Willkommen im DigiLog Café - November 2020 von 10 - 11 Uhr Zukunftssicheres Bargeldmanagement - Quo vadis? - P3N AG
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Willkommen im DigiLog Café
06. November 2020 von 10 – 11 Uhr
Zukunftssicheres Bargeldmanagement – Quo vadis?
Steffen Wittwer (Leiter Vertrieb P3N AG)
Frank Hummel(Vorstand P3N AG)
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Zukunftssicheres Cashmanagement -
Quo vadis?
Frank Hummel (Vorstand P3N AG)
Steffen Wittwer (Leiter Vertrieb P3N AG)
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Die Serviceleistungen der Banken/Sparkassen wandeln sich Bekannte Ausgangssituation: § Kunden kommen seltener in die Filialen (Kontaktverlust) § steigende Nutzung von SB-Geräten (Automationssteigerung) § Nutzung Telefon- und Onlinebanking nimmt dynamisch zu (Kanalverlagerung) § bargeldloses Zahlen schreitet weiter voran („Medienverlagerung“) § Qualitäts- und Kostenherausforderungen im SB-Betrieb (alternative/neue Betriebsmodelle) Ein Beispiel: Transportversicherer – Die Achillesferse der Geld- und Wertdienstleister? Berlin, 01.10.2020 – Seit Mitte März dieses Jahres wütet die Corona-Pandemie in Deutschland, Europa und der Welt. Nun treffen ihre Auswirkungen die vornehmlich mittelständisch geprägte Geld- und Wertdienstleisterbranche. „Und das in einem Bereich, wo wir es alle nicht erwartet hätten“, bemerkt BMWL Vorstand Bernd Herkströter. Anscheinend sind die Transportversicherer, die für die systemrelevante Branche in der Kritischen Infrastruktur Bargeldlogistik existenziell sind, auf Grund erheblicher Schadenszahlungen im Rahmen der Pandemie dermaßen belastet, dass Versicherungsdeckungen ab einer bestimmten Haftungsgröße für exponierte Risiken so gut wie nicht zu erhalten sind. https://www.wertelogistiker.de/transportversicherer-die-achillesferse-der-geld-und-wertdienstleister/#more-1227 3
Entwicklung des Bargeldanteils im Einzelhandel –
beschleunigt durch CORONA
Corona
Anteil der Zahlungsinstrumente nach Effekt Anteil der Zahlungsinstrumente nach Umsatz
Transaktionen 100%
100%
90%
90% 17 18 21 26 32 80% 42
80% 38 47 47 52
44 50 70% 57 62 67
70% 70
60%
60%
50%
50% -32 %
40% 83 82 40%
79 74 68 -38 %
30% 62 30% 58
56 -43 % 53 53 48
50 43
20% 20% 38 34 30
10% -52 %
10%
0% 0%
2008 2011 2014 2017 2020e 2023e 2026e 2029e 2008 2011 2014 2017 2020e 2023e 2026e 2029e
Bargeld bargeldlos Bargeld bargeldlos
Quelle: Zahlungsverhalten in Deutschland 2008-2017, Deutsche Bundesbank
Prognose: erwartet 2020-2029, P3N
Das Problem aller Regionalbanken/SK: tendenziell zunehmende Überausstattung mit SB-Technik.
Gibt es eine mittelfristige SB-Strategie? 4
Unter Effizienzgesichtspunkten wird sich der Bedarf an
SB-Cash-Geräten ggü. 2018 um mehr als ein Drittel reduzieren
Entwicklung Barzahlungsverkehr in Entwicklung Barzahlungsverkehr am
Regionalbanken 2013 - 2018 POS § Bar-Transaktionen an SB-Geräten
Trend aus P3N-Projekten
reduzieren sich um ca. 15,5%
25,0%
0% 2005 2010 2015 2020 2025 2030 2035
§ Die Auslastung der SB-Geräte bzgl.
-6%
Bar-Transaktionen kann
Bar-Transaktionen am POS
-11%
-20% durchschnittlich um 10% gesteigert
Bar-Umsatz am POS
Veränderung Transakt ionen Veränderung Umsatz
Bar-Transaktionen B anken
werden
Bar-Umsatz Banken
Entwicklung Bedarf an SB-Cash-Geräten
innerhalb der SKO und -32 %
23000 Genossenschaftsbanken*
Anzahl SB-Cash-Geräte
25000
18300 19550
20000 15555 15038
15000 11130
10000
5000
0
Ist 2030 Bedarf durch 2030 Bedarf durch
veränderter Effizienzsteigerung
Kundenbedarf
Basis Transaktionen/ATM Genobanken informativ
5
Umfrage: Worin sehen Sie Ihre größten Herausforderungen?
Mentimeterumfrage (multiple joyce)
§ Fehlendes strategisches Zielbild
§ Zu hohe Betriebskosten SB
§ Überausstattung/falsche Ausstattung SB
§ Qualität/Verfügbarkeit WDL
§ Sourcingkosten (WDL, Eigenbetrieb)
§ Notfallsicherstellung
§ Kundenlenkung zum bargeldlosen Bezahlen
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Spannungsfelder
§ Barzahlungsverkehr wird (komplett) über SB-Geräte abgewickelt
§ Kunden nutzen seltener Bargeld, deshalb sinkende
Transaktionszahlen à Geräte sind nicht ausgelastet
§ Bank/Sparkassen-Standort = Vorhaltung SB-Geräte
§ Betriebskosten SB-Geräte steigen bei sinkender Auslastung =
Geräteabbau notwendig, aber wg. Standortbindung schwer
realisierbar
§ Servicemitarbeiter werden abgebaut à keine Bankmitarbeiter
für SB-Betreuung à Auslagerung WDL à WDL zu teuer,
schlechte Qualität bzgl. Service-Level
§ Probleme Versicherungsschutz WDL wg. aktueller Überfall-
Situation
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Welchen Thesen würden Sie zustimmen?
§ Die Bargeldversorgung wird kurzfristig (2023 ff.) kein vorrangiges Alleinstellungsmerkmal
der VRB/SK mehr sein
§ Auch nach 2030 nutzen Kunden der VR-Banken/Sparkassen im wesentlichen Umfang
Bargeld (mehr als 25% Volumen, mehr als 50% Tx.)
§ Langfristig (2030 ff.) wird Bargeld komplett durch den digitalen Euro abgelöst
§ Notfallkonzepte für VRB/SK werden durch neue Betriebsmodelle (Komplettoutsourcing)
obsolet
§ Der Barzahlungsverkehr kann für eine Bank/SK wirtschaftlich „produziert“ werden
§ Gruppenübergreifende Kooperationen zwischen den Banken/SK werden sich
durchsetzen
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These: Notfallkonzepte für VRB/SK werden durch neue Betriebsmodelle (Komplettoutsourcing) obsolet Nein, weil: § Bargeld geschäftspolitisch (noch) gewollt/notwendig ist § Alternativen nicht bekannt sind § die Veränderungsbereitschaft fehlt § Bargeldoptimierung kein strategisches Ziel ist Fragen: § Was ist ein Notfall/Krise? – laut BBk ist WDL-Streik keine Krise! § Wieviel Betrieb will man absichern? -> Kopfstellen, Kleinstfilialen, SB Stellen Operative Lösungsansätze (Beispiele): § Wieviel kann man absichern? § GAA/GEA nur für eigene BLZ freischalten -> geschäftspolitisch / gesetzlich / alternativ § Ausgabehöhe beschränken § Wieviel Notfall kann und will man testen? § Standorte bewusst schließen oder § Wer macht Transport? -> Mitarbeiter, Kurierdienste aufrechterhalten § Sind Kooperationen zwischen SK – SK; SK – VB; § Eigene Kfz/Technik nutzen VB – VB denkbar? 9
Alternativen diskutieren …
§ Cashback Verfahren im Handel
§ Elektronisches Bezahlen ansprechen und favorisieren
§ Barzahlen.de – Bargeldeinzahlungen im Handel
§ Abwurftresore für Handelskunden
§ Überleitung bargeldlastiger Kunden an WDL
§ Technikübernahme von Drittanbietern (euronet, ICCash, Cardpoint…)
§ Münzeinzahler im Handel
10These: Der Barzahlungsverkehr kann für eine Bank/SK
wirtschaftlich „produziert“ werden
Was machen wir selbst?
Geht der Trend zum Eigenbetrieb?
Chancen aus Kooperationen und Betriebsmodellen?
Outsourcing operatives Outsourcing kpl. Betrieb
Eigenbetrieb Cashmanagement Cashmanagement Cashmanagement
Kreditinstitut macht nahezu Betreiber übernimmt Transport, Ver-/ Kreditinstitut nutzt externe
alles selbst Entsorgung, Geldbearbeitung, Dienstleistung (pay per Tx. …)
Kreditinstitut steuert
Umfassende eigene Teilweise eigene Infrastruktur keine eigene Infrastruktur
Infrastruktur (Räume, IT, operatives und (IT, steuerndes Personal)
(Räume, Maschinen, IT, steuerndes Personal) und DL-
operatives Personal) Steuerung
11Zusammenfassung/Empfehlung: Strategisches Planen und Handeln § Schaffung von Transparenz (wo stehen wir, was sind unsere Schmerzpunkte?) § Festlegung strategische Ausrichtung (wo wollen wir mit dem Thema hin in 3 bis 5 Jahren) § Ziele und Rahmenbedingungen (Leitplanken) definieren und kommunizieren § Leistungsangebote am Kundenbedarf ausrichten (Clusterung, Konzentration, …) § SB-Strategie konsequent umsetzen (vertrieblich und produktionsseitig) § Kundenkanalsteuerung aktiv forcieren (Digitalisierung, Bepreisung, Vermeidung, Kommunikation) § Mutig über alternative Sourcing- und Betriebsmodelle nachdenken, rechnen, ausprobieren § Mitarbeiter aktiv einbinden, befähigen und damit Kundenbindung erzeugen 12
Vielen Dank für ihre Aufmerksamkeit
P3N AG P3N AG – NL Würzburg
Crimmitschauer Str. 32 Ostring 2-4
08412 Werdau 97228 Rottendorf
Telefon: +49 3761 70948-0
E-Mail: assistenz@p3n.de
Internet: www.p3n.de
oder auf XING und LinkedIn
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