Personalentwicklung bei der Landeshauptstadt München
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Personalentwicklung bei der Landeshauptstadt München
Impressum Herausgeber Landeshauptstadt München Personal- und Organisationsreferat P5 Rathaus, Marienplatz 8 80331 München Telefon (0 89) 2 33 – 9 23 64 Fax (0 89) 2 33 – 2 13 19 1. Auflage – 10.000 Stück April 2005 Redaktion Bärbel Figna, P 5 Gestaltung und Realisation Stadtkanzlei, Satz und Grafik Ingrid Fidelak Fotocollage / Titelbild Ingrid Fidelak Druck Stadtkanzlei 2
„Die Welt besteht aus
denen, die etwas in Gang setzen,
denen, die zuschauen, wie etwas geschieht, und
denen die fragen, was geschehen ist. –
Wo dürfen wir Sie einordnen?“
Norman R. Augustin – Topmanager USA
3
4
Vorwort
Liebe Kolleginnen
und Kollegen,
der Umbau einer Verwaltung von einer
klassischen Behörde zu einem modernen,
bürgerorientierten Dienstleistungsunter-
nehmen ist ohne leistungsfähige, lern-
bereite und motivierte Beschäftigte, die
gut ausgewählt, qualifiziert und eingesetzt sind, nicht zu bewältigen.
Der Umbauprozess muss daher von einer intensiven Personalent-
wicklung (PE) begleitet werden. PE – richtig eingesetzt – bewirkt
eine Veränderung der Einstellung, Verhaltens- und Denkweisen der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Ebenen. Sie müssen neben
neuen Fachkompetenzen – wie zum Beispiel betriebswirtschaft-
lichen Kenntnissen – auch neue Methoden kennen und soziale
Kompetenzen erwerben.
PE wirkt aber nicht nur im Innenverhältnis, sondern auch nach
Außen, wenn es darum geht, sich als attraktiver Arbeitgeber zu
positionieren. Die Frage, für welche Organisation jemand arbeiten
will, wird wesentlich von deren Image bestimmt. Der PE kommt
insoweit eine Schlüsselrolle zu, als für die Wahl des Arbeitsplatzes
neben den traditionellen Aspekten wie Gehalt, Status und Sicher-
heit vermehrt Kriterien wie die Förderung der Potenziale der oder
des Einzelnen in der Organisation, die individuellen Fortkommens-
und Entwicklungsmöglichkeiten, die sie ihren Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern bietet, und die vom Umgang miteinander geprägte
Verwaltungskultur maßgeblich sind.
Personalentwicklung soll etwas bewegen. Unsere PE-Instrumente
helfen, Sie – auch für künftige Aufgaben – fachlich, persönlich,
methodisch und sozial zu qualifizieren. Wir bieten Ihnen ein breites
Spektrum an unterschiedlichen Veranstaltungen. Nehmen Sie das
Angebot an und wir können Sie zu denen zählen, die mit uns etwas
in Gang setzen!
Ihr
Dr. Thomas Böhle
Personal- und Organisationsreferat
5
Inhalt
Vorwort des Referenten .....................................................................6
PE im Überblick ...................................................................................8
Was bedeutet Personalentwicklung? ................................................8
Herausforderungen und Folgerungen ..............................................8
Haushaltskonsolidierung..............................................................8
Demografischer Wandel...............................................................9
Gender Mainstreaming.................................................................9
Technologische Entwicklungen ................................................. 10
Interessen der Stadt als Arbeitgeberin ..................................... 10
Veränderte Wertvorstellungen der Beschäftigten................... 10
Die Folgerungen für die PE ........................................................ 11
Was will die PE/Ziele der PE....................................................... 11
Vernetzung der PE Aktivitäten ................................................... 12
Instrumente der zentralen PE........................................................... 14
Ausbildung................................................................................... 14
Einarbeitung................................................................................. 16
Personalauswahl (Qualitätsstandards) ..................................... 17
Führung auf Probe und auf Zeit ................................................. 18
6
Steuern durch Zielvereinbarungen .................................................20
Mitarbeitergespräch .........................................................................22
Führungsdialog..................................................................................23
Fortbildung ........................................................................................25
Gleichstellung von Frauen und Männern .......................................27
Beurlaubte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ................................27
Teilzeitarbeit.......................................................................................28
Telearbeit ...........................................................................................29
Cross-Mentoring ...............................................................................30
Betriebliche Gesundheitsförderung ................................................ 31
Mediation ........................................................................................... 31
Potenzialförderung............................................................................33
Individuelle Entwicklungsplanung und -förderung (PE-Prozess) ...34
Regeln zur Förderung von Spezialistinnen und Spezialisten........34
Dienstliche Beurteilung ....................................................................35
Coaching ............................................................................................36
Hospitationen ....................................................................................37
Switch.................................................................................................38
7
Personalentwicklung (PE) im Überblick Mit der vorliegenden Broschüre wollen wir Ihnen einen Überblick über den derzeitigen Stand der PE geben, die Herausforderungen moderner PE beschreiben und die weiteren Planungen darstellen. Die Broschüre beschreibt einen Handlungsrahmen, basierend auf den Grundsätzen für Führung und Zusammenarbeit, der durch referatsspezifische Personalentwicklungs-Konzepte und Maßnah- men ausgestaltet werden kann. Sie soll dazu beitragen, das nötige Grundverständnis von PE und deren Instrumente bei der Stadt zu vermitteln. Was bedeutet PE? PE hat primär das Ziel, das Leistungs- und Lernpotenzial der Mit- arbeiterinnen und Mitarbeiter zu erkennen, zu erhalten und in Abstimmung mit dem Verwaltungsbedarf systematisch zu fördern. PE ist darauf gerichtet, sie ihren Fähigkeiten und Neigungen ent- sprechend auszuwählen, zu fördern und einzusetzen. PE muss, bedarfsorientiert angelegt, im Einklang mit den Unternehmens- Zielen stehen. Personalentwicklung legt besonderes Gewicht auf sogenannte Schlüsselpersonen: Personen, die auf Grund ihrer Funktion vergleichsweise viel bewirken können. Das sind Führungs- und Führungsnachwuchskräfte, Personen mit Multiplika- toreneffekt und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Projekten. Weitere Priorität haben Beschäftigte, deren Aufgaben sich im Zuge von Organisationsänderungen oder Aufgabenwegfall wandeln. Herausforderung und Folgerungen Im Oktober 1994 wurde die Personalentwicklung mit dem Strategie- papier „Wege zur Personalentwicklung“ bei der Stadtverwaltung eingeführt. Seitdem sind zahlreiche PE-Instrumente wie z.B. das Mitarbeitergespräch und der Führungsdialog erarbeitet, umge- setzt, evaluiert und weiter entwickelt, sowie die betriebliche Gleichstellung von Frauen und Männern als integraler Bestandteil der Personalentwicklung verankert worden. Aktuell und in Zukunft sehen wir uns neuen Herausforderungen gegenüber, angefangen bei der Haushaltskonsolidierung und Stellenabbau über die demo- grafische Entwicklung bis hin zu veränderten Wertvorstellungen der Beschäftigten zu Fragen der Zusammenarbeit und Führungs- qualität. Haushaltskonsolidierung Die Ressourcen werden knapper. Sich ständig verändernde und anspruchsvollere Aufgaben müssen mit immer weniger Personal geleistet werden. Effektivität und Effizienz des Personaleinsatzes werden immer bedeutsamer. Von Ihnen, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, werden zunehmend interne Mobilität und Flexibilität verlangt. 8
Demografischer Wandel
Aufgrund des Altersaufbaus der Bevölkerung und des absehbaren
Rückgangs der Anzahl der Erwerbstätigen droht ein Mangel an
qualifiziertem Nachwuchs und somit an Arbeitskräften. In diesem
Zusammenhang gewinnen Potenzialerkennung und -förderung
weiter an Bedeutung.
Quelle: FAKTOR ARBEITSSCHUTZ 3/2003
Die Frage, für welchen Arbeitgeber jemand arbeiten will, wird
wesentlich von dessen Image bestimmt. Der PE kommt insoweit
eine Schlüsselstellung zu, als für die Wahl des Arbeitsplatzes
neben den traditionellen Aspekten wie Gehalt, Status und
Sicherheit vermehrt Kriterien wie die Förderung der Potenziale
des Einzelnen in der Organisation, die individuellen Fortkommens-
und Entwicklungsmöglichkeiten und die vom Umgang miteinander
geprägte Verwaltungskultur maßgebend sein werden.
Gender Mainstreaming
Die im Dezember 2000 vom Stadtrat beschlossenen Leitsätze 2000
enthalten Zielvorgaben zu allen Handlungsfeldern der betrieblichen
Gleichstellung. Wichtige Themenschwerpunkte sind die Erhöhung
des Frauenanteils in Führungspositionen, die weitere Förderung der
Teilzeitarbeit und des beruflichen Wiedereinstiegs nach einer
familienbezogenen Beurlaubung sowie die Umwandlung von
klassischen Männerdomänen in gemischtgeschlechtliche
Arbeitsbereiche.
Die Weiterführung der fortschrittlichen, aktiven Gleichstellungs-
politik, mehrfach mit dem TOTAL-E-QUALITY-Preis ausgezeichnet,
ist ein Erfolgsfaktor für die Arbeitgeberin Stadt München. Die
Haushaltslage erfordert, die Potenziale aller Beschäftigten weiter
optimal zu nutzen.
9
Technologische Entwicklungen
Der rasche technologische Fortschritt verkürzt die Halbwertszeit
des Wissens und erhöht die Komplexität der Arbeitsinhalte. Er
erlaubt es aber auch, die Arbeitszeit und die Wahl des Arbeits-
ortes zunehmend flexibler zu gestalten. Die Förderung von
Lernbereitschaft und Flexibilität bleiben eine zentrale PE-Aufgabe.
Interessen der Stadt als Arbeitgeberin
Erfahrungen zeigen, dass Unternehmen, die auch in Krisenzeiten
in ihre Belegschaft investieren, am Ende der Krise einen Wett-
bewerbsvorsprung besitzen. Die Stadt München setzt bei Stellen-
besetzungen, die ein Fortkommen ermöglichen, aus vielfältigen
Gründen auf internes Personal. Wie es auch in der Präambel der
Ausschreibungsrichtlinien heißt, baut die Stadt auf die Fähigkeiten
und Stärken ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, fördert ihre
Fachkompetenz und Schlüsselqualifikationen und steigert die
Leistungsfähigkeit durch adäquate Personalauswahl- und Personal-
führungskonzepte.
Die Personaldurchschnittskosten (Jahressumme mit Zuwendung
und Urlaubsgeld bzw. mit Versorgung und Beihilfe) liegen bei der
Landeshauptstadt bei rund 49.000 Euro. Der stadtweite
Durchschnitt bei den Personalvollkosten (Personalkosten, Sach-
kosten, Verwaltungsgemeinkosten) beträgt fast 69.000 Euro.
Dabei ist es notwendig, die Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit von
Instrumenten wie des Mitarbeitergesprächs, des Führungsdialogs
und des Steuerns durch Zielvereinbarungen beständig zu hinter-
fragen und sie dort, wo entsprechende Erkenntnisse vorliegen,
aktuellen Entwicklungen anzupassen.
Veränderte Wertvorstellungen der Beschäftigten
Eine reine Karriereorientierung auf Kosten des Privatlebens findet
sich nur noch selten. Heute streben die meisten Beschäftigten nach
einem ausgeglichenen Verhältnis zwischen Arbeit und Privatem,
der sog. work life balance. Für die PE sind dabei die Vereinbarkeit
von Beruf und Familie, qualifizierte Teilzeitbeschäftigungsmög-
lichkeiten, die gezielte Förderung des Wiedereinstiegs sowie flexib-
le Arbeitszeiten wichtige Herausforderungen.
Das Gleiche gilt für höhere Ansprüche in Bezug auf die Arbeits-
inhalte, die Qualität der Zusammenarbeit und das Führungs-
verhalten.
10 Die Folgerungen für PE
Die PE-Aktivitäten müssen letztlich darauf gerichtet sein, den
Unternehmenserfolg zu steigern. Die knappen Ressourcen müssen
zielgerichtet eingesetzt werden.
„Ich wünsche mir motivierte, kritikfähige Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter, die produktiv und verantwortungsbewusst arbeiten,
sich aktiv mit eigenen Ideen und Vorschlägen einbringen und die
Möglichkeiten, sich zu qualifizieren und weiter zu entwickeln, wahr-
nehmen.“
Dr. Thomas Böhle, Leiter des Personal- und Organisationsreferates
Für Vorgesetzte bedeutet dies, dass sie Ihre Verantwortung als
erste Personalentwickler wahrnehmen. Wichtig sind dabei
• frühzeitiges Erkennen und Fördern der Entwicklungspotenziale
und der Entwicklungsbereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mit-
arbeiter, z.B. über das Mitarbeitergespräch und in der dienstlichen
Beurteilung.
• Qualifizieren am Arbeitsplatz für die Bewältigung der gegenwär-
tigen und zukünftigen Anforderungen z.B. durch die Übertragung
von Projektleitungsfunktionen, durch Zielvereinbarungen,
kollegiales Lernen, Hospitationen.
• Multiplikatoren und Vorbilder sein bei der Verwirklichung der
PE-Ziele.
Die Abteilungen Personalentwicklung und Aus- und Fortbildung
nehmen die Rolle von Katalysatoren wahr, die PE initiieren und ein-
schlägige Angebote zur Verfügung stellen
• Sie schaffen Transparenz über Leistungspotenziale und gleichen
diese mit den jeweiligen Anforderungsprofilen ab,
• sie fördern durch Potenzialförderseminare, über die interne
Personalauswahl, individuelle PE-Gespräche und über einen
maßgeschneiderten Potenzialerkennungsprozess,
• sie qualifizieren,
• sie unterstützen die Führungskräfte durch Coaching,
• sie verbessern die Zusammenarbeit und Führungsqualität, z.B.
über den Führungsdialog und das Mitarbeitergespräch.
Was will die PE im Einzelnen? Ziele der PE
Grundsätzlich hat die PE das Ziel, die Motivation, Arbeitszufriedenheit
und Flexibilität der Beschäftigten zu erhalten und zu stärken, indem
• ihre Identifikation mit den Zielen der Stadtverwaltung München
gefördert wird,
11• die Verwaltungskultur, wie sie in den Grundsätzen für Führung und Zusammenarbeit zum Ausdruck kommt, weiterentwickelt wird, • Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Führungskräfte für ihre Aufgaben fachlich, methodisch, persönlich und sozial qualifiziert werden, • die Potenziale der Führungs- und Führungsnachwuchskräfte erkannt und gefördert werden, • sie entsprechend ihrer Kenntnisse und Fähigkeiten, orientiert an der Aufgabenerfüllung, in transparenten Verfahren ausgewählt und eingesetzt werden, • Eigeninitiative und Chancen zur Entfaltung am Arbeitsplatz gefördert werden, • neue Formen der Kommunikation und der Zusammenarbeit wie z.B. Team- und Projektarbeit ausgebaut und gefördert werden, • eine nachhaltige Gesundheitsförderung betrieben wird. Gleichzeitig ist es Ziel der PE, die Qualität und Effektivität des Verwaltungshandelns zu steigern, indem sie hilft, • Qualitäts- und Ergebnisverantwortung weiterzuentwickeln, • Kostenbewusstsein und -verantwortlichkeit zu stärken, • die Lernfähigkeit und -bereitschaft sowie die Problemlösungs- fähigkeit zu erhöhen, • die Kunden- und Serviceorientierung zu fördern. Den Leitsätzen 2000 entsprechend zielt PE darauf ab, Chancen- gleichheit herzustellen, indem • sie eine aktive Gleichstellungspolitik betreibt, • die Kategorie Geschlecht in allen Arbeitsschritten und auf allen Ebenen einbezogen wird, • die Qualifikationen und Kompetenzen von Frauen stärker genutzt, entwickelt und eingesetzt werden, • der Anteil von Frauen in Führungspositionen deutlich gesteigert wird. Darüber hinaus verfolgt PE das Ziel, Führungskräfte für ihre neue Rolle zu sensibilisieren und zu qualifizieren, so dass sie • sich ihrer Vorbildfunktion bewusst werden und • Personalentwicklung als Führungsaufgabe erkennen und ausfüllen. Durch die Verwirklichung dieser Zielsetzungen trägt Personal- entwicklung auch dazu bei, die Stadt auf dem Arbeitsmarkt als attraktive Arbeitgeberin erkennbar werden zu lassen. Vernetzung der PE Aktivitäten Die Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit, die 1996 in einem breiten Beteiligungsprozess mit Beschäftigten aller Ebenen und aus allen Bereichen erarbeitet wurden und unverändert Gültigkeit besitzen, haben zentrale Bedeutung für das städtische PE-Konzept. Darin sind Themen wie Information, Delegation, Anerkennung und Kritik, kooperative Führung ebenso enthalten wie dienstleistungso- rientiertes und wirtschaftliches Handeln, Steuern durch Zielverein- barungen, Qualifizierung und eben die Führungsaufgabe PE. 12
Die Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit sind Richtschnur
und verbindliche Grundlage z.B. für das Mitarbeitergespräch, den
Führungsdialog, dienstliche Beurteilungen, Personalauswahlent-
scheidungen und die Führungskräftequalifikation.
Über die Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit werden
zahlreiche Aktivitäten miteinander verknüpft und durch
PE-Instrumente mit Leben gefüllt. Dies soll die nachfolgende
Grafik veranschaulichen.
spräch
eiterge
• Mitarb itung •M
e
• Einarb ung • F itar
b
• Fortb
ild
Probe/
Zeit • D ühru eite
ng auf • S iens ngsd rges
• Führu g
• Coach
in
erung • P pezi tl. Be ialo präc
zialförd a
• Te E-Pr list urte
g h
• Poten tion o e
• Hosp
it a • L ilzei zes nför ilung
s
h • C eitsä tförd (ge deru
• Switc ring
-Mento • P oach tze 2 erun plan ng
• Cross les Lernen • In oten ing 000 g
t)
ia
• Kolleg ung • Te tegr zialf
d
• Ausbil lea ati örd
rb on eru
ia sp en
eit ng
g ch
Pe ,D
sd ge ng
r so
ru eit ba h
lo rä
zieren V-F
üh rb in urc
Quali fi
ng er ru
l un na l e
g le x
• F ita ere d
ru is t nt w
v n
• M iel uer
ng Fü i c k
s
eh r tu nd
ga au h - -
ah t w e n n
• M hrungs eurtei
Z te
w an er e
m ng
• Fü nstl. B
b e f-
rn o u
•S
gi ab
• Di
itar
en
Ve le fg
d e Au
e
Ane un d K t i v ü b e
beit dialog ung
ko n d a n n e
r ke
erg
r
un
s tru
nnu
esp
• Beurlaubteninformation
räch
ng
k
ri tik
l
ge b
hm
Informieren
• Kollegiales Lernen
en
en
Grundsätze für
n
Führung und
• Einarbeitung
Zusammenarbeit
lös d
en
n
ble te u
e-
me
Pro nflik
log
• Fü räch iterg
• D ediat gsdia
S t l ve
Ko
Zi
sp tarbe
eu rei
e
• D -Suc ion
rvis ing
• S iel arb gsd uf P
er nb
• M hrun
• S V-Mo ht
n ar
ion
te ver eite ial ro
i
Z it un a
upe bb
•M
du un
• M üh run
ue ei
• F üh
rc g
rn nb ges g e/Z
•F
iv
h
V
rat
du aru pr
r
pe und cht
rc ng äch
o
Die Ko ren gere n
h
leis tu ns t-
r o b
f üh ion s i d e
g
ng s
tier te orien- t e
en
wir t sc s und ua s c h
haf tli sit ent
h
Hande c he s räc g
ln e sp ldun
rg
ei
i
ite ortb
t
• Eina t a rbe gs-F alog
rb i i
• Führu eitung n
• M ühru ngsd
ng au
Zeit f Prob
e/ • F ühru
• Führu •F
• Gesu n g sdialo
n g
• DV-F dheitsförd
lex erung
13Instrumente der zentralen PE Der nachfolgende Katalog gibt einen Überblick über die wesent- lichen PE-Instrumente und weitere Planungen. Er ist weder abschließend noch bedeutet die Reihenfolge eine Rangfolge. Die Einzelheiten sind u.a. in Broschüren und Leitfäden behandelt, auf die jeweils hingewiesen wird. Ausbildung Die Ausbildung muss sich am Bedarf und den betrieblichen Anforderungen orientieren. Potenziale von Nachwuchskräften müssen möglichst frühzeitig festgestellt und gefördert werden. Bei einer 2- bis 3-jährigen Ausbildung befinden sich immer ca. 700 bis 900 Nachwuchskräfte in den unterschiedlichsten Berufen in Ausbildung. Derzeit bietet die Stadt München folgende Ausbildungsberufe an: • Verwaltungsinspektoranwärterin und -anwärter • Verwaltungsinformatikerin und -informatiker • Verwaltungssekretäranwärterin und -anwärter • Verwaltungsfachangestellte • Reiseverkehrskauffrau und -mann • Gärtnerin und Gärtner • Vermessungstechnikerin und Vermessungstechniker • Straßenbauerin und -bauer • Fachkraft für Veranstaltungstechnik • Fachkraft für Abwassertechnik • Landwirtin und Landwirt • Haushaltshilfe • IT-Systemelektronikerin und -elektroniker Der praktische Teil der Ausbildung findet in den Referaten und den Eigenbetrieben durch hierfür geschulte örtliche Ausbilderinnen und Ausbilder nach einem örtlichen Ausbildungsplan statt, der sich an den Anforderungen der Ausbildung orientiert. Gefragt sind verstärkt betriebswirtschaftliches Wissen, analytisches und vernetztes Denken sowie für eine moderne Verwaltung unver- zichtbare kommunikative Fähigkeiten und Schlüsselqualifikationen. Aus dieser Erkenntnis heraus werden – vor allem auf Betreiben der Stadt München hin – die Studienpläne und die Stoffgliederungs- pläne der Fachhochschule für öffentliche Verwaltung und Rechts- pflege in Bayern und der Bayerischen Verwaltungsschule laufend an die Anforderungen einer modernen, zukunftsorientierten Ver- waltung angepasst. 14
In dem von der Stadt unmittelbar zu verantwortenden praxis-
begleitenden Unterrichtseinheiten wird besonderer Wert auf team-
und handlungsorientierte Projektarbeit gelegt. Das Projekt „Vielfalt
macht’s möglich – eine Herausforderung für uns alle” hat das Ziel,
Achtung und Toleranz bei den Nachwuchskräften zu stärken, inter-
kulturelle Verständigung zu erzielen und Gender Mainstreaming zu
schulen.
Ein von der Ludwig-Maximilians-Universität entwickeltes, wissen-
schaftlich fundiertes, optimiertes neues Einstellungsverfahren
dient dazu, bereits durch das Personalmarketing geeignete
Bewerberinnen und Bewerber für eine Ausbildung bei der Stadt-
verwaltung zu interessieren, welche dann erfolgreich ihre Aus-
bildung absolvieren und sich auch später im Beruf bewähren.
Auch die praktische Ausbildung ist ständig auf dem Prüfstand. So
werden im Projekt Optimierung der Ausbildung zukunftsorientierte
Ziele beschrieben und geeignete Maßnahmen erarbeitet, die dazu
dienen, den Personalbedarf der Referate mit bestmöglichst ausge-
bildeten Nachwuchskräften zu decken.
Auch wurden Übernahmekriterien erarbeitet, die nicht mehr nur
die theoretischen Leistungen einer Übernahmeentscheidung
zugrunde legen, sondern sich vermehrt auch am persönlichen
Engagement und Verhalten der Nachwuchskräfte orientieren.
Nähere Informationen erhalten Sie in den Broschüren
? „Karriere Start – Ausbildungsberufe bei der Landeshaupt-
stadt München“, „Ausbildung erfolgreich gestalten“, und
„Erfolgreich unterrichten“, im Beschluss der Vollversamm-
lung vom 28.01.1998 und
unter der Telefon-Nummer (0 89) 2 33 – 4 40 29.
15 Einarbeitung
Die systematische, effiziente und schnelle Einarbeitung ist ein Gebot
wirtschaftlicher Vernunft und Grundvoraussetzung für ein dauer-
haftes, vertrauensvolles und erfolgreiches Zusammenarbeiten
zwischen neuen Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und den Führungs-
kräften. Bereits vor dem ersten Tag in einer neuen Dienststelle wer-
den wichtige Weichenstellungen getroffen. Neue Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter sollten sich daher nicht scheuen, ihre Wünsche und
Vorstellungen zur Einarbeitung mit Ihrer/m Einarbeitungspaten/in
und Ihrer/m Vorgesetzten zu besprechen. Schlechte Einarbeitung
senkt die Motivation. Der Einarbeitung wurde seit Beginn der
PE-Arbeit ein besonderer Wert beigemessen. Ab 1996 ist sie in einer
Einarbeitungsoffensive als zentrales Angebot aufgebaut worden.
Die durch frühzeitige Fluktuation geschätzten Kosten bewegen
sich lt. Berthel/Becker, Personalmanagement 2003, zwischen
17.500 Euro (qualifizierten Facharbeiter) und 130.000 Euro (Füh-
rungskraft).
Einarbeitungsbausteine sind:
• Leitfaden zur Einarbeitung,
• die Informationsbroschüre für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
• Infotage für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Nähere Informationen erhalten Sie im
? Leitfaden Einarbeitung (Neuauflage 2005),
in der Broschüre „Infos für unsere Neuen“
und unter den Telefon-Nummern
(0 89) 2 33 – 9 20 63 bzw. (0 89) 2 33 – 9 22 57.
16 Personalauswahl (Qualitätsstandards)
Die Stadt baut auf die Fähigkeiten und Stärken ihrer Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter, fördert ihre Fachkompetenz und Schlüsselqualifi-
kationen und steigert die Leistungsfähigkeit durch adäquate Personal-
auswahl und Personalführungskonzepte.
Arbeitsplätze falsch zu besetzen, ist eine Vergeudung aktueller und
zukünftiger Ressourcen und eine Missachtung vorhandener Poten-
ziale. Speziell bei Führungspositionen setzt eine Kette von negativen
Folgen ein:
• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden demotiviert.
• Die Führungskraft ist überfordert.
• Die Leistung der Einheit wird unzureichend.
Die Einschätzung von Potenzialen beinhaltet immer einen Unsicher-
heitsfaktor. Die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungs-
vereinfachung (KGSt) führt dazu in ihrem Bericht „Professionelle
Personalauswahl“ vom Oktober 2003 aus:
„Auswahlverfahren leisten eine Ad-hoc-Bestandsaufnahme, die
sich im günstigsten Fall auf ein beobachtbares Verfahren bezieht.
Da über zukünftiges Verhalten nur gemutmaßt werden kann, ist ein
Auswahlinstrument umso qualifizierter, je größer die Gültigkeit der
Vorhersage ist. Gültigkeit der Vorhersage, Zuverlässigkeit der Mes-
sungen und Vergleichbarkeit im Verfahren sind deshalb unverzicht-
bare Qualitätsanforderungen an Auswahlverfahren. Zwei Methoden
der Personalauswahl können diesen Qualitätsanforderungen grund-
sätzlich genügen: das strukturierte Auswahlverfahren mit Interview-
leitfaden und das Assessment-Center (AC). “
Die Stadt München setzt in Übereinstimmung damit bereits seit Jah-
ren auf Vorstellungsgespräche mit Kurzvortrag und strukturierten
Interviews und hat bei der Personalgewinnung externer Bewerbe-
rinnen und Bewerber mit AC-Elementen wie Präsentationen, Rollen-
spielen, Gruppendiskussionen etc. gute Erfahrungen gemacht.
Voraussetzung dafür, als Mitarbeiterin und als Mitarbeiter eine den
persönlichen Fähigkeiten und Neigungen entsprechende Tätigkeit zu
finden, sind Transparenz der Personalauswahl und Gewährleistung
größtmöglicher Mobilität.
Die Stadt besetzt Stellen grundsätzlich im Wettbewerb. Der Wett-
bewerb wird durch interne bzw. interne und externe Ausschreibungs-
verfahren eröffnet. Dies ermöglicht eine hohe Qualität von Stellen-
besetzungen, da die Auswahl aus dem Kreis aller konkret an einer
Veränderung interessierten Personen getroffen werden kann.
Das Verfahren zur Personalgewinnung ist in Ausschreibungsricht-
linien und diese erläuternden Qualitätsstandards geregelt. Sie sollen
im Interesse der Gleichbehandlung aller Mitarbeiterinnen und Mit-
arbeiter die Qualität in der Personalauswahl sichern.
17Nähere Informationen erhalten Sie in den Ausschreibungs-
? richtlinien (Beschluss vom 18.12.1991, zuletzt geändert
mit Verfügung des OB vom 09.07.2002), in der Broschüre
„Qualitätsstandards in der Personalauswahl“, im Beschluss
vom 15.12.1999 „Delegation von Personalkompetenzen“
oder unter der Telefon-Nummer (0 89) 2 33 – 9 23 64.
Führung auf Probe und auf Zeit
Michaela Jüngling leitet die Stabsstelle Planung, Controlling,
Recht im Abfallwirtschaftsbetrieb München:
„Im Mittelpunkt der Zielvereinbarung sollte die Entwicklung der Füh-
rungsperson stehen“
Sie waren bis 2002 selbst Führungskraft auf Probe. Wie sind Ihre
Erinnerungen an diese Zeit?
Michaela Jüngling: „Mir war klar, dass es sich um eine Bewährungs-
phase handelt, an deren Ende im schlimmsten Fall die Rückkehr in
das frühere Amt stehen könnte. Zugleich war mir aber nicht bang.
Ich wusste, dass meine Chefs faire Partner sein würden und täuschte
mich nicht. Sie entwickelten die zu erreichenden Ziele gemeinsam
mit mir. Vor Abschluss der Zielvereinbarung erfolgte in mehreren
Gesprächen ein Abgleich der Zielvorstellungen meiner Vorgesetzten
mit meinen Möglichkeiten bzw. hatte ich die Möglichkeit, diese mit
meinem Team rückzukoppeln.“
Wo sehen Sie den größten Vorteil bei Führung auf Probe?
Michaela Jüngling: „Ich erlebte die Probezeit sehr bewusst und
beschäftigte mich intensiv mit Management- und Führungsfragen.
Auch meine Mitarbeiter bemerkten das, wenn vielleicht auch zum
Teil mit etwas gemischten Gefühlen, als sie die von mir besorgten
Bücher und Zeitschriften sahen und sich Gedanken machten, was
ich jetzt wohl alles mit ihnen erproben werde. Nach dem ersten
„Sturm“ sagte einer zu mir: „Es ist schön, dass sie wieder normal
sind“. Gut war auch, dass ein intensiver Austausch mit meinen Vor-
gesetzten über Planungen und Prioritätensetzungen erfolgte.“
... es war doch aber sicher nicht alles super? Worauf würden Sie
rückblickend betrachtet mehr achten?
Michaela Jüngling: „Wie heißt es so schön: „Später ist man immer
klüger.“ Im Nachhinein würde ich sagen, dass es gerade für einen
Führungsneuling besser wäre, stärker die Entwicklung der Führungs-
person und die persönlichen, sozialen oder methodischen Kom-
petenzen zum Gegenstand der Zielvereinbarung zu machen. Die
fachliche Seite wird in der Regel ja ohnehin über die Erfüllung der
betrieblichen Ziele abverlangt. Auch bin ich mir nicht sicher, ob die
18Ziele wirklich immer vergleichbar anspruchsvoll sind. Das ist ein
schwieriges Gebiet. Da uns Führen mit Zielen im AWM sehr wichtig
ist, arbeiten wir daran, hierfür Lösungen zu finden.“
Die besten PE-Konzepte laufen ins Leere, wenn wichtige Akteure
nicht mitspielen und keine Möglichkeit besteht, sie von ihrer Auf-
gabe zu entbinden, wenn sie sich, auch mit Hilfe bestimmter PE-
Maßnahmen, nicht bewähren. Die Möglichkeit solche Führungs-
kräfte notfalls abzulösen, kommt auch den Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern zu Gute, die unter einer unfähigen, überforderten oder
aus sonstigen Gründen nicht geeigneten Führungskraft zu leiden
haben.
Seit 1998 werden daher alle Führungspositionen ab Besoldungs-
gruppe A 15 (im Realschulbereich ab Besoldungsgruppe A 14) auf
Probe vergeben. Vor Ablauf der Probezeit wird eine Bewährungs-
feststellung getroffen, die die fachliche, persönliche, soziale und
methodische Eignung der Führungsperson zum Gegenstand hat.
Auf dieser Grundlage entscheidet dann der Stadtrat über die Lebens-
zeitverbeamtung. Der neue Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst
(TVöD) bietet zur Stärkung der Führungsqualität nun eine eigen-
ständige Grundlage für die probeweise bzw. zeitlich befristete
Übertragung von Führungsaufgaben.
Die Möglichkeit einer Revision von Personalentscheidungen ist
keineswegs der einzige Vorteil des Instruments. Ein nicht zu unter-
schätzender Nutzen liegt in der personalentwicklerischen Kompo-
nente. Die Beteiligten werden veranlasst, sich über die Anforderun-
gen an die Führungsfunktion anhand des Anforderungsprofils der
Stelle klar zu werden. Alle Führungskräfte wissen, dass die Bewäh-
rungsfeststellung nicht allein von fachlichen Voraussetzungen ab-
hängig ist, sondern auch von persönlichen, sozialen und methodi-
schen Kompetenzen. Seit Einführung des Instruments Führung auf
Probe sind die Beteiligten gehalten, Ziele zu vereinbaren und diese
mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu kommunizieren. Seit
gut einem Jahr sind die Führungskräfte überdies unter bestimmten
Voraussetzungen verpflichtet, sich im Rahmen des Führungsdialogs
den Eindrücken der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu stellen und
ihr Führungsverhalten zu reflektieren (siehe auch „Führungsdialog“
S. 23). Kurz: Die Auseinandersetzung mit Führung findet umfassen-
der und bewusster statt.
Nähere Informationen erhalten Sie in den Stadtratsbe-
? schlüssen 13.05.1998 wie 2./16.12.1998 (betroffene Ämter)
und 3./23.2.2005 (Bewährungsfeststellung), in den Rundschrei-
ben vom 16.3.2000 und 8.4.2003 zur Bewährungsfeststellung
oder unter der Telefon-Nummer (0 89) 2 33 – 9 23 64.
19 Steuern durch Zielvereinbarungen Stephan Reiß-Schmidt ist Leiter der Hauptabteilung Stadtentwicklungsplanung im Planungsreferat. „Die investierte Zeit macht sich bezahlt“ Sie arbeiten in Ihrer Hauptabteilung seit Jahren mit Zielen. Was hat sich aus Ihrer Sicht verändert? Stephan Reiß-Schmidt: „Mein Bereich erarbeitet für den Stadtrat Leitlinien und Handlungskonzepte zur Stadtentwicklung und liefert somit wichtige Bausteine für die politische Willensbildung. Die ent- wicklungspolitischen Vorgaben münden in Ziele des Stadtrats bzw. des Referates, die das weitere Handeln meiner Hauptabteilung prägen. Die Ziele in Arbeitsprogramme und Zielvereinbarungen in den Verwaltungsebenen umzusetzen, bewirkt meines Erachtens eine neue Qualität.“ Was heißt das konkret? Stephan Reiß-Schmidt: „Manche planerische Zielsetzungen sind zwangsläufig noch relativ abstrakt formuliert. Gerade bei komplexen Aufgaben zeigen sich die Vorteile schriftlicher Zielvereinbarungen. Die Transparenz wird erhöht und die Mitarbeit der betroffenen Per- sonen an der Zielumsetzung schafft Gemeinsamkeit und erhöht die Akzeptanz. Die Vorbereitung der Zielvereinbarung erfordert eine intensive Auseinandersetzung mit dem Ziel. Die damit verbundene Strukturierung und Konkretisierung, z.B. in Form von Meilensteinen oder Teilzielen führt zu einer Schärfung des Ziels. Ferner werden Verantwortlichkeiten abgegrenzt und Federführungen festgelegt, notwendige Beiträge anderer Fachabteilungen definiert und Termine geplant. Dabei sprechen wir auch über Ressourcen und Prioritäten.“ ...und wie steht es mit dem Aufwand? Stephan Reiß-Schmidt: „Eine gute Zielvereinbarung formuliert sich nicht von allein. Es findet natürlich mehr Kommunikation statt. Wobei der Aufwand nicht Selbstzweck ist. Die in die Klärungspro- zesse zur Zielumsetzung investierte Zeit macht sich bezahlt. Anfor- derungen und Erwartungen werden klarer, Fehlentwicklungen wird vorgebeugt und die für alle so frustrierenden Änderungen im laufen- den Arbeitsprozess können verringert werden.“ Sie sprechen von mehr Kommunikation, heißt das noch mehr formalisierte Gespräche? Stephan Reiß-Schmidt: „Nicht unbedingt. Ich halte es mit meinen Führungskräften so, dass wir uns in einem jährlichen Gespräch die Vereinbarungen des letzten Jahres vornehmen und gemeinsam die Ergebnisse evaluieren. Ferner planen wir die wichtigen Vorhaben für das nächste Jahr. In jährlichen Arbeitsprogrammbesprechungen ver- 20
tiefe ich gemeinsam mit den Sachgebietsleiterinnen und Sach-
gebietsleitern in allen Abteilungen die erarbeiteten Vorhaben.
Dies hat sich in meinem Bereich als effizient erwiesen. Auch die
Kommunikation zur Zielerreichung unterm Jahr bleibt ökonomisch.
Mir genügt eine kurze Information darüber, ob sich der Zielfortschritt
im Rahmen der vereinbarten Meilensteine hält. Damit können sich
nähere Gespräche auf erkennbar werdende Abweichungen oder
Zielkorrekturen konzentrieren.“
Ziele spielen bereits eine Rolle...
•••••
in
Steuerungsvorgaben
des Stadtrats, ím
•••••
des Oberbürgermeisters, Mitarbeitergespräch,
der bfm. Stadträte denn die Beteiligten
•
•••••
••
vereinbaren Ziele, z.B.
••
in den zum Arbeitsumfeld,
••
Grundsätzen für Führung
••
zur Zusammenarbeit,
•••••
und Zusammenarbeit,
••
zur Qualifizierung.
••
denn Führungskräfte sollen durch
• • • •steuern. •• - Rs. Nr. 19 vom 22.1.02
•••••
Zielvereinbarungen ••••
••
•••
••
- Rs. Nr. 210 vom 22.12.97
••••
••
••••
••
••••
••••
••
•••• beim
••
••
••
Führungsdialog,
•• •• Ziele •••••••••
denn Führungskräfte reflektieren
• • • • • • • • • ihr Führungsverhalten und
in
Produktbeschreibungen, • • • • • • •
••••• • • • • • • • • • Ziele zur Verbesserung
vereinbaren
••
••
••••
des Führungsverhaltens und
• •
• • • • • und
••
denn sie müssen Quantitäts- der Zusammenarbeit.
••
•••••
Qualitätsziele beinhalten,
••
- Beschluss vom 12.6.02.
••
die mit den Zielen des Referats
••
im Einklang stehen.
••
•••••
••
- Beschluss vom 18.3.98
••
bei
••
•••••
in Führung auf Probezeit
••
••
dienstlichen Beurteilungen, denn die Bewährungs-
••
denn Führungskräfte werden feststellung ist an das
••
•••••
auch daran gemessen, ob sie ihre
•
Erreichen von
Mitarbeiter/innen bei Planungen Zielen gekoppelt.
•••••
einbeziehen und mit ihnen - Beschluss vom 3.2./23.2.2005
Ziele vereinbaren.
Führen mit Zielen bedeutet, dass bestimmte, zuvor vereinbarte
Arbeitsergebnisse erreicht werden. Dies erfordert eine bewusste
Auseinandersetzung mit der Aufgabenerfüllung als solcher und ist
geeignet, die notwendige Identifikation mit der jeweiligen Aufgabe
zu erhöhen.
21Das POR hat einen Leitfaden für Führungskräfte, Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter herausgegeben, der aufzeigt, welche Spielregeln
für die Vereinbarung von Zielen gelten und zahlreiche Hilfen für die
praktische Anwendung bietet. Er enthält darüber hinaus Beispiele
aus verschiedenen Referaten, die bereits Ziele formuliert haben.
Nähere Informationen erhalten Sie
? im Leitfaden „Steuern durch Zielver-
einbarungen“ oder unter der Telefon-
Nummer (0 89) 2 33 – 9 23 64.
Mitarbeitergespräch
Das Mitarbeitergespräch wurde im Januar 1996 für die gesamte
Stadtverwaltung eingeführt. Es war das erste PE-Instrument, das
die konkrete Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiterin-
nen/Mitarbeitern zum Inhalt hatte. Es bietet beiden Seiten die
Möglichkeit, abgeschirmt vom Dienstbetrieb unter vier Augen, ihre
Wünsche, Anregungen und Kritikpunkte zum Ausdruck zu bringen
und zu Themen wie Zusammenarbeit und Arbeitsumfeld, Arbeits-
zufriedenheit, Leistungsverhalten, Qualifizierungs- und Fördermaß-
nahmen in einen Dialog zu treten.
2000 haben wir eine umfassende Evaluierung durchgeführt. Das
wesentliche Ergebnis war, dass sich das Mitarbeitergespräch
bewährt hat. Es wird im Sinne seiner Zielsetzung geführt und
angenommen, die Einstellung gegenüber dem Gespräch ist positiv,
wichtige Themen werden angesprochen, und es findet ein offener
Austausch statt.
Allerdings zeigte sich auch, dass Verbesserungen notwendig sind:
So könnten beispielsweise noch mehr Gespräche geführt und die
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärker sensibilisiert werden,
das Gespräch stärker für eigene Belange zu nutzen und Ziele in
Zielvereinbarungen konkreter schriftlich zu fixieren. Weiterhin
wurde eine klare Abgrenzung zu den Vereinbarungen, die Arbeits-
ziele betreffen, getroffen. Diese sind in den Grundsätzen für
Führung und Zusammenarbeit verbindlich geregelt.
Ein überarbeiteter Leitfaden aus dem Jahre 2001 trägt dem Rech-
nung und in jährlichen Erhebungen wird zudem die Erfüllungs-
quote und der Abschluss von Zielvereinbarungen überprüft.
Inzwischen ist das Mitarbeitergespräch etabliert und wird von einer
hohen Akzeptanz getragen. Ein wichtiger Beleg dafür sind die Aus -
sagen von Bewerberinnen und Bewerbern in den Vorstellungsge-
sprächen. Hier wird der Wert des Mitarbeitergesprächs als eines der
22wichtigsten Führungsinstrumente immer wieder betont. Es wird
sowohl zur Verbesserung der Zusammenarbeit, zur Motivation, zur
Weiterqualifizierung, zur Potenzialerkennung als auch zum Ansprechen
von Problemen geführt. In bis zu 55 % endet es mit dem Abschluss
einer schriftlich fixierten Zielvereinbarung – in den übrigen Fällen
wird von der Möglichkeit, das Gesprächsergebnis schriftlich fest-
zuhalten, Gebrauch gemacht. Dies ergaben Erhebungen aus dem
Jahr 2002. Der Münchner Weg, das Mitarbeitergespräch flächen-
deckend, also innerhalb der gesamten Stadtverwaltung und für alle
Berufsgruppen verpflichtend einzuführen, hat sich damit im Rück-
blick bewährt.
Nähere Informationen erhalten Sie in der
? Broschüre „Das Mitarbeitergespräch“ oder
unter der Telefon-Nummer (0 89) 2 33 – 9 23 21.
Führungsdialog
Am 12.06.2002 hat die Vollversammlung des Stadtrates die Ein-
führung des stadtweiten Führungsdialoges beschlossen. Während
die Privatwirtschaft seit Mitte der 90-er Jahre die Notwendigkeit
eines Feedbacks für Führungskräfte erkannt und meistens unter
dem Begriff „Vorgesetztenbeurteilung“ eingeführt hat, betrat die
öffentliche Verwaltung hier weithin Neuland.
Im Mittelpunkt steht das partnerschaftliche und offene gemeinsame
Gespräch zwischen Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und Führungs-
kraft anhand eines von den Mitarbeiter/innen anonym ausgefüllten
Fragebogens. Dabei erhalten die Führungskräfte direkte Rückmel-
dungen über das täglich praktizierte Führungsverhalten, die
Zusammenarbeit und das Betriebsklima. Maßstab bilden die stadt-
weit verbindlichen Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit.
Im Regelfall werden die Führungsdialoge durch eine Moderatorin
bzw. einen Moderator unterstützt. Als Moderatoren fungieren der-
zeit über 300 geschulte städtische Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
aller Referate.
Der Führungsdialog mündet zwingend in den Abschluss einer
gemeinsamen Zielvereinbarung zwischen der Führungskraft und
den direkt unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, in der
etwaige Änderungen im Führungsverhalten und Verbesserungsmög-
lichkeiten in der Zusammenarbeit verabredet werden.
Der Führungsdialog wurde in den Jahren 2002 bis 2004 stadtweit
getestet. Erfreulich ist, dass drei Viertel der Führungskräfte und
über die Hälfte der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den durch-
23geführten Führungsdialog als Erfolg werten. 80 Prozent der Füh-
rungskräfte haben wertvolle Anregungen für ihr Führungsverhalten
erhalten und 50 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gaben
an, dass sich das Führungsverhalten und die Zusammenarbeit seit
der Durchführung auch tatsächlich positiv verändert hat. Aufgrund
des positiven Fazits der Testphase wird sich der Führungsdialog
sicherlich weiterhin etablieren.
„Ich habe den Führungsdialog zusammen mit meiner Job-Sharing-
Kollegin und acht Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus meinem
Team durchgeführt.
Grundsätzlich halte ich dieses Instrument für ein gutes Instrument,
um die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern und der Führungskraft zu durchleuchten und zu the-
matisieren. Es hat mir Freude bereitet, mir hierfür Zeit zu nehmen
und ein offenes Feedback zu erhalten. Durch die gute Vorbereitung
mit der Moderatorin konnte der tatsächliche Führungsdialog zügig
und zielgerichtet durchgeführt werden. Der Zeitaufwand hielt sich
dadurch in sinnvollen Grenzen.
Ich denke aber auch, dass der Führungsdialog seine Grenzen hat,
nämlich dort, wo nicht alle bzw. nicht der überwiegende Teil der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Kritik mittragen können. Aus
meiner Sicht liegen aber gerade hier viel häufiger die Knackpunkte
der Zusammenarbeit. Hier muss auf Mitarbeitergespräch bzw.
Kritikgespräch zurückgegriffen werden. Nach meiner Erfahrung und
für meinen Bereich ist der Führungsdialog daher ein zukunftsfähi-
ges Instrument, das eine untergeordnete Bedeutung gegenüber den
Mitarbeitergesprächen hat. Allerdings kann die Bedeutung in
Zukunft wachsen, wenn die Bereitschaft aller zu Offenheit und
Verbindlichkeit wächst.“
Dr. Susanne Herrmann, Sozialreferat
Nähere Informationen erhalten Sie in den
? Broschüren „Der Führungsdialog“ und
„Anleitung für die Moderatorinnen und
Moderatoren“, im Moderatorenpool und
im Beschluss VV, 12.06.2002 (Der Führungs-
dialog) oder unter der Telefon-Nummer
(0 89) 2 33 – 9 22 44.
24 Fortbildung
Die Fortbildungsprogramme des Personal- und Organisations-
referats orientieren sich an den konkreten Anforderungen an die
Beschäf tigten sowie an gesamtstädtischen Strategien und Zielen.
Dies wird durch ein breit angelegtes und stadtweit einheitliches
Verfahren zur Ermittlung des Bildungsbedarfs sichergestellt, das
im Kern darauf abzielt, dass sich die Führungskräfte im Dialog mit
ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf den Bedarf verstän-
digen. Das Ergebnis ist ein vielfältiges und breitgefächertes Angebot
an Fortbildungsveranstaltungen, das jährlich neu aufgelegt wird.
Pro Jahr investiert die Stadt München über 2,5 Millionen Euro
in die zentrale Fortbildung ihrer Beschäftigten: 2004 besuchten
13.441 Teilnehmerinnen und Teilnehmer 1.205 Seminare.
Hinzu kommen erhebliche Mittel der dezentralen fachlichen
Fortbildung der Referate.
Aktuell bieten wir im Rahmen der Führungskräfteentwicklung mehr
als 200 Veranstaltungen für Führungs- und Führungsnachwuchs-
kräfte an. Das Spektrum reicht von Einzelseminaren bis hin zu um-
fassenden Qualifizierungsreihen mit 35 Seminartagen. Inhaltliche
Schwerpunkte sind z.B. Persönlichkeitsentwicklung, Teamführung
und -entwicklung, Konfliktmanagement, Mobbing, Moderations-,
Besprechungs-, Vortrags- und Verhandlungstechniken, Projekt-
management, Veränderungsmanagement sowie Gender- und
Medienkompetenz.
Mit Unterstützung der zentralen Fortbildung entwickeln und
planen die Dienststellen auch eigene Fort bildungsmaßnahmen.
Wirksamkeit und Nachhaltigkeit sind grundlegende Prinzipien der
Fortbildungsarbeit. Die traditionellen Seminare und Workshops
werden daher in Zukunft mehr und mehr durch arbeitsplatznahes
Lernen in Form von Coaching, Supervision und E-Learning ergänzt.
Die stadtweite Umstellung auf LINUX und Open Source Produkte
bietet der DV-Fortbildung die Gelegenheit, neue Schulungskon-
zepte zu verwirklichen. Die städtischen Mitarbeiterinnen und Mitar-
beiter können erstmalig ihren Wissensstand und den daraus ableit-
baren Schulungsbedarf selbst einschätzen. Sie wählen zwischen
einer bewusst knapp gehaltenen Umsteigerschulung und einer aus-
führlicheren Schulung mit Gelegenheit zur Kenntnisauffrischung.
Ein umfangreiches E-Learning Angebot im Intranet ermöglicht die
Nachbereitung, Wiederholung oder das gezielte Erlernen einzelner
25Themen am Arbeitsplatz. Schulungsunterlagen stehen ergänzend
online zur Verfügung.
Um künftig nicht nur die Kosten der Fortbildung, sondern auch
deren Qualität und Nutzen, und um den Anteil einer zielgerichteten
Qualifizierung zum Unternehmenserfolg nachweisen zu können,
wird das Bildungscontrolling weiter ausgebaut.
Nähere Informationen erhalten Sie in den jährlichen
? Broschüren „Impulse geben“ und „Update für Ihr DV-Wissen“,
in den Beschlüssen vom 06.07.1971 und vom 05.12.2001
(Grundsätze der Fortbildung) oder unter den Telefon-
Nummern (0 89) 2 33 – 4 40 31 (Allgemeine Fortbildung) und
(0 89) 2 33 – 4 40 40 (DV-Fortbildung), zur Führungskräfte-
qualifizierung zusätzlich unter der Telefon-Nummer
(0 89) 2 33 – 2 65 43.
26 Gleichstellung von Frauen und Männern
Über die Leitsätze 2000 und ihre laufende Fortschreibung erfolgt
die aktive Umsetzung der Strategie Gender-Mainstreaming
der Europäischen Union. Diese erfordert die Einbeziehung der
Chancengleichheit in alle Politikbereiche und macht damit die
Gleichstellung von Frauen und Männern zur Querschnittsaufgabe.
Für die Personalentwicklung bedeutet dies, neue und vorhandene
Maßnahmen und Instrumente im Hinblick auf unterschiedliche
Auswirkungen auf Frauen und Männer und mögliche Benachteili-
gungen zu überprüfen und zu reformieren.
Nähere Informationen erhalten Sie in
? der Broschüre „Leitsätze 2000“, im
Abschlussbericht (VV 07.07.04) oder
unter der Telefon-Nummer
(0 89) 2 33 – 9 22 54.
Beurlaubte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Elternzeit und familiäre Beurlaubung unterstützen die Vereinbar-
keit von Familie und Beruf. Vor allem Frauen streben nach einer
Familienpause wieder verstärkt in ihren Beruf. Der Leitsatz 6 zur
Gleichstellung von Frauen und Männern fordert daher, dass Beur-
laubung und Elternzeit keine beruflichen Sackgassen sein dürfen.
Dies korrespondiert mit dem hohen Interesse der Stadt, gut aus-
gebildete und qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dafür
zu gewinnen, bald wieder in den Beruf einzusteigen. Am wirt-
schaftlichsten ist der rasche Wiedereinstieg innerhalb der ersten
drei Jahre.
Die Betreuungsmöglichkeiten für Kinder reichen derzeit jedoch oft-
mals nicht aus, einen raschen Wiedereinstieg zu ermöglichen.
Mit familien- und frauenfreundlichen Maßnahmen könnten nach
der prognos-Studie vom August 2003 über 50 Prozent der durch
eine unzureichende Vereinbarkeit von Familie und Beruf ent-
stehenden Kosten wie Überbrückungs-, Fluktuations-, oder
Wiedereinstiegskosten vermieden werden.
27Die Stadt München unterstützt deshalb die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter bei der Planung der Beurlaubungszeiten und des
Wiedereinstieges durch
• eingehende Beratungsgespräche (auch mit den Dienstellen)
durch die Beurlaubtenberatungsstelle,
• jährliche schriftliche Informationen für familiär beurlaubte
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
• den Tag der Beurlaubten, der ein Mal im Jahr stattfindet,
• die Überarbeitung des Fortbildungsangebotes für die Beurlaubten,
• einen Leitfaden für verbindliche Beurlaubungsgespräche und
Rückkehrplanung, möglicherweise verbunden mit einer PE-
Vereinbarung,
• Informationen zur Vermittlung von Kinderbetreuungsangeboten.
Nähere Informationen erhalten Sie in
? der Broschüre „Leitsätze 2000“, im
Abschlussbericht (VV 07.07.04)
oder unter der Telefon-Nummer
(0 89) 2 33 – 2 11 08
bzw. für Informationen zur Kinder-
betreuung (0 89) 2 33 – 2 29 69.
Teilzeitarbeit
Teilzeitarbeit ist für viele Frauen, zunehmend aber auch für Männer,
oft die einzige Möglichkeit, Familie und Beruf miteinander zu verein-
baren. Die Stadt München belegt einen Spitzenrang, was den
Anteil der teilzeitbeschäftigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
(24,34 Prozent) betrifft.
Das besondere Augenmerk wird auf die Förderung der Teilzeit
aus familiären Gründen, also zur Betreuung bzw. Erziehung eines
Kindes oder zur Pflege eines Angehörigen, gerichtet.
Neben den positiven Aspekten der Teilzeitbeschäftigung wie der
verbesserten Anpassung der Arbeitszeit an den tatsächlichen
Arbeitsanfall und die Erhaltung der beruflichen Qualifikation erge-
ben sich auch Vorteile für die Dienstkraft aufgrund einer höheren
Arbeitszeitsouveränität.
28Sie können auch lesen
