The State of CRM - Strategien und Trends für CRM - Zukunftsfähige Arbeitsabläufe durch moderne CRM-Systeme in Unternehmen - Salesforce
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The State of CRM – Strategien und Trends für CRM Zukunftsfähige Arbeitsabläufe durch moderne CRM-Systeme in Unternehmen EIN STRATEGIEPAPIER VON FORRESTER CONSULTING IM AUFTRAG VON SALESFORCE, AUGUST 2021 1
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung 3
Wesentliche Ergebnisse 4
CRM-Systeme sorgen für höhere
Business Resilience 5
Gemeinsame Nutzung von CRM-Systemen
in allen Abteilungen, Teams und Prozessen 8
Künftige Erfolgsfaktoren: bessere Schulung,
KI-gestützte Automatisierung und teamüber-
greifende Einführung von CRM-Systemen 12
Grundlegende Empfehlungen 18
Anhang A: Methodik 20
Anhang B: Demografie 20
Anhang C: Anmerkungen 21
Projektleitung:
Ana Brzezinska,
Senior Market Impact Consultant
Forschungsbeitrag:
Forrester-Forschungsgruppe
„Application Development & Delivery“
INFORMATIONEN ZU FORRESTER CONSULTING
Forrester Consulting bietet unabhängige und objektive, auf Forschungsergebnisse gestützte Beratungsdienstleistungen
und hilft Führungskräften dabei, ihre Unternehmen zum Erfolg zu führen. Die Beratungsdienste von Forrester reichen von
kurzen Strategiesitzungen bis hin zu kundenspezifischen Projekten. Im direkten Austausch mit Ihnen unterstützen For-
schungsanalytiker Sie mit ihrem Fachwissen bei Ihren spezifischen geschäftlichen Herausforderungen. Weitere Informatio-
nen finden Sie unter forrester.com/consulting.
© Forrester Research, Inc. Alle Rechte vorbehalten. Jede unbefugte Vervielfältigung ist strengstens untersagt. Die Infor-
mationen basieren auf den besten verfügbaren Quellen. Die hier dargelegten Meinungen sind Momentaufnahmen und
können sich ändern. Forrester®, Technographics®, Forrester Wave, RoleView, TechRadar und Total Economic Impact sind
Marken von Forrester Research, Inc. Alle anderen Marken sind Eigentum ihrer jeweiligen Inhaber. [E-50946]
THE STATE OF CRM – STRATEGIEN UND TRENDS FÜR CRM 2
Zusammenfassung Die geschäftlichen Vorteile infolge einer positiven Kundenerfahrung (Customer Experience, CX) sind bereits mehrfach belegt: Jede Verbesserung um 1 Punkt auf der 100-Punkte-Skala des Index der Kundenerfahrung von Forrester beschert Unternehmen eine Steigerung der Kundenloyalität um 1,3 %, des Gewinns um 1 % und der Empfehlungsrate um 1,3 %.1 Eine positive Kundenerfahrung wiederum erfordert eine gut durchdachte Herangehensweise an das Kundenbeziehungsma- nagement (Customer Relationship Management, CRM), damit das Unternehmen seiner Kundschaft über alle Kontaktpunkte hinweg ein konsistentes, ganzheitli- ches Serviceangebot bietet. Wenn alle Teams eines Unternehmens ein gemeinsames CRM-System nutzen, werden sie Studien zufolge ihren Kund:innen mit einer um 14 % höheren Wahr- scheinlichkeit eine herausragende Kundenerfahrung bieten. Obendrein erleich- tern moderne, flexible CRM-Systeme dem Personal die Zusammenarbeit bei geografisch verteilten Niederlassungen und Homeoffices, was der Resilienz des Unternehmens zugutekommt. Im Mai 2021 wurde Forrester Consulting von Salesforce damit beauftragt, aktu- elle und zukünftige Trends rund um die Einführung, Nutzung und Erfahrung von CRM-Systemen zu beurteilen. Zu diesem Zweck führte Forrester zwei weltweite Studien durch: eine unter 795 Führungskräften und eine andere unter 1.476 Fach- kräften. Bei der Befragung der Führungskräfte handelt es sich um eine Trendana- lyse, die ursprünglich aus dem Jahr 2019 stammt. Wir fanden heraus, dass zwar fast alle befragten Unternehmen CRM-Systeme als geschäftskritisch einstufen, jedoch das Potenzial dieser Systeme zugunsten von Wettbewerbsvorteilen und geschäftlicher Resilienz am besten von jenen Unternehmen ausgeschöpft wird, die für bessere Schulungen, die Automatisierung mittels künstlicher Intelligenz (KI) und die konsistente Nutzung von CRM-Systemen über alle Teams und Kunden- kontaktpunkte hinweg sorgen. Um sich auf zukünftige Arbeitsmodelle und stetig weiterentwickelnde Kundenerwartungen einzustellen, verfolgen diese Unterneh- men eine neue CRM-Strategie, bei der alle Daten abteilungsübergreifend vernetzt werden, um Prozesse zu automatisieren, Services zu personalisieren und die Produktivität zeit- und ortsunabhängig zu steigern. Wesentliche Ergebnisse THE STATE OF CRM – STRATEGIEN UND TRENDS FÜR CRM 3
Wesentliche Ergebnisse Eine breite Akzeptanz der CRM-Systeme ist Grundvoraussetzung für geschäftliche Resilienz. Der Wechsel von Präsenz- zu Telearbeit erschwer- te es 57 % der befragten Führungskräfte, eine positive Kundenerfahrung aufrechtzuerhalten, da ihre CRM-Systeme nicht ausreichend integriert und zugänglich waren. Unternehmen, die keine einheitlichen und großflächig genutzten CRM-Tools haben, werden es schwer haben, zukünftige Krisen zu bewältigen und weiterhin für eine gute Kundenerfahrung zu sorgen. Werden CRM-Systeme gemeinsam von allen Teams genutzt, verbessert dies die Datenqualität und -zugänglichkeit, das Wertschöpfungspotenzial und die Kundenerfahrung. Wenn alle Teams innerhalb des Unternehmens ein gemeinsames CRM-System nutzen, bieten sie ihren Kund:innen mit ei- ner um 14 % höheren Wahrscheinlichkeit eine herausragende Kundenerfah- rung. 62 % der befragten Fachkräfte gaben an, dass es ihnen ein solches System erleichtern würde, einen Mehrwert für ihr Unternehmen zu schaffen. Durch die Einbettung von CRM-Systemen über alle Abteilungen und Prozes- se hinweg erhalten Teams aussagekräftige Daten, aus denen sie sinnvolle Aktionen zur Optimierung der Kundenerfahrung ableiten können. Führungs- und Fachkräfte betonen die Bedeutung einer zentralen Da- tenbank mit Kundeninformationen, haben bisher jedoch kaum entspre- chende Lösungen implementiert. Nur 32 % der Führungskräfte und 27 % der Fachkräfte sind der Meinung, dass ihre CRM-Systeme eine vollständige, zentrale Übersicht aller Kundendaten bieten, doch 90 % der Führungskräf- te und sogar 94 % der Fachkräfte wissen, wie wichtig eine solche zentrale Datenquelle wäre. Die KI-gestützte Automatisierung ist der wichtigste Anwendungsfall für CRM-Systeme in den kommenden zwei Jahren. CRM-Systeme dürfen nicht nur als Archive mit Kundendaten erachtet werden, sondern sollten dafür sorgen, dass die Belegschaft produktiver und proaktiv werden kann. Bis zum Jahr 2023 werden 79 % der Unternehmen mithilfe von KI viele Interak- tionen mit Kund:innen/Interessent:innen automatisieren und 78 % werden ihre Mitarbeiter:innen durch KI-gestützte Automatisierung alltäglicher Abläu- fe entlasten. THE STATE OF CRM – STRATEGIEN UND TRENDS FÜR CRM 4
CRM Systeme sorgen für höhere Business Resilience
CRM-Systeme bilden das Fundament für die Resilienz von Unternehmen, die sich
in einer sich stetig wandelnden Welt laufend anpassen und widerstandsfähig sein
müssen. Mitarbeiter:innen, denen gut integrierte, zugängliche CRM-Systeme als
zentrale Tools zur Verfügung stehen, können auch bei Telearbeit oder flexiblen
Arbeitsstrukturen eine hervorragende Kundenerfahrung für ihre Kund:innen si-
cherstellen. Eine resilientere Belegschaft wiederum versetzt Führungskräfte in die
Lage, ihre Vermarktungsstrategien auch in unsicheren oder wechselhaften Zeiten
erfolgreich umzusetzen. In der Realität gelingt dies bisher jedoch nur wenigen
Unternehmen.
• In Zukunft ist mit steigenden Kundenerwartungen und mehr Kanälen zu
rechnen. Die COVID-19-Pandemie mag zwar in vielen Teilen der Welt langsam
abklingen, doch ihre Auswirkungen auf Kund:innen, Mitarbeiter:innen und
Führungskräfte werden noch jahrelang zu spüren sein. Tatsächlich gab fast
ein Drittel der befragten Führungskräfte an, dass durch COVID-19 strategische
Anpassungen nötig wurden, um der zunehmenden Nutzung digitaler Angebote
durch Kund:innen zu entsprechen. Unterstrichen wird dies auch dadurch, dass
Kund:innen den mehrheitlichen Aussagen der Füh-
rungskräfte zufolge ihre Einkäufe heute über mehr
Kanäle erledigen als früher. Führungskräfte möchten
natürlich durch ausgezeichnete Kundenerfahrung
überzeugen und ihre Marken an die Spitze bringen.
Dies erfordert eine ganzheitliche Strategie der Kun- 57 %
denerfahrung im Unternehmen sowie einheitliche
CRM-Systeme zur Umsetzung dieser Strategie.
• ehr als die Hälfte der befragten Führungskräfte
M … der Führungskräfte konn-
beklagten eine schlechtere Kundenerfahrung bei ten das Interaktionsniveau
Telearbeit. 57 % der Führungskräfte gaben an, dass mit ihren Kund:innen bei
sie das Interaktionsniveau mit ihren Kund:innen bei
Telearbeitsmodellen nicht
Telearbeitsmodellen nicht aufrechterhalten konnten,
da ihre CRM-Systeme nicht ausreichend integriert
aufrechterhalten, da ihre
und zugänglich waren (siehe Abbildung 1). Das heißt, CRM-Systeme nicht ausrei-
bei 57 % der Unternehmen ist die positive Kundener- chend integriert und zu-
fahrung nicht sichergestellt, wodurch das Unterneh- gänglich waren.
menswachstum angesichts zunehmend flexiblerer
Arbeitsstrukturen gefährdet wird.
THE STATE OF CRM – STRATEGIEN UND TRENDS FÜR CRM 5Abbildung 1
„Bitte geben Sie an, wie sehr Sie der folgenden Aussage zustimmen.“
Wir konnten nach dem Ausbruch der Pandemie problemlos zur Telearbeit (d. h. Homeoffice) übergehen
und dabei das Interaktionsniveau mit unseren Kund:innen aufrechterhalten, da unsere CRM-Systeme gut
integriert und zugänglich waren.
Stimme uneinge-
schränkt zu
13 % 14 %
42 % Stimme zu
Unentschieden
Stimme nicht zu
24 %
28 % Stimme überhaupt
nicht zu
57 % 20 %
Befragte Personen: 795 Entscheidungsträger:innen (mind. Geschäftsführer:innen oder vergleichbare Position) in IT und
Geschäftssparten aus aller Welt mit Verantwortung für Technologieinvestitionen in ihren Unternehmen.
Quelle: Studie im Auftrag von Salesforce, durchgeführt im Mai 2021 von Forrester Consulting.
• er Umstieg auf Telearbeit hat hinsichtlich Produktivität, Zugänglichkeit
D
und Kommunikation neue Fragen aufgeworfen. Die befragten Führungs- und
Fachkräfte waren sich einig, dass Telearbeit Herausforderungen bezüglich der
Mitarbeitererfahrung (Employee Experience, EX) mit sich bringt, insbesondere
Hürden bei der Produktivität, Zugänglichkeit von Informationen sowie Kommu-
nikation und Koordination (siehe Abbildung 2). Zusätzlich wies fast die Hälfte
der Fachkräfte darauf hin, dass ihre Prozesse und Arbeitsabläufe zu komplex
seien und dadurch die Produktivität beeinträchtigten. Mit einem kohäsiven
CRM-System, das den kompletten Kundenlebenszyklus unterstützt, wäre die
geschäftliche Resilienz fest mit der Mitarbeitererfahrung verknüpft. Das heißt,
Mitarbeiter:innen könnten völlig unabhängig von ihrem Arbeitsort eine heraus-
ragende Kundenerfahrung für ihre Kund:innen sicherstellen.
THE STATE OF CRM – STRATEGIEN UND TRENDS FÜR CRM 6Abbildung 2
„Welche sind die größten Herausforderungen für Ihr Unternehmen
hinsichtlich der Mitarbeitererfahrung?“
Führungskräfte Fachkräfte
Produktivitätshürden durch 63 %
den Wechsel zu Telearbeit 49 %
Mangelnde Informationszugänglichkeit 55 %
durch den Wechsel zu Telearbeit 40 %
Kommunikations- und Koordinati-
50 %
onsprobleme durch den Wechsel
zu Telearbeit 54 %
Probleme bei interner/abteilungs- 45 %
übergreifender Zusammenarbeit von
32 %
Mitarbeiter:innen
Komplexität von Prozessen 38 %
und Arbeitsabläufen 45 %
Mangelnde Motivation unserer 35 %
Mitarbeiter:innen für ihre Aufgaben 27 %
Ungenügender Fokus unserer Mitarbei-
33 %
ter:innen auf strategische Aufgaben auf-
30 %
grund zu vieler ablenkender Details
Zeitaufwand für das Onboar- 32 %
ding neuer Mitarbeiter:innen 36 %
28 %
Hohe Personalfluktuation
25 %
Mangel an geeigneten Technolo- 26 %
gien für hohe Produktivität 21 %
Ungenügende Priorisierung von 23 %
Umschulung und Weiterbildung 29 %
N. z. – keine Herausforderungen 3%
für die Mitarbeitererfahrung 2%
Befragte Führungskräfte: 795 Entscheidungsträger:innen (mind. Geschäftsführer:innen oder vergleichbare Position) in IT und
Geschäftssparten aus aller Welt mit Verantwortung für Technologieinvestitionen in ihren Unternehmen.
Befragte Fachkräfte: 1.476 Vollzeitangestellte bei Unternehmen aus aller Welt, die täglich mit CRM-Systemen arbeiten.
Quelle: Studie im Auftrag von Salesforce, durchgeführt im Mai 2021 von Forrester Consulting.
THE STATE OF CRM – STRATEGIEN UND TRENDS FÜR CRM 7Gemeinsame Nutzung von CRM-Systemen in allen
Abteilungen, Teams und Prozessen
Bei der Nutzungsweise von CRM-Systemen hat sich in den letzten zwei Jahren
nicht viel geändert: Die zwei wichtigsten Anwendungsfälle im Jahr 2019 waren
1) Marketing und direkte Interaktion mit Kund:innen sowie 2) Erfassung elementa-
rer Konto- und Kontaktdaten – also die typischen Zwecke von CRM-Systemen. Im
Jahr 2021 waren die zwei wichtigsten Anwendungsfälle die Erfassung elementa-
rer Kontodaten und die Fokussierung auf digitale Kanäle bei Vertrieb, Service und
Marketing. Im Wesentlichen ist also noch alles beim Alten: Die meisten Unter-
nehmen nutzen CRM-Systeme weiterhin nur für grundlegende Prozesse, statt
sie entlang des kompletten Kundenlebenszyklus als
zentrale Komponente der Prozesse aller Teams ein-
Abbildung 3
zusetzen. Ein Unternehmen, dessen Teams allesamt
ein gemeinsames CRM-System nutzen, bietet im „Wie würden Sie die
Vergleich zu Unternehmen, bei denen dies nicht der allgemeine Kundenerfahrung,
Fall ist, mit einer um 14 % höheren Wahrscheinlichkeit die Ihr Unternehmen seinen
auch eine herausragende Kundenerfahrung (Bewer- Kund:innen bietet, auf einer
tung mit mind. 8 Punkten auf einer 10-Punkte-Skala) Skala von 1 bis 10 bewerten?“
(siehe Abbildung 3). (8 oder höher)
• RM-Systeme werden derzeit noch zu spora-
C alle Teams manche Teams
disch eingesetzt. In den frühen Phasen des Kun- nutzen CRM nutzen CRM
denlebenszyklus – Entdeckung, Vergleich und
Kauf von Produkten – werden CRM-Systeme von 72 %
vielen Teams eingesetzt. Doch in den späteren 58 %
Phasen – Produktnutzung, Kontakt und Interak-
tion – kommen CRM-Systeme kaum noch zum
Einsatz (siehe Abbildung 4). Tatsächlich gab weni-
ger als die Hälfte der Führungskräfte an, dass ihr
CRM-System den vollständigen Kundenlebens-
Befragte Personen: 790 Entscheidungsträger:in-
zyklus vom ersten Interesse über die Interaktion
nen (mind. Geschäftsführer:innen oder ver-
bis hin zur langfristigen Bindung unterstützt. Bei gleichbare Position) in IT und Geschäftssparten
aus aller Welt mit Verantwortung für Technologie
den Fachkräften waren es sogar nur 35 %. Durch investitionen in ihren Unternehmen.
die fragmentierte Nutzung von CRM-Systemen Hinweis: Befragt wurden Teams aus den Abtei-
lungen Finanzen, IT, Marketing, Vertrieb, Handel
fällt es den befragten Führungs- und Fachkräften und Kundenservice/Support. „Alle Teams nut-
zen CRM“ heißt, dass jedes Team entlang des
gleichermaßen schwer, den gesamten Kundenle-
Kundenlebenszyklus das CRM-System einsetzt.
benszyklus mit ihrem CRM-System zu unterstützen. „Manche Teams nutzen CRM“ heißt, dass nur
einige Teams entlang des Kundenlebenszyklus
das CRM-System einsetzen.
Quelle: Studie im Auftrag von Salesforce, durch-
geführt im Mai 2021 von Forrester Consulting.
THE STATE OF CRM – STRATEGIEN UND TRENDS FÜR CRM 8Abbildung 4
„In welcher Phase des Kundenlebenszyklus setzen die folgenden
Abteilungen Ihre CRM-Systeme ein?“
Inter-
Entdecken Erkunden Kaufen Nutzen Anfragen agieren
Finanzen 40 % 51 % 47 % 34 % 21 % 25 %
IT 46 % 54 % 29 % 48 % 18 % 27 %
Marketing 37 % 34 % 20 % 47 % 25 % 41 %
Vertrieb 35 % 26 % 24 % 56 % 18 % 47 %
Handel 38 % 42 % 12 % 46 % 23 % 19 %
Kundenservice/Support 36 % 42 % 23 % 46 % 39 % 32 %
Befragte Personen: 795 Entscheidungsträger:innen (mind. Geschäftsführer:innen oder vergleichbare Position) in IT und
Geschäftssparten aus aller Welt mit Verantwortung für Technologieinvestitionen in ihren Unternehmen.
Quelle: Studie im Auftrag von Salesforce, durchgeführt im Mai 2021 von Forrester Consulting.
Dies wiederum hat zur Folge, dass Kund:innen zu oft nicht das erwartete per-
sonalisierte und relevante Angebot erhalten.
• ie fragmentierte Nutzung von CRM-Systemen erschwert die Auswertung
D
vorhandener Daten. 70 % der Führungskräfte stimmten zu, dass die Daten
ihrer Kund:innen/Interessent:innen aus zu vielen Quellen stammen und daher
nicht leicht ausgewertet werden können. Fast zwei Drittel waren zudem der
Meinung, dass die fehlende unternehmensweite Sicht auf Kund:innen/Interes-
sent:innen ein Problem darstellt (siehe Abbildung 5). Unterstrichen wurde dies
außerdem durch die Tatsache, dass nur 32 % der Führungskräfte und 27 %
der Fachkräfte der Ansicht waren, ihr CRM-System würde bereits eine zentrale
Sicht auf alle Daten bieten. Gleichzeitig betonten jedoch 90 % der Führungs-
kräfte und sogar 94 % der Fachkräfte die wertschöpfende Bedeutung einer
zentralen Datenquelle für ihr Unternehmen und je ein Viertel der Führungs-
und Fachkräfte gaben an, dass ein solches System gar von unschätzbarem
Wert für ihr Unternehmen wäre. Ohne eine solche abteilungsübergreifende
Sicht auf Kund:innen und Daten wird eine herausragende Kundenerfahrung
zum fast unerreichbaren Ziel.
THE STATE OF CRM – STRATEGIEN UND TRENDS FÜR CRM 9Abbildung 5
„Bitte geben Sie an, wie sehr Sie den folgenden Aussagen zustimmen.“
Stimme zu/stimme uneingeschränkt zu
Daten von Kund:innen/Inte- Siloartige Unternehmensstruk-
70 % ressent:innen stammen aus 58 % turen beeinträchtigen die Qua-
zu vielen Quellen und lassen lität des Angebots aus Sicht der
sich nicht leicht auswerten. Kund:innen/Interessent:innen.
Die mangelnde unterneh- Die Kundenservice-/Akquise-
mensweite Sicht auf Daten teams können nicht in Echtzeit
64 % 54 % auf umsetzbare Erkenntnisse
von Kund:innen/Interes-
sent:innen ist problematisch. zugreifen.
Trotz diverser verfügbarer Ana- Meinem Team fehlen nötige
lysetools kann ich nur schwer Analysefähigkeiten, um aus
61 % 43 % unseren CRM-Daten umsetzba-
Erkenntnisse ableiten und in
konkrete Aktionen umsetzen. re Erkenntnisse zu Kund:innen/
Interessent:innen abzuleiten.
Unsere generelle Mitarbeiter-
Mir fehlen geeignete Analyse-
produktivität und -motivation
60 % 41 % tools, um umsetzbare Erkennt-
leiden unter dem Mangel an
nisse zu Kund:innen/Interes-
geeigneten Technologien und
sent:innen abzuleiten.
Tools.
Befragte Personen: 795 Entscheidungsträger:innen (mind. Geschäftsführer:innen oder vergleichbare Position) in IT und
Geschäftssparten aus aller Welt mit Verantwortung für Technologieinvestitionen in ihren Unternehmen.
Quelle: Studie im Auftrag von Salesforce, durchgeführt im Mai 2021 von Forrester Consulting.
• chnelle und relevante Interaktionen mit Kund:innen stellen für Unter-
S
nehmen derzeit die größte Herausforderung für die Kundenerfahrung dar.
Ohne zentrale Datenquelle mit allen nötigen Informationen zu Kund:innen
können Unternehmen nicht schnell genug auf deren Bedürfnisse eingehen
oder relevante Materialien bereitstellen. Außerdem bedauerte fast die Hälfte
der Führungskräfte die geringe Datenqualität und Schwierigkeiten bei der
datengestützten Entscheidungsfindung zu Kundenaktionen. Da CRM-Systeme
nicht in alle Abteilungen, Teams und Prozesse eingebettet sind, enthalten sie
oft unvollständige Daten, die entsprechend weniger nützlich sind und sich
vom Kundenserviceteam nur bedingt zur Optimierung der Kundenerfahrung
und Steigerung der Kundenloyalität nutzen lassen.
THE STATE OF CRM – STRATEGIEN UND TRENDS FÜR CRM 10• uch die befragten Fachkräfte bestätigen, dass ihr Engagement für eine
A
positive Kundenerfahrung ausgebremst wird. Fast 50 % der Fachkräfte
gaben an, dass sie Informationen nicht leicht mit anderen Teams austauschen
können, weil nicht alle Abteilungen dasselbe CRM-System nutzen. Die größ-
ten Herausforderungen sahen die befragten Fachkräfte in den schlecht inte-
grierten Tools und in den Hürden beim teamübergreifenden Datenaustausch.
Isolierte interne Teams liefern eine uneinheitliche externe Kundenerfahrung:
Um wirklich über alle Interaktionskanäle hinweg eine überragende Kunden
erfahrung sicherzustellen, müssen Unternehmen ihre CRM-Lösungen in alle
Abteilungen, Teams und Prozesse integrieren.
THE STATE OF CRM – STRATEGIEN UND TRENDS FÜR CRM 11Künftige Erfolgsfaktoren: bessere Schulung, KI-gestützte Automati-
sierung und teamübergreifende Einführung von CRM-Systemen
CRM-Systeme sind für den zukünftigen Erfolg von Unternehmen so wichtig wie eh
und je: 81 % der Führungskräfte gaben an, dass sie in den nächsten drei bis fünf Jah-
ren eine zunehmende Nutzung von CRM-Systemen über die Vertriebs- und Kunden-
service-/Supportabteilungen hinaus erwarten. Zudem betonten 81 % die Bedeutung
ihrer CRM-Systeme für nahtlose Kundenerfahrungen. In der Tat sind CRM-Systeme
unerlässlich für eine positive Kundenerfahrung und das dadurch ermöglichte Un-
ternehmenswachstum. Der Erfolg erfordert jedoch bessere Schulungsmaßnahmen,
mehr Automatisierung und die teamübergreifende Nutzung von CRM-Systemen. Wer-
den CRM-Systeme nämlich über alle Teams hinweg genutzt, fühlen sich die Mitarbei-
ter:innen mit einer um 16 % höheren Wahrscheinlichkeit befähigt, mit diesen Syste-
men den kompletten Kundenlebenszyklus zu unterstützen (83 % bei Nutzung durch
alle Teams und 67 % bei Nutzung durch manche Teams). Obendrein erachten sie ihr
CRM-System mit einer um 17 % höheren Wahrscheinlichkeit als zentrale Informations-
quelle, die für eine herausragende Kundenerfahrung so wichtig ist (76 % bei Nutzung
durch alle Teams und 59 % bei Nutzung durch manche Teams).
• RM-Systeme sind eine wichtige Komponente mit Blick auf die Prioritäten der
C
Kundenerfahrung. Für die kommenden zwei Jahre nannten die Führungskräfte
als wichtigste Prioritäten der Kundenerfahrung die Verbesserung von Kundenser-
vice/Support und Produkten/Dienstleistungen sowie die bessere Differenzierung
auf dem Markt (siehe Abbildung 6). Zudem wollten sie Mitarbeiter:innen ver-
stärkt in kundenzentrischen Strategien schulen und mehr in neue Technologien/
Fähigkeiten zur Verbesserung der Kundenerfahrung investieren. Mehr als drei
Viertel der Führungskräfte gaben an, dass ihr CRM-System eine wichtige oder
sehr wichtige Rolle bei der Realisierung dieser Prioritäten spielt: stärkere Beto-
nung von Alleinstellungsmerkmalen des Unternehmens (84 %), Investition in neue
Technologien/Fähigkeiten zugunsten einer besseren Kundenerfahrung (83 %) und
Schulung von Mitarbeiter:innen in kundenzentrischen Strategien (79 %).
Nutzen alle Teams dasselbe CRM-System, fühlen
sie sich mit 16 % höherer Wahrscheinlichkeit für
den kompletten Kundenlebenszyklus gewappnet.
THE STATE OF CRM – STRATEGIEN UND TRENDS FÜR CRM 12Abbildung 6
„Was sind die wichtigsten Priori- „Wie wichtig sind Ihre CRM-Systeme
täten der Kundenerfahrung Ihres Ihrer Meinung nach zur Unterstützung
Unternehmens in den nächsten der Prioritäten der Kundenerfahrung
2 Jahren?“ Ihres Unternehmens?“
(Antworten der Kategorien „oberste (Antworten der Kategorien „sehr wich-
Priorität“ und „hohe Priorität“) tig“ und „wichtig“)
74 % 84 %
82 % 83 %
74 % 79 %
75 %
71 %
68 %
67 %
Verbesserung von Verbesserung unserer Betonung unserer
Kundenservice/Support Produkte/Services Alleinstellungsmerkmale
Schulung von Mitarbeiter:innen Investition in neue Technologien/Fähig-
in kundenzentrischen Strategien keiten für bessere Kundenerfahrung
Befragte Personen: 795 Entscheidungsträger:innen (mind. Geschäftsführer:innen oder vergleichbare Position) in IT und
Geschäftssparten aus aller Welt mit Verantwortung für Technologieinvestitionen in ihren Unternehmen.
Quelle: Studie im Auftrag von Salesforce, durchgeführt im Mai 2021 von Forrester Consulting.
• uch wichtige Initiativen der Mitarbeitererfahrung werden durch
A
CRM-Systeme unterstützt. Mehr als zwei Drittel der Führungskräfte gaben an,
dass sie sich bezüglich der Mitarbeitererfahrung in den nächsten zwölf Mona-
ten vor allem stärker der Automatisierung widmen wollen, um dem Personal
banale Aufgaben abzunehmen, und zudem Lösungen finden möchten, die
den Mitarbeiter:innen die Suche nach nötigen Informationen zur Erledigung
ihrer Aufgaben erleichtern.
THE STATE OF CRM – STRATEGIEN UND TRENDS FÜR CRM 13• RM-Systeme befähigen Mitarbeiter:innen zum datengestützten Arbeiten.
C
Für fast drei Viertel (72 %) der Führungskräfte ist die Schulung von Mitarbei-
ter:innen, deren Aufgaben sich um Kund:innen drehen, im Umgang mit Daten
die wichtigste Priorität der Mitarbeitererfahrung in den kommenden zwölf
Monaten. Je stärker Unternehmen ihre Entscheidungen auf Daten stützen,
desto wichtiger werden CRM-Systeme für Kundenserviceteams als zentrale
Datenquellen, die ihnen jederzeit die richtigen Erkenntnisse und datenbasierte
Empfehlungen für Aktionen rund um die Kundenbeziehungen geben.
• ach- und Führungskräfte betonten gleichermaßen, dass effektivere
F
CRM-Systeme ihnen die Wertschöpfung für das Unternehmen erleichtern
würden. Die befragten Fachkräfte nannten als wichtigsten Vorteil eines effekti-
veren CRM-Systems für ihre Rolle die Möglichkeit, mehr Wert für ihr Unterneh-
men zu generieren, einschließlich höherer Verkaufszahlen oder höherwertiger
Geschäftsabschlüsse, einer verbesserten Kundenzufriedenheit und -loyalität
sowie besserer Cross-Selling- und Upselling-Chancen. Wenn Mitarbeiter:innen
ihre kundenbezogenen Aktionen stärker auf Daten stützen können, erzielen
sie bessere Ergebnisse für ihr Unternehmen. Fast 60 % gaben zudem an, dass
ein effektiveres CRM-System die Interaktion mit Kund:innen zugunsten einer
höheren Zufriedenheit verbessern würde, und 50 % sagten, dass sie mit einem
effektiveren CRM-System auch produktiver arbeiten könnten. Auch die be-
fragten Führungskräfte erwarten von effektiveren CRM-Systemen eine höhere
Kundenzufriedenheit und eine kürzere Time-to-Value.
• ffektivere CRM-Systeme erfordern den Fachkräften zufolge bessere Schu-
E
lungen, mehr Automatisierung und die stärkere Nutzung im Unternehmen.
Die Fachkräfte gaben an, dass bessere Onboarding- und Schulungsmaßnah-
men mit Blick auf die Verwendung der CRM-Systeme die wirkungsvollsten
Initiativen wären, die Führungskräfte zur Effektivitätssteigerung ergreifen
könnten (siehe Abbildung 7). Auch die stärkere teamübergreifende Nutzung
der CRM-Systeme und die daraus resultierende bessere Datenverfügbarkeit
wäre ein wichtiger Schritt hin zu effektiveren CRM-Lösungen. Obendrein könn-
ten proaktive KI-gestützte Empfehlungen umfassendere Erkenntnisse zu den
vorhandenen Daten liefern.
THE STATE OF CRM – STRATEGIEN UND TRENDS FÜR CRM 14Abbildung 7
„Wodurch könnte die Effektivität Ihrer CRM-Systeme gesteigert werden?“
Bessere Onboarding-/Schulungsmaßnahmen zur Verwendung der CRM-Systeme
53 %
Abteilungsübergreifende Datenverfügbarkeit und Nutzung der CRM-Systeme
47 %
KI für umfassendere Erkenntnisse und proaktive Empfehlungen
43 %
Bessere Remote-Konnektivität und -Fähigkeiten, um Kund:innen von überall aus zu unterstützen
39 %
Einfachheit der Integration (d. h. offene APIs)
37 %
Stärkere Integration in andere Tools, die ich für meine Arbeit benötige
35 %
Erweiterte Automatisierung zur Vereinfachung zeitaufwendiger Aufgaben
32 %
Fähigkeit zur lückenlosen Unterstützung meiner Aktivitäten und der Prozesse meines Teams
29 %
Zentrale Sicht auf alle Kund:innen mit vollständigen Verlaufsdaten zu allen
Interaktionen mit unserem Unternehmen und unseren Abteilungen
28 %
Self-Service-Schulungsangebote
24 %
Solidere Analyse- und Berichtsoptionen
21 %
Low-Code-Optionen zur Erstellung neuer Anwendungen mit Daten aus CRM-Systemen
18 %
Befragte Personen: 1.476 Vollzeitangestellte bei Unternehmen aus aller Welt, die täglich mit CRM-Systemen arbeiten.
Quelle: Studie im Auftrag von Salesforce, durchgeführt im Mai 2021 von Forrester Consulting.
THE STATE OF CRM – STRATEGIEN UND TRENDS FÜR CRM 15• ührungskräfte legen bei der Auswahl von CRM-Systemen heute vor allem
F
Wert auf Sicherheit, Flexibilität und Automatisierung. Während Vertrau-
en und Sicherheit für Führungskräfte die zwei wichtigsten Auswahlkriterien
darstellen, beeinflussen auch Optionen für ortsunabhängiges Arbeiten (d. h.
integrierte geschäftliche Resilienz) und fortschrittliche Funktionen wie KI-Er-
kenntnisse und Automatisierung die Auswahl eines geeigneten CRM-Systems
(siehe Abbildung 8). Dies ist eine deutliche Änderung gegenüber 2019, als
die Einfachheit der Integration und Setup-Prozesse sowie niedrige Gesamtbe
triebskosten die wichtigsten Kriterien waren – ein klarer Hinweis auf sich än
dernde Marktbedingungen und ein inzwischen gereiftes Angebot an
CRM-Lösungen.
• ührungskräfte priorisieren die KI-gestützte Automatisierung als wichtigs-
F
ten Anwendungsfall von CRM-Systemen in den kommenden 24 Monaten.
Fast 50 % der Führungskräfte nannten als wichtigsten CRM-Anwendungsfall,
in den sie zu investieren gedenken, ein KI-gestütztes Empfehlungssystem,
das die Mitarbeiter:innen bei ihren täglichen Aufgaben unterstützen soll.
Obendrein gaben 46 % der Führungskräfte an, dass sie auch in KI-Lösungen
zur Automatisierung des Kontakts mit Kund:innen/Interessent:innen investie-
ren wollen. Bis zum Jahr 2023 wollen 79 % der Unternehmen mithilfe von KI
diverse Interaktionen mit Kund:innen/Interessent:innen automatisieren und
78 % wollen ihre Mitarbeiter:innen durch die KI-gestützte Automatisierung all-
täglicher Abläufe entlasten. 69 % der Führungskräfte gaben an, dass sie sich
insbesondere der Automatisierung widmen wollen, um den Mitarbeiter:innen
banale Aufgaben abzunehmen und ihnen die Fokussierung auf strategisch
wertvollere Arbeiten zu ermöglichen.
79 %
der Unternehmen werden bis 2023
die Interaktion mit Kund:innen/
Interessent:innen durch KI-gestützte
Automatisierung erleichtern.
THE STATE OF CRM – STRATEGIEN UND TRENDS FÜR CRM 16Abbildung 8
„Welche der folgenden Kriterien sind bei der Evaluierung von CRM-
Systemen für Ihr Unternehmen am wichtigsten?“
2021 2019
Vertrauen und Sicherheit 51 %
Befähigung der Mitarbeiter:innen, Kund:in-
nen von überall aus zu unterstützen (orts- 47 %
unabhängiges Arbeiten)
Fortschrittliche Funktionen 42 %
(z. B. künstliche Intelligenz, Automatisierung) 33 %
Verfügbarkeit von Anwendungen/ 34 %
Integrationen (z. B. ein App-Marktplatz) 30 %
Potenzial zur Verbesserung der
Mitarbeiterproduktivität 34 %
Leistungspotenzial der Service- und 32 %
Supportoptionen des Anbieters 33 %
Fähigkeit zur lückenlosen 32 %
Unterstützung meiner Prozesse 36 %
Solides Partnernetzwerk 30 %
(z. B. zertifizierte Dienstleister) 25 %
Einfachheit der Integration (d. h. offene APIs) 30 %
39 %
Einfachheit der Anwerbung von 27 %
Fachkräften zur CRM-Pflege 31 %
Gesamtbetriebskosten 26 %
37 %
Reputation des Anbieters 26 %
30 %
Einfachheit des Setup-Prozesses 26 %
37 %
16 %
Strategie und Führungsrolle des Anbieters 22 %
Low-Code-Optionen zur 14 %
Erstellung neuer Anwendungen 21 %
Befragte Personen, 2019: 484 Entscheidungsträger:innen (mind. Geschäftsführer:innen oder vergleichbare Position) mit
Verantwortung für CRM-Strategien und Technologieinvestitionen.
Befragte Personen, 2021: 795 Entscheidungsträger:innen (mind. Geschäftsführer:innen oder vergleichbare Position) in IT
und Geschäftssparten aus aller Welt mit Verantwortung für Technologieinvestitionen in ihren Unternehmen.
Quelle: Studie im Auftrag von Salesforce, durchgeführt im Mai 2021 von Forrester Consulting.
Grundlegende
Empfehlungen
THE STATE OF CRM – STRATEGIEN UND TRENDS FÜR CRM 17Grundlegende Empfehlungen
Es ist wichtig, das Vertrauen Ihrer Kund:innen zu haben, um höhere Resilienz
und nachhaltige Kundenbeziehungen zu erzielen.
Die beste Wettbewerbsstrategie für Unternehmen besteht darin, ihre Kund:innen in
den Mittelpunkt aller Vorgänge zu rücken. Zu diesem Zweck sollten Unternehmen
die Vorteile moderner CRM-Lösungen nutzen, damit sie die Kund:innen lückenlos
über alle Kanäle und Kontaktpunkte hinweg bedienen können. Mitarbeiter:innen mit
direktem Kundenkontakt müssen stets eine ganzheitliche Sicht auf die Kundenda-
ten haben, egal von wo sie arbeiten, sodass Kund:innen von ihnen stets konsistente
und personalisierte Angebote erhalten. Die einfache Zugänglichkeit einer solchen
Sicht auf die Kundendaten stellt sicher, dass das Unternehmen auch im Falle von
Störungen des regulären Geschäftsbetriebs alle Abläufe aufrechterhalten, sein
Markenimage bewahren und das richtige Angebot für alle Kund:innen bereitstellen
kann. Einheitliche und hochpersonalisierte Interaktionen fördern Vertrauen und Lo-
yalität und resultieren in einer stärkeren Kundenbindung und höheren Umsätzen.
Unterstützen Sie Kund:innen in jeder Phase durch ein integriertes CRM-System.
Kund:innen erwarten deutlich personalisierte Interaktionen und gehen davon aus,
dass alle Mitarbeiter:innen, mit denen sie interagieren, bestens mit ihren jeweiligen
Wünschen und Anforderungen vertraut sind und genau wissen, in welcher Phase des
Kundenlebenszyklus sie sich befinden. CRM-Anwender:innen mit direktem Kundenkon-
takt können diese hohen Erwartungen nicht mit CRM-Systemen erfüllen, die isoliert im
Unternehmen genutzt werden oder nur einen Teil des Kundenlebenszyklus unterstüt-
zen. Darum sollten Sie alle CRM-Anwendungen zusammenführen und rollenbasierte
Ansichten realisieren, um sicherzustellen, dass Kund:innen die erwarteten Leistungen
erhalten. Reichern Sie Kundenprofile mit Daten aus Zweit- und Drittquellen an, um sich
zu allen Kund:innen ein umfassenderes Bild zu machen. Versuchen Sie zudem, auf
App-Marktplätzen passende Lösungen zu finden, die Ihr CRM-System erweitern und die
komplette Customer Journey begleiten. Auf App-Marktplätzen gibt es ein reichhaltiges
Angebot an Einzellösungen für konkrete Funktionen – zum Beispiel digitale Signier-
programme, automatische Datenerfassungs- oder Anrufsysteme, Zeitplaner usw. –, mit
denen Sie die Leistungsfähigkeit Ihres CRM-Kernsystems steigern.
THE STATE OF CRM – STRATEGIEN UND TRENDS FÜR CRM 18Setzen Sie ein modernes CRM-System gezielt ein, um alle Mitarbeiter:innen mit
direktem Kundenkontakt optimal zu unterstützen.
Eine herausragende Kundenerfahrung beruht auf einer ebenso herausragenden
Mitarbeitererfahrung. Machen Sie sich neue Technologien zunutze, die in
CRM-Systeme integriert sind und Ihren Mitarbeiter:innen die Arbeit vereinfachen.
Dazu zählt die Automatisierung, die Mitarbeiter:innen monotone Aufgaben abnimmt
und ihnen die Fokussierung auf gewinnbringende Konversationen und Kundenin-
teraktionen ermöglicht. Auch KI sollte genutzt werden, um CRM-Anwender:innen
durch hilfreiche Empfehlungen zu unterstützen. Die automatische Analyse und
Auswertung von Kundendaten trägt zu einem besseren Verständnis der Kun-
denwünsche bei. Visuelle Technologien und Mixed Reality sorgen für effektive-
re Kundeninteraktionen. Collaboration-Tools erleichtern die Arbeit im Team und
Cloud-Plattformen gewährleisten höchste Skalierbarkeit.
Investieren Sie in ein solides Change-Management-Programm, um eine schnelle
Akzeptanz Ihres CRM-Systems zu erreichen und fortlaufende Innovationen zu
fördern.
CRM-Implementierungen liefern oft nicht die erhofften Ergebnisse, weil Mitarbei-
ter:innen das System schlicht nicht nutzen. Häufig erkennen sie nicht den Wert
des CRM-Systems für ihre tägliche Arbeit. Oder sie wissen nicht, wie bestimmte
CRM-Funktionen genutzt werden, weil sie nicht angemessen geschult wurden. Pla-
nen Sie daher frühzeitig entsprechende Kommunikationsmaßnahmen, um allen von
der Neuerung betroffenen Mitarbeiter:innen die Vorteile des CRM-Systems klarzu-
machen. Bitten Sie Anwender:innen gezielt, Ihnen während des gesamten Projekts
Feedback zur Nutzbarkeit und zu den Funktionen des CRM-Systems zu geben.
Entwerfen Sie außerdem ein umfassendes Schulungs- und Onboarding-Programm
für alle Anwender:innen. Und bedenken Sie stets, dass allein die Einführung eines
CRM-Systems noch keine Garantie für den Erfolg Ihres Projekts darstellt. Erfas-
sen Sie regelmäßig Feedback und nutzen Sie die erhaltenen Anregungen, um Ihr
CRM-System kontinuierlich zu verbessern und alle Anwender:innen bestmöglich zu
unterstützen.
THE STATE OF CRM – STRATEGIEN UND TRENDS FÜR CRM 19Anhang A: Methodik
Für diese Studie führte Forrester eine Onlineumfrage durch und befragte dabei 795 Entscheidungsträger:innen
(mind. Geschäftsführer:innen oder vergleichbare Position) in IT und Geschäftssparten mit Verantwortung für Techno-
logieinvestitionen in ihren Unternehmen sowie 1.476 Vollzeitfachkräfte, die in global agierenden Unternehmen täglich
mit CRM-Systemen arbeiten. Außerdem beziehen wir uns im vorliegenden Bericht auf Daten aus einer Befragung, die
2019 unter 484 Entscheidungsträger:innen (mind. Geschäftsführer:innen oder vergleichbare Position) mit Verantwor-
tung für CRM-Strategien und Technologieinvestitionen durchgeführt wurde. Die Befragten erhielten zum Dank für ihre
Teilnahme und aufgewendete Zeit eine kleine Anerkennung. Die Studie aus dem Jahr 2021 begann im Mai 2021 und
wurde im Juni 2021 abgeschlossen.
Anhang B: Demografie
FÜHRUNGSKRÄFTE: REGION FÜHRUNGSKRÄFTE:
Afrika/Naher Osten UNTERNEHMENSGRÖSSE
(Israel, Südafrika, Vereinigte 19 % 100 bis 499 Mitarbeiter:innen 18 %
Arabische Emirate)
500 bis 999 Mitarbeiter:innen 31 %
Asien
(Australien/Neuseeland, Indien, 27 % 1.000 bis 4.999 Mitarbeiter:innen 20 %
Japan, Singapur) 5.000 bis 19.999 Mitarbeiter:innen 19 %
Europa
20.000 oder mehr Mitarbeiter:innen 12 %
(Frankreich, Deutschland,
35 %
Niederlande, Polen, Vereinigtes
Königreich) FÜHRUNGSKRÄFTE:
Nordamerika STELLENBESCHREIBUNG
13 %
(USA)
C-Level-Führungskraft 14 %
Südamerika
6% Vice President 38 %
(Brasilien)
Geschäftsführer:innen 47 %
FÜHRUNGSKRÄFTE: BRANCHE
FÜHRUNGSKRÄFTE:
Fertigung 11 % GESCHÄFTSMODELL
Einzelhandel 9% B2C 37 %
Finanzdienstleistungen 9% B2B2C 25 %
Konsumgüter 8% B2B 24 %
Technologien 7% Kombination 14 %
Geschäftliche/fachbezogene
7%
Dienstleistungen
FACHKRÄFTE: UNTERNEHMENSGRÖSSE
Life Sciences oder Biotechnologie 7%
100 bis 499 Mitarbeiter:innen 19 %
Kommunikation 7%
500 bis 999 Mitarbeiter:innen 30 %
Gesundheitswesen 6% 1.000 bis 4.999 Mitarbeiter:innen 23 %
Sonstige 29 % 5.000 bis 19.999 Mitarbeiter:innen 19 %
20.000 oder mehr Mitarbeiter:innen 9%
THE STATE OF CRM – STRATEGIEN UND TRENDS FÜR CRM 20FACHKRÄFTE: REGION FACHKRÄFTE: STELLENBESCHREIBUNG
Afrika/Naher Osten Manager 57 %
(Israel, Südafrika, Vereinigte 21 %
Arabische Emirate) Fachkraft in Vollzeit 43 %
Asien
(Australien/Neuseeland, Indien, 29 %
Japan, Singapur) FACHKRÄFTE: GESCHÄFTSMODELL
Europa B2C 41 %
(Frankreich, Deutschland, B2B2C 24 %
35 %
Niederlande, Polen, Vereinigtes
Königreich) B2B 20 %
Nordamerika Kombination 15 %
8%
(USA)
Südamerika
7%
(Brasilien)
FACHKRÄFTE: BRANCHE
Einzelhandel 12 %
Fertigung 13 %
Konsumgüter 10 %
Technologien 9%
Geschäftliche/fachbezogene
9%
Dienstleistungen
Gesundheitswesen 8%
Architektur, Ingenieurwesen
7%
oder Bau
Finanzdienstleistungen 6%
Automobilindustrie 6%
Sonstige 21 %
Anhang C: Anmerkungen
1
8. Juni 2021, „It Takes Hard Data And Soft Power To Ensure CX Success“, CX North America.
THE STATE OF CRM – STRATEGIEN UND TRENDS FÜR CRM 21Sie können auch lesen
