Vortrag von Dr. Markus Neff Zum Thema Nachfolgeregelung: "Wer tritt in meine Fussstapfen?"
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Vortrag von Dr. Markus Neff Zum Thema Nachfolgeregelung: „Wer tritt in meine Fussstapfen?“
Wer tritt in meine Fussstapfen?
1. Portrait Schoch, Auer & Partner Rechtsanwälte
2. Ausgangslage / Facts and Figures
3. Stolpersteine vs. Erfolgsfaktoren
4. Ebenen der Nachfolgeregelung
5. Varianten der Nachfolgeregelung
6. Rechtliche Restriktionen
7. Lösungsvorschlag: Erbenholding
8. Zusammenfassung / Fazit
2
Portrait Schoch, Auer & Partner Wir sind eine Anwaltsfirma mit 17 Anwälten und Juristen sowie 10 Sekretariatsmitarbeiterinnen mit starkem Bezug zu St. Gallen und der Ostschweiz. Die Partner bilden nicht nur eine Unkostengemeinschaft, sondern eine Ertragsgemeinschaft zum Nutzen unserer Mandanten. Wir begleiten unsere Mandanten langjährig, teilweise bereits in zweiter Generation. Vereinzelt üben wir auch die Funktion eines Family-Office aus. Wir betreuen v.a. Mandanten aus dem KMU-Bereich (sowohl Unternehmen wie auch Unternehmensinhaber) in nahezu allen Rechtsgebieten. Die Partner unserer Anwaltsfirma übernehmen als strategisch mitdenkende Verwaltungsräte auch Organverantwortung in mehr als 80 Unternehmen. Dadurch entsteht auch ein qualitativ werthaltiges Netzwerk mit Möglichkeiten des Quervergleichs.
Unsere Mandantschaft befindet sich geografisch schwergewichtig (64% der jährlich in Rechnung gestellten Arbeitsstunden) in den Kantonen SG, TG, AR/AI. Wir sind aber auch für Mandanten im Kanton Zürich (12%) und in anderen Kantonen (16%) tätig. Unsere Mandanten stammen vor allem (zu 70%; Basis Arbeitsstunden) aus der Wirtschaft (Unternehmen, Unternehmensleiter, Unternehmens- inhaber). Im Umfange von 20% waren wir für Privatpersonen ohne Bezug zu einem Unternehmen und zu 10% für die öffentlich-rechtliche Körperschaften tätig. Die Vertretung unserer Mandanten in gerichtlichen Verfahren nimmt in Bezug auf die jährlich in Rechnung gestellten Arbeitsstunden eine eher untergeordnete Bedeutung ein (20% inklusive Einspracheverfahren).
Unsere Haupttätigkeit ist die Beratung unserer Mandanten in
wirtschaftsrechtlichen Belangen, das heisst:
Gesellschaftsrechtliche Vorgänge (z.B. Gründung Kapitalerhöhungen,
Fusionen, Spaltungen, Aktionärbindungsverträge etc.)
Unternehmenskäufe und –verkäufe (inkl. Due Diligence), Management
Buy-outs (MBO)
Operative Verträge (Beschaffungs-, Vertriebs- und Produktionsverträge,
Lizenzverträge, Arbeitsverträge etc.)
Nachfolgeregelungen sowohl bei Unternehmen wie Privatpersonen
Umstrukturierungen , Reorganisationen, Sanierungen
Zusammengefasst: „Wir sind eine St. Galler Anwaltsfirma mit starker Stellung in der Ostschweiz, die überwiegend Unternehmen und ihre Inhaber in wirtschaftsrechtlichen Fragestellungen betreut.“
Einführungsgedanken
„Der kritische Punkt in Bezug auf die Nachfolgefrage besteht wohl
darin, dass man den richtigen Zeitpunkt verpasst“.
(Rudolph R. Sprüngli)
„Wenn Gott mit dem Tode kommt, dann kommt der Teufel mit
den Erben“
(Schwedisches Sprichwort)
„Wer will wohl und selig sterben, vermach sein Gut den rechten
Erben“
(Deutsches Sprichwort)
7
Vererbung in der Schweiz:
Im Jahre 2000 wurden in der Schweiz ca. 28,5 Mrd. CHF
vererbt, ca. weitere 7 bis 9,5 Mrd. CHF wurden als vorzeitige
Schenkungen der nachfolgenden Generation übertragen.
Die Vererbungssumme liegt etwa bei 8% des schweizerischen
Volkseinkommens
8„Vergeigte Nachfolgeplanungen“
9Kosten von vergeigten Stabsübergaben
Ausgangslage Bericht der Handelszeitung aus dem Jahre 2008:
– In den nächsten 5 Jahren steht bei 50‘000-70‘000 Unternehmen ein
Wechsel an
– Rund 25 % der Übergaben scheitern
– Gemäss einer Studie von Fopp („57000 hängige Fälle“) werden ca.
20‘000 Arbeitsplätze verloren gehen;
– Egeli, Creditreform: Pro Jahr gehen in der Schweiz durch Konkurse ca.
11 Mrd. verloren, ein Drittel geht etwa auf das Konto ungelöster oder
vergeigter Nachfolgen, also ca. 4 Mrd. CHF (Schätzung Creditreform)
10Eine amerikanische Studie…
Durchschnittliche Lebensdauer von Familienunternehmen
= 24 Jahre
• 67% der Unternehmen gehen auf die zweite Generation über
• 32% auf die dritte Generation
• 16% sind auch in der 4. Generation noch innerhalb der Familie
11Und wie ist es in der Schweiz?
Alter von CH Unternehmungen:
28,6% sind 76 Jahre und älter
18,3% sind zwischen 51 und 75 Jahre alt
23,3% sind zwischen 26 und 50
29,8% sind unter 25 Jahre
Gründungen:
36% vor dem 2. WK gegründet
23,1% Nachkriegszeit (1946-1969)
27,9% bis zum Jahre 2000
13,1% seit dem Jahre 2000
12Die Nachfolgeplanung in Unternehmen hat
volkswirtschaftliche Bedeutung
Grössenordnung Beschäftigte Firmen Nachfolgen Nachfolgen in den
der Firma (1998 ) (1998) jährlich nächsten 5 Jahren
(Kategorie) 3 % bis 4 %
Mikrounternehmen
0-9 Mitarbeiter 910‘000 270‘800 8‘100 10‘800 40‘000 bis 55‘000
Kleinunternehmen
10 – 49 Mitarbeiter 670‘000 27‘400 800 1‘100 4‘000 bis 5‘500
Mittelunternehmen
50 – 249 Mitarbeiter 570‘000 4‘800 140 190 700 bis 850
Grossunternehmen
≥ 250 Mitarbeiter 730‘000 800 24 32 120 bis 160
Alle privaten Unter-
nehmen (ohne 2‘880‘000 303‘800 9‘000 12‘100 45‘000 bis 60‘000
Landwirtschaft)
13Studie aus dem Jahre 2005:
• Wie viele Unternehmen gibt es in der Schweiz? 309‘228
• Wie viele Unternehmen stehen in den nächsten
5 Jahren vor einer Nachfolge? 18,5% oder 57’207
• 88% aller Schweizer Unternehmen sind Familienunternehmungen
• Ca. 2,2 Mio. Beschäftigte in CH-Unternehmungen
• Wie viele Arbeitsplätze sind in den nächsten
5 Jahren von einer Nachfolgeregelung
betroffen? 451‘935 oder ca.
90‘000 pro Jahr
14Motive der Unternehmensnachfolge
15FLOPS bei der Nachfolgeregelung
• Nachfolgeplanung wird zu spät angegangen; extremer
Zeitdruck
• Machtanspruch des „alten“ Inhabers, kein „cut“
• unüberbrückbare Zielkonflikte; unterschiedliche Interessen
• Unternehmensbewertung nicht vorhanden oder
ungenügend / falsche Preisbestimmung
• Selektion eines falschen oder unfähigen Nachfolgers
• Keine klaren Konzepte / Projekte
• Fehlende Bereitschaft für Lösungen / „faule Kompromisse“
• Nichtbeachtung der finanziellen Konsequenzen
• Unklare oder fehlende rechtliche Sicherung der Übergabe
16TOPS (erfolgreiche Nachfolgeregelung)
• Unternehmer plant die Nachfolge rechtzeitig
• Bereitschaft zum „Loslassen“, klare Führungsstrukturen
• Zukunft des Unternehmens steht im Mittelpunkt / Sicherung der
Unternehmensinteressen
• Berücksichtigung der Firmen- und Privataspekte
• Vernünftiger Übernahmepreis
• Kluge Selektion und Entwicklung des Nachfolgers („Dritttest“)
• Gutes, klares und einfaches Konzept („KISS“)
• Gute Berater / Coaches, Kompetentes Projektmanagement
• Rolle der abtretenden Generation ist definiert
• Rechtzeitige Vorsorge für das Alter ist organisiert
17Ebenen der Nachfolgeregelung
Wem gehört was?
Wer führt?
Sozialsystem
Sozialsystem Sozialsystem
Familie
Familie Unternehmen
Wie wird geführt?
Welche Organisation?
Wie wird die Kultur
definiert?
18Ausgangslage der Nachfolgeplanung
WAS will ich (ZIEL) und WAS will ich nicht?
(Ziel im Auge behalten)
• Wer soll WANN und WIE die Nachfolge im Unternehmen antreten?
(Varianten planen!)
• Wie hoch ist der Wert des Unternehmens und zu welchem Preis will ich
dieses übertragen? (Unternehmenswert)
• Wie sehen die Zeitverhältnisse aus? Ist ein etappenweises Vorgehen
möglich?
• Ist mein familieninterner Nachfolger einem Dritten ebenbürtig („Dritttest-
Verfahren“)?
• Wie kann die Abgeltung von übrigen Familienmitgliedern erfolgen?
• Wie kann der Lebensabend der abtretenden Generation finanziert
werden?
19Varianten der Nachfolgeregelung
Familien-intern Familien-extern Weitere Lösungen
Verkauf an
Kinder Fremdmanagement
strategischen Investor
Verwandtschaft Stiftung
Verkauf an
Finanzinvestor
Liquidation
IPO
Verkauf an firmen-inter-
nes Management (MBO)
Verkauf an firmen-exter-
Übergabe, Führung + Übergabe, Führung + Eigen-
nes Management (MBI)
Eigentum innerhalb der tum Ausserfamiliäre Dritte
Familie = Trennung von Familie u.
Unternehmen
Fortführungsstrategie Mischformen
Exit-Strategie
20Dimensionen der Nachfolgestrategien:
Eine Entscheidungsmatrix
Variante 1 2 3 4 5 6 7
Strategische Ja Ja Ja Ja Nein Nein Nein
Führung
Operative Führung Nein Nein Nein Ja Ja Nein Nein
Eigentumsanteil 100% > 50% > 50% 50-100% 50% < 50% 0%
Modell bzw. Eigenregie Mini- Senior Varianten Joint Junior Firmen-
Charakteristik Kooperation Partner 1-3 analog Venture Partner verkauf
denkbar
Fortführ.- Fortführ.- Fortführ.- Fortführ.- Fortführ.- teilweise Exit-
Strategie Strategie Strategie Strategie Strategie Exit-Strat. Strategie
21Fortführungsstrategie
• Wer soll das Unternehmen führen?
• Beteiligungsverhältnisse am Unternehmen
– Zahl der Beteiligten
– Umfang der Beteiligung (Machtverhältnisse)
– Art der Beteiligung (Kapital- und/oder Arbeitseinsatz)
• Wahl der Rechtsform
• Kaufpreisregelung / Kaufpreisfinanzierung
• Sicherung der Ansprüche der Nicht-Gesellschafter
22Exitstrategie
• Erarbeitung Verkaufskonzept
– Zeithorizont
– Umfang des Beteiligungsverkaufs
– Kaufpreisfinanzierung
• Rechtliche Ausgestaltung
– Vertraulichkeitserklärungen
– Vorvertrag (LOI)
– Kaufvertrag mit diversen Aspekten (Sicherung Transaktion,
Gewährleistungsfragen, etc.)
23Mischformen
• Management buy out (MBO=Verkauf an das
Management, MBI=Verkauf an einen Dritten, der
das Management übernimmt)
– Kaufpreis definieren
– Zeithorizont der Übernahme
– Mitwirkung des ehemaligen Eigentümers klären
• IPO (Going Public)
• Unternehmensstiftung
24Vor- und Nachteile von MBO
Vorteile für MBO Nachteile für MBO
1. Kaum Widerstände und Restriktionen 1. Preis in der Regel tiefer als beim
aufgrund neuer Eigentumsverhältnisse externen Verkauf
2. Konstanz im Management und bei den 2. Keine Synergieeffekte erzielbar
Mitarbeitenden
3. Beibehaltung des Kundenvertrauens 3. Relativ hoher Fremdmittelanteil bei
Kaufpreisfinanzierung
4. Motivationsschub für MBO-Manager
und Mitarbeiter
5. Keine Offenlegung von internen
Angelegenheiten gegenüber Dritten
25Unternehmensbewertung
• Auch bei familieninterner Nachfolge ist objektive
Wertbestimmung wichtig
• Due Diligence vor Unternehmensbewertung ist sinnvoll
• Diverse Methoden zur Unternehmensbewertung:
– Substanzwertmethode (UV + AV – Steuern)
– Praktikermethode (2x EW + 1x SW / 3)
– Ertragswert
– Discounted Cash-flow-Methode
– EBIT-Methode
– Vergleichs- oder Multiplikationsverfahren
26Rechtliche Restriktionen
Güterrecht Erbrecht
Gesellschaftsrecht Steuerrecht
27Güterrecht
•Wahl eines anderen Güterstandes (z.B. Gütertrennung)
•Abänderung des Güterstandes mittels ehevertraglicher
Vereinbarung (am Beispiel der Errungenschaftsbeteiligung)
•Vermögenswerte der Errungenschaft, die für die Ausübung
Die Restriktionen des eines Berufes oder den Betrieb eines Gewerbes bestimmt
ehelichen Güterrechtes: sind, können zu Eigengut erklärt werden (Art. 199 Abs. 1
Vorschlagsrecht zu Gunsten des ZGB);
Ehepartners vs. Bevorzugung eines •Erträge aus dem Eigengut müssen nicht zwingend in die
präsumtiven Nachfolgers. Errungenschaft fallen (Art. 199 Abs. 2 ZGB);
•Die Ehegatten können eine andere Beteiligung am Vorschlag
vereinbaren (Art. 216 Abs. 1 ZGB). Solche Vereinbarungen
dürfen die Pflichtteilsansprüche der nicht-gemeinsamen
Kinder und deren Nachkommen aber nicht beeinträchtigen.
28Erbrecht 1
Im Ehevertrag:
•Änderung der güterrechtlichen Zuordnung des Unternehmens
und Änderung der Ansprüche des überlebenden Ehegattens
(Vorschlagszuweisung)
•Im Testament:
Die Restriktionen im •Gestaltung der Erbfolge und der Erbquoten, Anordnung von
Erbrecht: Teilungsvorschriften
Die gesetzliche Erbfolgeordnung •Anordnung oder Befreiung von Ausgleichungspflichten
(Art. 457 ff. ZGB) bezüglich lebzeitig vorgenommener Abtretungen und
Die gesetzliche Erbquote
(Art. 462 ZGB) Schenkungen (z.B. Aktien des Unternehmens)
Die Pflichtteilsregelung
(Art. 471 ff. ZGB)
•Bezeichnung eines Willensvollstreckers (mit oder ohne
geschäftsführende Aufgaben)
•Nacherbeneinsetzung
•„Rentenvermächtnis“ und Nutzniessungsvorbehalt
•Legate und Vermächtnisse
29Erbrecht 2
•Im Erbvertrag (vorzugsweise mit allen Pflichtteilsberechtigten):
•Elemente wie unter dem Titel „Im Testament“.
•Vertraglich bindende Vereinbarung der Erbfolge und/oder der
Zuteilung bestimmter Objekte zu bestimmten Bedingungen, z.B.
•Erbvorbezug, der Pflichtteile anderer Erben verletzt.
Die Restriktionen im •Begünstigung durch Versicherung.
Erbrecht: •Gestaltung des Übernahmepreises oder Richtlinien zur
Die gesetzliche Erbfolgeordnung
(Art. 457 ff. ZGB) Preisbestimmung.
Die gesetzliche Erbquote
(Art. 462 ZGB)
•Höhe der im Erbfall auszugleichenden Beträge und deren
Die Pflichtteilsregelung langfristig ausgestaltete Tilgung.
(Art. 471 ff. ZGB)
•Abweichung vom gesetzlichen Pflichtteilsrecht.
Erbverzicht zu Gunsten des Geschäftsnachfolger.
Vertraglich bindende Vereinbarung heisst aber auch, dass eine
Auflösung oder Abänderung des Erbvertrages nur mit
Zustimmung aller Vertragsparteien möglich ist!!!
30Gesellschaftsrecht 1 (z.B. AG)
•Zuteilung eines aktienrechtlichen Führungsschwergewichtes
durch einseitige Massnahmen der Aktionäre
•Zuteilung einer Mehrheit (aber Gleichbehandlung der Erben und
Die Restriktionen im Pflichtteilsschutz)
•Entgeltliche Übernahme der Mehrheit (aber fehlende finanzielle
Gesellschaftsrecht: Mittel des Nachfolgers, faire Preisbestimmung)
Vertragliche oder vom Gesetz
vorgegebene (zwingende oder subsidiär •Stimmrechtsaktien
geltende) Restriktionen. Zudem spezifische •Partizipationsscheine als stimmrechtslose Aktien (Statuten
Bestimmungen in Gesellschaftsstatuten können den Partizipanten gewisse Mitwirkungsrechte
und Organisationsreglement.
einräumen)
•Vorzugsaktien (z.B. feste Dividende für nicht operativ tätige
Aktionäre, Vorabdividende)
•Vinkulierungsbestimmungen
31Gesellschaftsrecht 2 (z.B. AG)
•Aktionärbindungsverträge mit folgenden Regelungsinhalten:
•Übertragung von Aktien („vertragliche Vinkulierung“)
•Erwerbsberechtigungen und –pflichten
Die Restriktionen im •Veräusserungsberechtigungen und –pflichten mit
Gesellschaftsrecht: Wertbestimmung, Andienungsrechte, Vorhandrechte,
Vertragliche oder vom Gesetz Vorkaufsrechte, Kauf- und Verkaufsrechte, Mit-Verkaufsrechte
vorgegebene (zwingende oder subsidiär •Entschädigung der operativ tätigen Gesellschafter
geltende) Restriktionen. Zudem spezifische
Bestimmungen in Gesellschaftsstatuten •Stimmbindungen, namentlich in Bezug auf Wahl des
und Organisationsreglement. Verwaltungsrates, Gewinnverwendung, Kapitalerhöhungen
•Verhaltenspflichten bei Übernahme von
Verwaltungsratsmandaten
•Konkurrenzverbote, Konventionalstrafen, Vertragsdauer,
Streiterledigung
•Regelung Corporate Governance
•Eventuell in erbvertraglicher Form
32Steuerrecht 1
•Vorbereitungshandlungen aus steuerlicher Sicht
•Vorgängig Umwandlung (Rechtsform)
•Strukturanpassung z.B. Holdingstruktur
•Umstrukturierung (Spaltung, Fusion)
Die Restriktionen im •Steuerruling empfehlenswert
Steuerrecht:
Einkommens-, Vermögens, Gewinn-
und Kapitalsteuern; Erbschafts- und •indirekte Teilliquidation vermeiden
Schenkungssteuern;
Grundstückgewinnsteuern; •Verkauf einer Beteiligung von mind. 20%
Handänderungssteuern •Übergang vom Privat- ins Geschäftsvermögen
•Mitwirkung des Verkäufers (blosses Wissen genügt)
•Effektive Ausschüttung handelsrechtlich
ausschüttungsfähiger Reserven / nicht
betriebsnotwendiger Substanz, die bereits beim Verkauf
vorhanden waren, innert 5 Jahren nach dem Verkauf
33Steuerrecht 2
Die Restriktionen im •Transponierung vermeiden
•Verkauf von Aktien an eine vom Verkäufer selbst (mit-)
Steuerrecht: beherrschte Gesellschaft
Einkommens-, Vermögens, Gewinn-
und Kapitalsteuern; Erbschafts- und •Übertragung von mind. 5% am Grundkapital einer
Schenkungssteuern; Kapitalgesellschaft
Grundstückgewinnsteuern; •Nach der Übertragung Beteiligung von mind. 50% an der
Handänderungssteuern
aufnehmenden Gesellschaft
•Gegenleistung (AK, Darlehen) übersteigt den
übertragenden Nennwert
34Indirekte Teilliquidation
1. 2. 3.
Umlaufs- Fremd- UV Fremd- UV Fremd-
vermögen kapital kapital kapital
(UV)
Eigen- Eigen- AV Eigen-
Anlage- kapital AV kapital kapital
vermögen
(AV)
1. Die Bilanz des zu verkaufenden Unternehmens weist ein hohes nicht betriebsnotwendiges Kapital auf
(z.B. Wohnliegenschaften, Finanzanlagen). Die Aktien sind Privatvermögen.
2. Der Kaufpreis wird einerseits durch Geschäftsvermögen des Käufers, andererseits durch Vermögensteile
aus der Unternehmung finanziert.
3. Das nicht betriebsnsotwendige Kapital wurde aus der Unternehmung herausgelöst und geht als Teil des
Kaufpreises an den Verkäufer. Geschäftsvermögen wurde zu Privatvermögen.
35Indirekte TEILLIQUIDATION: DER ERWERBER finanziert seinen Kauf der
Beteiligung ganz oder teilweise aus Mitteln der erworbenen Kapitalgesellschaft
(Mittelentnahme / Ausschütten Dividende zur Zahlung Kaufpreis)
Voraussetzungen einer indirekten Teilliquidation:
1. Die Beteiligungsrechte gehen in das Geschäftsvermögen des Käufers über
2. Bei der übernommenen Gesellschaft erfolgt eine Mittelentnahme oder eine
solche wird eingeleitet (Ausschüttung einer Substanzdividende)
3. Verkäufer und Käufer leiten durch gemeinsames Zusammenwirken eine
Mittelentnahme ein; es genügt das blosse DULDEN durch den Käufer
[D.h. die verkaufte (sprich teilliquidierte) Gesellschaft erbringt
Gewinnausschüttungen an den verkaufenden Aktionär „indirekt“, d.h. durch
das Medium einer anderen Gesellschaft]
36Indirekte TEILLIQUIDATION:
Mit anderen Worten: der Käufer melkt die gekaufte Kuh und zahlt den
Verkäufer mit der gemolkenen Milch aus.
37Indirekte TEILLIQUIDATION - NEUE REGELUNG
(Unternehmenssteuerreform):
Die Besteuerung der indirekten Teilliquidation wurde auf
Bundesstufe neu geregelt. Eine Besteuerung des
Verkaufserlöses erfolgt nur, wenn eine Beteiligung von ≥ 20 %
am Grund- oder Stammkapital einer Kapitalgesellschaft oder
Genossenschaft veräussert wird und innert 5 Jahren nach dem
Verkauf unter Mitwirkung des Verkäufers nicht
betriebsnotwendige Mittel ausgeschüttet werden, die im
Zeitpunkt des Verkaufes bereits vorhanden waren.
Die Neuregelung ist für die Kantone ebenfalls bindend.
38Lösungsvorschlag: Erbenholding
• Gründung einer Erbenholding durch den Käufer
• Verkauf der Unternehmung an die Erbenholding
• Umwandlung (eines Teils) des Kaufpreises in eine
Darlehensforderung des Verkäufers gegen die Erbenholding,
Rückzahlung / Verzinsung aus Erträgen der Erbenholding
• Steuerliche Aspekte:
– Holdingprivileg (Beteiligungsabzug)
– Käufer zahlt aus Erbenholding (nicht aus bereits
versteuertem Einkommen / Erträgen)
– Achtung auf indirekte Teilliquidation
Steuerruling einholen
39Tilgung Kaufpreis (teilweise) und
Darlehensrückzahlung 100% Eigentum Nachfolger
Erbenholding
Verkauf Aktien mit Gewährung
Darlehen
X-AG
100% Eigentum an Gesellschaft
Eigentümer Vater/Mutter
40Zusammenfassung /
11 Tipps für die Nachfolgeregelung
1. Es gibt keine Standardlösungen…
2. „Wer nicht beginnt zur rechten Zeit…“
3. „All inclusive“: Alle Stufen der Führung regeln
4. Emotionslose Beurteilung, ob familieninterne
oder –externe Weiterführung. Klare, evtl. auch
schmerzhafte Entscheidung treffen („Dritttest“)
5. „Be simple“: komplizierte und nicht umsetzbare
Vertragswerke vermeiden.
416. Inhaberwechsel = Strategieprüfung
7. Keine unfinanzierbaren Wege bei
familieninternen Lösungen
8. Denken in Varianten: „worst case“-Szenario
9. Sukzessive Einführung und Einarbeitung des
Nachfolgers
10.Begleitung durch eine neutrale Drittperson ist
zweckmässig
11.Succession muss ein success sein!
42Drei Schlussgedanken:
Die Bedeutung grosser Menschen
besteht gerade darin, dass sie sich in
dem Masse, in dem sie wachsen,
zugleich auch immer ersetzlicher
machen und dafür sorgen, dass
Nachfolge entsteht.
(Becher)
Ein Abschied schmerzt immer, auch
wenn man sich lange darauf freut.
(Arthur Schnitzler, 1862-1931)
KOMMEN heisst GEHEN…
(Manfred Hinrich * 1926)
43Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Sie können auch lesen
