Wege zur Professionalisierung: Personal- und Organisationsentwicklung im Schutzgebietsmanagement Erfahrungen aus Osteuropa
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Wege zur
Professionalisierung:
Personal- und
Organisationsentwicklung
im
Schutzgebietsmanagement
Erfahrungen aus
Osteuropa
Wege zur Professionalisierung:
Personal- und Organisationsentwicklung im Schutzgebietsmanagement
Erfahrungen aus Osteuropa
Die vorliegende Publikation ist eine Editoren: ProPark Foundation for Protected Areas, Nachdruck auch in Auszügen, nur mit
Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse Str. Lungă, nr. 175, 500051, Braşov, Romania. Genehmigung des BfN.
aus dem Projekt ‘Capacity Building zur Umsetzung www.propark.ro
des PoWPA in Osteuropa’ (2012-2015), welches Die in dieser Publikation verwendete männliche
durch ProPark Foundation for Protected Areas Herausgeber: Bundesamt für Naturschutz (BfN), Form schließt die weibliche Form immer mit ein.
(Rumänien), mit finanzieller Unterstützung durch Konstantinstrasse 110, 53179 Bonn, Germany.
das Bundesamt für Naturschutz (Deutschland) www.bfn.de Danksagung: ProPark und die Autoren danken dem
umgesetzt wurde (FKZ 3512 82 1800). Bundesamt für Naturschutz für die Finanzierung
Die Publikation ist in elektronischer Form unter http:// des Projektes und der Publikation. Gisela Stolpe
Zitierungsempfehlung: Appleton M.R., Ioniță A. and www.bfn.de/06_akademie_natursch.html erhältlich. und Dr. Ralf Grunewald lieferten gezielte fachli-
Stanciu, E. (2017). Wege zur Professionalisierung: che Unterstützung und Mitwirkung während der
Personal- und Organisationsentwicklung im Alle Rechte sind dem BfN vorbehalten. gesamten Projektlaufzeit. Die projektbegleitende
Schutzgebietsmanagement. Erfahrungen aus Steuerungsgruppe hat in entscheidenden Phasen der
Osteuropa . BfN, Bonn. Die Publikation stellt keine Meinungsäußerung Projektumsetzung wichtige Beratung geleistet. Das
des Herausgebers dar. Für den Inhalt zeichnen die Projekt wäre nicht ohne die Akteure und Partner, die
Autoren: Mike Appleton, Leiter “Protected Area Autoren verantwortlich. in die verschiedenen Phasen der Projektumsetzung
Management for Global Wildlife Conservation” involviert waren, möglich und erfolgreich gewesen. Zu
(www.globalwildife.org) und Leiter “Capacity Der institutionelle Herausgeber übernimmt nennen sind die Nationalen Schutzgebietsbehörden,
Development” bei der IUCN World Commission keine Gewähr für die Richtigkeit, Genauigkeit nationale Berater und Experten, Dutzende
on Protected Areas. Alina Ioniță und Erika Stanciu und Vollständigkeit der Angaben sowie für die Workshopteilnehmer und mehr als 1500 Mitarbeiter
sind Mitarbeiterinnen der ProPark Foundation for Beachtung privater Rechte Dritter. Die in den von Schutzgebieten aus 23 Ländern.
Protected Areas in Rumänien (www.propark.ro). Beiträgen geäußerten Ansichten und Meinungen
müssen nicht mit denen des institutionellen Bildnachweis
Projektleitung: Gisela Stolpe & Dr.Ralf Grunewald, Herausgebers übereinstimmen. • Propark Fundația pentru Arii Protejate - Titelfoto,
Bundesamt für Naturschutz, Internationale 11, 13, 15, 34, 35, Rückseite
Naturschutzakademie, Insel Vilm, 18581 Putbus, Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urhe- • Asociația Pentru Conservarea Diversității
4
Deutschland. berrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb Biologice & Silviu Chiriac - Titelbild, 22, 34, 35
der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes • Asociația Grupul Milvus - Seiten 14, 25, 31, 32, 35
ist ohne Zustimmung des institutionellen • Dan Dinu - Titelbild, Seiten. 2-3, 7, 8-9, 10, 18, 26,
Herausgebers unzulässig und strafbar. 28-29, 30.
INHALT
Vorwort 7 3.2. Capacity development Programme . . . . . . . . . 28
1 SCHUTZGEBIETE, LEISTUNGSFÄHIGKEIT UND Lernprogramme innerhalb von Organisationen . . 28
PROFESSIONALISIERUNG 10 Externe Lernprogramme . . . . . . . . . . . . . . . 28
1.1. Capacity Development . . . . . . . . . . . . . . . . 11 3.3. Monitoring und Bereitstellung von Ressourcen zur
1.2. Professionalisierung des Schutzgebietsmanagements . . . 13 Professionalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
1.3. Capacity development Pläne . . . . . . . . . . . . . 15 Monitoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
1.4. Leistungsengpässe in Osteuropa und Begründung Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
des Projektes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 4 SUCCESS FACTORS 30
2 PROJEKTUMSETZUNG 18 Bereitschaft zu Veränderung . . . . . . . . . . . . . 31
Phase 1: Kompetenzbasierte Bedarfsanalyse . . . . . . 19 Der Änderungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Ergebnisse, Erkenntnisse und Empfehlungen . . . . 19 Umsetzung der Änderungen . . . . . . . . . . . . . 32
Anwendbarkeit in anderen Projekten . . . . . . . . 21 LITERATUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Phase 2: Nationale und regionale capacity development
Pläne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Erfassung von Informationen . . . . . . . . . . . . 24
Planungsworkshops. . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Aufbau des Plans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3 ERSCHLIESSUNG VON WEGEN ZUR
PROFESSIONALISIERUNG 25
3.1 Herausbildung eines förderlichen Umfelds für die
Professionalisierung des Schutzgebietsmanagements. . 27
Herausbildung nationaler Systeme für berufliche
Standards und Fortbildung . . . . . . . . . . . . . . 27
5
Entwicklung von Standards und
Qualifizierungsrahmen . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Aktualisierung der Prozesse im
Personalmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Vorwort
Schutzgebiete sind auf bestem Wege, eine Schutz und Management dieser Gebiete • Erhalt von Ökosystemdienstleistungen der größten Landnutzungskategorien der werden Fachkräfte benötigt. Dies sind mit essentieller Bedeutung für die lokale Welt zu werden. Gemäß des Aichi Ziels nicht zwingend staatliche Mitarbeiter und nationale Wirtschaft; 11 des Übereinkommens über die bio- aus Ämtern und Behörden, sondern auch • Unterstützung einer lokalen logische Vielfalt sollen bis 2020 17% der Vertreter von anderen Sektoren mit unter- nachhaltigen Entwicklung und Landfläche und 10% der Meeresfläche schiedlichen Berufen und Hintergründen, Naturressourcennutzung; als Schutzgebiete ausgewiesen sein. Das wie Förster, Land- und Fischwirte, in- • Schaffung von Möglichkeiten für Schutzgebietsnetzwerk umfasst eine große digene Völker, lokale Gemeinschaften, Tourismus und Erholung; Bandbreite an unterschiedlichen stren- private Landbesitzer, Gebietsbetreuer • Integration unternehmerischer gem Schutz bzw. Nutzung, beginnend von und Vertreter von Verbänden und Managementansätze zur Generierung totalen strengen Schutzgebieten ohne Wirtschaft. Diesem Personenkreis wird von Einnahmen; jedwede menschliche Intervention, bis die Sicherstellung zunehmend komple- • Führung komplexer Organisationen und hin zu Gebieten für Erholungs-, Bildungs- xer werdender Schutzgebietsfunktionen Gestaltung von Kooperationen mit ande- und spirituelle Zwecke, hin zu bewirt- abverlangt: ren Sektoren; schafteten Landschaften, die Siedlungen • Schutz von Arten, Habitaten und • Umsetzung transparenter, integrativer und Ressourcennutzung durch Land-, Ökosystemen von regionaler, nationaler und gleichberechtigter Formen der Forstwirtschaft und Fischerei erlauben. Für oder globaler Bedeutung; Entscheidungsfindung 8
Die zunehmende Größe und Vielfalt der nicht ausgeschöpft. Gill et al. (2017) konn- Die Empfehlungen dieser Publikation sollen
Schutzgebiete bedingt die Herausbildung ten zeigen, dass marine Schutzgebiete die Grundlage für die Professionalisierung
eines eigenen Schutzgebietssektors mit mit leistungsfähigem und ausreichendem des Schutzgebietsmanagements in 23
entsprechenden Berufsfeldern, der als Personal einen 2,9-fach größeren ökologi- Ländern Osteuropas und des Kaukasus
solcher noch unzureichend anerkannt ist. schen Beitrag leisten als Schutzgebiete mit bilden. Mehrere Länder haben bereits den
Schutzgebiete werden weithin als eine unzureichend ausgestatteten und ausgebil- Weg der Professionalisierung eingeschla-
Grenzform der Landnutzung betrach- deten Personal. gen. Der Bericht soll diese weiter ermutigen
tet, und den Menschen, die in diesen und weitere Länder dazu anregen, in die
Schutzgebieten arbeiten, fehlt eine sie Wenn Schutzgebietsmanagement erfolg- Fußstapfen dieser Länder zu treten.
verbindende professionelle Identität. Die reich sein soll, dann muss der Sektor ein
Arbeitsbedingungen sind herausfordernd offiziell anerkanntes Berufsfeld mit ausge-
und teils gefährlich, Gehälter sind oft wiesenen und zertifizierbaren Standards
niedrig, das Budget unzureichend (und bilden, und die Arbeitsbedingungen
oft als erstes von Kürzungen betroffen), sind zu verbessern. Dem Personal ist als
das politische Interesse ist gering. Viele Ergebnis der gleiche Respekt zu zollen wie
Schutzgebiete existieren nur auf dem Fachkräften im Gesundheitssektor, Lehrern
Papier, und ihr Potenzial ist bei weitem und Ingenieuren.
9
1. SCHUTZGEBIETE, LEISTUNGSFÄHIGKEIT UND PROFESSIONALISIERUNG
11 CAPACITY DEVELOPMENT
Capacity Development wurde definiert als ‚die Steigerung der Leistungsfähigkeit von Menschen,
IGKEITE
ÄH
Organisationen und Gesellschaften, so dass deren Ziele unter effektiver Nutzung ihrer Ressourcen
nachhaltig erreicht werden können.‘ (GTZ, 2003).
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F
Während formale Schulungsmaßnahmen wichtige Bausteine für die Entwicklung individueller
Fähigkeiten und Fertigkeiten darstellen, findet 70% des Lernens durch Erfahrung und soziale
LU N G
Interaktion statt (Lombardo and Eichinger, 1996). Kompetenzbasierte Ansätze zur Steigerung
der individuellen Personalkapazität stellen auf das Erlangen von standardisierten Fertigkeiten,
KOMPETENZ
W IS
Wissen und Arbeitseinstellungen für verschiedene Arbeitsplatzanforderungen ab. Hinreichende
SE
EL
Fertigkeiten ermöglichen eine zuverlässige und kontinuierliche Erfüllung von Aufgaben; ausrei-
chendes Wissen sichert das theoretische und technische Verständnis der Aufgaben ab; die richtige N EINST
Motivation wiederum bewirkt, dass die Aufgaben gewissenhaft und nach ethischen Grundsätzen
erfüllt werden. Effektive Mitarbeiter verfügen weiterhin über Managementfähigkeiten (soft skills), Abbildung 1. Elemente von Kompetenz
wie Führungs- und Kooperationskompetenzen, Kreativität und kritisches Denken.
11Leistungsfähigkeit von Organisationen Leistungsfähigkeit von Gesellschaften
Die Effektivität des Personals ist zu einem großen Teil abhängig von einer hinrei- Die Leistungsfähigkeit einer Gesellschaft
chenden Leistungsfähigkeit von Organisationen. Ohne die in Abbildung 2 gezeigten (oft als „förderliche Rahmenbedingen“
Rahmenbedingungen ist die Effektivität kompetenter Mitarbeiter eingeschränkt. bezeichnet) begründet sich in Regeln,
Gesetzen, Politiken, Formen der
Regierungsführung, Machtbeziehungen,
Werteverständnissen, sozialen Normen und
der öffentlichen Meinung, die wiederum
zivilgesellschaftliches Engagement steuern
(United Nations Development Programme,
2009). Das dieser Publikation zugrunde
VISION
liegende Projekt betrachtet jedoch nicht
näher die gesellschaftliche Ebene.
STRATEGIEN
Verbindung zwischen der
Leistungsfähigkeit und Kapazität
von Einzelpersonen und der von
FÄHIGKEITEN DER ORGANISATION Organisationen
Effektive Organisationen brauchen
effektive Mitarbeiter; dazu müs-
SYSTEM UND
PERSONAL ORGANISATIONSSTRUKTUR sen Organisationen der Frage des
INFRASTRUKTUR
Personalmanagements die nötige
Aufmerksamkeit schenken, und zwar nicht
KULTUR nur im Hinblick auf Arbeitsprozesse und
12
die Organisationsstruktur, sondern auch
Figure 2. Die wesentlichen Elemente der Leistungsfähigkeit von Organisationen (McKinsey and in Fragen der Mitarbeiterentwicklung, der
Company, 2001). Arbeitsmoral und Mitarbeitermotivation,
sowie der Personal- undKarriereentwicklung. Eine Organisation Interessen (TotalProfessions.com, 2016). mit Hilfe geeigneter Strukturen und
muss ein angemessenes Umfeld und Professionalisierungsinstrumente, so dass
Bedingungen schaffen, damit kundige und Ein Beruf wird in der Regel durch die Leistungsfähigkeit von Schutzgebieten
motivierte Mitarbeiter effektiv arbeiten Standards definiert, die das erforderli- durch kompetentes Personal und effektive
können. che Wissen, Fertigkeiten und die per- Organisationen gesteigert werden kann.‘
sönliche Einstellung umfassen. Diese
12 PROFESSIONALISIERUNG DES Standards wiederum spiegeln sich in Die vordringlichsten Aufgaben
SCHUTZGEBIETSMANAGEMENTS offiziell anerkannten Ausbildungs- und zur Professionalisierung des
Qualifizierungsprogrammen wider. Schutzgebietsmanagements sind:
Ein Beruf ist mehr als nur ein Job, sondern • die offizielle Anerkennung von
eröffnet einer Person einen Werdegang, Die Notwendigkeit der Professionalisierung Schutzgebietsberufen;
das Streben nach einem wertgeschätz- des Schutzgebietsmanagements wurde • die Einführung und offizielle
ten Platz in der Gesellschaft, nach in einer Empfehlung des IUCN World Anerkennung von Kompetenz- und
Kompetenzerwerb in dem betreffenden Park Congress 2014 klar herausgestellt: Leistungsstandards, die wiederum durch
13
Sektor, nach Erhalt von Fertigkeiten durch ‚Förderung und Unterstützung der anerkannte Ausbildungsprogramme auf-
professionelle Weiterentwicklung, und Anerkennung der Schutzgebietsmanager, gegriffen werden;
die Bereitschaft zu ethisch korrektem -verwalter und -betreuer aller • Verbesserte berufliche Entwicklungs-
Verhalten und zum Schutz öffentlicher Schutzgebietskategorien als Fachkräfte und Karrieremöglichkeiten;• Angemessene Entlohnung,
Arbeitsbedingungen und Arbeitssicherheit.
Programm 1 des Strategischen
Rahmenprogramms zum Capacity Development
von Schutzgebieten, welches 2015 durch die IUCN
World Commission on Protected Areas (WCPA)
aufgestellt wurde, führt folgende vier Unterziele
auf (http://cmsdata.iucn.org/downloads/sfcd_final_
july_2015.pdf):
1. Eine Reihe weltweit anwendbarer Instrumente,
Anleitungen und Materialien sind seitens der IUCN WCPA zur
Verfügung gestellt und unterstützen die Entwicklung kompe-
tenzbasierter Ansätze.
2. Schutzgebietsberufe mit entsprechenden Standards sind in min-
destens 10 Ländern offiziell registriert.
3. Arbeitgeber von Schutzgebieten und Fortbildungseinrichtungen
sind in der Lage, kompetenzbasierte Ansätze zur Personalentwicklung
von Schutzgebietsfachkräften anzuwenden.
4. Schutzgebietsorganisationen sind in der Lage, ihre Arbeitspraktiken zu
verbessern und anzupassen, und werden diesbezüglich unterstützt.
Ein wichtiges Ergebnis des ersten Unterziels ist das weltweit anwend-
bare Kompetenzregister für Schutzgebietsfachkräfte (Appleton 2016),
das 300 Fertigkeiten und damit verbundenes und üblicherweise im
14
Schutzgebietsmanagement vorauszusetzendes Wissen (Kompetenzen) spe-
zifiziert. Diese Hinwendung zur Professionalisierung spiegelt sich auch in der
Empfehlung 103 des World Conservation Congress 2016 wider und zwar in der
Forderung: ‚Einführung, Anerkennung und Regulierung des beruflichen Werdegangsvon Park Rangern‘. (https://portals.iucn.org/library/sites/library/files/resrecfiles/
WCC_2016_REC_103_EN.pdf)
Das hier dokumentierte Projekt und dessen Aktivitäten dienten als Lernplattform
und Erprobungsfeld für das strategische Rahmenprogramm von IUCN WCPA und
das Kompetenzregister und haben die Arbeit der IUCN WCPA Arbeitsgruppe
Capacity Development maßgeblich beeinflusst. Im Rahmen des Projektes zur
Institutionalisierung des Capacity Developments in Schutzgebietsverwaltungen
in Rumänien, Moldawien, Kroatien und Georgien wird bereits an der
Umsetzung einiger Unterziele des Rahmenprogramms gearbeitet; diese
Länder werden hoffentlich anderen Ländern als Modell dienen.
13 CAPACITY DEVELOPMENT PLÄNE
Ein Capacity development Plan eines Schutzgebietes wird
als ‚Zusammenstellung von Strategien und Aktivitäten zur
Steigerung individueller, institutioneller und gesellschaftli-
cher Leistungsfähigkeiten zur Schaffung eines repräsen-
tativen und umfassenden Schutzgebietsnetzwerkes und
der Adressierung von Managementschwächen und
Gefahren, sowie der Verbesserung der systemischen
Rahmenbedingungen ‘ definiert (Ervin et al 2007). Ein
solcher Plan ermöglicht einen langfristigen und kohä-
renten Ansatz auf nationaler Ebene (im Gegensatz zu
ad hoc, isolierten oder inkonsistenten Maßnahmen)
15
und fördert eine effektive Finanzierung und Fund
raising. Capacity Development-Pläne können
die wesentlichen Verbindungen zwischen der
Leistungsfähigkeit von Einzelpersonen und dervon Organisationen herausarbeiten. Dafür sollten die Pläne jedoch
durch die sie umsetzenden Organisationen entwickelt sein.
Detaillierte Analyse
14 KAPAZITÄTSENGPÄSSE IN OSTEUROPA UND Allgemeine Analyse
BEGRÜNDUNG DES PROJEKTES
Die politische Wende nach 1990 hat zu neuen Herausforderungen,
Machtverhältnissen und Regierungsformen für Schutzgebiete in
vielen osteuropäischen Ländern geführt mit Auswirkungen auf die
Leistungsfähigkeiten von Organisationen und deren Mitarbeitern.
Vor diesem Hintergrund, fand Capacity Development von
Schutzgebieten im Großteil der Länder Osteuropas vorwiegend
projektbasiert und in Form von Einzelschulungsmaßnahmen statt.
Die Kurse konnten zwar von guter Qualität sein, ihre Wirkungen
waren jedoch oft nur von kurzlebiger Natur, da ein steter Rahmen
und ein systematischer Ansatz fehlten. Die Herausforderung für na-
tionale Behörden und Geberorganisationen besteht darin, Capacity
Development zu institutionalisieren, so dass langfristig Ergebnisse
erzielt werden.
Als Antwort auf diese Herausforderung hat das Bundesamt für Abbildung 3 Projektpartnerländer (siehe Abb. 4).
Naturschutz die ProPark Stiftung für Schutzgebiete (Rumänien) da-
mit beauftragt, das Projekt “ Capacity Building zur Umsetzung des
PoWPA in Osteuropa (2012-2015)“ umzusetzen. Das Projekt hatte
die Steigerung der Leistungsfähigkeit von Schutzgebieten durch
16
die Entwicklung und Institutionalisierung nationaler und regionaler
Capacity Development-Pläne, basierend auf einer Bedarfsanalyse in
23 ost- und zentraleuropäischen Ländern zum Ziel.PHASE 1: BEDARFSANALYSE
Kompetenzbasierte Bedarfsanalyse in 23 Ländern (9 detailliert und 14 allgemein)*
Datenerfassung und Analyse Web Seite: http://www.europarc.org/tools-and-training/capacity-building/
*Allgemeine Analysen in: Albanien, Armenien, Aserbaidschan, Bosnien-
Berichte der Bedarfsanalyse
Herzegowina, Bulgarien, Estland, Georgien, Kosovo, Kroatien, Lettland, Litauen,
Stand, Bedarf, Empfehlungen
Mazedonien, Moldawien, Montenegro, Polen, Rumänien, Serbien, Slowakei,
Slowenien, Tschechische Republik, Türkei, Ungarn und der Ukraine
Treffen der
projektbegleitenden *Detaillierte Analysen in: Kroatien, Estland, Georgien, Lettland, Rumänien,
Steuerungsgruppe Serbien, Slowakei, Slowenien und Ukraine
Auswahl der Länder für die Entwicklung beispielhafter nationaler und regionaler Pläne
• Vorläufige Liste der Länder/Gebiete (einschließlich baltische Länder)
• Erstbesuche
• Finale Auswahl
PHASE 2: ERSTELLUNG NATIONALER UND REGIONALER PLÄNE
• Auswahl der nationalen und regionalen Koordinatoren und Facilitatoren Nationale Pläne: Regionale Pläne:
• Auswahl der Partner und Aufbau von Kooperationsbeziehungen Kroatien, Georgien Rumänien und Moldawien
17
• Aufstellung der Arbeitsgruppen
• Erstellung der Pläne
Abbildung 4. Projektübersicht.2. PROJEKTUMSETZUNG
PHASE 1: KOMPETENZBASIERTE BEDARFSANALYSE
Den Ausgangspunkt des Projektes bildete eine Analyse der gegenwärtigen Kompetenzen im Schutzgebietsmanagement in 23 Ländern der
Region (siehe Abb. 3). Anstelle einer einfachen Befragung von Mitarbeitern zu Schulungserfordernissen wurde ein strukturierter, kompe-
tenzbasierter Ansatz gewählt (siehe Appleton, 2016), der sich in folgende Schritte gliedert:
Schritt 1. Anfertigung eines Schritt 2. Allgemeine Kompetenzanalyse Schritt 3. Detaillierte kompetenzbasierte
Kompetenzregisters, das alle durch Manager. 354 Manager von 1070 Selbsteinschätzung durch Einzelpersonen.
Arbeitsebenen und Arbeitsprozesse in Schutzgebiete in 23 Ländern erfassten die 1457 Mitarbeiter aller Arbeitsebenen aus
einem Schutzgebiet umfasst. Eine allgemei- Kapazität ihrer Mitarbeiter gegliedert nach 4 208 Schutzgebieten von 9 der 23 Länder
ne Liste mit 125 Kompetenzen unterteilt in Arbeitsebenen und 10 fachlichen Kategorien haben ihre Kompetenzen gemäß einer
10 Kategorien und 4 Arbeitsebenen wurde auf einer Skala von 0 – 4 (siehe Abb. 5). für ihre Arbeitsebene relevanten Liste an
erstellt. Die Liste stellt eine Vorgängerversion Fertigkeiten auf einer Skala von 0-4 einge-
der später von Appleton publizierten Liste schätzt (siehe Abb. 5).
dar (2015).
A. Stufe 3 Selbsteinschätzung nach Kompetenzbändern. Durchschnitt aller Länder
ERGEBNISSE, ERKENNTNISSE UND Die Abkürzungen entsprechen
EMPFEHLUNGEN den Kompetenzkategorien
(z.B. FRM = Management
finanzieller und nichtfinan-
Durch die numerische Bewertung waren 1 Minimal
2 Mittel zieller Ressourcen, HUM =
die Kompetenzanalysen sprachenunabhän- Personalmanagement und
3 Gut
gig und konnten umgehend tabelliert, 4 Ausgezeichnet Personalentwicklung). Für
analysiert und präsentiert werden. Ein Details siehe Appleton et al
einfaches Ampelsystem wurde genutzt, (2015).
um die Einschätzungen aufgeschlüsselt
Bewertungs-Skala
nach Kompetenzkategorie und den einzel-
0 Kein Bedraf für diese Fähigkeiten.
nen Kompetenzen zu präsentieren. Diese
19
1 Bedarf gegeben, aber schwache Kompetenzen. Umfassendes Capacity Development notwendig.
Verfahrensweise ermöglichte eine schnelle 2 Bedarf gegeben, mittlere Kompetenzen. Weiterführendes Capacity Development notwendig.
Visualisierung der Ergebnisse und erleich- 3 Bedarf gegeben, gute Kompetenzen. Regelmäßige Aufbesserung der Kompetenzen notwendig.
terte die Präsentation und Diskussion der 4 Bedarf gegeben, ausgezeichnete Kompetenzen. Potential zur Übernahme von Fortbildungen.
Ergebnisse. Abb. 5 zeigt ein Beispiel. Abbildung 5. Beispiel für die grafische Darstellung der Ergebnisse der Kompetenzanalyse.Die Vorgehensweise und Ergebnisse der • Auf allen Ebenen sehen die Mitarbeiter einen Verbesserungsbedarf hinsichtlich ihrer
Bedarfsanalyse wurden länderweise in Kommunikationsfähigkeiten.
Einzelberichten dokumentiert, in einem ge- • Erste Hilfe hat für Ranger in fast allen Ländern höchste Priorität.
meinsamen Bericht zusammengefasst und
können für detaillierte Informationen her- Tabelle 1. Wesentliche Ergebnisse und Empfehlungen der Bedarfsanalyse der Region
angezogen werden (Appleton et al. 2015).
Allgemeine Schlussfolgerungen
Für ein effektives Management von Schutzgebieten in Osteuropa bedarf es der verstärkten
Während die aggregierten Daten mit der
Personalentwicklung, die sich an dem tatsächlich bestehenden Bedarf orientiert, in einer auf
nötigen Vorsicht zu bewerten sind, da
die Teilnehmer zugeschnittenen Form angeboten wird und professionell entwickelt, umgesetzt
Unterschiede zwischen den Ländern nicht
und evaluiert wird und finanzierbar und nachhaltig ist.
sichtbar werden, konnten vier für die ge-
Wesentliche Ergebnisse
samte Region spezifische Ergebnisse klar
herausgearbeitet werden. • Mit nur wenigen Ausnahmen ist das Fortbildungsangebot unzureichend und deckt nur ca.
• Enorme Defizite bestehen in Bezug auf 10 – 30% des Bedarfs. Die Verfügbarkeit an Fortbildungen ist in vielen Ländern Osteuropas
die Kooperation mit lokalen Gemeinden; nahezu vernachlässigbar.
besonders Ranger und Sacharbeiter • Die Inhalte der Fortbildungen decken sich in der Regel nicht mit den durch die Manager,
haben den Bedarf der Kooperation und Einzelpersonen und im Rahmen der Selbsteinschätzungen identifizierten Bedarfe und
Kommunikation mit Gemeinden der Prioritäten.
Schutzgebiete hervorgehoben. • In vielen Ländern besteht eine große und möglicherweise nicht nachhaltige Abhängigkeit
• Artenkenntnisse und Kenntnisse über von internationalen Projekten und/oder NGOs die Trainings anbieten, was Kapazitätsdefizite
naturwissenschaftliche Grundlagen von in der Personalentwicklung auf institutioneller Ebene vermuten lässt.
Naturschutz waren zum großen Erstaunen • In der gesamten Region werden Fortbildungen meistens von externen Dienstleistern
ein Defizit auf allen Arbeitsebenen. angeboten. Nur wenige Schutzgebietsbehörden haben formale und umfassende interne
Möglicherweise hat die Verschiebung des Fortbildungsprogramme.
Arbeitsschwerpunktes hin zu Tourismus • Die meisten angebotenen Fortbildungen werden unzureichend registriert und dokumen-
und Kooperation mit Gemeinden dazu tiert. Dies führt zu Ineffizienz und schränkt die Wirkung dieser Programme ein.
20
geführt, dass grundlegendes Wissen zu • Moderne Fortbildungs- und Lernmethoden werden nicht angewendet und werden durch
Natur und Naturschutz in den Hintergrund die Führungskräfte als unwichtig eingestuft.
getreten ist. • Ausgaben für Fortbildung und Capacity Development sind in den meisten Ländern nicht
nachvollziehbar und nicht quantifizierbar.Strategische Empfehlung Spezifische Empfehlung
1. Förderung der Professionalisierung des Schutzgebietsmanagements. 11. Aufbau von Kapazitäten für Capacity Development.
2. Erstellung regional anwendbarer Empfehlungen für den Zugang zu 12. Entwicklung, Erprobung und Verbreitung eines für die Region
Capacity Development Maßnahmen im Schutzgebietsmanagement. einheitlichen Berufseinstiegskurses für das gesamte Personal von
3. Entwicklung und Erprobung eines kompetenzbasierten Schutzgebieten.
Orientierungsrahmens für die Schutzgebietsarbeit in der Region. 13. Entwicklung, Erprobung und Verbreitung eines modellhaften
4. Förderung von Investitionen in eine institutionell verankerte und Basisprogramms zu Vollzugsaufgaben für Ranger (einschließlich
bedarfsorientierte Personal- und Organisationsentwicklung. Ranger mit Berufserfahrung).
5. Regionale Empfehlungen zu kostengünstigen Fortbildungs- und 14. Entwicklung, Erprobung und Verbreitung einer regionalen
Lernformaten aufbauend auf den vorhandenen Möglichkeiten und Initiative zum Capacity Development für die Arbeit mit der lokalen
Ressourcen. Bevölkerung.
6. Capacity Development sowohl auf der Ebene der Schutzgebiete, als 15. Entwicklung, Erprobung und Verbreitung einer regionalen Initiative
auch der sie leitenden Behörden. zum Capacity Development für Tourismus.
7. Verbreitung und Pilotierung neuer Lernmethoden unter 16. Entwicklung von Kapazitäten zu angewandten Aspekten der
Verwendung moderner Technologien. Naturschutzbiologie und zu Schutzmaßnahmen.
8. Formulierung von Empfehlungen für die Durchführung von 17. Entwicklung von Kapazitäten für moderne Verfahren in der
Studienreisen und Personalaustausch. Schutzgebietsplanung, dem Monitoring und dem Berichtswesen auf
9. Verbreitung des Europäischen Charters für Nachhaltigen Tourismus Ebene der Verwaltung und der nationalen Behörden.
in Schutzgebieten. 18. Entwicklung von Kapazitäten für innovative und vielfältige
10. Aktualisierung und Diversifizierung bestehender universitärer Finanzierung von Schutzgebieten.
Ausbildungskurse mit Bezug zu Schutzgebietsmanagement. 19. Spezielle Schulungen für Führungskräfte zu Verhandlungstechniken
und Konfliktlösung.
ANWENDBARKEIT IN ANDEREN PROJEKTEN
Der in diesem Projekt angewendete kompetenzbasierte Ansatz der Bedarfsanalyse war Grundlage für die Erstellung des Globalen
Kompetenzregisters für Schutzgebietsfachkräfte (Appleton 2016). Hierin ist detailliert beschrieben, wie eine ähnliche Analyse durchgeführt und
21
wie das Kompetenzregister in vielfältiger Weise angewendet werden kann. Das Register wird nun durch Projekte und Schutzgebietsbehörden
auf allen fünf Kontinenten genutzt. Ein entscheidender Erfolgsfaktor des Registers ist die Tatsache, dass kein weltweit einheitlich anzuwenden-
des Register geschaffen wurde, sondern der Nutzer dazu angeregt wird, das Material anzupassen und Standards und Kurse zu entwickeln, die
die lokalen Bedingungen und Bedarfe reflektieren.PHASE 2: NATIONALE UND
REGIONALE CAPACITY
DEVELOPMENT PLÄNE
Auf Grundlage der Ergebnisse der
Bedarfsanalyse wurden durch die projekt-
begleitende Steuerungsgruppe vier Länder
für die Entwicklung von nationalen Capacity
Development-Plänen ausgewählt: Kroatien,
Georgien und gemeinsam Rumänien und
Moldawien. Folgende nationalen Behörden
waren für den Planungsprozess in ihren
Länder mit Unterstützung durch nationale
Berater und das Projektmanagementteam
verantwortlich:
• Kroatien: Staatliches Institut für
Naturschutz
• Georgien: Staatliche Behörde für
Schutzgebiete
• Moldawien: Ministerium für Umwelt und
staatliche Forstverwaltung
• Rumänien: Ministerium für Umwelt und
staatliche Forstverwaltung
22Bericht zur Bedarfsanalyse
• Priorisierung der Kompetenzbedarfe bei SG-Personal auf allen Ebenen Das Verfahren wurde für die Entwicklung von
• Allgemeine Empfehlungen zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit nationalen Plänen in Georgien und Kroatien,
Detaillierte Länderinformation zu sowie eines regionalen Plans für Rumänien und
• Nationalem Capacity Development-System Moldawien erprobt und getestet.
• Management- und Governanceformen bei bestehenden Schutzgebieten
• Schulungsprogramme, Schulungsanbieter und -möglichkeiten
Arbeitsgruppen-Workshop 1 (2-3 Tage)
Zur Definition von: *STRATEGISCHE FRAGEN
• Funktion des Plans • Zeitplan • Mitarbeiter der nationalen SG-Behörden disku-
• Verantwortlichkeiten für die • Diskussion strategischer Fragen tierten die folgenden Fragen:
Implementierung • SWOT Analyse • Brauchen wir offiziell registrierte Berufsbilder?
• Zielgruppen • Themenschwerpunkte des Plans • Wollen wir den Prozess anschieben?
• Wer sollte zertifizierte Schulungen oder direktes
Arbeitsgruppen-Workshop 2 (2-3 Tage) Lernen anbieten?
• Erstellung des Plans und der Ziele • Welche Lernformen sind wie zu fördern?
• Erstellung des Aktionsplans (Aktivitäten, Indikatoren, Prioritäten, • Möchten wir Qualifizierung/ Leistung mit
Verantwortlichkeiten) Aufstiegsmöglichkeiten verbinden?
• Planung der Umsetzung - erste Schritte • Was sind die rechtlichen Erfordernisse für eine
Professionalisierung des SG-Sektors?
Konsultationen/ Präsentationsveranstaltung
SG = Schutzgebiet
23
Offizielle Verabschiedung des Plans
Abbildung 6. Arbeitsschritte, wichtige Beiträge und strategische Fragen während des Prozesses zur Erarbeitung der Capacity
Development-PläneERFASSUNG VON INFORMATIONEN AUFBAU DES PLANS
Die Bedarfsanalyse ist eine wesentli- Abbildung 7 gibt eine Übersicht über den Aufbau des Plans.
che Grundlage zur Einschätzung der
Leistungsfähigkeit des Personals. Für • Warum wurde der Plan entwickelt?
I. Einführung &
den Planungsprozess waren jedoch • Wie wurde der Plan entwickelt?
Hintergrund
weit mehr Informationen in Bezug • Wie kann der Plan angewendet werden?
auf die Organisationsstrukturen und
Arbeitsprozesse, das Personalmanagement, • Schutzgebietssystem
die nationalen Politiken und das Bildungs- • Entscheidungsstrukturen und Management
II. Situationsanalyse
und Berufsentwicklungssysteme notwen- • Gegenwärtige Kapazitäten und Verfügbarkeit von
dig. Die nationalen Experten wandten viel Fortbildungen
Zeit für Recherchen auf, da viele dieser • Potential für die Entwicklung von Berufsstandards
Themen den im Natur- und Umweltschutz • SWOT Analyse
beschäftigen Personen nicht bekannt
waren. • Vision
III. Strategie • Strategie und Plan
PLANUNGSWORKSHOPS • Programm 1. Rahmenbedingungen für die
Professionalisierung
Die Workshops wurden in partizipativer und • Programm 2. Capacity Development-Programm
interaktiver Form durchgeführt. Sie bestan- • Programm 3.
den aus strukturierten Übungen, Einzel- und a. Monitoring des Capacity Development
Gruppenarbeiten. Die Teilnehmer waren b. Finanzierung des Capacity Development
Vertreter nationaler Schutzgebietsbehörden, • Aktionsplan
Schutzgebietsverwaltungen, NROs, mit • Budget (nur für Georgien)
beruflicher Bildung und Entwicklung
24
befassten Institutionen, Universitäten, Figure 7 Wesentliche Elemente des Capacity Development Plans
Personalabteilungen, Projekte und Geber,
sowie individuelle Experten.3. WEGE ZUR
PROFESSIONALISIERUNG
25Während die meisten Projektteilnehmer anfänglich davon ausgingen, dass ein Schulungsplan erstellt wird, hat der Erarbeitungsprozess in allen Ländern einen Dialog über die Steigerung der Leistungsfähigkeit von Schutzgebieten durch Einführung von Standards und die Verbesserung der Organisations- und Personalentwicklung herbeigeführt. Die sich daraus ergebenden Pläne haben daher einen deutlich größeren Rahmen und umfas- sen alle Bestandteile eines idealen, umfassenden und nachhaltigen kompetenzbasierten Berufsentwicklungssystems. Die nachfolgenden Ausführungen fassen die Hauptelemente der Pläne zusammen. 26
einschließlich der für jeden Beruf
31 SCHAFFUNG VON GÜNSTIGEN erforderlichen Kompetenzen, der
RAHMENBEDINGUNGEN FÜR Anforderungen an Fort- und Ausbildung,
DIE PROFESSIONALISIERUNG DES sowie Prüfungskriterien und -methoden.
SCHUTZGEBIETSMANAGEMENTS • Das Kompetenzregister der IUCN WCPA
(Appleton, 2016) kann als Grundlage für die
Die Erfahrungen aus den bisherigen Entwicklung von solchen Standards dienen.
Planungsprozessen haben gezeigt, dass nach- • Rumänien hat hierbei große Fortschritte
haltiges Capacity Development einer dauerhaf- erzielt, Moldawien orientiert sich bei der
ten institutionellen Verankerung bedarf und Erstellung von Standards an Rumänien.
aus folgenden Elementen bestehen sollte: • Georgien und Kroatien sind dabei, diesen
Ansatz anzuwenden.
ENTWICKLUNG NATIONALER SYSTEME
FÜR BERUFSBILDER UND BERUFLICHE AKTUALISIERUNG DER PROZESSE IN
ABSCHLÜSSE DER PERSONALENTWICKLUNG UND IM
PERSONALMANAGEMENT
• Dies ist eine Bedingung für alle EU
Mitgliedsstaaten. • Erstellung von Standards und kompe-
• Georgien entwickelt derzeit einen tenzbasierten Tätigkeitsprofilen für alle
solchen Ansatz, während Modalwien Ebenen des Schutzgebietsmanagements.
sich um die Entwicklung beruflicher • Verabschiedung der Berufsstandards.
Standards für registrierte Berufe bemüht. • Einführung formeller, leistungs- und kom-
petenzbasierte Verfahren für Einstellung,
ENTWICKLUNG VON STANDARDS UND Personalgespräche, Beförderungen
QUALIFIZIERUNGSRAHMEN und Aufstiege, sowie für den Zugang
zu Schulungen und beruflichen
27
• Offizielle Registrierung von Entwicklungsmaßnahmen.
Schutzgebietsberufen (z.B. Ranger, • Verbesserung der Dokumentation von
Fachkraft für Schutzgebiete) Fortbildung, Capacity Development-
• Erstellung beruflicher Standards, Maßnahmen und Leistungserbringung.32 CAPACITY DEVELOPMENT der durch in-house Personal der • Erstellung von zentralen Übersichten zu
PROGRAMME Schutzgebietsverwaltung angeboten und Lernmaterial.
durch Informationsmaterial ergänzt wird. • Einführung systematischer
Die Pläne haben alle zum Ziel vielfältige Dokumentation, Weiterleitung und
Lernmöglichkeiten zu schaffen, die über das Fortwährendes Lernen am Arbeitsplatz Speicherung von Wissen.
bisherige Schulungsangebot deutlich hinaus- • In-house Beratung und Coaching. • Einführung eines internen
gehen. Insbesondere werden Lernformen • Regelmäßige Seminare, Konferenzen und Systems zur Kompetenz- und
am Arbeitsplatz betont, die kostengünstig Workshops zum Wissensaustausch. Leistungsevaluierung und eines offiziellen
und nachhaltig sind und das vorhandene • Interner Datenaustausch über einen zen- Zertifizierungssystems des Personals.
Wissen der Mitarbeiter optimal nutzen. tralen Server und Datenbanken.
• Personalaustausch zwischen EXTERNE LERN- UND
LERN- UND QUALIFIZIERUNGSANGEBOTE Organisationen und Schutzgebieten. QUALIFIZIERUNGSANGEBOTE
INNERHALB VON ORGANISATIONEN • Studienreisen.
• Arbeitsgruppen zu speziellen Themen im • Zusammenarbeit mit Universitäten und
Der Plan enthält Vorschläge zu: Schutzgebietsmanagement Hochschulen bei der Entwicklung und
Umsetzung kompetenzbasierter Kurse
Interne Schulungen Steigerung der Leistungsfähigkeit von und Fortbildungen für Personal aller
• Kurzkurse zu Fachthemen, die durch Organisationen im Bereich Capacity Arbeitsebenen.
28
erfahrenes Personal entwickelt und an- Building • Sicherstellung dass Capacity Building-
geboten werden. • Schulung von internem Lehrpersonal, Programme von geberfinanzierten
• Offizieller Einführungskurs für neues Beratern und Coaches und Aufstellung Projekten den nationalen Bedarfen
und kürzlich eingestelltes Personal, von Lehrteams. entsprechen und die Umsetzung derCapacity Development-Pläne unterstüt- der Personalfortbildung, beruflicher Benennung von Ansprechpartnern/
zen. In Kroatien unterstützt ein UNDP- Entwicklung, den Bedarfen und Leistungen. Zuständigen für die Koordinierung des
GEF Projekt explizit die Umsetzung der • Regelmäßige Bedarfsanalysen zur Capacity Development (auf zentraler
nationalen Pläne. Überprüfung von Leistungsengpässen. Ebene, als auch auf Ebene der einzelnen
• Erweiterung der Lernprogramme, • Einführung von Qualitätskriterien Schutzgebiete) würde die Umsetzung der
zur Einbindung weiterer Akteure und Monitoringverfahren für interne Pläne wesentlich fördern.
(z.B. Verbände, Universitäten, Programme zur beruflichen Entwicklung.
Forschungsinstitute, lokale Gruppen). • Verwendung der Monitoringergebnisse als In der Regel sind finanzielle Mittel knapp,
Entscheidungshilfe und zur Einschätzung weshalb kostengünstige Lösungen,
33 MONITORING UND der Effektivität von Schutzgebieten. die vorhandene externe und interne
FINANZIERUNG DER Mittel nutzen, zu bevorzugen. Diese
PROFESSIONALISIERUNG FINANZIERUNG Vorgehensweise ergibt ein günstigeres
Preisleistungsverhältnis und ist gegenüber
MONITORING Die Umsetzung der Pläne kann durch kurzfristigen Investitionen nachhaltig.
die Aufstellung von Budgetlinien explizit Beispiele hierfür sind:
Zur Überprüfung der Umsetzung der für Capacity Development (sowohl auf • Nutzung vorhandener Mittel an-
Capacity Development-Pläne, der Qualität zentraler Ebene, als auch auf Ebene der derer bestehender staatlicher
von Schulungs- und Lernprogrammen und einzelnen Schutzgebiete) erleichtert wer- Ausbildungs-, Schulungs- und
29
deren Wirkung ist ein Monitoring- und den. In einigen Fällen wäre dies durch Berufsentwicklungsprogramme.
Evaluierungssystem zu erstellen. Die Pläne die Zusammenfassung verschiedener • Ausrichtung der geberbasierten Capacity
beinhalten folgende Maßnahmen: Budgetlinien unter der Überschrift Capacity Building-Programme an den nationalen
• Verbesserte Dokumentation und Analyse Development möglich. Capacity Development-Plänen.4. ERFOLGSFAKTOREN
Verschiedene Faktoren haben die Entwicklung der nationalen
und regionalen Pläne in Georgien, Kroatien, Rumänien und
Moldawien entscheidend beeinflusst. Im Hinblick auf den
Wandel von Organisationen können diese wie folgt kategori-
siert werden (siehe Kuipers et al. 2013):
BEREITSCHAFT ZU VERÄNDERUNG
Hier wird die „Bereitschaft zur Veränderung“ verstanden, als
Bereitschaft sich mit Fragen der Professionalisierung zu befas-
sen und über diesbezügliche Änderungen nachzudenken. Die
Bereitschaft zu Veränderung ist die Fähigkeit, stetig Änderungen
zu initiieren oder darauf zu reagieren, so dass Vorteile erzielt,
Risiken minimiert werden und die Leistungsfähigkeit erhalten
bleibt (Musselwhite and Plouffe, 2010).
Die folgenden Faktoren tragen zur Bereitschaft für
Veränderung bei:
• Schutzgebiete und deren übergeordnete Ministerien haben die
Notwendigkeit erkannt, das Schutzgebietsmanagement zu ver-
bessern. Dieses Bewusstsein wurde durch weltweite Initiativen
wie die Aichi-Ziele im Rahmen der Konvention über die biolo-
gische Vielfalt, die Vogelschutz- und FFH-Richtlinien und das
Natura 2000-Netzwerk der EU gefördert.
• Gewachsenes Bewusstsein für neue Lernansätze und beruf-
liche Weiterqualifizierung, sowie für den Wert beruflicher
Standards (gemäß der Vorgaben von EU und IUCN WCPA).
31
• Zunehmend kundiges und geschultes Schutzgebietspersonal in
einflussreichen Positionen.DER VERÄNDERUNGSPROZESS • Verfügbarkeit aktueller Daten über die zwischen nationalen Behörden und ex-
Leistungsfähigkeit des Personals und der ternen Beratern zur Sicherstellung von
Die folgenden Faktoren fördern den Organisationen. Kontinuität und Lösungsorientierung
Entwicklungsprozess von Capacity • Stete Betonung der nationalen auch bei politischen Wechseln.
Development-Plänen. Verankerung der Pläne und deren
Bezug zu den lokalen Bedarfen und UMSETZUNG DER ÄNDERUNGEN
• Einbeziehung aller relevan- Rahmenbedingungen.
ten Akteure, einschließlich • Koordination auf nationaler Ebene durch Die folgenden Faktoren begünstigen die
Entscheidungsträger und Spezialisten für die Zusammenarbeit zwischen unab- erste Phase der Umsetzung der Pläne.
Schutzgebietsmanagement, Naturschutz, hängigen nationalen Experten und den
Personalentwicklung, Bildung und beruf- federführenden Behörden. • Eine Kerngruppe an Personen in den
liche Entwicklung, Verbände, unabhängi- • Aufbau guter professioneller und federführenden Organisationen unter-
ge Experten und Geberorganisationen. persönlicher Arbeitsbeziehungen stützt die Initiative und ist aktiv involviert
(‚change leaders‘).
• Konzentration auf finanzierbare
Aktivitäten, die bestehende Ressourcen
und Expertise optimal nutzen.
• Integration in bestehende Politiken und
Programme im Bereich Bildung und
Berufsstandards.
• Kooperation mit ähnlichen und gleich-
gelagerten Projekten und Initiativen
fördert die Herausbildung eines festen
Fundaments für den Änderungsprozess
und den Erhalt der Prozessdynamik.
32Kuipers, B.S., Higgs, M.J., Kickert, W.J.M., primer. UNDP, New York. http://www.undp.
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