Vertriebsorganisation und Direktvertrieb - ziemlich beste Freunde ? - Integration des Direktvertriebs in etablierte Organisationsstrukturen von ...
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Vertriebsorganisation und Direktvertrieb – ziemlich beste Freunde …? Integration des Direktvertriebs in etablierte Organisationsstrukturen von Versicherern Düsseldorf 2021
Vorwort von Horn & Company
Ohne Zweifel: Das Versicherungsgeschäft wird immer digitaler und
Dr. Ralf Seisreiner
direkter. Was aber bedeutet dies für den Versicherungsvertrieb? Wie Geschäftsführender Partner
ist der Direktvertrieb, also die persönlich-digitale Beratung via
Telefonie, Videotelefonie, E-Mail und Chat, sinnvoll in etablierte
Vertriebsorganisationen zu integrieren und worauf ist dabei zu
achten? Unsere Publikation adressiert diese Fragen.
Ein Zielbild für die genannten Direktvertriebskanäle ist oft schnell Dr. Iuliia Udoieva
definiert, doch die organisatorische Umsetzung ist eine zum Teil Associate
unterschätzte Hürde. Aus diesem Grund beleuchten wir drei
unterschiedliche Modelle, wie Versicherer eine Integration des
Direktvertriebs gestalten können. Wir beschreiben insbesondere die
verschiedenen Chancen und Risiken dieser Modelle und zeigen
beispielhaft auf, welche Herausforderungen bei deren Umsetzung zu Thomas Wittwer
beachten sind. Senior Associate
Wir wünschen viel Vergnügen bei der Lektüre und verbleiben
mit freundlichen Grüßen aus dem Competence Center
Versicherungen von Horn & Company.
Philipp Wanger
Associate
Kunden- und Prozessmanagement als Treiber der Transformation 2
Veränderungsdruck bei Versicherungen – das Geschäft wird digitaler und direkter
Aktuelle Marktentwicklungen in Deutschland
~50%
Online-Verbraucher- und
Vergleichsportale werden als
der ebenso vertrauenswürdig
Deutschen haben bereits wahrgenommen wie Offline-
≈
eine Versicherung online Versicherungsberater
abgeschlossen
Quelle 1:bitkomResearch Quelle 2: bitkom2020
>20% der der
~70%
Kfz-Halter haben in den letzten Bundesbürger könnten sich
2 Jahren ihre Kfz-Versicherung vorstellen, eine Versicherung
online abgeschlossen online abzuschließen
Quelle 3: siriuscampus Quelle 5:adcubum 2019
Einen 360°-Kundenblick Durchschnittliche Abschluss-
bieten nur quote bei telefonischer
~30%
Direktberatung liegt bei
der Versicherungen
Quelle 4: YouGov2020
25% Quelle: Markteinschätzung H&C 2021
3
Neuausrichtung von Direktvertriebskanälen durch veränderte Kundenanforderungen
Entwicklung der persönlich-digitalen und insbesondere telefonischen Beratung zum eigenständigen Vertriebsweg
Von Support- und Einzelservices durch Call-Center Persönlich-digitale Beratung erfüllt eine Reihe
zu persönlich-digitalen Direktvertriebsclustern veränderter Kundenanforderungen an den Omnikanal-Vertrieb
1 Kunden erwarten „Persönlich/digital“ verbindet
Verzahnung und vernetzte analogen und digitalen Vertrieb
Bisher Support- und Einzelservices …
Datennutzung zwischen Direkter Zugriff des Direktvertriebs
Antrags-/Vertragsservice, analogem und digitalem Vertrieb auf Kundendaten in Bestandssystemen
Schadenmeldung
Überlauf/Terminsetzung für
persönliche Vertriebskanäle 2 Kunden wollen flexible Geringe Hürden bei Wechsel von
Wechselmöglichkeit zwischen persönlicher zu telefonischer Beratung
Kanälen und sind bereit, hierfür Durchgängige Prozesse wie auch
Daten von sich preiszugeben Prozesswechsel inkl. Self-Services
… jetzt eigenständiger Kanal
Vollständige vertriebliche Beratung 3 Kunden gehen Direkte Abschlussmöglichkeit via
via Telefon/Video von direkter Abschluss- (Video-)Telefonie
Digitalabschluss für verschiedene möglichkeit an jedem Digitalabschlüsse, insbesondere für
Produkte/Sparten Kontaktpunkt aus Standardprodukte/Komposit, gegeben
Im Vergleich zum rein persönlichen und rein digitalen Vertrieb kann persönlich-digitale Beratung
bestimmte, veränderte Kundenerwartungen einfacher erfüllen und auf Markttrends reagieren
4
Drei Erfolgsfaktoren bei der Gestaltung des Direktvertriebs zu beachten
Projekterfahrungen von Horn & Company
„One Face to the Customer“ über alle Kanäle
Kunden- Hohe Erreichbarkeit und passende Kompetenz
Versicherer haben ein einheit-
erwartungen Einfachheit und Komfort der Customer Journey liches Bild der zentralen Kunden-
… erwartungen und der benötigten
technischen Lösungen, um diese
Erwartungen zu erfüllen.
360° CRM* Trotz einer klaren Vorstellung in
der Branche ist das Zielbild noch
Direkt- Technische Intelligentes Routing
selten konsequent umgesetzt.
vertrieb Lösungen Nahtlose Kanalsprünge
…
Auflösung von Vertriebskanal-Silos
Organisatorische Hürden in den
Organisa- Anpassung Provisions- und Vergütungssystem gewachsenen Strukturen
torische verhindern oft eine erfolgreiche
Integration Governance und rechtliche Vorgaben Implementierung des (neuen)
Operating Models.
…
Die organisatorische Integration des Direktvertriebs in eine bestehende
Vertriebsorganisation wird im Folgenden weiter betrachtet
* Customer Relationship Management
5
„Bei der Integration neuer Direktvertriebswege
in die bestehende Vertriebsstruktur ergibt sich für
Versicherer eine Bandbreite an Möglichkeiten.“
Die wachsende Bedeutung und Entwicklung direkter Vertriebswege
als eigenständiger Kanal erfordert von Versicherungsunternehmen
eine stärkere Einbindung und feste Verortung in etablierte Vertriebs-
kanäle. Dabei ergibt sich auf Grund unternehmensindividueller
Vertriebsstrategien ein breites Spektrum an Integrationsmodellen.
Thomas Wittwer
Senior Associate
6
Direktvertrieb kann unterschiedlich in die Vertriebsorganisation integriert werden
Drei Stereotypen von Integrationsmodellen
S te re o t y p 1 : S te re o t y p 2 : S te re o t y p 3 :
D i re kt ve r t r ie b a l s D i re kt ve r t r ie b a l s D i re kt ve r t r ie b a l s Te i l e i n e s
S uppor t & Fallbac k paralleler Vertriebskanal ve r net zten Ve r t r iebs
Direktvertrieb nur Unterstützung Direktvertriebskanal nur für Ganzheitlich vernetzte
persönlicher Vertriebswege bestimmte Kundensegmente & Produkte Organisation des Vertriebs
Vertrieb primär über bestehende Ergänzung zu analogen Betreuern und Kunde lebt digital und variiert Zu-
Kanäle (Makler, Agentur, …) 1st-/2nd-Level-Funktionen gangskanal nach Bedarf und Situation
Meist keine eigenständige Einheit Eigenständige Direktvertriebseinheit Aufbrechen alter Vertriebswege-Silos
(„Hybridberater“) als Teil eines Multikanal-Vertriebs und fixer Betreuer-Zuordnungen
Vorwiegend Einfachprodukte & Direktvertriebskanal als Last-Agent bei Lösung von Kundenanfragen durch
Überleitungen zu Makler/AO passiver Betreuung über Pools Vernetzung der Vertriebskanäle
Vernetzte Vertriebsmodelle sind im Markt noch nicht weit verbreitet – das wird sich aber ändern …
7
Stereotyp 1 nutzt Direktvertrieb als Zusatz- und Fallback-Lösung
Typische Funktionen sind Support und Absicherung von bestehenden, persönlichen Vertriebskanälen
Beispielhaftes Stereotyp 1-Betriebsmodell Charakteristika von Stereotyp 1
Direktvertrieb als historisch gewachsene zusätzliche
Unterstützungsfunktion der dominierenden
Kunden-
anfrage
persönlichen Vertriebskanäle an unterschiedlichen
Kontaktpunkten der Customer Journey
Primärer Vertriebskanal
nicht verfügbar Keine Bündelung der Direktvertriebsfunktion in
organisatorischer Einheit, sondern Übernahme
durch dezentrale Vertreter der AO oder
Kein freier Termin bei Anliegen außerhalb der
persönlichem Betreuer Servicezeiten
Serviceeinheiten, die Vertriebsanlässe auf
Kundenwunsch bedienen
Überleitung zu Direktvertriebsservices
Die Aktivitäten im Direktvertrieb folgen keiner
bei bestimmten Vertriebsanliegen Zudem Support abgestimmten Customer Journey und erstrecken
sich primär auf Standardgeschäft und Inbound-
Überleitung auf Hotline für Termin
Vertriebsanlässe sowie Terminierungen für
Videotelefonie und Standardgeschäft analogen Vertrieb sowie Routing
Direktvertriebsservices nach Stereotyp 1 werden stark beeinflusst
durch die Dominanz bestehender, analoger Absatzkanäle – bspw. AO- und Maklervertriebe
8
Kundenerwartungen fordern stärkere Verknüpfung direktvertrieblicher Services
Strukturierung des Direktvertriebs als wesentliches Handlungsfeld bei Stereotyp 1
Herausforderung: Erfüllung der Kundenerwartungen Handlungsfelder zur Weiterentwicklung
Bündelung einzelner Direktvertriebsservices
Abschließende Volles Leistungs- Identifikation von einzeln im Unternehmen verteilten
Direktvertriebsservices und Zusammenfassung in Abhängigkeit
Bearbeitung spektrum von der Vertriebsstrategie des Unternehmens
Durch zunehmende Verbreitung Kunden erwarten an jedem Leistungsausbau direktvertrieblicher Services
rein digitaler Servicestrecken Kontaktpunkt mit dem Unter- Ausweitung des Leistungsumfangs für eine Auswahl von
steigt die Erwartung, Bedürfnisse nehmen Zugriffsmöglichkeit auf zusammengefassten Direktvertriebsservices im Einklang mit
unmittelbar erfüllt zu bekommen alle Leistungen und Angebote dem Betreuungsmodell des jeweiligen Unternehmens
Kanalunabhängige Optimierte Integration in bestehende Beratung
Feste Einbindung in laufende Kundenbetreuungsprozesse und
Kompetenz Customer Journey Verknüpfung mit bestehendem Serviceangebot – falls möglich,
gezielte Auslagerung einzelner Betreuungsaspekte
Markenversprechen des Unter- Kundenerwartung passt sich der
nehmens, insbesondere bezogen stetigen Weiterentwicklung der Kommunikation direktvertrieblicher Serviceangebote
auf (Beratungs-)Qualität, wird Customer Journey bei digitalen Gezielte Steuerung der Kundenerwartung durch klare
über alle Kanäle hinweg erwartet B2C-Angeboten am Markt an Information der verfügbaren Direktvertriebsservices zur
Vermeidung unerwarteter Brüche in der Customer Journey
Künftige Handlungsfelder setzen an einer Strukturierung zuvor einzelner Direktvertriebsservices
unter Berücksichtigung der Kundenerwartungen und der unternehmensspezifischen Vertriebsstrategie an
9
Direktvertrieb als paralleler Vertriebskanal ist charakteristisch für Stereotyp 2
Typischerweise als eigenständige Einheit organsierter Direktkanal innerhalb eines Multikanal-Vertriebssystems
Organisatorische Ausprägunge n und Merkmale
Konzipierte Customer Journey Kundesegmente
Einbindung des Direktvertriebs in die Fokus auf Kunden mit hoher Affinität für
Customer Journey wird durch Unter- digitale Betreuung oder niedrigem
nehmen konstruiert und gesteuert Entwicklungspotenzial (C-/D-Kunden)
Kunden- Persönliche Direktvertr.-
Direkt-
anliegen Kanäle Kanäle
vertrieb Erweiterung analoger Services Fester Direktberater oder Pool
Direktvertriebseinheit wird genutzt, um Kunden werden entweder durch einen
den Service Level der anderen Kanäle zu gleichbleibenden Berater betreut oder
erweitern (z.B. Erweiterung Servicezeit) durch einen wechselnden Beraterpool
Produktangebot Last-Agent-Prinzip
Vertriebliche Ausrichtung auf Produkte Kontakt mit Kunden der anderen Ver-
mit geringem Erklärungsbedarf und triebswege wird über Last-Agent-Ansatz
komplett digitaler Abschlussmöglichkeit transparent für den Kunden gestaltet
Betreuungskonzept Einheitliche Steuerung
Direktvertrieb Feste Betreuungskonzepte, um Kunden Direktvertriebseinheiten werden
als integraler Teil des aktiv an das Unternehmen zu binden einheitlich gesteuert und durch zentrale
Multikanal-Systems und Umsatz zu generieren bzw. übergeordnete Stellen koordiniert
Eigenständige Direktvertriebseinheit ermöglicht eine differenziertere Kundenbetreuung
und einen gezielteren Einsatz personeller Vertriebsressourcen des Unternehmens
10Für Stereotyp 2 zählen interne Widerstände zu den größten Herausforderungen
Unternehmensindividuelle Lösungsansätze für Konflikte zwischen etablierten und Direktvertriebseinheiten nötig
Herausforderungen einer Direktvertriebseinheit als Handlungsfelder zur Optimierung der Customer
Teil eines Multikanalsystems und der Customer Journey Journey im Direktvertrieb eines Multikanal-Systems
Interesse Information Beratung Angebot Abschluss After Sales Kundensegmentierung
… um primäre Kundengruppen des Direktvertriebs zu definieren
Persönlich
und Überschneidungen mit persönlichen Kanälen zu reduzieren
Post
Kanal / Medium
E-Mail Eigener Bestandsaufbau
Telefon
… im Direktvertrieb, um aus nachgelagerten Kundengruppen (z.B.
reaktiv betreuten Pools) zusätzliche Vertriebspotenziale zu heben
Web/App
Social Media
Zentrale Datenverwaltungsplattform
… um gleiche Beratungsqualität aller Vertriebskanäle zu ermög-
Interner Kampf um Kunden und Umsätze zwischen den Kanälen erzeugt für
lichen und Kunden ein einheitliches Unternehmensbild zu zeigen
den Kunden unverständliche Brüche in der Customer Journey und erschwert
die Realisierung von Betreuungsvorgaben
Provisionsausgleich
Abschirmung der persönlichen Kanäle gegenüber dem Direktvertrieb
… bei Direktabschluss mit Kunden eines vorwiegend persönl.
beeinträchtigt die Wahrnehmung des One-Face-To-The-Customer - trotz
Beraters, um die Leistung aller Beteiligten „gerecht“ zu vergüten
technischer Möglichkeit (360° CRM)
Erfolg von Stereotyp 2 wird maßgeblich bestimmt durch Zusammenlegung und Aufteilung
bestimmter Vertriebsservices, die vom Betreuungsmodell des jeweiligen Unternehmens abhängig sind
11Vernetzter Vertrieb für Stereotyp 3 Voraussetzung zur Integration des Direktvertriebs
Vertriebswege arbeiten bei Kundenbetreuung zusammen – Kundenwunsch/Inhalt ist ausschlaggebend
Auflösung von historisch gewachsenen Etablierung des Direktvertriebs als Teil
Vertriebswege-Silos als oberste Ordnungsinstanz der inhaltsgeleiteten Vertriebsorganisation
Konsequenter Omni- Eingebetteter Direkt-
Channel-Ansatz ohne vertrieb ohne Ab-
führende Zuordnung grenzungen zwischen
über Regionalprinzip den Vertriebswegen
Aufbruch von Bestandszuordnungen, Kunden Direktvertrieb nicht rivalisierend zu anderen Kanälen -
- „gehören“ nicht mehr einzelnen Vertriebseinheiten + aufgegangen in ganzheitlichem Kundenkonzept
Individualisierung der Betreuungskonzepte ohne starre Direktvertrieb sowohl mit fester Beraterzuordnung als
- Abgrenzungen zwischen den involvierten Einheiten + auch großen Inbound-/Outbound-Beraterpools
Inhaltsgeleitete Segmentierung ohne pauschale Kundenwunsch entscheidet Kontaktform und -tiefe
- Zuordnung zu Gebieten oder Filialen + durch 1st-/2nd-Level-Ansätze und intellig. Routing
12Anforderungen und Potenziale eines vernetzten Vertriebs sind abzuwägen
Anpassungsaufgaben an Vertriebsstruktur setzen bei Stereotyp 3 an mehreren Stellen der Organisation an
Zentrale Herausforderungen Wesentliche Potenziale
bei der Etablierung einer inhaltsgeleiteten Vertriebsstruktur zur Schaffung von Mehrwerten
Anpassungen an Veränderte Rolle der Technische 1 Modulhafte Betreuungsmodelle,
Vergütungslogik Bestandszuordnung Voraussetzungen um heutigen Kundenerwartungen
individuell gerecht zu werden
Überführung des be- Auflösung der Bestands- Sicherstellung von
stehenden Vergütungs- logik als Währung im synchroner Daten-
systems Vertrieb verfügbarkeit 2 Optimale Nutzung aller
Neuausrichtung insb. bei Lösungen für Bestands- Anwendungssysteme Kundenkontakte zur Ausschöpfung
AO und Bankenvertrieb ausgleichszahlungen (360°-CRM, Routing) vertrieblicher Potenziale
3 Abbau von Konkurrenzdenken
Kulturelle Mitarbeiter- Governance
Widerstände befähigung und TOM gegenüber dem Direktvertrieb
(z.B. Einsicht in Kundenkontaktdaten)
Change Management für Veränderte Skill- Abstimmung mit vielen
Akzeptanz in der Anforderungen durch Ressorts notwendig für
Belegschaft neue Struktur neue Kundenbetreuung 4 Einheitliche und optimierte
Vertriebsführungskräfte Fachliche Schulungs- Überbrückung firmen- Customer Journeys, um konkurrenzfähig
oft eng verbunden mit konzepte mit Change politischer Widerstände gegenüber Online-Versicherern zu sein
aktueller Struktur Management verbinden (Machtverschiebungen)
13„Das Zielbild für einen Direktvertrieb ist oft schnell
definiert, doch die organisatorische Umsetzung ist
eine unterschätzte Hürde.“
Die Ausrichtung der Vertriebswege inklusive dem Direktvertrieb
auf Customer Excellence und die Notwendigkeit eines echten
Omnikanals sind unumstritten. Jedoch wird zu wenig darauf
geachtet, wie weitreichend die Auswirkungen eines solchen
Ansatzes sind und wie aufwändig die Umsetzung in einer
bestehenden Vertriebsorganisation ist.
Philipp Wanger
Associate
14„WIE“: Horn & Company-Projektansatz berücksichtigt vier wichtige Erfolgsfaktoren
Projekt-Erfolgsfaktoren für Weiterentwicklung von Vertriebsorganisationen
„Partizipation leben“ „In Zielbildern denken“
Mitgestaltungsmöglichkeiten für In Zielbildern denken vor Ab-
die eigene Organisation schaffen tauchen in „Prozess-Klein-Klein“
Stakeholder aktiv einbinden und Anspruchsniveau fixieren, z.B.
zu Multiplikatoren machen aus in-/externem Vergleich
„Entwicklungspfad konsequent beschreiten“ „Testen, messen und lernen“
Vertriebsorganisation sukzessive Weiterentwicklungsansätze
weiterentwickeln schnell/pragmatisch testen
Mindset der Vertriebsmitarbeiter Vertriebserfolge messen und
auf Customer Excellence ausrichten aus Erfahrungen lernen
Weiterentwicklung von Vertriebsorganisationen ist primär eine Führungsaufgabe, die bestehende
Organisationen mitnehmen, aber auch fordern muss!
15Vertriebsorganisationen über bewährte H&C-Vorgehenslogik weiterentwickeln
Vorgehensmodell von Horn & Company
Frühzeitige Einbindung der relevanten Stakeholder „in der Breite“
Maßnahmen
3 Agile Teams und MVP-/Sprint-Logik für praxistaugliche Lösungen
und Umsetzung
Klares Commitment der Umsetzungs-/Linienverantwortlichen
Klare Zielbild-Denke für ambitionierte Weiterentwicklung
Zielbild und
2 Qualifizierte Anspruchsniveaus zur Potenzialunterlegung
Handlungsfelder
Konkrete Handlungsfelder inkl. erste Aufwands-/Nutzeneinschätzung
Quantitative und qualitative Ist-Analyse
Transparenz
1 Externes und internes Benchmarking sowie Best-Practice-Vergleiche
Ausgangslage
Offene Diskussion bzgl. Druckpunkten und Handlungsbedarfen
Hoher Return-on-Consulting durch langjährige Erfahrung und Hypothesen-basierte Herangehensweise
16Horn & Company
im Überblick
2009 > 100 7
Gründung der Unternehmens- hochqualifizierte Mitarbeiter*innen mit Standorte in Deutschland und Österreich:
beratung in Düsseldorf durch umfangreicher Berufserfahrung i. d. R. Düsseldorf, Berlin, Frankfurt, Hamburg,
ein erfahrenes Partnerteam. auch außerhalb des Consulting-Business. Köln, München und Wien.
differenziert fokussiert ausgezeichnet
Wir sind eine umsetzungsorientierte Wir haben einen klaren Branchenfokus Unsere Kunden bewerten unsere Leistung
Top-Management-Beratung mit unter- auf Banken und Versicherungen. Unsere als ausgezeichnet und haben uns 2020/21
nehmerischem Beratungsverständnis. Berater sind Experten ihrer Branche. erneut zum Hidden Champion gewählt.
17Internationale Top-Management-Beratung DÜSSELDORF | BERLIN | FRANKFURT | HAMBURG | KÖLN | MÜNCHEN | NEW YORK | SINGAPUR | WIEN
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