Transformationskompass 2021 - Transformation: aber wie und wohin? - partnership for development ...
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Transformationskompass 2021
Transformation: aber wie
und wohin?
Autoren: Prof. Dr. Klaus North, Oliver Haas, Claus-Bernhard Pakleppa
> Die Studie Viele Organisationen sind aktuell tiefgreifenden und beschleunigten Veränderungen ausgesetzt. Was sind Anlässe für Transformation und wie gehen sie damit um? Was sind in den Augen der beteiligten Akteure Faktoren des Gelingens oder Scheiterns? Ziel der Studie war es, mithilfe einer Online-Befragung das Transformationsverständnis von Akteuren zu erheben, die aktuell oder in den letzten drei Jahren an einem tiefgreifenden Veränderungsprozess in ihrer Organisation beteiligt waren. Die Studie ist Teil eines Forschungsprojekts der Wiesbaden Business School (Prof. Dr. Klaus North) in Zusammenarbeit mit der Organisationsberatung p4d GmbH, dem Organisationsberater Oliver Haas und in Kooperation mit SYNERGIE VD GmbH mit dem Ziel, Transformationsprozesse besser zu verstehen, ermöglichen und gestalten zu können. Die Ergebnisse fließen ein in das Buch „Transformation – tiefgreifende Veränderungen verstehen ermöglichen und gestalten“, der Autoren Oliver Haas, Prof. Klaus North und Claus-Bernhard Pakleppa, , das im Vahlen Verlag im Herbst 2021 erscheinen wird. Der über soziale Netzwerke und Mailverteiler verbreitete Online-Fragebogen wurde im Zeitraum von November 2020 bis Februar 2021 von 38 Führungskräften, Akteuren und Begleitern von Veränderungsprozessen beantwortetet. Alle Branchen (davon 40% Beratung und Consulting) und Unternehmensgrößen waren vertreten. 2 © Transformationskompass 2021
> Die wichtigsten Ergebnisse Dominanter Anlass der Transformation ist nicht die Krise, sondern die Zukunftsfähigkeit. 35% der Befragten stimmten der Aussage zu „Unser Geschäftsmodell wird auf Dauer nicht mehr funktionieren. Wir wollen uns neu erfinden, um zukunftsfähig zu werden.“ Weitere 32% wollen mit der Transformation Chancen ergreifen: „Marktumfeld und technologische Entwicklungen bieten neue Chancen. Wir wollen diese Chancen ergreifen, bevor es Andere tun“ Akute oder latente Krise waren nur für 9% der Befragen Anlass zur Transformation. …aber es gibt nur ein schwaches (52%) oder eher kein (26%) gemeinsames Verständnis, warum die Organisation sich tiefgreifend wandeln muss. Höchste Priorität haben tiefgreifende Veränderungen nur bei 13% der Befragten. 90% der Befragten gaben an, keine überzeugende, zugkräftige Zukunftsvision zu haben, die der aktuellen Transformation Richtung & Energie gibt. Transformationsdruck bleibt mittelfristig hoch: 54% der Befragten stehen unter dem Druck, Ihr Geschäft alle 2 bis 6 Jahre „neu erfinden“ zu müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Für weitere knapp 30% sind dies alle 6-10 Jahre. 3 © Transformationskompass 2021
> Die wichtigsten Ergebnisse Beim Fokus der Transformation dominiert, wie Unternehmen Ihre Leistungen erbringen um agiler und digitaler zu werden (interne Prozesse, Organisationsstrukturen, Interaktion mit Kunden). Neue oder tiefgreifend veränderte Geschäftsmodelle waren in 23%, tiefgreifend veränderte Produkte und Leistungen in 20% der Fälle Fokus der Transformation. Transformationsziele wurden weitgehend erreicht: Ihre inhaltlichen Ziele haben 67% der Unternehmen eher und 11% vollständig erreicht. Kosten & Ertragsziele sowie zeitliche Ziele wurden in ca. 40% der Transformationsinitiativen nicht erreicht. Effektivität und Ineffektivität bei der Initiierung & Konzeption tiefgreifender Veränderungsinitiativen halten sich die Waage mit je 50% der Antworten, das Gleiche gilt für die Umsetzung. 4 © Transformationskompass 2021
> Erfolgreiche Transformierer ……
kommunizieren eine Vision und setzten sie konsequent und transparent Schritt für Schritt um.
Auf die Frage „Was sind aus Ihrer Erfahrung die wichtigsten Faktoren oder Bedingungen des Erfolgs
tiefgreifender Veränderungen?“ nannten die Studienteilnehmer:
• Die Führungsebene hat eine Vision, die konsequent durchgesetzt wird
• Eine positive Grundeinstellung zur Veränderung, Neugier auf Veränderung
• Notwendigkeit zur Veränderung ist klar, kommuniziert und akzeptiert.
• "Ein was wäre wenn nicht- Szenario" ganz klar umreißen
• Transparente und klare Schritte hin zur Veränderung
• Klarer Zeithorizont (Transformationskorridor klar umrissen)
• Die Bereitschaft aller sich zu engagieren und jeder sein eigenes "Gewicht" zu ziehen, um die Welt von innen nach
außen zu verändern.
• Breite Mitbestimmungsmöglichkeiten und kleine, treibende/ gestaltende Änderungsteams
• Erkenntnis, dass Veränderung im Innern stattfindet und sich dann nach draußen bewegt
• Hohe Akzeptanz, Verständnis und Vertrauen bei Führungskräften, Managern UND der Belegschaft schaffen.
• Kein Fach-Chinesisch verwenden - sondern die Sprache der Mitarbeiter sprechen,
• Ängste vor Veränderung dürfen sein. Sie werden angeschaut und Lösungen gefunden.
5 © Transformationskompass 2021> Transformationen scheitern:
Dazu sagten die Studienteilnehmer:
• Fehlendes klares Transformationsziel und kein uneingeschränktes Committment der Führung
/Eigentümer
• Keine/geringe Gestaltungsmöglichkeiten des mittleren Managements und der Mitarbeiter
Kontrollzwang der Vorstände
• Zu wenig Mut der Führung
• Starke Beharrungskräfte, Festhalten an Vergangenem - war gut -ist gut - bleibt gut
• Unterschiedlich starke (De)Motivation der Teammitglieder,
• Wir machen zu viel und nichts richtig.
• Erarbeitete Konzepte werden von oben häufig gekippt.
6 © Transformationskompass 2021> Fazit
Die Ergebnisse zeigen ein Transformationsverständnis, dass tiefgreifenden Wandel eher mit den Vorgehensweisen
optimierender Veränderung zu bewältigen versucht. Im Gegensatz zum optimierendem Change suchen
Organisationen mit einer Transformation Antworten auf existentielle Fragen. Organisationen müssen sich
zukünftig noch konsequenter der Einsicht stellen, dass es für eine nachhaltige Verankerung von tiefgreifendem
Wandel anderer Mechanismen bedarf als bei primärer Optimierung von Vergangenem. Es ist die Aufgabe aller
Beteiligten zu klären, was es für die eigene Zukunftsfähigkeit bedarf - Anpassung oder grundlegende
Veränderung.
Dies erfordert von Management und Transformationsbegleitern zunächst den Prozess des Erkennens und
Verstehens von Signalen der Veränderung umfassend zu gestalten, damit alle Beteiligten über ein gemeinsames
und bewusst getroffenes Verständnis für die Notwendigkeit von Wandel sowie dessen Tiefe haben. Hier machte
die Befragung ein Defizit aktueller Transformationen deutlich. Im zweiten Schritt geht es darum, mit einem
überzeugenden, zugkräftigen Zukunftsnarrativ der Transformation Richtung und Energie zu geben. Die Antwort
von 90% der Befragten, bei ihrer Veränderungsarbeit keiner überzeugenden, zugkräftigen Zukunftsvision zu
folgen, zeigt hier Handlungsbedarf für Management und Transformationsbegleiter. Es erfordert ein Verständnis
für Narrationen und die Gestaltung narrativer Prozesse in Organisationen. Mit der Umsetzung schienen die
Studienteilnehmer weniger Schwierigkeiten zu haben. Dies kann darin begründet sein, dass die betrachteten
Initiativen eher optimierenden Charakter hatten.
Aufgrund der geringen empirischen Basis sind die Aussagen dieser explorativen Studie jedoch mit Vorsicht zu
interpretieren zumal eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit tiefgreifendem organisationalen Wandel
noch am Anfang steht. Es ist geplant, die Befragung jährlich zu wiederholen, um die Entwicklung des
Transformationsverständnisses beobachten zu können.
7 © Transformationskompass 2021> Ergebnis: Anlass für die Transformation
Was ist/war der dominante Anlass für die Transformation?
Akute Krise: Plötzliche Veränderungen, Innovationen,
Konkurrenz zerstören den Wettbewerbsvorteil. Die 6%
Organisation muss neu denken, um zu überleben.
Latente Krise: Es wurde zu lange gewartet und nicht
wirksam verändert. Jetzt muss rasch und tiefgreifend 3%
verändert werden, Marktveränderung.
Zukunftsfähig werden: Das Geschäftsmodell wird auf
Dauer nicht mehr funktionieren. Man will sich neu 35%
erfinden, um zukunftsfähig zu werden.
Chancen ergreifen: Marktumfeld und technologische
Entwicklungen bieten neue Chancen.Man will diese 34%
Chancen ergreifen, bevor es Andere tun.
Optimierung des Bestehenden 16%
Sonstiges 6%
0 5 10 15 20 25 30 35 40
N = 38
8 © Transformationskompass 2021> Ergebnis: Wettbewerbsfähigkeit
Wie oft müssen Sie Ihr Geschäft zukünftig „neu erfinden“ um wettbewerbsfähig zu bleiben?
Alle 2 bis 3 Jahre 19%
Alle 3 bis 6 Jahre 35%
Alle 6 bis 10 Jahre 27%
Mehr als alle 10 Jahre 13%
0 5 10 15 20 25 30 35 40
N = 32
9 © Transformationskompass 2021> Ergebnis: Notwendigkeit Veränderung
Wie hoch schätzen Sie die Notwendigkeit zur tiefgreifenden Veränderung Ihrer Organisation aktuell ein?
Höchste Priorität 13%
Eher notwendig 64%
Eher nicht notwendig 23%
Nicht notwendig
0 10 20 30 40 50 60 70
N = 32
10 © Transformationskompass 2021> Ergebnis: Verständnis für Wandel
Falls ja, wie wurde dieses gemeinsame
Verständnis geschaffen?
Gibt es ein breites, gemeinsames Verständnis, Ja, in verschiedenen
Reden, reden, reden Workshops, die
warum die Organisation sich tiefgreifend nachgehalten wurden
wandeln muss?
Sehr breites gemeinsames… Umfangreiche
19% Kommunikation zu den
Beschäftigten und Druck von außen
frühzeitige Einbindung der
Schwaches gemeinsames… 52% Betriebsräte
Eher kein gemeinsames… 26%
durch zahlreiche Gespräche
über Entwicklung des
Nein, kein gemeinsames… 3% Transformationsstory, Bilder Marktumfelds / Konkurrenz
und des sich ändernden
Konsumverhaltens
0 10 20 30 40 50 60
Der Paradigmenwechsel in
der Automobilbranche treibt
den Wandel
N = 32
11 © Transformationskompass 2021> Ergebnis: Veränderungsbereitschaft
Wie hoch schätzen Sie die organisationsweite Bereitschaft zu tiefgreifendem Wandel ein?
Veränderungsbereitschaft der Eigentümer Veränderungsbereitschaft der Führungskräfte
Hohe Veränderungsbereitschaft 68% Hohe Veränderungsbereitschaft 63%
Mittlere Veränderungsbereitschaft 28% Mittlere… 33%
Geringe Veränderungsbereitschaft 0% Geringe Veränderungsbereitschaft 3%
Keine Veränderungsbereitschaft 4% Keine Veränderungsbereitschaft 0%
0 20 40 60 80 0 20 40 60 80
Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter
Hohe Veränderungsbereitschaft 28%
Mittlere… 41%
Geringe Veränderungsbereitschaft 31%
Keine Veränderungsbereitschaft 0%
0 10 20 30 40 50 N = 32
12 © Transformationskompass 2021> Ergebnis: Hauptfokus
Was war der Hauptfokus der Transformation?
Kultur 35%
Mensch 45%
Prozess (End to End, Digitalisierung) 42%
Organisationsstruktur 48%
Neues bzw. stark verändertes Geschäftsmodell 23%
Tiefgreifend veränderte Interkation mit Kunden 23%
Tiefgreifend veränderte Produkte/ Dienstleistungen 20%
Anpassung an veränderten Kundennutzen und Märkte 29%
0 10 20 30 40 50 60
N = 38
13 © Transformationskompass 2021> Ergebnis: Themen der Veränderung
Um was geht / ging es in Ihrem Veränderungsprozess?
Änderung des Führungsverständnisses,
agileres Arbeiten, um schneller auf
Änderungen am Marktreagieren zu
Veränderung der Rollen (Aufgaben, Anpassung der Organisation auf neue
können. Umbruch am Spendermarkt:
Kompetenzen, Verantwortlichkeiten) der (agile) Grundkonzepte, Umorientierung
durch Digitalisierung müssen Spender auf
Niederlassungen in den Partnerländern auf neue Kundengruppen
neuen Wegen angesprochen werden -
wie gelingt dies mit begrenzten Mitteln
als spendenfinanzierte Organisation?
Kultur- und Strukturveränderungsprozess
Starke Veränderung der
| Themen: Führung, Kommunikation,
Organisationszusammenhänge, Abschaffung der Matrix-Organisation,
Vision, Produkte/Dienstleistungen,
Kompletteinführung der mobilen und Einführung einer full agile organization
Aufbau- und Ablauforganisation, Personal
flexiblen Arbeit
Änderungsprozess läuft gerade
Zukunftsfähigkeit sichern über
Rechtsform des Unternehmens ändern. Neugründung eines Bereichs zur
Innovation, Kundenzentrierung und
Prozesse digitalisieren Digitalisierung
Unternehmenskultur
N = 38
14 © Transformationskompass 2021> Ergebnis: Themen der Veränderung
Um was geht / ging es in Ihrem Veränderungsprozess?
Kompletter Neuaufbau eines Digital
Transformation Offices zur Steuerung interner
Digitalisierungsprojekte, Innovation von neuen Entwicklung einer Digital- & Online-Strategie. Integration verschiedener Firmen
Arbeitsmethoden und Start einer Kulturwandel-
Initiative
Digitalisiserung der Projektarbeit: virtuelle Einen zentralisierten Finandienstleister mit 23
Transformation des
Teams, Einsatz von Cloud-Computing und Auslandsgesellschaften zur High Performance
Unternehmenssteuerungsprozesses
Kollaborationssoftware (Teams, Notion, ...) Organisation transformieren
N = 38
15 © Transformationskompass 2021> Ergebnis: Zielerreichung
In welchem Ausmaß wurden die gesetzten Ziele im letzten Transformationsprojekt erreicht?
Inhaltliche Ziele Kosten- & Ertragsziele
Vollständig erreicht 11% Vollständig erreicht 16%
Eher erreicht 67% Eher erreicht 44%
Eher nicht erreicht 22% Eher nicht erreicht 40%
Nicht erreicht Nicht erreicht
0 20 40 60 80 0 10 20 30 40 50
Zeitliche Ziele
Vollständig erreicht 15%
Eher erreicht 44%
Eher nicht erreicht 41%
Nicht erreicht
0 10 20 30 40 50
N = 38
16 © Transformationskompass 2021> Ergebnis: Effektivität Initiierung / Konzeption
Wie effektiv ist Ihre Organisation bei der Initiierung & Konzeption tiefgreifender
Veränderungsinitiativen?
Sehr effektiv 7%
Eher effektiv 43%
Eher nicht effektiv 47%
Nicht effektiv 3%
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
N = 31
17 © Transformationskompass 2021> Ergebnis: Effektivität Initiierung / Konzeption
Effektiv: Woran liegt das? Nicht effektiv: Woran liegt das?
Die Masse der Belegschaft ist
kritisch gegenüber solchen
Wenig klare Zielvorstellungen,
Change-Prozessen. "Jetzt wird
Fehlendes Comittment der von oben initiiert, wenig
Hohe Identifikation der dem Kind einfach wieder ein
Wir leben Veränderung Führung / Konsequenz fehlt Rücksicht auf die
Mitarbeiter mit dem Leitbild neuer Name gegeben", "Die
Mitarbeiter*innen
nächste Sau wird durch ś
Dorfgetrieben", ...
Festhalten: Sicherheit,
Menschen sind es nicht wirtschaftlich geht es uns zu
gewohnt, so zu agieren und gut, Angst vor Veränderungen.
Zu verteilte und
Einzelne Personen, die Themen Transformation ist Kern Verantwortung so tiefgreifend Konzeptionsschwäche.
unterschiedliche Interessen
vorantreiben Kompetenz zu übernehmen. Immer wieder Schwierigkeit, Berater zu finden
Ängste und Widerstände. - Mangel an authentischen
Beratern
Widerstreit Führung und
offene Kommunikation und (in Personalrat / lange Zu starre, veraltete
Offen für Veränderungen und Entscheidungswege / zu viele Denkmodelle, Abhängigkeiten
teilen) Zu groß, komplex
der Wunsch zukünftig andere Themen, die von äußeren Faktoren und
Mitbestimmungsmöglichkeiten
erfolgreich zu sein Veränderungsprozess Meinungen.
aller/ vieler Mitarbeiter;
überlagern
Bestandgarantie,
Langjährige Erfahrung, Althergebrachte Strukturen,
Unkündbarkeit von Wenig Veränderungsroutine
Offenheit Kultur
Mitarbeitern, kein Profitdruck.
N = 31
18 © Transformationskompass 2021> Ergebnis: Zukunftsvision
Gibt es eine überzeugende, zugkräftige Zukunftsvision (Transformationsnarrativ), die der aktuellen
Transformation Richtung & Energie gibt?
Sehr zugkräftige Zukunftsvision 7%
Schwache Zukunftsvision 52%
Eher keine Zukunftsvision 38%
Nein, keine Zukunftsvision 3%
0 10 20 30 40 50 60
N = 31
19 © Transformationskompass 2021> Ergebnis: Effektivität Umsetzung
Wie effektiv ist Ihre Organisation bei der Umsetzung von tiefgreifenden
Veränderungsinitiativen?
Sehr effektiv 7%
Eher effektiv 45%
Eher nicht effektiv 48%
Nicht effektiv
0 10 20 30 40 50 60
N = 31
20 © Transformationskompass 2021> Ergebnis: Effektivität Umsetzung
Effektiv: Woran liegt das? Nicht effektiv: Woran liegt das?
Z. T. fehlendes Verständnis,
Operative Themen holen uns
Zweifel von leitenden Fehlende Sachkenntnis
immer wieder ein / fehlende
Führungskräften an der derjenigen die die Veränderung
Beschäftigung (Zeit?) mit den
Notwendigkeit/Sinnhaftigkeit anstoßen
Zukunftsthemen
dieses Prozesses.
Die Führungsebene hat eine
Kooperation braucht Übung und
Vision, die wird auch genau so
immer wieder Reflexion.
durchgesetzt
Unterschiedlich starke Wir machen zu viel und nichts
Organisationsstruktur und
(De)Motivation der richtig. Erarbeitet Konzepte
Unkenntnis der teilweise
Teammitglieder, zu wenig Mut werden von oben häufig
komplexen Prozesse
der Führung. gekippt.
Klarer Zeithorizont
Aufbrechen von alten Strukturen,
(Transformationskorridor klar
Hemmschuhe im Management
umrissen)
Es gibt immer was zu
Zu wenig Zeit Wissenslücken
verbessern
Viele Ressourcen werden zur
Verfügung gestellt
Mangelnde Erfahrung und
Starke Beharrungskräfte
Assoziation
N = 31
21 © Transformationskompass 2021> Ergebnis: Studienteilnehmer / Stichprobe
Was ist/war Ihre Rolle in der Transformation?
Oberes Management 19%
Eigentümer 19% In welcher Branche findet/fand die
Führungskraft 26% Transformation statt?
Mitarbeiter*in 10%
Mitglied im Veränderungsteam 10% Telekommunikation 13%
Change Management Begleiter*in / Coach 13% Öffentlicher Dienst, Verbände, Einrichtungen 16%
Sonstiges 3% Medien und Verlage 13%
Kunst, Kultur, Sport 13%
0 5 10 15 20 25 30 Internet und Informationstechnologie 13%
Industrie und Maschinenbau 26%
In welcher Unternehmensgröße findet/fand Gesundheit und Soziales 13%
Erziehung, Bildung, Wissenschaft 16%
die Transformation statt? Beratung und Consulting 40%
1 bis 10 19%
Banken und Finanzdienstleistungen 13%
11 bis 50 13% Automobil und Fahrzeugbau 13%
51 bis 200 13% Sonstige 40%
201 bis 500 6%
501 bis 1.000 10% 0 10 20 30 40 50
1.001 bis 5.000 13%
5.001 bis 10.000 6%
10.001 oder mehr 13%
0 5 10 15 20
N = 38
22 © Transformationskompass 2021> Ergebnis: Studienteilnehmer / Stichprobe
In welchem Unternehmenstyp findet/fand
die Transformation statt?
GmbH 45%
OHG 0%
GBR 0%
AG 3%
KG 3%
Einzelunternehmung 10%
Non-profit Organisation 29%
Sonstiges 10%
0 10 20 30 40 50
An wie vielen Standorten findet/fand die
Transformation statt?
Ein Standort national 45%
Ein Standort international 0%
Mehrere Standorte national 29%
Mehrere Standorte international 13%
Mehrere Standorte national & international 10%
0 10 20 30 40 50
N = 38
23 © Transformationskompass 2021> Transformationskompass 2021
Autoren
Prof. Dr. Klaus North Claus-Bernhard Pakleppa Oliver Haas
klaus.north@hs-rm.de pakleppa@p-4-d.org haas.oliver@web.de
24 © Transformationskompass 2021> Transformationskompass 2021
Erscheinungsdatum
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Das Buch
„TRANSFORMATION-
Tiefgreifende
Veränderungen verstehen,
ermöglichen und gestalten“
von Oliver Haas, Klaus North
und Claus-Bernhard Pakleppa
erscheint im Herbst 2021 im
VahlenVerlag
25 © Transformationskompass 2021Kontakt p4d | partnership for development GmbH info@p-4-d.org
Willy-Brandt-Allee 4, 53113 Bonn www.p-4-d.orgSie können auch lesen
