbindung | 29Sie können auch lesen
