Projektmanagement 2008 - Fakten und Trends zum Projektmanagement im deutschen Mittelstand 2008 - Haufe Akademie
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Studie Projektmanagement 2008 Fakten und Trends zum Projektmanagement im deutschen Mittelstand 2008
Studie Projektmanagement 2008
Vorwort
Projektmanagement hat in den Angesichts der Tatsache, dass über 40% der inn-
letzten Jahren einen hohen Bedeu- erdeutschen Nettowertschöpfung in mittelstän-
tungszuwachs in der Wirtschaft dischen Betrieben erreicht wird (Quelle: Institut
Regina Kern und vor allem im Mittelstand er- für Mittelstandsforschung, Bonn), schien es uns
Produktmanagerin für fahren. Dies nicht zuletzt deshalb, interessant zu hinterfragen, welche Bedeutung
Projektmanagement,
weil die richtige Nutzung der Pro- mittelständische Unternehmen der Projektarbeit
Haufe Akademie
jektmanagement-Methodik nach- im Hinblick auf den erreichten Unternehmenser-
weislich zu einer höheren Umset- folg zuschreiben und inwieweit es dem Mittelstand
zungsgeschwindigkeit und zu bes- gelungen ist, Projektmanagement im betrieb-
seren Projektergebnissen führt. lichen Alltag zu verankern. Je weniger die Inte-
gration geglückt ist, umso mehr Potenzial haben
Experten gehen davon aus, dass die mittelständische Unternehmen durch eine wei-
Projektorganisation gegenüber der tere Professionalisierung des Projektmanagements.
Linienorganisation noch stärker an
Bedeutung gewinnen wird. Die glo- Der deutsche Mittelstand ist in puncto Pro-
bale Welt zwingt uns zu Geschwin- jektmanagement nach unserer Einschätzung
digkeit und Veränderungsbereit- insgesamt auf einem guten Weg. Mittelstän-
schaft. Bei beiden Anforderungen dische Unternehmen haben die Chance, für sich
Prof. Dr. Johann Nagengast ist die Projekt- der Linienorganisa- ein individuell maßgeschneidertes Projektmana-
Hochschule Deggendorf tion überlegen. gement-System zu finden, das ihren Bedürfnissen
am besten gerecht wird und mit dem sie noch
erfolgreicher am Markt tätig sein können. „Stan-
dards nutzen ohne die Beweglichkeit aufzuge-
ben“ muss hier die Maxime zur Einführung und
Anwendung von Projektmanagement im Mittel-
stand lauten.
12|2008 2
Studie Projektmanagement 2008
Wir sehen ein großes Potenzial für den Mit- Wir laden Sie ein, sich beim Lesen dieser Studie
telstand: Zum einen können durch die gezielte Ihr eigenes Bild zu machen und freuen uns, wenn
und systematische Weiterbildung von Projekt- die Ergebnisse Ihnen für Ihre betriebliche Praxis
leitern und -mitarbeitern bessere Projektergeb- hilfreiche Anregungen, neue Ideen und gewinn-
nisse erzielt werden. Zum anderen besteht die bringende Erkenntnisse liefern. Gerne stehen wir
Chance, durch die Organisationsform „Projekt“ Ihnen bei der Entwicklung einer systematischen
mehr Geschwindigkeit von der Planung bis zur Personalentwicklung zur Seite.
Implementierung zu erreichen.
Herzlichst
Der Qualifizierungs- und Trainingsbedarf bleibt
hoch: Momentan bleiben wertvolle Instrumente
mangels vollständigem Projektmanagement-
Know-how ungenutzt. Besonders erwähnt sei
hier das Thema Risikomanagement in Projekten, Regina Kern, Produktmanagerin für
das im Mittelstand deutlich vernachlässigt wird. Projektmanagement, Haufe Akademie
Prof. Dr. Johann Nagengast,
Hochschule Deggendorf
PS: Bei allem, was die Methoden und Instrumen-
te des Projektmanagement zu bieten haben,
wollen wir nicht unerwähnt lassen, dass jedes
Instrument nur so gut ist, wie der Mensch, der
darauf spielt.
12|2008 3
Studie Projektmanagement 2008
Inhalt
1. Management Summary 5
2. Einführung 7
2.
3. Erhebungsmethode und Datenbasis 8
3.1 Methodik 8
3.2 Grunddaten zu den teilnehmenden Personen 9
3.3 Grunddaten zu den teilnehmenden Unternehmen 10
4. Verankerung von Projektmanagement im Mittelstand 13
4.1 Projektdefinition und Intensität der Projektarbeit 13
4.2 Bindung von personellen Ressourcen durch Projektarbeit 15
4.3 Kriterien für den Projekterfolg 16
4.4 Umgang mit Planabweichungen 20
4.5 Anteil von Projekterfolg am Unternehmenserfolg 21
4.6 Anreize für erfolgreiche Projektarbeit 22
5. Kritische Erfolgsfaktoren 23
5.1 Projektleiter 23
5.2 Projektteam 25
5.3 Planungsmethoden 27
5.4 Projektabwicklung 28
5.5 Projektumfeld 29
6. Einsatz von Projektmanagement-Tools und -Standards 30
6.1 Willkommen auf unserer Projektinsel! 30
6.2 Standards und Zertifikate 35
7. Weiterbildung 37
7.1 Formelle Weiterbildungsmaßnahmen 37
7.2 Praxisnahes Lernen 46
8. Zusammenfassung und Ausblick 49
9./10. Kurz vorgestellt/Impressum 50
12|2008 4
Studie Projektmanagement 2008
Management
Summary
1. Management Summary
Die Autoren der vorliegenden Studie gingen bei • Bei Planabweichungen oder Störungen werden
ihren Vorüberlegungen davon aus, dass im deut- am Leistungsumfang des Projekts keine Ab-
schen Mittelstand eine sehr pragmatisch gepräg- striche gemacht, sondern eine Verlängerung
te Herangehensweise an das Thema Projektma- der Projektlaufzeit ist das Mittel der Wahl. Al-
nagement anzutreffen ist. Des weiteren erwarte- lerdings findet fast die Hälfte aller Befragten
ten sie einen relativ niedrigen Ausbildungsstand die Ressourcen Zeit und Personal in Projekten
im Projektmanagement. Beide Grundannahmen grundsätzlich zu knapp bemessen.
werden durch die vorliegenden Ergebnisse be-
stätigt, mit einigen interessanten zusätzlichen Er- • Anreize/Boni für erfolgreiche Projektarbeit sind
kenntnissen: rar und werden, wenn überhaupt, nur in Form
von Freizeitausgleich oder Prämien gewährt.
• Die Definition eines Projekts ist im Mittelstand Verbesserte Karrierechancen werden erst an
durch drei Faktoren determiniert: definierte dritter Stelle genannt, Gehaltserhöhungen fol-
Zielsetzung, inhaltliche Begrenzung, zeitliche gen an letzter Stelle und kommen, wenn über-
Befristung. Alle weiteren Kriterien aus der haupt, nur in kleinen Unternehmen vor.
Fachliteratur wie Budget, Einmaligkeit, In-
novationscharakter, abteilungsübergreifendes • Mit den Stakeholdern von Projekten wird im
Thema, sind für die tägliche Praxis offenbar nur deutschen Mittelstand eher intuitiv umgegan-
von geringer Bedeutung. gen. Eine offensive Kommunikation ist so gut
wie gar nicht anzutreffen.
• Projektarbeit zieht sich auch im Mittelstand
durch alle Unternehmensbereiche, wobei Pro- • Inselartig verstreute Projektarbeit, anstelle ei-
jektteammitglieder und Projektleiter multi- ner konsequenten Einbettung des Projektma-
taskingfähig sein müssen, denn 82,2 % der mit nagement-Systems in die Unternehmensum-
Projektarbeit befassten Mitarbeiter sind in bis welt ist weit verbreitet.
zu fünf Projekte gleichzeitig involviert. Projektmanagement-Standards spielen eine
absolut untergeordnete Rolle.
• Das wichtigste Kriterium für Projekterfolg ist
die Erreichung der Sachziele, gefolgt von den • Praxisnahes Lernen (wie z.B. Training-on-the-
Qualitätszielen. Der Faktor Zeit folgt erst an job) ist im Bereich Projektmanagement wesent-
dritter Stelle und nur 40,4 % der Befragten ge- lich öfter anzutreffen als Seminare, Trainings
ben an, dass die Einhaltung des Budgetrah- oder Ausbildungen. Allerdings erwarten vor al-
mens ein wichtiges Erfolgskriterium ist. lem kleinere und mittlere Unternehmen in den
nächsten beiden Jahren eine Zunahme der Qua-
lifizierungsmaßnahmen im Projektmanagement.
12|2008 5
Studie Projektmanagement 2008
• Der deutsche Mittelstand ist überwiegend Festzustellen ist, dass mittelständisches Projekt-
hierarchisch in Linienstrukturen organisiert. Bei management momentan einen relativ niedrigen
der Ernennung von Projektleitern geben daher Grad an Methodennutzung aufweist. Positiv hier-
hauptsächlich Vorgesetztenentscheidungen den an wirkt sich aus, dass das System sehr flexibel
Ausschlag, erst dann geht es auch um die per- gehandhabt wird und somit auch in Unternehmen
sönliche Eignung der Kandidaten. Anwendung findet, die mit geringer personeller
Ausstattung an große Aufgaben herangehen.
• Risikobewusstsein in Projekten ist im deut- Dieser geringe Grad an Formalisierung führt al-
schen Mittelstand zwar vorhanden, hat aber lerdings zusammen mit dem Mangel an fundier-
kaum Einfluss auf die tägliche Projektarbeit. ter Projektmanagementausbildung an mancher-
lei Stellen auch dazu, dass Ressourcen ver-
• Eine Risikoanalyse vor Projektstart ist sehr sel- schwendet werden, weil das Wissen um Effizi-
ten anzutreffen. Die Gründe hierfür könnten enzsteigerung durch den Einsatz einer Projekt-
unter anderem auch in dem derzeitigen Aus- management-Methodik nicht vorhanden ist oder
bildungsstand der Projektleiter und Teammit- nicht genutzt wird.
glieder liegen, denn für eine ausgefeilte Pro-
jektrisikoanalyse ist Spezialwissen nötig, über
das die Unternehmen im Allgemeinen nicht
verfügen.
12|2008 6
Studie Projektmanagement 2008 Einführung
2. Einführung
Nahezu jedes Unternehmen setzt Projektmana- Darüber hinaus war es für die Haufe Akademie
gement ein. Aber wie ist es um den Status Quo und die Hochschule Deggendorf naturgemäß be-
von Projektmanagement im deutschen Mittel- sonders interessant der Frage nachzugehen, wie
stand bestellt? Welche Methoden und Standards es um die spezielle Qualifikation von Projektmit-
kommen zum Einsatz und wie wird Projektarbeit arbeitern und -leitern bestellt ist.
tatsächlich organisiert? Diesen und weiteren
Fragen geht die Haufe Akademie gemeinsam mit Die Ergebnisse zeichnen ein aktuelles Bild hin-
der Hochschule Deggendorf im Rahmen der vor- sichtlich der Verankerung von Projektmanage-
liegenden Studie nach. ment in den betrachteten Unternehmen. Sie be-
schreiben, welche Projektmanagement-Tools
Besonderes Merkmal dieser Untersuchung ist die wirklich zum Einsatz kommen, stellen die theo-
Fokussierung auf mittelständische Unternehmen retischen Zusammenhänge zwischen Organisati-
der Größenordnung 100 - 1.000 Mitarbeiter. Die- onsform und Projektarbeit auf den Prüfstand und
ser spezielle Blickwinkel wurde bei anderen be- beleuchten die kritischen Erfolgsfaktoren nicht
reits veröffentlichen Studien zum Thema Pro- aus Sicht der Managementliteratur sondern aus
jektmanagement in Deutschland eher vernach- der Perspektive täglicher Praxis. Darüber hinaus
lässigt. Jedoch angesichts der Tatsache, dass über gewähren sie Einblick in die spezielle Kultur und
40 % der innerdeutschen Nettowertschöpfung in Gedankenwelt, innerhalb derer sich mittelständi-
Betrieben dieser Größe erwirtschaftet werden, sches Projektmanagement heute abspielt.
lohnt es sich, hier näher hinzuschauen: Wenn ef-
fektives Projektmanagement tatsächlich ent-
scheidend für den wirtschaftlichen Erfolg eines
Unternehmens ist – und davon gehen alle bishe-
rigen Studien aus – dann stellt sich die spannen-
de Frage, inwieweit es dem Mittelstand inzwi-
schen gelungen ist, Projektmanagement als Or-
ganisationsform und Methode im betrieblichen
Alltag zu verankern.
12|2008 7
Erhebungsmethode
und Datenbasis
Studie Projektmanagement 2008
3. Erhebungsmethode und Datenbasis
3.1 Methodik
Grundlage der Erhebung war ein Online-Frage- Zusätzlich wurde auf speziellen Online-Platt-
bogen mit 32 Fragen der vom 17.07.-15.09.2008 formen zur Teilnahme an der Befragung aufge-
online gestellt wurde. Eingeladen zur Teilnahme rufen. Dies waren zum einen die beiden deutsch-
an der Befragung waren Kunden der Haufe Aka- sprachigen PM-Blogs www.pm-blog.de und
demie, gefiltert nach folgenden Kriterien: http://pm-blog.com sowie der Informationsan-
• Teilnehmer an Seminaren bieter www.competence-site.de und die Ex-
für Projektmanagement pertenseite www.projektmagazin.de. Die Er-
• Seminarteilnehmer aus dem IT-Bereich gebnisse wurden in Zusammenarbeit mit dem
• Seminarteilnehmer mit Führungsposition Berliner Statistik-Büro „Der SPSS-Berater“ aus-
• Seminarteilnehmer mit Position gewertet.
als Geschäftsführer
• Seminarteilnehmer mit Position
als Personalleiter oder Personalentwickler
• Seminarteilnehmer aus den Themenbereichen
BWL, Unternehmensführung oder Führung
• Seminarteilnehmer die Projektmanagement
als Interessensgebiet angegeben hatten
• Unternehmensgröße: 100-1.000 Mitarbeiter
12|2008 8
Studie Projektmanagement 2008
3.2 Grunddaten zu den teilnehmenden Personen
Insgesamt haben 106 Personen aus dem deut- 62 % männlichen und 38 % weiblichen Befra-
schen Mittelstand an der Untersuchung teilge- gungsteilnehmern. Alle Teilnehmer gaben an, ak-
nommen. Bei den Teilnehmern kommen 38,9 % tuell oder in der Vergangenheit selbst aktiv in
aus der unteren Unternehmensgrößenkategorie Projektarbeit involviert gewesen zu sein. Dabei
von 100-250 Mitarbeitern und 42,1 % arbeiten in haben mehr als 73 % der Teilnehmer Projekte
Unternehmen mit über 500 bis 1.000 Mitarbei- selbst geleitet, mehr als 55 % haben in Projekten
tern. Die mittlere Kategorie der Unternehmens- mitgearbeitet und mehr als 22 % haben schon
größe 251-500 Mitarbeiter ist nur mit 19,0 % der Projektaufträge vergeben. Über 52 % der Be-
Befragten vertreten. fragten sind Führungskräfte unterschiedlichster
Hierarchieebenen mit Budget- und/oder Perso-
Der Altersschwerpunkt der Befragten liegt zwi- nalverantwortung, knapp 20 % bezeichnen sich
schen 30 und 50 Jahren (71,3 %), nach Ge- als qualifizierte Spezialisten und 15 % arbeiten in
schlechtern differenziert ergibt sich ein Anteil von Stabsfunktionen.
Wie viele MitarbeiterInnen sind
deutschlandweit für Ihr Unternehmen tätig?
50
40
Werte in %
42,1
30
38,9
20
10 19,0
0
100 bis 250 251 bis 500 1 bis 1.000
MitarbeiterInnen MitarbeiterInnen MitarbeiterInnen
Abb.1
12|2008 9
Studie Projektmanagement 2008
3.3 Grunddaten zu den teilnehmenden Unternehmen
Knapp 35 % der befragten Unternehmen sind geben, ihr Unternehmensstrukturmodell sei eine
dem produzierenden Gewerbe und der Industrie Matrixorganisation. Ausgehend von der in der
zuzuordnen, der Bereich IT / EDV / Telekommuni- Fachliteratur oft getroffenen Annahme, dass Pro-
kation ist mit 9,4 % vertreten und 7,5 % stam- jektarbeit nur dann wirklich gedeihen kann, wenn
men aus dem Bereich Handel, Import, Export. In sie im Umfeld einer Matrixorganisation imple-
59,2 % der Unternehmen ist eine Linien- oder mentiert wird, wird auf diese Konstellation an ver-
Stab-/Linien-Organisation vorherrschend, wäh- schiedenen Stellen der vorliegenden Studie noch
rend 38,8 % der Teilnehmer an der Befragung an- näher eingegangen.
Welche Organisationsform ist in Ihrem
Unternehmen vorherrschend?
60
59,2
Werte in %
50
40
30 38,3
20
10
2,5
0
Matrix- Linien-, Stab-Linien- Andere
organisation Organisation
Abb.2
12|2008 10Studie Projektmanagement 2008
Bei 55,7 % der befragten Unternehmen werden momentan über zehn Projekte gleichzeitig bearbei-
tet und dies über alle betrachteten Unternehmensgrößen hinweg.
Wie viele Projekte werden derzeit
im Unternehmen aktiv bearbeitet?
60
55,7
Werte in %
50
40
30
20
19,8
10 15,1 5,7
0
1 bis 5 6 bis 10 mehr als 10 keine
Angaben
möglich
Abb.3
12|2008 11Studie Projektmanagement 2008
In 44 % aller Firmen sind die Mitarbeiter in ein oder zwei Projekte, in weiteren 39 % in drei bis fünf
Projekte involviert.
Anzahl der Projekte, in die Mitarbeiter
durchschnittlich involviert sind
50
40 44,0
Werte in %
30
39,0
20
7,0 7,0
10
4,0
0
1 bis 2 3 bis 5 6 bis 10 mehr als 10 kann ich nicht
Projekte Projekte Projekte Projekte beurteilen
Abb.4
Prozentual über alle Unternehmensgrößen hinweg betrachtet, stellt sich die – insgesamt sehr inten-
sive – Einbindung der Mitarbeiter in die Projektarbeit wie folgt dar:
Bindung von Mitarbeitern in Projekten (Gesamtbetrachtung) gültige % kumulierte %
keine Angabe möglich 4,9 4,9
bis 10% aller Mitarbeiter 36,3 41,2
bis 25% aller Mitarbeiter 33,3 74,5
bis 50% aller Mitarbeiter 13,7 88,0
bis 100% aller Mitarbeiter 11,8 100,0
gesamt 100,0
Im Gegensatz zu den Empfehlungen in der Pro- die Linienorganisation deutlich dominiert. Unter-
jektmanagement-Literatur hängt die Organisati- sucht man den Zusammenhang zwischen der
onsform der Unternehmen offensichtlich nicht mit Organisationsform und der Anzahl der mit Pro-
dem Grad an Intensität von Projektarbeit zusam- jektarbeit befassten Mitarbeiter, so stellt man
men. Ein Blick auf die entsprechende Auswertung fest, dass auch bei hohem personellen Ressour-
dokumentiert, dass auch in Unternehmen, die ceneinsatz die Linienstruktur als Organisations-
mehr als zehn Projekten gleichzeitig abwickeln, form vorherrscht.
12|2008 12Verankerung von
Studie Projektmanagement 2008
Projektmanagement
4. Verankerung von Projektmanagement im Mittelstand
Wann wird in der Praxis ein Vorhaben als Projekt besondere motivationale Anreizsysteme? Die-
abgewickelt? In welchem Umfang wird Projekt- sen Themen widmeten die Autoren knapp ein
arbeit im deutschen Mittelstand betrieben? Wann Drittel des Online-Fragebogens um zu klären,
gilt ein Projekt als erfolgreich? Was sind die all- welche methodische und kulturelle Basis aktives
täglichen Problemlösungsstrategien im mittel- Projektmanagement momentan in den Unterneh-
ständischen Projektmanagement? Und gibt es men hat.
4.1 Projektdefinition und Intensität der Projektarbeit
Die Definition eines Projekts ist im Mittelstand ter, abteilungsübergreifendes Thema, sind für die
durch drei Faktoren determiniert: definierte Ziel- tägliche Praxis offenbar von geringer Bedeutung.
setzung, inhaltliche Begrenzung, zeitliche Befris- Dies gilt unabhängig davon, welcher Größenka-
tung. Alle weiteren Kriterien aus der Basislitera- tegorie die Unternehmen angehören.
tur wie Budget, Einmaligkeit, Innovationscharak-
12|2008 13Studie Projektmanagement 2008
Muss-Kritereien
für die Projektdefinition
definierte Zielsetzung
(erwartete Wirkung) 73,0
zeitliche Befristung/
definierte Laufzeit 71,1
inhaltliche/sachliche Begrenzung
(Umfang Projektgegenstand) 68,1
definiertes
Budget 46,7
Innovationscharakter/
Neuartigkeit 42,4
Einmaligkeit
36,7
abteilungs-/bereichs-
übergreifendes Thema 24,4
sonstige
42,9
0 20 40 60 80 100
Werte in %
Abb.5
Projektarbeit zieht sich auch im Mittelstand inzwischen durch alle Unternehmensbereiche. Bei der Fra-
ge, welche Vorhaben im Unternehmen als Projekte abgewickelt werden, ergaben sich folgende Häu-
figkeitsverteilungen:
Vorhaben, die als Projekte
abgewickelt werden
Prozessoptimierung 67,0
Neuproduktentwicklung 63,2
Entwicklung neuer Prozesse 62,3
Strategieentwicklung 54,7
Objekterstellung 45,3
Produktprogrammentwicklungen 44,3
Organisationsentwicklung 41,5
Marketingaktivitäten 33,0
Sonstiges 9,4
0 20 40 60 80 100
Werte in %
Abb.6
12|2008 14Studie Projektmanagement 2008
4.2 Bindung von personellen Ressourcen durch Projektarbeit
Projektteammitglieder und Projektleiter im deut- gleichzeitig involviert (vgl. Abb 4, Seite 12). Die
schen Mittelstand müssen multitaskingfähig und Freistellungsquote für Projektteammitglieder
belastbar sein: 82,2% der mit Projektarbeit be- liegt unter 14%.
fassten Mitarbeiter sind in bis zu fünf Projekte
Freistellung von Mitarbeitern je nach
Arbeitsaufwand/Termindruck
40
Freistellung in %
30 35,8 36,8
20
10 13,2
0
6,6
trifft trifft trifft ist sehr
häufig zu manchmal zu nicht zu unterschiedlich
Abb.7
12|2008 15Studie Projektmanagement 2008
Über 43 % der Projektleiter leiten mehrere Pro- Verhältnis gesehen die Belastung der Projektlei-
jekte parallel. Mehr als die Hälfte der Projektlei- ter mit mehreren Projekten. Dabei ist es nicht von
ter wird aber während laufender Projekte nicht Belang, ob es sich in der Betrachtung um große,
von ihren sonstigen Aufgaben freigestellt. mittlere oder kleine mittelständische Unterneh-
Außerdem gilt: Je mehr Projekte in den Unter- men handelt. Die beschriebenen Verhältnisse sind
nehmen durchgeführt werden, desto höher ist im in allen Unternehmenskategorien gleich.
Projektleiter leiten mehrere
Projekte gleichzeitig
50
40 43,4 41,5
Anzahl in %
30
20
10
8,5 1,9
0
trifft trifft trifft ist sehr
häufig zu manchmal zu nicht zu unterschiedlich
Abb.8
4.3 Kriterien für den Projekterfolg
Wann gilt ein Projekt als erfolgreich abgeschlos- lich die Einhaltung des gesetzten Budgetrah-
sen? Bei dieser Frage wurden vier Kriterien als mens. Für jedes Kriterium konnten die Befragten
Antwortmöglichkeit vorgegeben: die Erreichung angeben, wieviel Prozent Zielerreichung nötig ist,
von Sachzielen, die Erreichung von Qualitätszie- damit in ihrem Unternehmen ein Projekt als er-
len, die Einhaltung der Zeitschiene und schließ- folgreich eingestuft wird.
12|2008 16Studie Projektmanagement 2008
Kriterien für den Projekterfolg gilt als erreicht gültige % kumulierte %
Erreichung der Sachziele 96-100 % 22,0
91-95 % 38,0 60,0
81-90 % 8,0
71-80 % 10,0
< 71 % 1,0
nicht definiert 21,0
gesamt 100,0
Erreichung der Qualitätsziele 96-100 % 25,0
91-95 % 28,0 53,0
81-90 % 18,0
71-80 % 5,0
< 71 % 3,0
nicht definiert 21,0
gesamt 100,0
Einhaltung des Budgetrahmens 96-100 % 16,2
91-95 % 24,2 40,4
81-90 % 16,2
71-80 % 8,1
< 71 % 11,1
nicht definiert 24,2
gesamt 100,0
Einhaltung der Zeitschiene 96-100 % 14,0
91-95 % 20,0 34,0
81-90 % 21,0
71-80 % 10,0
< 71 % 11,0
nicht definiert 24,0
gesamt 100,0
Das wichtigste Kriterium für Projekterfolg ist ist, damit ein Projekt als erfolgreich eingestuft
demnach die Erreichung der Sachziele: 60 % der wird. Außerdem zeigt sich in einer vertieften
Befragten legen hier den Schwerpunkt auf einen Analyse, dass das Thema Qualität insbesondere
Zielerreichungsgrad von über 90 %. für die Unternehmen von Bedeutung ist, die ih-
ren Unternehmenserfolg zu 75 % und mehr auf
Als zweites Kriterium folgt die Erreichung der ihre Projektmanagementaktivitäten zurückfüh-
Qualitätsziele: 53 % der Befragten geben an, dass ren. Der Faktor Zeit hingegen wird bei dieser
hier ein Zielerreichungsgrad von über 90 % nötig Gruppe immer unbedeutender.
12|2008 17Studie Projektmanagement 2008
Erreichung der
Qualitätsziele
nicht definiert Erfüllung < 71% Erfüllung 71-80%
Projektarbeit am Unternehmenserfolg
Erfüllung > 81-90% Erfüllung > 91-95% Erfüllung > 96-100%
Geschätzter Anteil von
über 75% 11,8 17,6 17,6 41,2 N=17
> 50 bis 75% 18,2 18,2 42,4 18,2 N=33
30 bis 50% 15,6 9,4 18,8 28,1 25,0 N=32
< 30% 44,4 16,7 11,1 22,2 N=18
Werte in %
Abb.9
Einhaltung
der Zeitschiene
nicht definiert Erfüllung < 71% Erfüllung 71-80%
Projektarbeit am Unternehmenserfolg
Erfüllung > 81-90% Erfüllung > 91-95% Erfüllung > 96-100%
Geschätzter Anteil von
über 75% 23,5 23,5 23,5 23,5 N=17
> 50 bis 75% 18,2 9,1 24,2 27,3 15,3 N=33
30 bis 50% 15,6 15,6 15,6 18,8 18,8 15,6 N=32
< 30% 50,0 11,1 16,7 16,7 N=18
Werte in %
Abb.10
12|2008 18Studie Projektmanagement 2008
Einhaltung des definierten
Budgets nach Unternehmensgröße
Muss-Kriterium Kann-Kriterium keine Angaben
Unternehmensgröße: 40,5 48,6 10,9 N=37
100 bis 250 MitarbeiterInnen
Unternehmensgröße: 33,3 50,0 16,7 N=18
251 bis 500 MitarbeiterInnen
Unternehmensgröße: 47,5 45,0 7,5 N=40
501 bis 1.000 MitarbeiterInnen
Werte in %
Abb.11
Einhaltung des definierten
Budgets nach Projektanzahl
Anzahl der Projekte im Unternehmen
Muss-Kriterium Kann-Kriterium keine Angaben
1 bis 5 33,3 37,1 29,6 N=21
N=16
6 bis 10 31,3 43,8 24,9
N=59
mehr als 10 49,2 42,4 8,4 N=6
Werte in %
Abb.12
Eine Einhaltung des Budgetrahmens zu über 90 % fizientes Projektmanagement zurückführen, mehr
ist dann nur noch für 40,5 % der Befragten ein Wert auf Budgetdefinition und Einhaltung des
Erfolgskriterium, wobei das Budgetthema bei Budgets gelegt. Die Einhaltung der Zeitschiene zu
„großen“ Mittelständlern und in Unternehmen, über 90 % finden nur 34 % der Teilnehmer er-
die mehr als zehn Projekte gleichzeitig fahren, folgsrelevant. Auffällig ist auch, dass über alle
ernster genommen wird, als in Unternehmen, die Erfolgskriterien hinweg mehr als 20 % aller
tendenziell weniger Projekte durchführen. Hin- Befragten angaben, es seien keine entsprechen-
gegen wird in Unternehmen, die ihren wirt- den Definitionen für den Zielerreichungsgrad
schaftlichen Erfolg zu 50 % und mehr auf ein ef- vorhanden.
12|2008 19Studie Projektmanagement 2008
4.4 Umgang mit Planabweichungen
Erfolgskriterien zu definieren ist wichtig. Aber Außerdem findet fast die Hälfte aller Befragten
mindestens genauso wichtig ist der so genannte die Ressourcen Zeit und Personal in ihren Projek-
„Plan B“ für den Fall, dass sich im Projekt plötz- ten grundsätzlich zu eng bemessen. Abb. 13 veran-
lich Verschiebungen ergeben, Dinge nicht wie ge- schaulicht den Umgang mit Planabweichungen.
plant laufen und hierdurch der Projekterfolg ge-
fährdet ist. Bei den Antworten zu den entspre- Hier stellt sich heraus, dass die Einhaltung der Ter-
chenden Fragen zeigt sich deutlich, dass im Zwei- minvorgaben zwar zunächst als bedeutender Er-
felsfall ganz andere Schwerpunkte für Projekter- folgsfaktor angesehen wird. In der Praxis spielt
folg gesetzt werden, als in der Theorie! dies dann aber doch, ebenso wie die Einhaltung
Grundsätzlich lassen sich zum Umgang mit Plan- des Budgetrahmens, eher eine untergeordnete
abweichungen in Projekten anhand der vorlie- Rolle, sobald die Erreichung der Projektziele ge-
genden Ergebnisse folgende allgemeine Aussa- fährdet ist. Zeit und Budget sind demnach die be-
gen treffen: vorzugten Stellschrauben, wenn es eng wird.
• Das favorisierte Lösungsmodell um Störungen
zu begegnen ist die Verlängerung der Projekt-
laufzeit.
• Am Leistungsumfang der Projekte werden eher
keine Abstriche gemacht.
Umgang mit
Planabweichungen
Maßnahmen:
Projektteam stabil, verlängerte Laufzeit, Teilprojekte nacheinander 49,1
Zeitpläne/Personalkapazitäten grundsätzlich eng bemessen 45,3
Laufzeit und Zeitplan halten, Team vergrößern, mehrere Grupen gleichzeitig am Projekt 21,7
Laufzeit und den Zeitplan stabil, Leistungsumfang verringern 17,9
Budget einhalten und mit Zeit und Leistungsumfang jonglieren 15,1
0 20 40 60
Werte in %
Abb.13
12|2008 20Studie Projektmanagement 2008
4.5 Anteil von Projekterfolg am Unternehmenserfolg
Auf die Frage nach der persönlichen Einschätzung, welchen Anteil erfolgreiche Projektarbeit am Un-
ternehmenserfolg habe, zeigt sich, dass in denjenigen Unternehmen, die eine Vielzahl von Projekten
bearbeiten, die Einschätzung am positivsten ausfällt.
Geschätzter Anteil des Projekterfolgs
am Unternehmenserfolg
Anzahl der Projekte im Unternehmen
Anteil am Unternehmenserfolg: < 30% 30-50% > 50-75% über 75%
mehr als 10 11,9 27,1 42,4 18,6 N=59
6 bis 10 6,7 40,0 26,7 26,7 N=15
1 bis 5 40,0 35,0 15,0 10,0 N=20
Werte in %
Abb.14
In Summe liegt die Bedeutung von Projektarbeit für den Unternehmenserfolg in der Einschätzung al-
ler befragten Personen jedoch eher auf einem mittleren Niveau:
Anteil erfolgr. Projektarbeit am Unternehmenserfolg gültige % kumulierte %
über 75 % 16,8 16,8
> 50-75 % 32,7 49,5
30-50 % 31,7 81,2
< 30 % 18,8 100,0
gesamt 100,0
12|2008 21Studie Projektmanagement 2008
4.6 Anreize für erfolgreiche Projektarbeit
Da eine direkte gedankliche Verbindung zwi- In denjenigen Unternehmen, die die Projekterfol-
schen wirtschaftlichem Erfolg des Unternehmens ge ihrer Mitarbeiter honorieren, stehen Bonus-
und Projekterfolgen oft nicht gegeben ist, ist die zahlungen oder Prämien an erster Stelle, dicht ge-
Anerkennung erfolgreicher Projektarbeit – sei es folgt von Mehrarbeitsausgleich durch Freizeit.
in materieller oder immaterieller Form – offenbar Erst danach kommen verbesserte Karrierechan-
in den meisten mittelständischen Firmen nicht üb- cen und – in ganz seltenen Fällen und wenn,
lich. Jedenfalls konnten zu der Frage nach den An- dann am ehesten in kleinen Unternehmen – Ge-
reizen für erfolgreiche Projektarbeit rund drei haltserhöhungen.
Viertel der Befragten keine Stellung beziehen.
12|2008 22Studie Projektmanagement 2008
Kritische
Erfolgsfaktoren
5. Kritische Erfolgsfaktoren
Kritische Faktoren für den Projekterfolg werden jektumfeld. Die möglichen Antwortkategorien
in der Projektmanagement-Literatur ausführlich lauteten: total unwichtig, unwichtig, nice to ha-
beschrieben und sind integraler Bestandteil der ve, wichtig, absolut notwendig.
Grundlagenschulung zu diesem Thema. Die Stu-
die hingegen zeigt, dass in der Praxis, abwei- Insgesamt ist festzustellen, dass (unabhängig
chend von der Theorie, mit den kritischen Erfolgs- von der Unternehmensgröße) die als besonders
faktoren eher pragmatisch umgegangen wird. wichtig oder absolut notwendig erachteten Er-
folgsfaktoren vorwiegend in den Bereichen Pro-
Gefragt wurde nach dem Stellenwert diverser kri- jektleiter, Projektteam und Planungsmethoden
tischer Faktoren für den Projekterfolg in insge- gesehen werden. Die Ergebnisse in den Bereichen
samt fünf Kategorien: Projektleiter, Projektteam, Projektabwicklung und Projektumfeld sind hin-
Planungsmethoden, Projektabwicklung und Pro- gegen wesentlich nivellierter.
5.1 Projektleiter
Dem Projektleiter kommt nach den vorliegenden Der Projektleiter hat allerdings in nur 62,4 % der
Ergebnissen eine zentrale Bedeutung zu. Müsste Fälle eine Weisungsbefugnis – rein fachlicher Na-
man anhand der Nennungen in den Kategorien tur, versteht sich! Und 26,7 % der Befragten ge-
„wichtig“ und „absolut notwendig“ ein Anfor- ben an, dass Projektleiter in ihren Unternehmen
derungsprofil für eine entsprechende Stellenaus- überhaupt nicht weisungsbefugt sind.
schreibung entwerfen, dann sähe diese ungefähr
so aus: Außerdem stellt sich die Frage, wie Mitarbeiter
zu Projektleitern werden. Nur 12,3 % der Befrag-
Projektleiter gesucht: ten geben an, dass in ihren Unternehmen Pro-
Kommunikationsstarke Persönlichkeit (78,8 %) jektleiterpositionen formell ausgeschrieben und
mit hoher Fachkompetenz (70,7 %), aus- nach einem Auswahlprozess mit entsprechenden
geprägter Sozial- und Führungskompetenz Bewerbern besetzt werden. In immerhin 30,2 %
(je 69,7 %) und methodisch versiert (67,7 %). der Fälle wird bei der Projektvergabe auf einen
Pool hierfür ausgebildeter Mitarbeiter zurück
Bei soviel geballter Kompetenz auf allen Ebenen gegriffen.
sehen dann auch nur noch 61,7 % eine klare
Definition des Handlungsspielraums des Projekt-
leiters als wichtig oder absolut notwendig an
33,4 % aller Befragten finden jedoch eine solche
Definition höchstens nice to have, frei nach dem
Motto: „Der Projektleiter wird es schon richten!“.
12|2008 23Studie Projektmanagement 2008
In mehr als der Hälfte der Fälle (51,9%) werden jedoch Projektaufgaben durch die Vorgesetzten de-
finiert und an Mitarbeiter übertragen, wobei noch nicht einmal durchgängig darauf geachtet wird,
den hierfür wirklich geeignetsten Mitarbeiter auszusuchen.
Anzahl %*
Mitarbeiter bewerben sich auf PL-Position 13 12,3
und durchlaufen Auswahlprozess
Aus Pool qualifizierter Projektleiter 32 30,2
wird Mitarbeiter ausgesucht
Mitarbeiter mit bester Eignung / vorhanden Kapazitäten 50 47,2
wird gewählt, unabhängig von formeller Qualifizierung
Projektaufgaben durch Vorgesetzten definiert und an 55 51,9
Mitarbeiter übertragen
anders 7 6,6
* Mehrfachnennungen möglich
Dies ist sowohl in Matrixorganisationen wie auch in Linienorganisationen gleichermaßen der Fall, wie
die nachstehende Grafik verdeutlicht:
Projektaufgaben durch Vorgesetzten definiert
und an Mitarbeiter übertragen
3,6
56,4
Werte in %
Matrixorganisation
Linien-, Stablinienorganisation
Andere
40,0
N=55
Abb.15
12|2008 24Studie Projektmanagement 2008
Die Attraktivität der Projektleiterrolle wird von auf das Projekt und dessen Bedeutung im Unter-
den meisten Befragten sehr nüchtern gesehen, nehmenskontext an, ob die Projektleiterrolle at-
und zwar unabhängig von der Unternehmens- traktiv ist oder nicht!“.
größe oder Hierarchieebene der Befragten. In nur
15 % der Unternehmen ist die Übernahme einer Am attraktivsten wird die Projektleiterrolle in
Projektleiterfunktion ein klassisches Karriere- zwei Extremumfeldern gesehen: Zum einen in Un-
sprungbrett, für 14,2 % ist eine solche Position so- ternehmen mit einem geringen Grad an Projekt-
gar gänzlich unattraktiv. arbeit – hier kann man sich offensichtlich noch
über Projekte profilieren. Zum anderen in Unter-
Eine formale Gleichstellung von Projektleiter- nehmen mit einem hohen Grad an Projektarbeit,
laufbahn und Führungskräftelaufbahn ist nur in in denen dieses System einfach per se einen ge-
13,2 % der Unternehmen anzutreffen. Für die wissen Stellenwert hat.
überwiegende Zahl der Befragten gilt: „Es kommt
5.2 Projektteam
Die Hitliste der wichtigen bzw. absolut notwen- taucht hier also bereits wieder auf. Umso erstaun-
digen Erfolgsfaktoren im Bereich Projektteam licher mutet es an, dass nur ein Drittel der Be-
wird angeführt von der fachlichen Qualifikation fragten angibt, in ihren Projekten bestehe eine
der Teammitglieder (90,9 %). Dahinter rangiert klar definierte Regelkommunikation und ein wei-
mit 82,7 % die interne Projektkommunikation. teres Drittel meint, dass gerade ebendies nicht
Kommunikation als kritischer Erfolgsfaktor der Fall sei (siehe Abb. 16, Seite 26).
12|2008 25Studie Projektmanagement 2008
Klar definierte Regelkommunikation
für alle Projekte vorhanden
ist sehr unterschiedlich 8,1
trifft nicht zu 32,3
trifft manchmal zu 26,3
trifft häufig zu 33,3
0 10 20 30 40
Werte in %
Abb.16
Von der Kommunikation ist es nicht mehr weit Karrierechancen für Teammitglieder spielen in
zum sozialen Zusammenspiel im Team. Dies ist der Liste der kritischen Erfolgsfaktoren eine abso-
immerhin für 62,6 % der Befragten ein wichtiger lut untergeordnete Rolle: 48 % der Befragten fän-
oder absolut notwendiger Erfolgsfaktor. Team- den dies zwar „nice to have“, aber nur 9,1 % ord-
bildungsmaßnahmen sind bei einem Drittel der nen diesem Faktor das Attribut „wichtig“ oder
befragten Unternehmen anzutreffen (vgl. weiter gar „absolut notwendig“ zu. 35,7 % der Befrag-
im Kapitel 7 Weiterbildung, ab Seite 37). ten empfinden Karrierechancen als „unwichtig“
oder „total unwichtig“ für den Erfolg eines Pro-
Zeit- und Selbstmanagement im Team wird von jekts. – Differenziert nach Geschlechtern sind üb-
12,2 % der Befragten als unwichtig eingestuft, rigens die Frauen diejenigen, die mehr Wert auf
aber immerhin 29,6 %, also nahezu ein Drittel, Karrierechancen durch Projektarbeit legen.
bezeichnen diesen Faktor als „nice to have“. Für
55,5 % der Befragten ist Selbst- und Zeitma-
nagement ein wichtiger oder absolut notwen-
diger Faktor für den Projekterfolg.
12|2008 26Studie Projektmanagement 2008
5.3 Planungsmethoden
Der Definition von Zielen kommt im Planungs- Hier verwundert vor allem das gute Abschneiden
prozess eine hohe Bedeutung zu: 81,8 % der Be- der Faktoren Zeit und Budget angesichts der Er-
fragten geben an, dass Klarheit und Realisierbar- gebnisse aus anderen Fragestellungen. Beide
keit der Projektziele wichtig oder sogar absolut Faktoren, die hier als besonders erfolgsentschei-
notwendig sind. Zeitplanung und -einhaltung dend gesehen werden, treten in den Hintergrund,
(79,8 %) liegen als wichtiger Erfolgsfaktor eben- sobald ein Projekt nicht wie geplant durchgeführt
falls weit vorne. Die Faktoren Projektbudgetie- werden kann (vgl. Punkt 4.4, Seite 20).
rung (69,7 %), Klarheit der Projektstrukturpla-
nung (67,7 %), Qualitätsbeschreibung (66,7 %)
und Ressourcen-Einsatzplanung (61,6 %) liegen
ebenfalls auf den vorderen Plätzen.
12|2008 27Studie Projektmanagement 2008
5.4 Projektabwicklung
Schnittstellenmanagement (65,3 %) und Projekt- wird der Einsatz von Projektmanagement-Soft-
controlling (64,6 %) zählen zu den Top-Erfolgs- ware gesehen: nur 18,2 % betrachten dies als kri-
faktoren im Bereich Projektabwicklung. Definier- tischen Erfolgsfaktor. Wie die nachstehende Gra-
te Projektmanagement-Prozesse (55,1 %), Risiko- fik zeigt, sind Risikoanalysen vor allem in den Un-
management (48,5 %) und Vertragsmanagement ternehmen unterrepräsentiert, in denen nur we-
(39,2 %) folgen weit dahinter. Am unwichtigsten nige Mitarbeiter mit Projektarbeit befasst sind.
Einsatz von Risikoanalysen
nach personeller Ressourcenbindung
%-Anteil der in Projekten beschäftigten Mitarbeiter
routinemäßig eingesetzt selten eingesetzt nicht eingesetzt
51 - 100 % 58,3 25,2 16,7 N=12
26 - 50 % 42,9 42,9 14,3 N=14
11 - 25 % 34,4 46,9 18,8 N=32
bis 10 % 28,6 28,6 42,9 N=35
Werte in %
Abb.17
12|2008 28Studie Projektmanagement 2008
5.5 Projektumfeld
Den Bezug zur Gesamtstrategie des Unter-
nehmens schätzen 68,7 % der Befragten als
wichtig oder absolut notwendig ein, um ein Pro-
jekt zum Erfolg zu führen. 49 % sehen die Fir-
menkultur als einen wichtigen oder absolut not-
wendigen Faktor. Allerdings klafft auch hier eine
riesige Lücke zwischen Anspruch und Umsetzung,
wie sich später bei der Analyse des Einsatzes von
Projektmanagement-Tools noch zeigt. Dort zeich-
nen die Befragten nämlich eher ein Bild inselar-
tig verstreuter Projektarbeit, anstelle einer kon-
sequenten Einbettung ihres Projektmanagement-
Systems in die Unternehmensorganisation.
Auf Rang drei landen mit je 44,4 % die Fak-
toren „Externe Projektkommunikation“ und
„Erfahrungsaustausch mit anderen Projek-
ten“. Zur relativ geringen Bedeutung von exter-
ner Projektkommunikation passen auch die Er-
gebisse bei der Frage nach dem Einsatz einer Sta-
keholderanalyse in Projekten. Denn in 37,3 % al-
ler Fälle wird diese Analyse gar nicht eingesetzt,
in 48,9 % nur selten.
Wie aber soll man seinen Projektfortschritt wirk-
sam nach außen kommunizieren, wenn noch
nicht einmal Klarheit über die Interessen und Mo-
tive der am Projekt beteiligten Parteien existiert?
12|2008 29Studie Projektmanagement 2008
Einsatz Tools
und Standards
6. Einsatz von Projektmanagement-Tools und -Standards
Ausgangshypothese: Mittelständische Unterneh- dards (PMI, IPMA/GPM, etc.). Die Annahme, dass
men nutzen Projektmanagement-Methoden und der Einsatz von Projektmanagement-Tools mit
-Standards punktuell. zunehmender Unternehmensgröße an Breite und
Tiefe gewinnt, wird durch die Ergebnisse der Stu-
Dies zeigt sich am deutlichsten bei der Betrach- die weitgehend bestätigt. Für die Verwendung
tung des Einsatzes von Projektmanagement- von Standards und Zertifikaten gilt dies hingegen
Tools und bei der Analyse der Verbreitung von all- offenbar nicht.
gemein anerkannten Projektmanagement-Stan-
6.1 Willkommen auf unserer Projektinsel!
Bei der Untersuchung, wie weit klassische Projektmanagement-Tools in der täglichen mittelständi-
schen Projektarbeit eingeführt und verbreitet sind, konnten die Befragten auf einer Liste von vorge-
gebenen Tools angeben, ob diese gar nicht, selten oder routinemäßig eingesetzt werden.
Die Top-10 der routinemäßig eingesetzten Tools in %
1. Projektbericht/Statusbericht 74,0
2. Projekt Kick-Off 72,2
3 . Projektablaufplan/Masterplan 65,3
4 . Projektantrag/-auftrag 63,5
5 . Projektcontrolling 60,8
6 . Entscheidungsgremium 56,8
7 . Vorlagen und Checklisten 56,7
8 . Regelkommunikation/Projektkommunikationsplan 55,3
9 . Projektstrukturplan 55,3
10. Projektrevision/Abschlussbericht 52,1
Alle Tools dieser Liste sind ausschließlich pro- deutschen Mittelstand nicht flächendeckend ein-
jektbezogen und können durchaus losgelöst von gesetzt werden. Hier besteht noch ein großer Spiel-
übergeordneten Unternehmensprozessen einge- raum für Verbesserungen, damit die betroffenen
setzt werden. Auffällig dabei ist, dass keines der ge- Unternehmen das Rad nicht jedes Mal neu erfinden
nannten Instrumente einen Verbreitungsgrad von müssen. Die Sicht auf das andere Ende der Extrem-
über 75 % erreicht. Das bedeutet, dass selbst die skala bestätigt diese Schlussfolgerungen, denn die
grundlegendsten Projektmanagement-Basics im Top-10 der nicht eingesetzten Tools sind:
12|2008 30Studie Projektmanagement 2008
Die Top-10 der nicht eingesetzten Tools in %
1. strukturiertes PM-Wissensmanagement (Blogs, Netzwerke, etc.) 51,6
2. Anforderungsprofil für Projektleiter 46,9
3. Anforderungsprofile für Teammitglieder 45,3
4. PM-Handbücher 45,2
5. externe Audits 38,9
6. standardisierte PM-Prozessdefinition 38,7
7. Stakeholderanalyse 37,3
8. Einsatz spezieller PM-Software 36,6
9. PM-Handbuch/Projektrichtlinien 34,8
10. Machbarkeitsstudie 33,3
Hierbei handelt es sich überwiegend um Instru- Jedoch ergeben sich bei der Gruppe der Unterneh-
mente, die unabhängig von einem speziellen Pro- men, die mehr als zehn Projekte gleichzeitig bear-
jekt übergreifend im Unternehmen einzusetzen beiten, einige Auffälligkeiten: Anforderungspro-
wären oder implementiert sein müssten. Diese file für Projektleiter und Teammitglieder sind (ent-
Liste spiegelt also in gewisser Weise auch den Grad gegen den Annahmen der Autoren) auch bei die-
mangelnder Verankerung von Projektmanagement sen Unternehmen relativ selten anzutreffen. Das-
als Organisationsform in Unternehmen wider. Die selbe gilt für Projekt-Organigramme, Risiko- und
Vermutung liegt nahe, dass bei den routinemäßig Stakeholderanalysen, Projektmanagement-Hand-
eingesetzten Tools wahrscheinlich viele Projekt- bücher sowie die Verwendung von Blogs und
teams ihre eigenen Abläufe, Prozesse und Doku- Wissensmanagement-Tools oder Weiterbildung.
mentationen leben, weil einheitliche unterneh- Hierin sind gegenüber Unternehmen mit weniger
mensweite Regelungen nicht gegeben sind. starker Projektarbeitsintensität keine signifikan-
ten Abweichungen feststellbar.
Interessant ist in diesem Zusammenhang eine dif-
ferenzierte Betrachtung des Einsatzes von Pro- Mit der Zahl der Mitarbeiter die in Projektarbeit
jektmanagement-Tools vor dem Hintergrund der involviert sind, steigt die Verbreitung von stan-
Intensität von Projektarbeit in den einzelnen Un- dardisierten Abläufen und Projektmanagement-
ternehmen. Grundsätzlich ist zu konstatieren: Je Richtlinien oder -Handbücher:
mehr Projektarbeit betrieben wird, desto breiter
ist die Palette der eingesetzten Projektmanage-
ment-Tools.
12|2008 31Studie Projektmanagement 2008
Einsatz von
PM-Handbüchern/-Richtlinien
%-Anteil der in Projekten beschäftigten Mitarbeiter
routinemäßig eingesetzt selten eingesetzt nicht eingesetzt
51 - 100 % 27,3 45,5 27,3 N=11
26 - 50 % 57,1 28,6 14,3 N=14
11 - 25 % 50,0 25,0 25,0 N=32
bis 10 % 22,9 25,7 51,4 N=35
Werte in %
Abb.18
Einsatz von standardisierten
PM-Prozessdefinitionen
%-Anteil der in Projekten beschäftigten Mitarbeiter
routinemäßig eingesetzt selten eingesetzt nicht eingesetzt
51 - 100 % 50,0 25,0 25,0 N=12
26 - 50 % 41,7 33,3 25,0 N=12
11 - 25 % 46,9 28,1 25,0 N=32
bis 10 % 23,5 20,6 55,9 N=34
Werte in %
Abb.19
12|2008 32Studie Projektmanagement 2008
Und auch beim Einsatz von Blogs, internen PM-Netzwerken oder anderen Wissensmanagement-Tools
ist dieser Trend feststellbar. Interne Audits werden bei Unternehmen mit hoher Intensität an Projekt-
arbeit häufiger eingesetzt. Bei externen Audits oder externer Beratung hingegegen zeigt sich über al-
le betrachteten Unternehmen hinweg eine überaus deutliche Zurückhaltung.
Einsatz von
externer Beratung
routinemäßig eingesetzt selten eingesetzt nicht eingesetzt
Anzahl der Projekte derzeit im
Unternehmen bearbeitet
mehr als 10 14,0 66,7 19,3 N=57
6 bis 10 13,3 66,7 20,0 N=15
1 bis 5 15,8 42,1 42,1 N=19
Werte in %
Abb.20
12|2008 33Studie Projektmanagement 2008
Schließlich lohnt noch ein Blick auf die Gesamtverteilung des Einsatzes von Projektmanagement-Tools,
die sich sich wie folgt darstellt:
Einsatz von Projektmanagement-Tools routine selten nicht
Anforderungsprofil für Projektleiter 17,7% 35,4% 46,9%
Anforderungsprofile für Teammitglieder 15,8% 38,9% 45,3%
Einsatz spezieller PM-Software 23,6% 39,8% 36,6%
Entscheidungsgremium 56,8% 29,5% 13,7%
externe Audits 27,4% 33,7% 38,9%
externe Beratung 14,6% 60,4% 25,0%
interne Audits 44,2% 28,4% 27,4%
Machbarkeitsstudie 35,4% 31,3% 33,3%
PM-Handbuch/Projektrichtlinien 36,8% 28,4% 34,8%
PM-Handbücher 25,3% 29,5% 45,2%
Projekt Kick-Off 72,2% 21,6% 6,2%
Projektablaufplan/Masterplan 65,3% 26,5% 8,2%
Projektantrag/-auftrag 63,5% 21,9% 14,6%
Projektbericht/Statusbericht 74,0% 19,8% 6,2%
Projektcontrolling 60,8% 27,8% 11,4%
Projekt-Organigamm 37,5% 36,5% 26,0%
Projektrevision/Abschlussbericht 52,1% 29,2% 18,7%
Projektskizze 41,7% 34,3% 24,0%
Projektstrukturplan 55,3% 30,9% 13,8%
Regelkommunikation/Projektkommunikationsplan 55,3% 27,7% 17,0%
Risikoanalyse 36,5% 35,4% 28,1%
Schulungen 28,7% 50,0% 21,3%
Stakeholderanalyse 13,8% 48,9% 37,3%
standardisierte PM-Prozessdefinition 36,6% 24,7% 38,7%
strukturiertes PM-Wissensmanagement (Blogs, Netzwerke, etc.) 20,4% 28,0% 51,6%
Vorlagen und Checklisten 56,7% 24,7% 18,6%
Auffällig sind insbesondere die hohen Werte für derer Stelle dieser Studie wird hier noch einmal
Schulungen in der Spalte der ’selten’ eingesetz- deutlich, dass das Risikobewusstsein in Projekten
ten Projektmanagement-Instrumente. Hier be- zwar vorhanden ist, es aber an der konsequenten
steht ebenfalls eindeutig ein Nachholbedarf über Verfolgung dieses Themas vielfach hapert. Die
alle Unternehmensgrößenklassen hinweg. Gründe hierfür könnten unter anderem in fehlen-
dem Wissen der Projektleiter und Teammitglieder
Die Ergebnisse in puncto Risikoanalyse und liegen, denn für eine ausgefeilte Projektrisiko-
Machbarkeitsstudie weisen über alle drei Kate- analyse ist spezifisches Wissen nötig, über das die
gorien eine relativ geringe Streuung auf. Gerade Unternehmen im Allgemeinen nicht verfügen.
im Zusammenspiel mit den Ergebnissen an an-
12|2008 34Studie Projektmanagement 2008
6.2 Standards und Zertifikate
Projektmanagement-Zertifikate, sowohl von einschlägigen, international anerkannten Organisatio-
nen als auch von kompetenten Weiterbildungsanbietern, spielen laut den Ergebnissen dieser Befra-
gung im Mittelstand eine absolut untergeordnete Rolle.
Stellenwert Zertifikat PM-Qualifikation
nach „PMI“ oder „IPMA/GPM“
3,0 kenne ich nicht
32,0 schwer zu beurteilen
Werte in %
8,0 gering
mittelmäßig
hoch
13,0 23,0 sehr hoch
N=100
21,0
Abb.21
Stellenwert Zertifikat PM-Qualifikation von renommierten
Weiterbildungsanbietern (z. B. Haufe Akademie)
2,0 14,9 kenne ich nicht
schwer zu beurteilen
Werte in %
7,9 27,7 gering
mittelmäßig
hoch
sehr hoch
20,8
26,7 N=101
Abb.22
12|2008 35Studie Projektmanagement 2008
So erstaunt es dann auch nicht, dass mehr als die Hälfte aller Befragten zu der Frage, welche Pro-
jektmanagement-Standards in ihren Unternehmen angewendet werden, keine Stellung beziehen
konnte. Bei der anderen Hälfte, die hierauf antworten konnte, haben lediglich 48,1 % angegeben,
Standards zu verwenden:
Welche Projektmanagement-Standards
werden in Ihrem Unternehmen angewendet?
8,5 PMI
5,7 3,8 IPMA/GPM
Werte in %
Hochschulzertifikat
5,7 Zertifikat Weiterbildungsanbieter
48,1
unternehmenseigene Standards
es werden keine Standards verwendet
34,9
N=51
Abb.23
Als direkte Schlussfolgerung könnte man an die- ableiten. Allerdings muss auch konstatiert wer-
ser Stelle natürlich einen enormen Nachholbedarf den, dass es im mittelständischen Projektmana-
an einzuführenden Standards und ein weites gement sicherlich Problemfelder gibt, deren Be-
Betätigungsfeld für entsprechende Institutionen arbeitung wesentlich vordringlicher sein dürfte.
12|2008 36Studie Projektmanagement 2008
Weiterbildung
7. Weiterbildung
Weiterbildung bedeutet im Mittelstand oft punk- gement ebenfalls zutrifft. Die Befragung lieferte
tuelle Maßnahmen für einzelne Mitarbeiter zu die Erkenntnis, dass im Projektmanagement of-
initiieren (so genannte: Individual-Personalent- fenbar informelle Weiterbildung eine wesentlich
wicklung). Die Autoren wollten wissen, ob diese größere Rolle spielt, als Seminare, Trainings oder
im Hinblick auf den deutschen Mittelstand weit Ausbildungen.
verbreitete These für den Bereich Projektmana-
7.1 Formelle Weiterbildungsmaßnahmen
Bei den Ergebnissen zum Ausbildungsstand im Bei den verbleibenden 64 % gibt knapp ein Vier-
Projektmanagement bei deutschen Mittelständ- tel der Befragten an, dass ihre Projektleiter über
lern ist zunächst einmal festzustellen, dass – ob- eine einmalige Seminarmaßnahme qualifiziert
wohl in allen befragten Unternehmen Projekt- werden, bei 15 % dieser Restgruppe erfolgt die
management betrieben wird – 16 % der Befrag- Qualifizierung über mehrere Maßnahmen und nur
ten angeben, bei Ihnen stehen keine qualifizier- 5 % dieses Befragtenkreises geben an, dass in ih-
ten Projektleiter zur Verfügung. 20 % der Befrag- ren Unternehmen Projektleiter ein Ausbildungs-
ten können hierzu gar keine Aussage machen. programm oder eine zertifizierte Ausbildung
durchlaufen.
12|2008 37Studie Projektmanagement 2008
Die Aussage „Unsere Projektleiter erhalten grundsätzlich vor Beginn ihres ersten Projektauftrags ei-
ne entsprechende Grundlagenschulung“ wurde von den Teilnehmern wie folgt bewertet:
Projektleiter erhalten
grundsätzlich Grundlagenschulung
16,0 13,0 ist sehr unterschiedlich
trifft nicht zu
Werte in %
trifft manchmal zu
trifft häufig zu
23,0
48,0
N=100
Abb.24
Bei einem geschlechterspezifischen Blick auf die den Schluss nahe, dass Frauen auf der Projekt-
Schulungsmaßnahmen für Projektleiter ist im leiterebene stark unterrepräsentiert sind. Explizit
übrigen festzustellen, dass der ohnehin geringe erfragt wurde dieser Aspekt aber im Rahmen der
Anteil der weiblichen Schulungsteilnehmer umso Studie nicht.
stärker sinkt, je hochwertiger die Qualifikations-
maßnahme ist bzw. je länger sie dauert. Dies legt
12|2008 38Studie Projektmanagement 2008
Noch weniger als in Grundlagenschulungen für Projektleiter wird in Maßnahmen zur Teambildung am
Beginn neuer Projekte investiert:
Maßnahmen zur Teambildung/
Teamentwicklung bei jedem NEUEN Projekt
12,0 7,0
ist sehr unterschiedlich
trifft nicht zu
Werte in %
trifft manchmal zu
trifft häufig zu
24,0
57,0
N=100
Abb.25
Dies ist vor allem dann denkwürdig, wenn man Andererseits ist zu bedenken, dass im betriebli-
sich den hohen Stellenwert ansieht, den die Mit- chen Alltag mittelständischer Unternehmen die
arbeiter den sozialen Strukturen im Team hin- Mitarbeiter im Allgemeinen untereinander gut
sichtlich des Projekterfolgs zumessen (vgl. Punkt bekannt sind, und sich häufig dieselben Personen
5.2 Projektteam, Seite 25). in Projektteams zusammenfinden. Unter diesen
Umständen besteht kaum die Notwendigkeit, Be-
rührungsängste abzubauen.
12|2008 39Studie Projektmanagement 2008
Im Umkehrschluss sind es dann auch die Unternehmen, bei denen bis zu 100 % der Mitarbeiter in
Projekte involviert sind, die die beste Quote bei der Durchführung von Teambildungsmaßnahmen
aufweisen, denn hier ist der Personenkreis der potentiellen Teammitglieder und -kombinationen am
größten:
Maßnahmen zur Teambildung/
Teamentwicklung bei jedem NEUEN Projekt
%-Anteil der in Projekten beschäftigten Mitarbeiter
trifft häufig zu trifft manchmal zu sehr unterschiedlich trifft nicht zu
51 - 100 % 50,0 16,7 33,3 N=12
26 - 50 % 7,1 21,4 7,1 64,3 N=14
11 - 25 % 11,8 26,5 5,9 55,9 N=34
bis 10 % 2,7 24,3 8,1 64,9 N=37
Werte in %
Abb.26
12|2008 40Studie Projektmanagement 2008
Am gravierendsten ist der Mangel beim Schu- als kritischer Erfolgsfaktor für die Projektarbeit
lungsthema „Selbst- und Zeitmanagement für wahrgenommen wird (vgl. Punkt 5.2 Projekt-
Projektteammitglieder“. Dass in 75 % der be- team, Seite 25). Und auch die differenzierte Be-
trachteten Unternehmen solche Schulungen nicht trachtung dieses Faktors nach Intensität der Pro-
stattfinden, hängt aber sicherlich auch damit zu- jektarbeit in den Unternehmen zeigt keine nen-
sammen, dass dieser Bereich nur unzureichend nenswerte Unterschiede.
Schulung zu Selbst- und Zeitmanagement
für jeden Projektmitarbeiter
%-Anteil der in Projekten beschäftigten Mitarbeiter
trifft häufig zu trifft manchmal zu sehr unterschiedlich trifft nicht zu
51 - 100 % 8,3 16,7 16,7 58,3 N=12
26 - 50 % 7,1 7,1 7,1 78,6 N=13
11 - 25 % 5,9 17,6 76,5 N=34
bis 10 % 5,410,8 2,7 81,1 N=37
Werte in %
Abb.27
12|2008 41Studie Projektmanagement 2008
Sofern Weiterbildungsmaßnahmen stattfinden, 32,9 % nur extern. Laut Einschätzung der Be-
werden diese zu 54,1 % sowohl intern als auch fragten steht Projektmanagement-Qualifikation
extern durchgeführt, 12,9 % der Unternehmen im Weiterbildungsportfolio ihrer Unternehmen
schulen Projektmanagement nur intern und überwiegend gleichauf mit anderen Themen:
Stellenwert von PM-Qualifizierung
im Vergleich zu anderen Weiterbildungsthemen
1,0 sehr viel geringerer Stellenwert
15,8
geringerer Stellenwert
22,8
Werte in %
gleichrangiger Stellenwert
10,9 höherer Stellenwert
sehr viel höherer Stellenwert
49,5
N=101
Abb.28
12|2008 42Studie Projektmanagement 2008
Eine zunehmende Bedeutung von Projektmanagement-Qualifikation wird im Mittel über alle Teilneh-
mer hinweg für die nächsten zwei Jahre nicht erwartet. Bemerkenswert: Die Unternehmen, die der Pro-
jektarbeit einen nennenswerten Anteil am Unternehmenserfolg zuschreiben, sehen durchaus eine zu-
nehmende Bedeutung der entsprechenden Qualifikationsmaßnahmen, was Abb. 29 veranschaulicht:
Wird PM-Qualifizierung
in den nächsten zwei Jahren bedeutender?
Ja Nein
58,8 41,2
am Unternehmenserfolg
Anteil der Projekterfolg
über 75% N=17
< 50 bis 75% 54,5 45,5 N=30
30 bis 50% 65,6 34,4 N=32
< 30% 26,3 73,7 N=19
Werte in %
Abb.29
Wird PM-Qualifizierung
in den nächsten zwei Jahren bedeutender?
Ja Nein
Anzahl der Mitarbeiter
501 - 1.000 40,0 60,0 N=40
im Unternehmen
251 - 500 66,7 33,3 N=18
100 - 250 62,2 37,8 N=37
Werte in %
Abb.30
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