Strategie 2023 2027 - Swiss Football League - Swiss Football League ORG
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Strategie 2023 – 2027 Swiss Football League
Inhalt
4 Anstoss: Ein Gespräch über
die SFL-Strategie 14 Unsere Werte im Überblick 18 Unsere Werte: Teamspirit
8 Steilpass: Die Wege der
Strategie 15 Unsere Werte: Begeisterung 20 Die Taktik: Unser Strategie-
Lineup
10 90 Minuten: Zahlen und Fakten-
Strategie im Überblick 16 Unsere Werte: Glaubwürdig-
keit 22 Unsere strategischen
Bereiche
12 Unsere Vision 17 Unsere Werte: Innovation 37 Schlusspfiff: Frauenfussball
13 Unsere Mission
3
ANSTOSS «Mit unserer Strategie setzen wir ein wichtiges Zeichen.» 4
«Wir haben uns
generell überlegt,
wie sich die SFL zu
einem attraktiven
Partner nach allen
Seiten entwickeln
kann.»
Urs Egger
Urs Egger befragt Werner Baumgartner be- Werner Baumgartner@Michele Campana: Michele Campana@Urs Egger: «Welches
fragt Michele Campana zur Entwicklung der «Wie kann die SFL alle Fussballinteressierten waren deiner Ansicht nach die wichtigsten
neuen SFL Strategie. Das sind die Antworten. zusammenbringen? Themen, mit denen wir uns im Strategieprozess
MC: «Wir müssen uns primär mit unseren Sta- beschäftigt haben?»
keholdern verbinden und sie in die Diskussion UE: «Wir haben uns generell überlegt, wie sich
Urs Egger@Werner Baumgartner: «Werner, einbringen. Wir sind es doch gewohnt, mit allen die SFL zu einem attraktiven Partner nach allen
was verspricht du dir von einer SFL-Strategie?» Menschen zu kommunizieren und Ideen aus- Seiten entwickeln kann. Dabei sind die Finan-
WB: «Eines vorweg: Wir sind seit Jahren ohne zutauschen. Diese positive Kultur müssen wir zen, die Nachhaltigkeit, die Umwelt, das Soziale
konkrete Strategie unterwegs. Für eine Liga von nutzen und auch anwenden, um auf die Fans, und nicht zuletzt die Wirtschaftlichkeit wichtige
unserer Bedeutung ist es deshalb wichtig, dass die Medien, die Vertreter der Behörden und der Faktoren. Dazu kommt die Einbettung unserer
wir ein Zeichen nach innen und aussen setzen Politik zuzugehen und unseren Ideen mit ihnen Interessen in den europäischen Rahmen. Hier
und eine Orientierungshilfe sowie eine Basis zu teilen.» geht es vor allem darum, dass wir in jeder Hin-
schaffen, auf der wir aufbauen können.» sicht wettbewerbsfähig bleiben.»
5
Urs Egger@Michele Campana: «Willst du kurz
erklären, wie wir mit diesen Themen im intensi-
«Es geht um die Kreation
ven Workshop weiter vorgegangen sind?»
MC: «Wir haben versucht, die wichtigsten einer gemeinsamen Vision für
Themen zu bündeln und jedes Element, das alle mit der SFL verbundenen
mit dem Schweizer Fussball zu tun hat, ein- Menschen.»
zubinden: Vom Wettbewerb über die Klubs,
Michele Campana
die Ausbildung, die Wirtschaftlichkeit und die
europäischen Themen. Schliesslich fassten wir
die wichtigsten Punkte zusammen und struktu-
rierten sie in den drei Überbegriffen ‹Klubs›, ‹SFL›
und ‹Fussball›. Dazu kamen die Bereiche ‹Sicher-
heit› und ‹Digitalisierung›».
Michele Campana@Werner Baumgartner:
«Nach welchen Gesichtspunkten wurden die
Werte, die Mission und die Vision kreiert?»
MB: «Wir haben vor allem Punkte, die bisher zu für die Klubs und die SFL von zentraler Bedeu- rell einige Gewohnheiten ändern sollten, wie
wenig gewichtet wurden, in die Überlegungen tung ist und dies in Zukunft mehr gewichtet wir den Fussball in Zukunft denken und leben
eingebunden: wirtschaftliche Aspekte, morali- werden muss, wenn man als Profibetrieb gesell- müssen. Dabei können wir insbesondere auch
sche Werte sowie Nachhaltigkeit in allen Dimen- schaftliche Verantwortung übernehmen will.» von anderen Nationen lernen, wie sie mit einzel-
sionen. Dabei haben wir uns überlegt, was wir WB: «Eines der wichtigsten Anliegen ist, die nen Themen umgehen. Letztlich geht es um die
für unsere Klubs machen können – sie stehen kleinen und grossen Klubs gleich zu gewichten, Schaffung einer gemeinsamen Vision für alle mit
im Vordergrund. Und schliesslich haben wir alle die Entscheiderinnen und Entscheider an einen der SFL verbundenen Menschen.»
wichtigsten Themen zusammengeführt und uns Tisch zu bringen und den Dialog zu forcieren.
Gedanken gemacht, wie wir die SFL in Zukunft Ich denke, dass es uns gelungen ist, auch den
gestalten und aufstellen wollen.» Vertretern der Challenge League eine wichtige
Plattform zu geben.»
Werner Baumgartner@Urs Egger: «In wel-
chem Bereich konntest du dich persönlich am Urs Egger@Michele Campana: «Welche The-
besten einbringen?» men haben dich am meisten angesprochen
UE: «Ich bin ein Spezialfall, weil ich keinen Klub und berührt?»
vertrete. Als unabhängiges Mitglied widmete ich MC: «Die grösste Herausforderung war und ist es
mich besonders dem Thema Nachhaltigkeit. Vor sicherlich, die verschiedenen Interessen unter
allem, weil ich der Überzeugung bin, dass dies einen Hut zu bringen. Ich glaube, dass wir gene-
6
STEILPASS «Wir wollen die Anliegen der Klubs aus allen Landes- teilen auf einen gemeinsa- men Nenner bringen.» 8
Unsere Rolle gegenüber den Klubs und dem SFV …
«… ist unsere klare Haltung, dass wir die Anliegen der einzelnen Klubs wahr-
nehmen und umsetzen; immer vor dem Hintergrund unserer Strategie
und zum Wohle des Schweizer Fussballs.»
Unser Kernbusiness besteht aus …
«… aus den elf strategischen Bereichen, die wir gemeinsam definiert ha-
ben.»
Die Prüfung der Strategie …
Philipp Studhalter, Präsident des Komitees der Swiss Football League, «… fand über die verschiedenen Fachgruppen und in sämtlichen relevan-
erklärt, welche Wege die SFL mit der neuen Strategie einschlagen will. ten Bereichen statt. Ausserdem tauschten wir uns mit den Klubs aus und
erhielten Verbesserungsvorschläge von unseren Stakeholdern aus einer
Meinungsumfrage von Nielsen.»
Die SFL nutzt die Strategie …
«… um mit den Klubs einen gemeinsamen Weg zum Wohl des Schweizer Wir wollen die Strategie …
Profifussballs einzuschlagen.» «… nach einem bereits definierten, messbaren Fünfjahresplan umsetzen.
Wichtig ist dabei: Die Aufgabengebiete der Liga müssen klar und verständlich
Als grosse Stärke unserer Strategie … sein.»
«… sehe ich die Verschiedenartigkeit und gleichzeitig die Zielstrebigkeit
unserer Klubs, gemeinsam als Liga weiterzukommen.» In meinem persönlichen Fazit als Präsident …
«… bin ich sehr zufrieden mit dem bisherigen Verlauf der Strategieplanung.
Der bisherige Lernprozess hat aufgezeigt, … Vor allem, weil sich die Klubs stark engagieren und sich austauschen. Ich
«… dass wir vor allem die Anliegen der Klubs aus allen Landesteilen auf ge- bin überzeugt, dass wir der Öffentlichkeit zeigen können, dass wir uns mit
meinsame Nenner bringen müssen. Für sie ist es schwierig, sich strategisch viel mehr als nur 90 Minuten Klubfussball beschäftigen.»
zu orientieren. Wir müssen das vorhandene Know-how der Vereine besser
nutzen und in die klubübergreifenden Fachgruppen einbinden.»
9
90 MINUTEN
«Fakt ist: Zahlen, bitte.»
14 36,3 Mrd.
Rang Werbeträgerkontakte
1252
Fünfjahreswertung der UEFA (2022) In den Medien für Super League und Challenge
League (2021/22)
*Quelle: Nielsen
2 414 530 40 951
Einsätze
Schweizer U21-Spieler in Startelf Super League und
Challenge League (2021/22)
Stadionzuschauer:innen Postings
Total in Super League und Challenge League Zur Super League auf Social Media (2021/22)
270,4 Mio.
(2021/22)
*Quelle: Nielsen
324,5 Mio.
CHF
Media Event Value für Super League und Challenge
League (2021/22)
*Quelle: Nielsen
154 Mio.
CHF
Kontakte
Budgetierte Erträge der 20 SFL-Klubs aus
Lizenzierung (2021/22) Reichweite Postings auf Social Media zur Super
League (2021/22)
*Quelle: Nielsen
10Von links: Wanja Greuel, David Degen, Marco Degennaro, Richard Feuz, Philipp Studhalter, Urs Egger, Werner Baumgartner, Michele Campana, Matthias Hüppi
Unsere Vision Die SFL begeistert mit dem attraktivsten Sportwettbe- werb und dem innovativsten Unterhaltungsangebot der Schweiz sowie mit internationalen Erfolgen. Ihr positiver Beitrag wird von den Klubs, den Partnern und der Ge- sellschaft geschätzt. 12
Unsere Mission Die SFL schafft gemeinsam mit den Klubs das Funda- ment für spannenden, fairen und sicheren Profifussball und fördert seinen Stellenwert in der Gesellschaft. 13
Unsere Werte • Begeisterung • Glaubwürdigkeit • Innovation • Teamspirit 14
UNSERE WERTE
Tatendrang, Hingabe,
Enthusiasmus:
Unsere Begeisterung
«Am Anfang stehen Bodenständigkeit, Demut Begeisterung erlebte ich bereits als Kind. Ich
und Authentizität. Die Menschen sollen merken, habe damals tagelang darauf gewartet, bis ich
dass etwas ehrlich gemeint ist und von Herzen mit meinem Vater zum nächsten Spiel ins Jog-
kommt. Ich persönlich versuche immer voraus- geli durfte. Heute können wir mit hervorragen-
zugehen und Verantwortung zu übernehmen. der Unterhaltung etwas dazu beitragen, dass die
Fans in Scharen ins Stadion kommen. Fussball
Die Dynamik in unserem Komitee ist eine grosse ist auch Entertainment. Und die Konkurrenz ist
Freude. Wir wollen etwas bewegen, den Schwei- gross. Fussball ist der begeisterndste Sport und
zer Fussball besser machen. Wir sitzen alle im praktisch auf der ganzen Welt die Nummer 1.
selben Boot und ziehen am gleichen Strick. Das ist unsere Chance.»
Wenn wir erfolgreich sein wollen, müssen wir
mutig sein, Neues wagen und weniger Regeln
aufstellen. Dabei geht es um Konkurrenzfähig-
keit. Unser Ziel ist es, bessere Spieler herauszu-
bringen und die Stadien zu füllen. Dafür braucht
es neue Ideen und bessere Strukturen.
David Degen
15UNSERE WERTE
Wahrhaftigkeit, Echtheit,
Vertrauenswürdigkeit:
Unsere Glaubwürdigkeit
«Glaubwürdig aufzutreten ist für mich eine Wer authentisch ist, kann und soll es nicht allen
Überzeugung und eine innere Haltung, die mir recht machen. Man muss interne und externe
meine Eltern vorlebten. Dieser Wert war und ist Kritik ertragen und allenfalls auch den steinigen
für mich von grösster Bedeutung, er zieht sich Weg einschlagen. Glaubwürdigkeit kann dazu
wie ein roter Faden durch mein ganzes Leben. helfen, in schwierigen Situationen gemein-
Es geht dabei darum, sich nicht zu verstellen sam Lösungen zu finden – im Kleinen wie im
und das, was man sagt, auch zu tun. Grossen. Als Komitee der SFL stehen wir in der
Verantwortung, dass unsere Haltung vertrauens-
Auch wir als Komitee müssen glaubwürdig auf- würdig transportiert und von den Klubs und der
treten. Man muss aber auch den Mut und die gesamten Fussballfamilie verstanden wird.»
Freiheit haben, seine Meinung zu ändern, wenn
man der Überzeugung ist, dass es richtig ist. Die
Menschen sollen jederzeit wissen, woran sie mit
uns sind. Es geht um Klarheit und Transparenz
in unserem Handeln. Es geht aber auch darum,
verschiedene Meinungen zu prüfen und in die
Entscheidungsfindung einzubeziehen.
Matthias Hüppi
16UNSERE WERTE
Zauberformel, Veränderung,
Entwicklung: Unsere
Innovation
«Innovation hat mit Mentalität und Haltung zu Auch im Sport schreitet die technologische
tun. Was hat sich in unseren Köpfen festgesetzt Entwicklung rasant voran. Daten- und Videoaus-
und wo sind wir bereit, neu zu denken, anders zu wertungen beispielsweise werden künftig noch
sein und uns zu entwickeln? Bei der SFL haben mehr an Bedeutung gewinnen. Eine wichtige
wir eine grosse Chance, dank unserer Offenheit Rolle kommt dabei der Innovation zu. Ich setze
für neue Ideen in Themen abseits des Rasens mich dafür ein, dass Innovation bei uns im
Akzente zu setzen. Dafür müssen wir uns aber in SFL-Komitee ein wichtiger Bestandteil unseres
gewissen Bereichen einen Vorsprung erarbeiten. Denkens und Handeln wird.»
Vor vier Jahren entschieden wir uns, bei YB
einen Chief Digital Officer einzustellen. Aus mei-
ner Sicht war dies in all den Jahren eine unserer
wichtigsten Entscheidungen im kommerziellen
Bereich. Fussball ist eine traditionelle Branche.
Viele möchten am liebsten alles so belassen, wie
es ist. Aber: Das gewohnte Fahrwasser und die
Betriebsblindheit sind die Feinde des täglichen Wanja Greuel
Daseins eines Managers. Wir motivieren unsere
jungen Mitarbeitenden regelmässig, die neu-
esten Trends und Tools zu eruieren.
17UNSERE WERTE
Kooperation, Solidarität,
Gemeinschaftsgefühl:
Unser Teamspirit
«Ich bin neu im Komitee. Und trotzdem wurde Bei der SFL funktionieren wir in einer Gruppe, in
ich von der ersten Sekunde an gut aufgenom- der das Team und das Erarbeiten der gemein-
men und in die Gruppe integriert. Von Team- samen Ziele klar im Vordergrund stehen. Aus
spirit zu reden und es nach aussen zu predigen meiner Sicht befinden wir uns bereits auf dem
nützt nichts; man muss ihn leben, kultivieren, richtigen Weg. Wir diskutieren hart und finden
und kontinuierlich weiterentwickeln. Das macht immer einen Weg, eine gemeinsame Haltung
uns ja der Fussball täglich vor: Wie oft hören wir, nach aussen zu repräsentieren. Dabei handeln
dass eine Mannschaft dank des Teamgeistes und wir jederzeit solidarisch und übernehmen Ver-
des Zusammenhalts der Gruppe gewonnen hat. antwortung für unser Tun. Schliesslich befinden
Es ist nicht immer die auf dem Papier stärkste wir uns in einer Vorbildfunktion. Besonders auch
Mannschaft, die gewinnt. im Vorleben von Teamspirit.»
Ein gutes Beispiel in Sachen Teamspirit erlebte
ich 2015: Ich war damals Sportdirektor beim FC
Sion und wir spielten im Cupfinal im St. Jakobs-
Park gegen den Serienmeister FC Basel. Alles
sprach für sie. Aber unser Teamgeist zu dieser
Zeit war grossartig und ich bin überzeugt, dass
wir auch deshalb gewonnen haben. Dieser Er-
folg hat mich geprägt. Marco Degennaro
18DIE TAKTIK
Unser Strategie-Line-up
2
Nachwuchsarbeit
6 9
Stakeholder Stadionerlebnis &
3 Engagement Zuschauerzahlen
Wirtschaftlicher
1 Erfolg 7 10
Sicherheit 4 Club Services Sportlicher
Erfolg
Digitalisierung &
Innovation
8 11
5 Fan Engagement Nachhaltigkeit
(ESG)
Attraktive Die Positionierungen und Nummerierun-
Wettbewerbe gen der Themenfelder auf dem Spielfeld
sind zufällig und ohne Wertung. Sie dienen
ausschliesslich der besseren Darstellung.
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1
Unsere Taktik: Sicherheit Unser Ziel:
Reduktion von Sicherheitsvorfällen im Rahmen
Probleme bei der Sicherheit rund um Fuss- von Spielen der Super League und Challenge
ballspiele stellen für den Schweizer Fussball League
eine grosse Bedrohung dar. Gewalt im Umfeld
von Fussballspielen hält potenzielle Zuschau- Unser KPI:
er:innen von Spielbesuchen ab, entzieht dem Anzahl und Schwere sicherheitsrelevanter Vor-
Fussball finanzielle Unterstützung (z.B. Spon- kommnisse
soren) und kann einen geregelten Spielbetrieb
gefährden. Jeder einzelne Vorfall schädigt das Unsere wichtigsten Massnahmen: Reaktionsfähigkeit seitens der SFL
Image des Fussballs. • Durchführung von Kommunikationsmassnah- • Durchführung einer Machbarkeitsstudie zur
men rund um das Thema «Good Hosting» und Einführung personalisierter Tickets
Laut einer im März 2022 durchgeführten damit einhergehend konsequentere Umset- • Erarbeitung von Vorschlägen/Anträgen zur
Stakeholder-Befragung ist die Gewährleistung zung durch die Klubs Verbesserung der Sicherheit durch Stärkung
der Sicherheit rund um Fussballspiele die He- • Umsetzung von vorsorglichen Massnahmen des Dialogs mit allen involvierten Parteien
rausforderung, die von der SFL und den Klubs bei massiven Sicherheitsvorfällen innerhalb • Schaffung zusätzlicher Personalressourcen für
am dringlichsten adressiert werden muss. des Stadions mit dem Ziel der schnelleren den Bereich Sicherheit innerhalb der SFL
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Unsere Taktik: Nachwuchsarbeit Unsere Ziele: Umsetzung entsprechender Massnahmen
1. Nachwuchsspieler erhalten die Chance, sich • Umverteilung und Ausschöpfung des Bud-
Im Bereich der Nachwuchsarbeit hat sich die in den 1. Mannschaften der SFL-Klubs zu ent- gets Ausbildungslabel/Footeco zu Gunsten
Schweiz international einen hervorragenden wickeln der gesamten Ausbildungspyramide und der
Ruf erarbeitet. Mit der Priorisierung der Nach- 2. Steigerung der Transfererlöse mit im Klub aus- Klubs, welche in der Nachwuchsförderung den
wuchsarbeit legen die SFL und die Schweizer gebildeten Spielern Schweizer Weg und damit die Integration der
Fussballklubs das Fundament für eine erfolg- jungen Schweizer Spieler bis in den Profifuss-
reiche Zukunft. Unsere KPIs: ball gewährleisten
1. Anzahl und Einsatzzeiten lokal ausgebildeter • Analyse und gegebenenfalls Anpassung des
Laut der bereits angesprochenen Stakeholder- Spieler in der 1. Mannschaft Anreizsystems «Effizienzkriterien»
Befragung ist die Nachwuchsarbeit nicht nur 2. Transfererlöse mit lokal ausgebildeten Spielern • Erhöhung der Anzahl von Feldspielern, die in
die als am wichtigsten empfundene Tätig- (home trained players) U-21-Teams von SFL-Klubs spielberechtigt sind,
keit der SFL und der Schweizer Fussballklubs, obwohl sie das Alter U-21 überschritten haben
sondern auch der am häufigsten genannte Be- Unsere wichtigsten Massnahmen: • Prüfung der Ermöglichung des Aufstiegs der
reich, der in Zukunft noch intensiver verfolgt • Gesamtheitliche Analyse der Ausbildungspy- U-21-Teams von der Promotion League in die
werden sollte. ramide, Identifikation sinnvoller Anpassungen, Challenge League bei sportlichem Erfolg
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Unsere Taktik: Wirtschaftlicher Erfolg Unsere Ziele:
1. Alle Klubs arbeiten finanziell nachhaltig
Der wirtschaftliche Erfolg ist für die Klubs und 2. Verbesserung der wirtschaftlichen Rahmenbe-
die SFL essenziell. Ohne Einnahmen kann der dingungen durch die SFL
laufende Betrieb nicht sichergestellt werden.
Die wirtschaftliche Komponente ist daher Unsere KPIs:
massgeblich für die nachhaltige Entwicklung 1. Einnahmen und Ausgaben (Profitabilität) der
des Schweizer Klubfussballs. Klubs (ohne Investorengelder)
2. Einnahmen und Ausgaben (Profitabilität) der
Zwar verzeichneten die Medienrechte der SFL SFL (ohne Investorengelder)
in den letzten 15 Jahren einen stetigen Wert-
zuwachs, jedoch kam dieses Wachstum in der Unsere wichtigsten Massnahmen:
letzten Rechterunde zum Stillstand – auch • Erarbeitung von Rahmenbedingungen bzw.
aufgrund der makroökonomischen Faktoren Abschluss von Rahmenverträgen, mit denen gehen an die Klubs zurück) und Zusammen-
im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie. die Klubs das finanzielle Potenzial der neuen arbeitsmodell (welche Partner vermarkten
Ein ähnliches Bild zeigt sich bei den Gesamt- digitalen Angebote ausschöpfen können (Fan diese Rechte)
einnahmen der Klubs. Insgesamt zeigt sich bei Tokens, NFTs, Fantasy-Games etc.) • Vertretung der Interessen der Schweizer Klubs
den Klubs aus beiden Spielklassen eine hohe • Erstellung eines Massnahmenplans, mit dem im Hinblick auf die künftigen finanziellen
Abhängigkeit von Transfererlösen und Zu- erreicht wird, dass auch ausländische Platt- Ausschüttungen aus UEFA-Wettbewerben im
schauereinnahmen. formanbieter im Bereich elektronische Medien Verbund mit der European Club Association,
an Ausschreibungen der SFL teilnehmen und European Leagues und dem Schweizerischen
Die SFL und ihre Klubs müssen also gemein- so zusätzliche Werte generiert werden können Fussballverband
sam an einem Strang ziehen, um Einnahmen • Analyse und Richtungsentscheid im Bereich • Prüfung der Einführung von Massnahmen zur
zu steigern und Kosten zu senken – zum Wohl Zentralvermarktung hinsichtlich Portfolio substanziellen Reduktion von Vermittlerhono-
des Schweizer Fussballs. (welche Rechte verbleiben bei der SFL, welche raren
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Unsere Taktik: Unser Ziel:
Digitalisierung & Innovation Die digitale Transformation wird gemeinsam von
der SFL und den Klubs vorangetrieben
Die Welt befindet sich im digitalen Wandel.
Digitale Plattformen, das Internet der Dinge, Unser KPI:
Cloud Computing und Künstliche Intelligenz Investitionen in Digitalisierung und Innovation
gehören zu den Technologien, die das Leben auf SFL- und Klub-Ebene (Ausgaben als Prozent-
verändern. Digitalisierung und Innovation satz des Gesamtumsatzes oder prozentualer
können dazu beitragen, Wettbewerbsvorteile Anteil der Mitarbeiter, die dem Bereich Digitali-
von Unternehmen zu steigern und den Ver- sierung und Innovation zuzuordnen sind)
brauchern neue Dienstleistungen und Produk-
te anzubieten. Der technologische Fortschritt Unsere wichtigsten Massnahmen:
macht auch vor dem Fussball nicht Halt. • Erarbeitung und Verabschiedung einer Digital-
strategie für die SFL
Im Schweizer Klubfussball sieht die SFL aktuell • Aufbau digitaler Ökosysteme (zum Beispiel
noch ein sehr heterogenes Bild, in dem jeder Data Lake, Match Center, Akkreditierung,
Klub eigenständig versucht, seinen Platz in Ticketing, Content Management, Marketing
dieser neuen Welt zu finden. Die SFL sieht hier Automation, OTT-Plattform)
enormes Potenzial, in Zukunft gemeinschaft • Erstellung einer zentralen Plattform für die • Identifikation, Ansprache und Akquise von
lich vorzugehen. Sie will zusammen mit den Spielanalyse Sponsoren, mit denen die Digitalisierung des
Klubs den digitalen Wandel vollziehen und • Regelmässiges Testen neuer Technologien Schweizer Klubfussballs gemeinsam vorange-
dabei möglichst viele Synergien schaffen. und Innovationen, auf und neben dem Platz trieben werden kann
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Unsere Taktik: Unser Ziel:
Attraktive Wettbewerbe Steigerung der sportlichen Attraktivität der
Super League und Challenge League
Attraktive Meisterschaften sind eine Grund
voraussetzung für die erfolgreiche Entwick- Unser KPI:
lung des Schweizer Klubfussballs. Nur mit Hypercube Competitive Balance Score
spannenden Wettbewerben bleiben wir für die
Spieler, Trainer, Fans, Partner und alle anderen Unsere wichtigsten Massnahmen:
Anspruchsgruppen interessant. • Aufstockung der Super League von 10 auf 12
Klubs ab der Saison 2023/24 und zeitgleich die
Die Steigerung der sportlichen Attraktivität Einführung eines neuen Modus
der Wettbewerbe ist laut der Stakeholder-Be- • Prüfung der Einführung von Solidaritätszah-
fragung eine der drei dringlichsten Aufgaben lungen von Klubs, die an der Gruppenphase
der SFL. Spannung im Titelrennen, im Kampf der UEFA Champions League teilnehmen
um internationale Plätze sowie rund um Auf- • Einführung kalibrierter Abseitslinien (VAR) in
und Abstieg sollen die Wettbewerbe der SFL der Super League • Prüfung von Profil, Grösse und Format der
charakterisieren. Die Wettbewerbsformate der • Institutionalisierung des Austauschs und ver- Challenge League und Klärung der grund-
Super League und Challenge League stellen stärkte Zusammenarbeit mit den Schiedsrich- sätzlichen Frage, ob es eine Profi- oder Ausbil-
hierbei einen grossen Hebel dar. tern dungsliga sein soll
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Unsere Taktik: Unsere Ziele:
Stakeholder Engagement 1. Verbesserte Aufklärung und Einbindung von
Anspruchsgruppen
Eine bessere Zusammenarbeit mit relevanten 2. Verbesserung des Images der SFL
Anspruchsgruppen wurde im Rahmen der
Stakeholder-Befragung als die wichtigste Auf- Unsere KPIs:
gabe für die zukünftige Fortentwicklung der 1. Klares Bild der Tätigkeiten der SFL und Zufrie-
SFL identifiziert. Insbesondere die Klubs, der denheit mit Zusammenarbeit (Stakeholder-
Schweizerische Fussballverband (SFV), Fan- Befragung)
Vertretungen, die Politik sowie Medien und 2. Image der SFL (Stakeholder-Befragung)
Sponsoren wünschen sich eine Intensivierung • Konzeption und Durchführung einer umfas-
der Zusammenarbeit. Diese soll von regelmäs- Unsere wichtigsten Massnahmen: senden Image-Kampagne
sigem Austausch, Transparenz und Vertrauen • Erstellung einer Stakeholder Map, die alle für • Bildung eines Stakeholder-Komitees, welches
geprägt sein. die SFL relevanten Anspruchsgruppen identi- die wichtigsten Anspruchsgruppen repräsen-
fiziert und kategorisiert tiert
Die SFL trägt diesem Wunsch Rechnung und • Definition und Umsetzung von gezielten • Periodische Stakeholder-Befragungen zu ak-
nimmt den Bereich Stakeholder Engagement Kommunikationsmassnahmen pro Stakehol- tuellen Themen und zur Zufriedenheit mit der
daher als strategisches Themenfeld auf. der-Gruppe Zusammenarbeit mit der SFL
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Unsere Taktik: Club Services Unsere Ziele:
1. Schaffung von Synergien und Skaleneffekten
Im Rahmen der Stakeholder-Befragung 2. Steigerung des Wissensaustauschs und der
gaben über 77 % der Klubvertreter an, ab- Zusammenarbeit von Klubs
seits des Platzes mehr mit anderen Klubs
zusammenarbeiten zu wollen. Insbesondere Unsere KPIs:
der Wissensaustausch, die Realisierung von 1. Kosteneinsparungen und/oder Zusatzeinnah-
Skaleneffekten und die gemeinsame Nutzung men
von Services wurden hier als erstrebenswert 2. Bereitschaft zu Zusammenarbeit (Stakeholder-
hervorgehoben. Befragung)
• Zentralisierte Beschaffung von Tools und
Der SFL kommt eine entscheidende Rol- Unsere wichtigsten Massnahmen: Dienstleistungen in ausgewählten Bereichen,
le dabei zu, die Zusammenarbeit zwischen • Aufbau und Betrieb einer digitalen Plattform das heisst Einkauf durch die SFL im Auftrag
den Klubs zu intensivieren und ungenutztes für den Austausch mit und zwischen den Klubs der Klubs
Potenzial auszuschöpfen. Die SFL soll sich für • Professionalisierung des Informationsmanage- • Erstellung eines Katalogs an weiteren Mass-
die Klubs langfristig sowohl zu einem Kompe- ments (Knowledge Management) durch den nahmen, mit denen Synergien (Kosteneinspa-
tenzzentrum als auch zu einem Dienstleister Aufbau eines Service-Centers für Klubs und rungen bzw. Zusatzeinnahmen) geschaffen
entwickeln. andere Anspruchsgruppen werden können
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Unsere Taktik: Fan Engagement Unser Ziel:
Steigerung der regionalen Verankerung sowie
Der Fussball ist die Sportart Nummer 1 in der des öffentlichen Interesses am Fussball
Schweiz, bewegt mit über 2 Mio. Matchbesu-
cher:innen pro Saison die Massen und gene- Unsere KPIs:
riert über verschiedene Medienkanäle enorme Medienkonsum (durchschnittliche Einschaltquo-
Reichweiten. Trotz dieses sehr guten Stan- ten von SFL-Spielen im Free-TV, Reichweite von
dings ist es wichtig, das Thema Fan Engage- SFL-Content in Print und Social Media) sowie der
ment weiter zu intensivieren. Anteil der Bevölkerung, die einen Schweizer Klub
als Lieblingsklub hat
Die Stärkung der regionalen Verankerung der
Klubs ist im Rahmen der Stakeholder-Befra- Unsere strategischen Massnahmen:
gung als das wichtigste strategische Ziel der • Sammlung von Fallstudien und empfohlenen
SFL identifiziert worden. Gleichzeitzig wurden Vorgehensweisen im Bereich Fan Engage-
eine sinkende Identifikation mit dem Fussball ment und Aufbereitung des Materials für die
sowie neue Konsumgewohnheiten insbe- Klubs
sonderer junger Zielgruppen als elementare • Prüfung der Funktion Community Develop-
Risiken im Umfeld der SFL eingestuft. Diesem ment Officer auf Klub-Ebene durch die SFL,
Feedback trägt die SFL Rechnung und nimmt am Beispiel anderer europäischer Ligen
das Fan Engagement als strategisches The- • Erarbeitung einer Studie zum Thema Fan
menfeld auf. Engagement
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Unsere Taktik: Stadionerlebnis & Unsere Ziele:
Zuschauerzahlen 1. Verbesserung des Stadionerlebnisses
2. Steigerung der Zuschauerzahlen
In der letzten Saison vor Beginn der Corona-
Pandemie verzeichnete die Super League Unsere KPIs:
einen Zuschauerschnitt von 11 273 pro Spiel, 1. Bewertung des Stadionerlebnisses
die Challenge League kam auf 2159 Fans pro 2. Zuschauerzahlen (Total und verkaufte Saison-
Partie. karten)
Laut einer Studie der UEFA gibt es innerhalb Unsere wichtigsten Massnahmen:
vergleichbarer Ligen ein deutlich geringeres • Einholen aller verfügbaren Daten und Informa- externen Referenten zum Thema Stadioner-
Gefälle zwischen den beiden höchsten Spiel- tionen von den Klubs zum Thema Stadioner- lebnis/Ticketing
klassen. Zum Beispiel sind die Niederlande, lebnis und Ticketing-Strategie • Analyse der Anstosszeiten/-tage und deren
Belgien und Schottland der Schweiz in einigen • Externe, unabhängige Analyse des Stadion- Einfluss auf Zuschauerzahlen
Kennzahlen einen Schritt voraus. Gemeinsam erlebnisses von allen Klubs inkl. Benchmarking • Zentrale, konsolidierte Auswertung von Zu
mit den Klubs soll diese Lücke geschlossen und konkreten Handlungsempfehlungen für schauerzahlen in den Bereichen CRM und
werden, indem den Fussballfans ein tolles Sta- die Klubs Marketing Automation durch die SFL in
dionerlebnis geboten wird. • Durchführung von Workshops mit Klubs und Zusammenarbeit mit den Klubs
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Unsere Taktik: Sportlicher Erfolg Unser Ziel:
Drei Klubs in den Gruppenphasen der UEFA-
Der sportliche Erfolg einzelner Klubs auf euro- Klubwettbewerbe
päischer Ebene ist für den Schweizer Fussball
von grosser Bedeutung. Hiervon profitieren Unser KPI:
nicht nur einige wenige Klubs, sondern das Fünfjahresranking der UEFA
gesamte Ökosystem des Schweizer Fussballs.
In den letzten Spielzeiten waren Schweizer Unsere wichtigsten Massnahmen:
Klubs in der Gruppenphase der UEFA Cham- • Schaffung der Möglichkeit für SFL-Klubs, vor
pions League vertreten. Play-Off-Spielen in UEFA-Wettbewerben Meis-
terschaftsspiele auszusetzen
Dieser positive Trend ist aktuell jedoch rück- • Anpassung der Spielplangestaltung im Sinne
läufig, da der Weg in die Gruppenphase für der Klubs, die an den UEFA-Wettbewerben
Schweizer Klubs aufgrund des gesunkenen teilnehmen (rund um die UEFA-Wettbewerbs-
Verbands-Koeffizienten in der Fünfjahreswer- spiele der SFL-Klubs möglichst Heimspiele
tung der UEFA schwieriger wird. Mit der Ein- oder - falls nicht anders möglich – Auswärts-
führung der UEFA Europa Conference League spiele mit kurzen Reisen ansetzen)
in der Saison 2021/22 ergeben sich jedoch in • Freilos in der 1. Runde des Schweizer Cup für
nunmehr drei Wettbewerben Möglichkeiten SFL-Klubs, die in den UEFA-Wettbewerben
für die Schweiz, im UEFA-Ranking wieder eine starten
höhere Position zu erreichen.
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Unsere Taktik: Nachhaltigkeit (ESG) Unser Ziel:
Nachhaltige Entwicklung des Schweizer
Bei der Nachhaltigkeit geht es im Kern um res- Profiklubfussballs in den Bereichen Environ-
sourcenschonendes Handeln in den Bereichen ment, Social und Governance
Umwelt (Environment), Soziales (Social) und
Unternehmensführung (Governance), welches Unser KPI:
kurzfristige Bedürfnisse befriedigt ohne zu- SFL-Nachhaltigkeitsindex
künftigen Generationen zu schaden.
Unsere wichtigsten Massnahmen:
Das Thema Nachhaltigkeit ist längst im inter- • Bestandesaufnahme bestehender Klub-Aktivi-
nationalen Fussball angekommen. Beispiels- täten inklusive nationalem und internationa-
weise nimmt die Deutsche Fussball Liga (DFL) lem Benchmarking
ab der Saison 2022/23 Nachhaltigkeitskriterien • Erarbeitung und Umsetzung einer Nachhaltig-
verpflichtend in ihre Lizenzierungsordnung für keitsstrategie
die höchsten beiden Spielklassen auf. • Prüfung, ob/welche Nachhaltigkeitsaspekte im
Lizenzierungsverfahren berücksichtigt werden
Die SFL erkennt Handlungsbedarf im Schwei- sollten
zer Klubfussball. Die SFL positioniert sich • Konzeption eines Nachhaltigkeitsindex zu
durch ein klares Bekenntnis zur Nachhaltigkeit Evaluationszwecken inklusive regelmässiger
und zu den ESG-Kriterien als moderne und ver- Datensammlung in Koordination mit den
antwortungsbewusste Unternehmung, welche Klubs
die Klubs in ihren Bemühungen zur Nachhal- • Kommunikative Begleitung sämtlicher Nach-
tigkeit unterstützt. haltigkeitsmassnahmen durch die SFL
35DER SCHLUSSPFIFF «Zahlreiche Klubs der SFL unterstützen und finanzieren den lokalen Frauenfussball.» 37
«Die Organisation des Frauen-
fussballs liegt in der aktuellen
Struktur nicht in der Hoheit
Warum haben wir in Sachen Frauenfussball «Bereits heute führt die SFL
immer noch Vorurteile? Wieso kommt das der Swiss Football League
die jährliche Lizenzierung der
Thema an dieser Stelle nicht zu Wort? Richard (SFL), sondern des Schwei-
Feuz nimmt Stellung. Klubs durch, die in den euro-
zerischen Fussballverbandes
päischen Wettbewerben der
(SFV).»
Frauen teilnehmen.»
«Die SFL und ihre Klubs sind
sich der Wichtigkeit und des «Zahlreiche Klubs der SFL un-
Potenzials des Frauenfussballs terstützen und finanzieren den
bewusst.» lokalen Frauenfussballklub,
teilweise werden die Klubs
unter der gleichen Organisa-
tion geführt.»
«Die SFL hat gemeinsam mit
dem SFV eine eingehende
Analyse zur Zukunft des Profi-
Frauenfussballs angestossen.»
38Die SFL-Strategie wurde gemeinsam mit den Klubs der Super League und Challenge League
erarbeitet, wird von diesen mitgetragen und wird fortan gemeinsam, gemäss Plan, Schritt für
Schritt umgesetzt.
Der Strategieentwicklungsprozess wurde von
der UEFA eng begleitet und koordiniert. Die
Experten des UEFA Grow Programms waren u.a.
auch schon bei der Entwicklung der Strategie
des Schweizerischen Fussballverbands beteiligt.
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