DIE RICHTIGEN PRIORITÄTEN FÜR DAS PERSONAL-MANAGEMENT VON MORGEN - DGFP // WISSENSWERT
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DGFP // WISSENSWERT
September 2021
DGFP // WISSENSWERT
DIE RICHTIGEN PRIORITÄTEN
FÜR DAS PERSONAL-
MANAGEMENT VON MORGEN
Herausgeber
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.DGFP // Wissenswert
Die richtigen Prioritäten für das Personalmanagement von morgen
DGFP // WISSENSWERT
Aktuell. Fundiert. Wissenswert.
Mit der Publikationsreihe DGFP // Wissenswert geben wir Antworten zu aktuellen operativen und
strategischen Fragestellungen, die das Personalmanagement bewegen und unsere Arbeit bestimmen.
Mit unseren Informationen liefern wir fundiertes Wissen rund um aktuelle Themen, aufgearbeitet
durch Experten.
Unser Grundsatz: lösungsorientiert und nah an der Praxis des Personalmanagements.
Dossier
Die richtigen Prioritäten für das Personalmanagement
von morgen
Die „Creating People Advantage“-Studie, eine Kollaboration der Boston Consulting Group (BCG) und der
World Federation of People Management Associations (WFPMA), liefert Erkenntnisse zu den aktuellen und
zukünftigen Prioritäten der Human-Resources-(HR-)Funktion. Das folgende Dossier der Publikationsreihe
DGFP // Wissenswert fasst die Studienergebnisse für Deutschland zusammen und präsentiert deren
Implikationen für die HR-Praxis.
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 2DGFP // Wissenswert
Die richtigen Prioritäten für das Personalmanagement von morgen
Die richtigen Prioritäten für das Personalmanagement
von morgen
von Jens Baier, Dr. Philipp Kolo, Dr. des. Stefanie Hoke
1 Einführung und Ziel der Studie 2 Methodisches Vorgehen und Stichprobe
Noch nie hat sich die Arbeitswelt innerhalb so kurzer Zeit Im Rahmen der Studie wurden zwischen Januar und April
so grundlegend verändert wie in den letzten Monaten seit 2021 in einer Online-Umfrage 6.686 Personen in 113 Län-
Pandemiebeginn. Die Organisation von Homeoffice und dern befragt sowie 33 Führungskräfte in Top-Unternehmen
virtueller Zusammenarbeit, die Übersetzung von sich und Start-ups weltweit zu ihrer Perspektive auf das Per-
ständig ändernden gesetzlichen Hygienevorgaben in sonalmanagement der Zukunft interviewt, was zu detail-
Unternehmensrichtlinien oder das Bereitstellen von neuen lierten quantitativen und qualitativen Ergebnissen führte.
digitalen Technologien für die Teamarbeit – die Personal- Bereits seit 2008 haben BCG und WFPMA an ähnlichen
funktion rückte ins Zentrum der Unternehmen und musste Studien zusammengearbeitet, die diesjährige ist allerdings
schnell und pragmatisch Lösungen finden. Und die Dyna- die bisher umfassendste.
mik bleibt: Die Post-Covid-Welt wird eine andere, eine
digitalisierte Arbeitswelt sein – mit einer Mitarbeiter- Die Online-Befragung gliederte sich in zwei Teile. Zunächst
schaft, die ihre Einstellung zur Arbeit teilweise angepasst wurden die Teilnehmenden aufgefordert, 32 HR- und
hat, die neue Bedürfnisse hat und neue Anforderungen Personalmanagement-Themen nach deren zukünftiger
stellt. Der globale Wettbewerb um gefragte Talente hat Bedeutung zu bewerten sowie nach den derzeitigen
sich verschärft, die Digitalisierung wurde beschleunigt, Fähigkeiten der Unternehmen, das jeweilige Thema anzu-
das wirtschaftliche Umfeld verändert sich schneller und gehen. Diese Bewertung wurde mithilfe einer 5-stufigen
dynamischer. Likert-Skala von „Niedrig“ bis „Hoch“ abgefragt. Anschlie-
ßend wurden den Teilnehmenden in einem zweiten Teil
In diesem Kontext gilt es für die Personalfunktion nun die Aussagen zur zukünftigen Rolle von HR sowie zu individu-
richtigen Prioritäten zu setzen, um ihre Ressourcen und alisierten Erfahrungen von Mitarbeiter:innen präsentiert –
Aufmerksamkeit auf genau diejenigen Themen zu len- hier wurde die Zustimmung ebenfalls mit der 5-stufigen
ken, die entscheidend sein werden, um zukünftig erfolg- Likert-Skala von „Stimme nicht zu“ bis „Stimme zu“ abge-
reich zu sein. Doch welche HR-Themen müssen nun mit fragt. Die Basis der nachfolgend dargestellten Rankings
höchster Priorität angegangen werden, um das Personal ist der Prozentsatz der Zustimmung zu den jeweiligen
management für die Zukunft zu wappnen? Und wie unter- Themen bzw. Aussagen. Hierfür wurden die prozentualen
scheiden sich die Prioritäten in den verschiedensten Anteile der beiden höchsten Stufen der Antwortmöglich-
Ländern, Industrien, aus HR und Nicht-HR Perspektive? keiten „Eher hoch“ und „Hoch“ für die 32 Themen bzw.
Die „Creating People Advantage“-Studie bietet eine „Stimme eher zu“ und „Stimme zu“ für die präsentierten
empirische, datenbasierte Perspektive darauf, welche Aussagen berücksichtigt. Da die Beantwortung der Fragen
Themen in Zukunft von besonderer Relevanz sein werden nicht verpflichtend war, ergaben sich unterschiedliche
und welche aktuell unzureichenden Fähigkeiten der Stichproben für die jeweiligen Fragen und Analysen, die in
HR-Funktion dafür aufgebaut werden sollten. Die folgen- den Fußnoten der Grafiken jeweils vermerkt sind.
den Ausführungen fassen die deutschen Ergebnisse
zusammen.
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 3DGFP // Wissenswert
Die richtigen Prioritäten für das Personalmanagement von morgen
3 Studienergebnisse für Deutschland tivisch KI, im Personalwesen“ mit nur 9 % Zustimmung –
ein großes Hindernis für die deutschen und auch globalen
Ranking von 32 HR- und Personalabteilungen, da gerade durch die Digitalisierung
Personalmanagement-Themen von Personalprozessen ein stärkerer Fokus auf strategi-
Den Kern der Studie bilden 32 HR- und Personalmanage- sche Themen, transformationelle Prozesse und auch den
ment-Themen, die anhand von zwei Dimensionen bewer- Menschen gelegt werden kann, wenn die Personalfunk-
tet werden: die zukünftige Bedeutung jedes Themas tion weniger mit Administration beschäftigt ist.
sowie die derzeitigen Fähigkeiten der Unternehmen, das
jeweilige Thema anzugehen. Auf zwei weitere Fähigkeiten soll zudem eingegangen
werden, die einen starken Unterschied zu den weltweiten
Ganz oben im Ranking der 32 HR- und Personalmanage- Ergebnissen aufweisen. Dies sind einerseits die aktuellen
ment-Themen nach derzeitigen Fähigkeiten (siehe Abbil- Fähigkeiten zur „Implementierung von Shared Services“,
dung 1) steht sowohl in Deutschland als auch global das die von den deutschen Befragten deutlich höher eingestuft
Thema „Gesundheit und Sicherheit“ (55 % Zustimmung) – werden als im globalen Durchschnitt (+14 Positionen); eine
keine Überraschung, sondern eine Reflexion des starken Indikation dafür, dass in Deutschland im globalen Vergleich
Fokus auf dem Management der Pandemieauswirkungen Shared Services im Personalwesen stärker implementiert
in allen Organisationen in den letzten Monaten. Dies ist sind, vermutlich auch aufgrund der vergleichsweise hohen
zudem das einzige Thema, dem mehr als die Hälfte der Lohnkosten. Im Gegensatz dazu werden die aktuellen
Teilnehmenden hohe oder eher hohe Fähigkeiten in der Fähigkeiten zur „strategischen Personalplanung“, die
eigenen Organisation zuschreiben. „Die Pandemie hat HR gerade in Deutschland angesichts der fortschreitenden
zu einer führenden Funktion innerhalb von Organisationen Digitalisierung und Transformation vieler Industrien und
befördert“, erklärt Sarah Dunn, CHRO von Tapestry, einem des demographischen Wandels von besonderer Bedeu-
US-basierten Modeunternehmen. „HR saß zwar schon tung ist, von den deutschen Umfrageteilnehmenden
immer mit am Tisch, aber jetzt sind wir mehr denn je im deutlich niedriger eingestuft als im globalen Durchschnitt
Zentrum des Top Leadership Teams.“ Eine Position der (-10 Positionen) – eine Ausgangssituation, die besonders
Stärke, die es nun gilt weiter auszubauen und für strategi- angesichts der demographischen Entwicklung in Deutsch-
sche HR- und Personalthemen zu nutzen. Der letzte Platz land sowie des technischen Fortschritts und dessen
– ebenso korrespondierend mit den globalen Ergebnissen Auswirkungen auf die zukünftigen Jobrollenbedarfe als
– ist besetzt vom Thema „Cloud und Robotik und perspek besorgniserregend bewertet werden sollte.
Ranking von 32 HR-Themen nach derzeitigen Fähigkeiten
Abbildung 1: Ranking von 32 HR-Themen nach derzeitigen Fähigkeiten
Ranking Ranking Deutschland
Ranking derzeitige Fähigkeiten Deutschland Global vs. Global
Gesundheit und Sicherheit 55 % 1 1 0
Vertragsmanagement 47 % 2 3 1
Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen 46 % 3 2 -1
Engagement und Wohlbefinden der Mitarbeiter 43 % 4 6 2
Employer-Branding 43 % 5 8 3
Qualifizierung, Umschulung, Aus- und Weiterbildung 40 % 6 12 6
Purpose und Kultur 40 % 7 10 3
Onboarding 36 % 8 7 -1
Recruitingstrategie und -prozess 35 % 9 5 -4
Implementierung von Shared Services 35 % 10 24 14
Personal- und HR-Strategie 34 % 11 4 -7
Rewards and Recognition 34 % 12 13 1
Performance Management 33 % 13 9 -4
Diversitäts- und Inklusionsmanagement 32 % 14 16 2
Smart Work 31 % 15 21 6
Top-Talent-Management 30 % 16 19 3
Restrukturierungsmanagement 30 % 17 25 8
Führungsverhalten und Führungskräfteentwicklung 29 % 18 15 -3
Staffing u. Management von Personaleinsätzen 28 % 19 23 4
HR-Mitarbeiter-Kompetenzen 28 % 20 11 -9
Organisationsentwicklung und -gestaltung 26 % 21 20 -1
HR-Shared-Services 26 % 22 26 4
HR-Organisation und -Governance 24 % 23 17 -6
Strategische Personalplanung 23 % 24 14 -10
Change-Management-Fähigkeiten 23 % 25 18 -7
Agile Prinzipien 21 % 26 29 3
HR-IT-Architektur und -Betrieb 21 % 27 27 0
Management der Employee-Journey 21 % 28 30 2
Personalanalysen und -berichte 20 % 29 22 -7
Management von Karrieremodellen 18 % 30 31 1
Management des Talent-Ökosystems 13% 31 28 -3
Digital, KI, Cloud und Robotik im Personalwesen 9% 32 32 0
0% 50 % 100 %
Hohe Fähigkeit Eher hohe Fähigkeit
Quelle: 2021 BCG/WFPMA-proprietäre Online-Umfrage und -Analyse (Global n = 6.686; Deutschland n = 158)
Quelle: 2021 BCG/WFPMA-proprietäre Online-Umfrage und -Analyse (Global n = 6.686; Deutschland n = 158)
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 4DGFP // Wissenswert
Die richtigen Prioritäten für das Personalmanagement von morgen
Ranking von 32 HR-Themen nach künftiger Bedeutung
Abbildung 2: Ranking von 32 HR-Themen nach künftiger Bedeutung
Ranking Ranking Deutschland
Ranking künftige Bedeutung Deutschland Global vs. Global
Engagement und Wohlbefinden der Mitarbeiter 92 % 1 3 2
Führungsverhalten und Führungskräfteentwicklung 89 % 2 2 0
Personal- und HR-Strategie 88 % 3 1 -2
Employer-Branding 87 % 4 6 2
Purpose und Kultur 86 % 5 7 2
Qualifizierung, Umschulung, Aus- und Weiterbildung 85 % 6 4 -2
Recruitingstrategie und -prozess 85 % 7 10 3
Change-Management-Fähigkeiten 84 % 8 8 0
HR-IT-Architektur und -Betrieb 84 % 9 12 3
Strategische Personalplanung 82 % 10 5 -5
Management des Talent-Ökosystems 80 % 11 21 10
Top-Talent-Management 80 % 12 15 3
HR-Mitarbeiter-Kompetenzen 79 % 13 14 1
Agile Prinzipien 78 % 14 24 10
Organisationsentwicklung und -gestaltung 78 % 15 20 5
Personalanalysen und -berichte 77 % 16 19 3
Gesundheit und Sicherheit 77 % 17 9 -8
Smart Work 77 % 18 16 -2
Onboarding 76 % 19 13 -6
Rewards and Recognition 75 % 20 17 -3
Diversitäts- und Inklusionsmanagement 72 % 21 18 -3
Digital, KI, Cloud und Robotik im Personalwesen 70 % 22 25 3
Management der Employee-Journey 68 % 23 27 4
HR-Organisation und -Governance 66 % 24 23 -1
Management von Karrieremodellen 65 % 25 26 1
Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen 63 % 26 22 -4
Staffing u. Management von Personaleinsätzen 63 % 27 28 1
Performance Management 60 % 28 11 -17
Restrukturierungsmanagement 58 % 29 30 1
Implementierung von Shared Services 46 % 30 32 2
HR-Shared-Services 46 % 31 31 0
Vertragsmanagement 42 % 32 29 -3
0% 50 % 100 %
Hohe Bedeutung Eher hohe Bedeutung
Quelle: 2021
Quelle: 2021BCG/WFPMA-proprietäre
BCG/WFPMA-proprietäreOnline-Umfrage und -Analyse (Global
Online-Umfrage n = 6.686;(Global
und -Analyse Deutschland n = 158) Deutschland n = 158)
n = 6.686;
Ganz oben im Ranking der Themen nach künftiger Bedeu- Bedeutung von „Management des Talent-Ökosystems“
tung (siehe Abbildung 2) steht unter den deutschen und „agilen Prinzipien“ wird von den deutschen Teilneh-
Umfrageteilnehmenden das „Engagement und Wohlbe- menden deutlich höher eingestuft als im globalen Durch-
finden der Mitarbeiter:innen“ mit über 90 % Zustimmung. schnitt (+10 Positionen). Hinter dem ersten Thema ver-
„Damit wir in Zukunft noch besser auf unsere Mitarbei- birgt sich die Frage, wie ein Talent-Ökosystem, das mehr
ter:innen eingehen können, werden wir bald regelmäßige und mehr aus festen Angestellten und freien Mitarbei-
Engagement-Umfragen und Fokusgruppen einführen und ter:innen oder solchen mit ganz neuen, flexiblen Anstel-
auch gemeinsam an Lösungen arbeiten“, sagt Gerhard lungsoptionen zusammengesetzt ist, rekrutiert und
Kreuch, Head of HR bei Shpock, einem Start-up für gemanagt werden kann. Dass die Umsetzung „agiler Prin-
Online-Marktplatz-Plattformen, das die Bedürfnisse der zipien“ in Zukunft immer relevanter wird, haben die letz-
Mitarbeiter:innen in Zukunft noch mehr in den Fokus ten Monate gezeigt – das Arbeitsumfeld ist geprägt von
stellen möchte. Viele Organisationen haben darüber hin- ständigen Veränderungen und einer starken Dynamik, die
aus in den letzten Monaten virtuelle Sportprogramme ein agiles Arbeiten in Projekten notwendig macht.
eingeführt oder Meditations- sowie Achtsamkeits-Apps in
ihr Angebot mit aufgenommen, um weitere Beispiele zu Im Gegensatz dazu wird die künftige Bedeutung von
nennen. Mentale Gesundheit ist heute mehr denn je ein „Performance-Management“ in Deutschland deutlich
relevantes und gesellschaftlich brisantes Thema, dem sich niedriger eingestuft als im globalen Durchschnitt (-17
auch Unternehmen noch stärker annehmen müssen – dies Positionen), was überrascht in einer Nation, die den Ruf
unterstreichen die Umfrage-Ergebnisse deutlich. Gefolgt einer „Leistungsgesellschaft“ innehat, und eine Indikation
wird das „Engagement und Wohlbefinden der Mitarbei- dafür sein könnte, dass bei den Mitarbeiter:innen bereits
ter:innen“ im Ranking nach künftiger Bedeutung vom ein Umdenken stattgefunden hat, viel stärker hin zur
Thema „Führungsverhalten und Führungskräfteentwick- Sinnhaftigkeit, zum Zweck der Arbeit und die persönliche
lung“ (89 %). Damit stehen zwei stark humanzentrierten Erfüllung, als die eigene Leistung und Karriere in den Vor-
Themen noch vor der globalen Nummer eins „Personal- dergrund zu stellen. Gleichzeitig könnte dies auch inter-
und HR-Strategie“ (88 %) – die Basis für alle weiteren pretiert werden, als dass das Performance-Management,
Themen und um diese innerhalb der Organisation syste- wie es heute in Unternehmen umgesetzt wird, als nicht
matisch angehen zu können. Generell zeigt sich im deut- relevant für die Zukunft eingeschätzt wird, und wie und was
schen Antwortverhalten ein den globalen Ergebnissen in Performance-Management gelebt wird, grundlegend
sehr ähnliches Bild, mit wenigen Ausnahmen: Die künftige überdacht werden sollte.
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 5DGFP // Wissenswert
Die richtigen Prioritäten für das Personalmanagement von morgen
Themen mit starkem Handlungsbedarf Denn ein starker Handlungsbedarf ergibt sich bei genau
Das Zusammenführen der Bewertungen aller 32 HR- und jenen Themen, bei denen Organisationen derzeit eher
Personalmanagement-Themen nach den derzeitigen geringe Fähigkeiten vorweisen, die in Zukunft aber sehr
Fähigkeiten und deren zukünftiger Bedeutung ermöglicht wichtig sein werden. Die folgende Abbildung (Abbildung 3)
es, diejenigen Bereiche zu identifizieren, in denen der illustriert genau jene Bewertung für Deutschland.
Bedarf an innovativen Maßnahmen am dringendsten ist.
Identifizierung
Abbildung von Prioritäten
3: Identifizierung fürdas
von Prioritäten für das Personalmanagement
Personalmanagement durch Segmen-
durch Segmentierung
von HR-Themen nach derzeitigen Fähigkeiten und künftiger Bedeutung
tierung von HR-Themen nach derzeitigen Fähigkeiten und künftiger Bedeutung
Hoch Starker Handlungsbedarf Mittlerer Handlungsbedarf Niedriger Handlungsbe
13 Führungsverhalten und Engagement und Wohlbefinden der Arbeitnehmer-
1 1 13 30
14 Führungskräfteentwicklung Mitarbeiter Arbeitgeber-Beziehungen
15 Implementierung von
16 2 Change-Management-Fähigkeiten 14 Personal- und HR-Strategie 31
Shared Services
18 2 3 3 HR-IT-Architektur und -Betrieb 15 Employer-Branding 32 Vertragsmanagement
17 4
4 Strategische Personalplanung 16 Purpose und Kultur
19 5
6 7 Qualifizierung, Umschulung, Aus- und
8 5 Management des Talent-Ökosystems 17
9 Weiterbildung
21 20
22 23 6 HR-Mitarbeiter-Kompetenzen 18 Recruitingstrategie und -prozess
Künftige Bedeutung
7 Agile Prinzipien 19 Top-Talent-Management
24
Organisationsentwicklung und
10 8
–gestaltung 20 Smart Work
11 9 Personalanalysen und -berichte 21 Gesundheit und Sicherheit
25
12 10
Digital, KI, Cloud und Robotik im
22 Onboarding
Personalwesen
30 26
11 Management der Employee-Journey 23 Rewards and Recognition
27 12 Management von Karrieremodellen 24
Diversitäts- und
Inklusionsmanagement
28
25 HR-Organisation und -Governance
Staffing u. Management von
26
Personaleinsätzen
27 Performance Management
en für das Personalmanagement durch Segmen-
28 Restrukturierungsmanagement
31 29 29 HR-Shared-Services
32
ch derzeitigen Fähigkeiten und künftiger Bedeutung
Gering
Hoch Derzeitige Fähigkeiten Gering
Anmerkung: Basierend auf dem Anteil der Antworten „hoch“ und „eher hoch“
Quelle: 2021 BCG/WFPMA-proprietäre Online-Umfrage und -Analyse (Deutschland n = 158)
Starker Handlungsbedarf Mittlerer Handlungsbedarf Niedriger Handlungsbedarf
1
Führungsverhalten und 13
Engagement und Wohlbefinden der 30
Arbeitnehmer-
Führungskräfteentwicklung Mitarbeiter Arbeitgeber-Beziehungen
Implementierung von
2 Change-Management-Fähigkeiten 14 Personal- und HR-Strategie 31
Shared Services
3 3 HR-IT-Architektur und -Betrieb 15 Employer-Branding 32 Vertragsmanagement
4 Strategische Personalplanung 16 Purpose und Kultur
5
Qualifizierung, Umschulung, Aus- und
5 Management des Talent-Ökosystems 17
9 Weiterbildung
6 HR-Mitarbeiter-Kompetenzen 18 Recruitingstrategie und -prozess
7 Agile Prinzipien 19 Top-Talent-Management
Organisationsentwicklung und
10 8
–gestaltung 20 Smart Work
9 Personalanalysen und -berichte 21 Gesundheit und Sicherheit
12 10
Digital, KI, Cloud und Robotik im
22 Onboarding
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Personalwesen
11 Management der Employee-Journey 23 Rewards and Recognition
12 Management von Karrieremodellen 24
Diversitäts- und
Inklusionsmanagement
25 HR-Organisation und -Governance
Staffing u. Management von
26
Personaleinsätzen
27 Performance Management
28 Restrukturierungsmanagement
29 HR-Shared-Services
Anmerkung: Basierend auf dem Anteil der Antworten „hoch“ und „eher hoch“.
Quelle: 2021 BCG/WFPMA-proprietäre Online-Umfrage und -Analyse (Deutschland n = 158)
Gering
n = 158) 2
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 6DGFP // Wissenswert
Die richtigen Prioritäten für das Personalmanagement von morgen
Ein starker Handlungsbedarf lässt sich auf Basis der der Mitarbeiter:innen zu verstehen und zu befriedigen.
Umfragedaten für folgende drei Bereiche ableiten: Dr. Johannes Willberg ist Senior Vice President People bei
HelloFresh und bestätigt, dass sein Unternehmen „viel
Digitalisierung einschließlich des Einsatzes neuer Zeit dafür aufbringt zu verstehen, was die Bedürfnisse
Technologien wie kontinuierlicher Personalanalysen, und Anforderungen der Mitarbeiter:innen sind. Daher
Cloud-basierter Anwendungen, KI und Robotik sowie haben wir bei HelloFresh eine ‚Employee-Experience-
einer soliden HR-IT-Architektur als Basis hierfür. Funktion‘ etabliert, die sich entlang aller HR-Prozesse die
Employee-Journey genau ansieht und HR-Angebote
Digitalisierung verändert die Arbeitswelt grundlegend, optimiert, orientiert an entscheidenden Momenten im
und technologische Fortschritte, die insbesondere auf Karrierezyklus innerhalb jeder HR-Journey.“ Erst wenn
Automatisierung transaktionaler Prozesse beruhen, sind Personalangebote nicht mehr von der HR-Perspektive,
in einigen Firmen und Funktionen bereits Alltag. Personal sondern von der Mitarbeiterschaft aus gedacht werden,
abteilungen haben allerdings noch häufige große Prob- können deren Bedürfnisse erfüllt werden – eben genau so,
leme, mit diesem Trend Schritt zu halten. Viele Personal- wie es in der Konsumindustrie schon seit Jahrzehnten
abteilungen verbringen noch zu viel Zeit mit transaktionalen gelebt wird. Führungskräfte spielen hierbei ebenfalls
und administrativen Prozessen, die eigentlich schon voll- einen entscheidenden Anteil, die diesen Menschenfokus
ständig automatisiert werden könnten, wie zum Beispiel auch leben müssen.
Adressänderungen oder die analoge Abrechnung von
Spesenbelegen, auch zu Lasten der Mitarbeiter:innen. Die Zukunft der Arbeit einschließlich einer neuen Organi-
sationsentwicklung und -gestaltung, der Umsetzung agi-
„Es gibt eine große Diskrepanz zwischen unserem ler Prinzipien und Change-Management sowie der Arbeit
privaten Leben, in dem wir personalisierte Empfeh- mit einem neuen Talent-Ökosystem aus festen und freien
lungen für Filme oder Konsumprodukte erhalten, Mitarbeiter:innen oder anderen Arten von Arbeitskräften.
und unserem professionellen Leben, bei dem wir
Covid-19 hat die Art, wie, wo und wann wir arbeiten, kom-
immer wieder grundlegende Informationen zur plett reformiert. Die Zukunft der Arbeitswelt muss neu
Verfügung stellen müssen“, beobachtet auch Siri definiert werden und fordert auch eine neue Organisation
Langangen, CHRO des norwegischen Energieunter- und neue Formen der Zusammenarbeit sowie eine andere
nehmens Statkraft. „Auch im Unternehmensumfeld Mitarbeiterschaft, die von Personalabteilungen betreut
müssen wir dahin kommen, Prozesse vollständig wird. Die Pandemie zeigt zudem, wie in der immer dyna-
zu automatisieren und unsere Mitarbeiterangebote mischer werdenden Arbeitswelt schnelle Anpassungs- und
zu personalisieren.“ Change-Management-Fähigkeiten elementar sind, um als
Unternehmen trotz sich ändernder Umstände erfolgreich
Das Potenzial, das in digitalen, automatisierten Lösungen sein zu können. „Covid-19 hat gezeigt, wie schnell Unter-
entlang des Karrierelebenszyklus schlummert, ist längst nehmen sich anpassen müssen. Aber auch komplette
nicht zum Leben erweckt. Häufig fehlt überhaupt eine Businessmodelle ändern sich immer wieder, wenn man
solide HR-IT-Datenbasis, um hier voranzuschreiten. Diese sich nur überlegt, wie Uber das Taxi-Geschäft verändert
ist ebenfalls notwendig, um saubere HR-Daten und Kenn- hat oder der Online-Handel jegliche Konsumindustrie.
zahlen auswerten und datenbasierte, objektive und stra-
tegische Entscheidungen treffen zu können. „Die Fähigkeit, diese Veränderungen immer wieder
mitzugehen und Talente zu finden, die benötigte
Mitarbeiterzentrierung einschließlich Führungskräfte Fähigkeiten vorweisen können, um einen solchen
entwicklung und strategischer Personalplanung, um zu Wandel innerhalb eines Unternehmens zu unter-
identifizieren, welche Fähigkeiten in Zukunft gebraucht stützen – das sind die eine der wichtigsten Aufgaben
werden, des Managements von Employee-Journeys und der Personalfunktion“, bestätigt Benoît Serre,
Karrieremodellen.
CHRO von L’Oréal France und Vizepräsident des
Dass Personalarbeit nicht nur dem Unternehmen, sondern französischen Personalverbands ANDRH.
vor allem auch den Menschen im Unternehmen als deren
„Kund:innen“ dienen sollte, ist nichts Neues. Die demo- Daher sollten Personalabteilungen gerade hier Fähigkeiten
graphische Entwicklung, ein zunehmender Mangel an aufbauen und Veränderungen aktiv vorantreiben und
Fachkräften sowie die Tatsache, dass Mitarbeiter:innen gestalten.
mehr denn je den Sinn und Zweck ihrer Arbeit hinterfragen
und aufgrund der Pandemie ihre Arbeits- und Lebens
konzepte in Frage stellen, verschärfen zudem den fort-
währenden Kampf um Talente. Start-ups, die nicht erst
alte Prozesse neu definieren müssen, sind hier meist
einen Schritt voraus, wenn es darum geht, die Bedürfnisse
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 7DGFP // Wissenswert
Die richtigen Prioritäten für das Personalmanagement von morgen
4 Die HR-Funktion als strategischer Partner die Einschätzung des Personalbereichs als einer kompe-
tenten, innovativen und wichtigen Funktion im Unter
Ergänzend wurde in der Studie auch die Rolle der HR-Funk- nehmen, die erheblichen Einfluss auf die strategische
tion in der Zukunft in den Blick genommen, die sich mehr ntscheidungsfindung hat, dem 66 % der globalen Teil
und mehr mit strategischen Inhalten, den Bedürfnissen nehmenden zustimmen – und nur 46 % der deutschen.
der Mitarbeiterschaft und der Umsetzung von innovativen Ashwini Mehra war CHRO der State Bank of India und
Ideen in der Organisation beschäftigen wird. Führungs- hatte selbst keinen Personal-Hintergrund, als er die Rolle
kräfte im Personalbereich müssen hierfür die Agenda antrat. „HR ist ein zentraler Teil jeder Organisation und
ihrer Personalstrategie mit der Firmenstrategie in Einklang deswegen müssen gerade Personaler:innen strategisch
bringen und im Geschäftsinteresse handeln. In Deutsch- denken und ein Verständnis für das Geschäft mitbringen,
land scheint diese strategische Ausrichtung im globalen um wertstiftend arbeiten zu können.“ Um eine noch stra-
Vergleich allerdings geringer ausgeprägt zu sein. tegischere Ausrichtung für die Personalfunktion umzu
setzen, ist es daher sinnvoll, Talente aus geschäftsnahen
Abbildung 4 verdeutlicht: Während 67 % der globalen Funktionen, wie zum Beispiel aus dem Vertrieb, für Perso-
Umfrageteilnehmenden zustimmen, dass Verantwortliche nalrollen zu rekrutieren. Darüber hinaus wurden Digitali-
im Personalbereich über geschäftlichen Weitblick verfügen sierung und IT im vorangehenden Abschnitt als Themen
und Entscheidungen aufgrund langfristiger Überlegungen mit einem starken Handlungsbedarf für HR identifiziert
und unter Berücksichtigung der strategischen Bedürfnisse und behindern zudem den Fokus auf genau jene strate
des Unternehmens treffen, stimmt nicht einmal die Hälfte gischen Themen, wenn HR noch viel zu stark mit trans
der Deutschen dieser Aussage zu (45 %). Gleiches gilt für aktionalen Tätigkeiten beschäftigt ist.
Abbildung 4: Deutsche Befragte zögern, wenn es darum geht, HR heute als strategischen, innovativen
und kompetenten Akteur innerhalb der Organisation zu sehen
Inwiefern stimmen Sie folgenden Hypothesen zu Ihrem Unternehmen zu?
45 % 46 %
67 % 66 %
Die Verantwortlichen im Personalbereich Der Personalbereich ist eine kompetente,
verfügen über geschäftlichen Weitblick und innovative und wichtige Funktion in meinem
treffen Entscheidungen aufgrund langfristiger Unternehmen, die erheblichen Einfluss auf
Überlegungen und unter Berücksichtigung der strategische Entscheidungen hat.
strategischen Bedürfnisse des Unternehmens.
Zustimmung Deutschland Zustimmung Global
Anmerkung: Prozentuale Zustimmung zu den aufgeführten Hypothesen nach Antwort „Stimme zu“ oder „Stimme eher zu“
Quelle: 2021 BCG/WFPMA-proprietäre Online-Umfrage und -Analyse (Global n = 5.705; Deutschland n = 142)
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 8DGFP // Wissenswert
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5 Personalisierte Mitarbeitererfahrungen sind sich die Teilnehmenden mit 80 % Zustimmung bei
einer Sache einig: Eine Fokussierung auf die Bedürfnisse
Neben der HR-Funktion selbst wurden auch die Mitarbei- und Erwartungen von Mitarbeiter:innen wird in den kom-
ter:innen ins Zentrum der Studie gerückt, indem abge- menden Jahren der Haupterfolgsfaktor im Kampf um
fragt wurde, inwiefern bereits personalisierter Erfahrun- Talente sein. Google macht dies wie folgt: Das Unterneh-
gen und individuelle Angebote für die Mitarbeiter:innen men identifiziert die Momente in Employee-Journeys, die
im Fokus der Personalfunktion stehen. Und wieder zeigt besonders wichtig sind für Mitarbeiter:innen und womög-
sich, dass vor allem der geringe Einsatz von digitalen lich Irritationen hervorrufen könnten.
Tools und die fehlende HR-IT-Systemunterstützung eine
personalisierte Erfahrung für die Mitarbeiter:innen behin- „Wie auch bei mit unseren Kund:innen, versuchen
dern (vgl. Abbildung 5). wir immer einen Schritt vorauszudenken, was der
oder die Mitarbeiter:in wohl als nächstes brauchen
Bereits global stimmte nur etwas mehr als ein Drittel (37 %)
könnte, auch wenn sie das vielleicht heute noch
zu, dass das eigene Unternehmen digitale Tools für eine
nahtlose, personalisierte Erfahrung und eine Erleichterung gar nicht wissen“, sagt Jessyn Katchera, Global Head
alltäglicher Aufgaben bietet – in Deutschland ist es nur of Analytics, Operations and Planning im People
gut ein Viertel (26 %) der Teilnehmenden. Noch schwächer Operations Bereich bei Google.
wird die Zustimmung zu einem starken HR-IT-System,
das hilft, Personaldaten zu bündeln und zu analysieren So bietet das Unternehmen beispielsweise Mitarbeiter:in-
und so eine wertvolle Basis schafft, um personalisierte nen, die nach der Elternzeit wieder ins Unternehmen ein-
Erfahrungen für Mitarbeiter:innen zu gestalten und anzu- treten eine Übersicht aller relevanten Kontakte, flexible
bieten – hier stimmten global nur 31 % zu, in Deutschland Teilzeitmodelle und weitere Informationen an, auch wenn
lediglich 18 %; weitere Datenpunkte, die den starken die Rückkehr in den Job noch eine Weile hin ist, aber um
Handlungsbedarf in diesen Bereichen untermauern. Denn eine nahtlose und personalisierte Erfahrung zu bieten.
im Gegensatz zu diesen niedrigen Zustimmungswerten
Abbildung 5: Der geringe Einsatz von digitalen Tools und fehlende HR-IT-Systemunterstützung behin-
dern nahtlose, personalisierte Mitarbeitererfahrungen
Inwiefern stimmen Sie folgenden Hypothesen zu Ihrem Unternehmen zu?
26 % 18 %
37 % 31 %
Die in meinem Unternehmen Wir haben ein starkes HR-IT-System,
umgesetzten digitalen Tools bieten das hilft, Personaldaten zu bündeln und zu
eine nahtlose, personalisierte Erfahrung analysieren, und so eine wertvolle Basis schafft,
und erleichtern alltägliche Aufgaben. um personalisierte Erfahrungen für Mitarbeiter
zu gestalten und anzubieten.
Zustimmung Deutschland Zustimmung Global
Anmerkung: Prozentuale Zustimmung zu den aufgeführten Hypothesen nach Antwort „Stimme zu“ oder „Stimme eher zu“
Quelle: 2021 BCG/WFPMA-proprietäre Online-Umfrage und -Analyse (Global n = 5.705; Deutschland n = 142)
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 9DGFP // Wissenswert
Die richtigen Prioritäten für das Personalmanagement von morgen
6 Empfehlungen für die Praxis
Basierend auf den quantitativen Studienergebnissen und Auf die richtigen Talente setzen: Um sich an die neue
der qualitativen Interviewauswertung werden folgende Realität anzupassen und auch in Zukunft erfolgreich sein
Empfehlungen für Führungskräfte im Personalbereich zu können, brauchen Unternehmen die richtigen Mitar-
formuliert: beiter:innen mit den richtigen Fähigkeiten.
Mitarbeiterzentrierte Personalarbeit leben: Unterneh- • Planen Sie Ihre Belegschaft dynamisch für die Zukunft.
men müssen ihre Mitarbeiter:innen als echte Kund:innen
• Etablieren Sie eine kontinuierlich lernende Organisation.
betrachten und ihre Bedürfnisse verstehen, um in Zukunft
erfolgreich zu sein. • Investieren Sie in HR-Expertise, auch fernab der klassi-
schen HR-Rollen wie Datenanalysten, Experience-
• Sammeln Sie kontinuierlich Feedback und hören Sie Designer oder Talente mit Wirtschaftshintergrund.
Ihren Mitarbeiter:innen zu, um Ihre Arbeit auf das zu
konzentrieren, was sie wirklich brauchen. Die Personalfunktion neu denken: Mitarbeiterzentriert
und digitalisiert muss die HR-Funktion zum Motor einer
• Verbessern Sie Ihre Employee-Journeys und organisie-
sich ständig verändernden Organisation werden, die den
ren Sie HR-Arbeitsabläufe aus der Sich der Mitarbei-
Mitarbeiter:innen dient.
ter:innen
• Individualisieren Sie Karrierewege und Lernmöglich • Entwickeln und verfolgen Sie eine klare HR- und
keiten. Personalmanagement-Strategie.
• Passen Sie Ihre Ziel-HR-Organisation dieser Strategie
Digitalisierung beschleunigen: HR muss in den Bereichen
an.
Digitalisierung, IT und Analytik fit sein, um mitarbeiter-
zentriert und strategisch einen wertvollen Beitrag zum • Machen Sie jede Führungskraft zu einem Personal
Unternehmenserfolg zu leisten. manager/einer Personalmanagerin, denn Personal
arbeit kann nur gelingen, wenn auch jede Führungskraft
• Bauen Sie eine solide HR-IT auf. die Mitarbeiter:innen in den Fokus rückt.
• Konzentrieren Sie sich auf digitale Prioritäten, die
In einer Arbeitswelt, in der sich Geschäftsmodelle konti-
wirklich einen Unterschied für Ihre Mitarbeiter:innen
nuierlich verändern, verschiedenste Megatrends wie Digi-
machen.
talisierung oder die demographische Entwicklung wirken
• Verbessern Sie Ihre Personalanalytik, um datenbasiert und die Mitarbeiterschaft neue Anforderungen an ihre
Entscheidungen zu treffen. Arbeit formuliert, ist es mehr denn je notwendig, die
richtigen Prioritäten für das Personalmanagement von
• Gehen sie in den intensiven Dialog mit der IT-Abteilung,
morgen zu setzen. Ein datenbasierter, objektiver Ansatz,
den Datenexperten und den Abteilungen, die bereits
wie ihn die „Creating People Advantage“-Studie bietet,
Erfahrungen mit der Digitalisierung von Prozessen
hilft, die Prioritäten zu identifizieren, die in den kommen-
haben
den Jahren von besonderer Relevanz sein werden, und
• Fördern sie die Digitalisierung Kompetenzen im HR Ressourcen zielgerichtet investieren zu können.
Team, um die Digitalisierung erfolgreich zu managen.
Die zukünftige Arbeitswelt gestalten: Die Post-Covid-
Welt etabliert neue Arbeitsmodelle mit Remote- und Die globale Studie zum Download sowie mehr
hybrider Arbeit sowie flexibleren Zeitplänen. Ergebnisse finden Sie unter:
https://www.bcg.com/publications/collections/
• Erarbeiten Sie eine Smart-Work-Strategie, um Lösungen creating-people-advantage-reports
für die vielen Herausforderungen der Post-Covid-
Arbeitswelt zu bieten.
• Überdenken Sie die Beschäftigungsoptionen und
Struktur Ihrer Belegschaft.
• Fördern Sie Zugehörigkeit, indem Sie Ihren Purpose
und Ihre Kultur schärfen, um Mitarbeiter:innen zu
inspirieren.
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 10DGFP // Wissenswert Die richtigen Prioritäten für das Personalmanagement von morgen Autoren Jens Baier Managing Director & Senior Partner The Boston Consulting Group baier.jens@bcg.com Dr. Philipp Kolo Partner and Associate Director The Boston Consulting Group kolo.philipp@bcg.com Dr. des. Stefanie Hoke Consultant The Boston Consulting Group hoke.stefanie@bcg.com Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 11
Ihre DGFP – Ihr HR-Kompetenz- und Karrierenetzwerk Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) ist seit 1952 das Kompetenz- und Karrierenetzwerk für HR-Professionals. Wir organisieren den Erfahrungsaustausch für Personaler, qualifizieren in HR- und Führungsthemen und sind die Stimme des Personalmanagements gegenüber Politik und Gesellschaft. In unserem Netzwerk engagieren sich DAX-Konzerne ebenso wie kleine und mittelständische Unternehmen, renommierte Wissenschaftsorganisationen und Beratungen sowie zahlreiche Persönlichkeiten aus dem Human-Resources-Management. Mit unseren Mitgliedern und Partnern arbeiten wir an aktuellen Trends und HR-Themen, begleiten Personaler in ihrer Karriere und sind die Stimme des HR-Management gegenüber Politik und Gesellschaft. Der persönliche Erfahrungsaustausch steht im Zentrum unserer Arbeit. Hier engagieren sich jährlich über 4.000 HR-Entscheider und HR-Manager in rund 100 ERFA- Gruppen. Darüber hinaus bieten wir anerkannte Aus- und Weiterbildungsprogramme zu HR- und Führungsthemen an. In unseren Studien und Publikationen bündeln wir aktuelles HR-Wissen. Gemeinsam mit unseren Mitgliedern gestalten wir so die Arbeitswelten von heute und morgen. Impressum Publikationsreihe DGFP // Wissenswert Die richtigen Prioritäten für das Personalmanagement von morgen Herausgeber Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. Linkstraße 2 10785 Berlin www.dgfp.de Kai Helfritz Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. Linkstraße 2 10785 Berlin helfritz@dgfp.de Fon 030 8145543-70 Copyright Der Herausgeber behält sich das ausschließliche Recht auf Vervielfältigung und Nachdruck der veröffentlichten Beiträge, auch in elektronischer Form, vor. Jede, auch die auszugsweise Veröffentlichung bedarf der Zustimmung des Herausgebers.
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