Automotive Sector Briefing: Der Weg zu einer Kultur der Resilienz in Automobilunternehmen
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Automotive Sector Briefing | Der Weg zu einer Kultur der Resilienz in Automobilunternehmen Automotive Sector Briefing: Der Weg zu einer Kultur der Resilienz in Automobilunternehmen 00
Automotive Sector Briefing | Der Weg zu einer Kultur der Resilienz in Automobilunternehmen
Der Weg zu einer Kultur
der Resilienz in
Automobilunternehmen
Die Pandemie macht deutlich, dass Unternehmen dreimal häufiger möchten dies in den kommenden fünf
Automobilunternehmen dem Thema angeben, die Herausforderungen durch Jahren in Angriff nehmen.
Resilienz vor der Krise zu wenig die Pandemie gut gemeistert zu haben
Bedeutung beigemessen haben. Im als jene Wettbewerber, die keine Unvorhersehbare, unbekannte
direkten Vergleich zu anderen Branchen resiliente Kultur fördern. Wenngleich Herausforderungen erfordern ein großes
wurden wichtige Grundlagen dafür COVID-19 die Resilienz von Maß an Anpassungsfähigkeit. Analog zu
häufig nicht geschaffen. Die Fähigkeit, Unternehmen insbesondere im anderen Branchen gaben auch CXOs der
Herausforderungen und Krisen technologischen Kontext gestärkt hat, Automobilbranche an, dass die
erfolgreich zu meistern, ist jedoch legt die Krise auch offen, wo der größte wichtigsten Eigenschaften bei der
insbesondere in der Automobilindustrie Handlungsbedarf besteht. Die Belegschaft in der aktuellen Situation –
ein entscheidender Erfolgsfaktor und identifizierten Lücken dienen als und auch mit Blick auf die Zukunft –
Voraussetzung für Transformation und Grundlage für eine künftige Kultur der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
Wandel. Dass die Pandemie den Blick Resilienz, um sich für kommende sind. Im Branchenvergleich legen
der Automobilbranche auf das Thema Herausforderungen zu wappnen. So Automotive-CXOs jedoch ein höheres
Resilienz geschärft hat, wird im Deloitte gehen drei Viertel aller befragten Gewicht auf technologische Versiertheit
Resilience Report 2021 sichtbar. Die Automotive-CXOs davon aus, dass der der Mitarbeiter sowie auf die Fähigkeit,
globale Umfrage von Deloitte richtete Klimawandel eine Krise größeren oder den Status quo in Frage zu stellen. Dabei
sich an über 2.000 CXOs verschiedener zumindest gleichgroßen Ausmaßes setzen besonders jene
Branchen in 21 Ländern. darstellt wie die vorherrschende Automobilunternehmen ihre Belegschaft
Pandemie. Inmitten der größten als flexibel ein, die laut eigener
Resilient durch die Transformation Transformation ihrer Geschichte können Einschätzung bereits eine resiliente
Unternehmen der Automobilbranche Kultur geschaffen haben.
Die stetige Zunahme an Volatilität, von einer resilienten
Unsicherheit, Komplexität und Unternehmenskultur nur profitieren.
Ambiguität (VUKA, engl. VUCA) erfordert
flexibles Handeln und einen hohen Grad COVID-19 als Beschleuniger von
an Anpassungsfähigkeit, um den Resilienz
aktuellen Herausforderungen zu
begegnen. Krisensituationen wie die Die Umfrage zeigt: Gerade jene
vorherrschende Pandemie verdeutlichen Unternehmen aus der
die Notwendigkeit einer resilienten Automobilbranche haben die aktuelle
Kultur in Unternehmen. Jene Situation gut meistert, deren
Unternehmen, die Krisensituationen Führungskräfte spezifische Maßnahmen
erfolgreich bewältigen, haben zur Vorbereitung bereits vor oder
gemeinsam, dass sie neben einer während der Krise ergriffen haben.
exzellenten Vorbereitung über Dabei geben nur 43% der in der Krise
Fähigkeiten wie Anpassungsfähigkeit, erfolgreich agierenden CXOs an, die
Kooperationsfähigkeit, Lieferkette bereits vor oder während der
Vertrauenswürdigkeit und Krise diversifiziert und auf mehrere
Verantwortungsbewusstsein verfügen. Partner verteilt zu haben. Immerhin 48%
So geht aus der aktuellen Umfrage von der Befragten aus dieser Gruppe
Deloitte hervor, dass CXOs solcher
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Abb. 1: Wichtigste Eigenschaften der Belegschaft in der
Automobilbranche
Ein flexibler Einsatz der Belegschaft Handlungsbedarf in den Bereichen guten bis sehr guten Positionierung bei
erfordert Maßnahmen, die Kooperation Sicherheit, Vertrauen und der Erkennung, Behebung und
ermöglichen und fördern. Haben Verantwortung Vorbeugung von Cyber-Bedrohungen.
Automobilunternehmen dafür bereits
vor oder während der Pandemie Silos Im Vergleich zu anderen Branchen Unternehmen wird heute eine
abgeschafft, so navigieren sie deutlich besteht die größte zu schließende Lücke Verantwortung zuteil, die über den
besser durch die Krise als ihre in der Automobilbranche im Bereich reinen Profit hinausgeht. Darüber
Wettbewerber. Der positive Effekt, den Sicherheit und Vertrauen. Insbesondere besteht ein allgemeiner Konsens.
technologische Maßnahmen zur bei der Implementierung von Balancieren CXOs die Bedürfnisse aller
Förderung von Kooperation zwischen Technologien zur Umsetzung ethischer Stakeholder aus, so demonstrieren ihre
Mitarbeitern und zur Ermöglichung von Lösungen, der Erkennung und Unternehmen laut der
Remote Work auf die Prävention von Cyber-Angriffen sowie Umfrageergebnisse ein hohes Maß an
Anpassungsfähigkeit eines beim Schutz des physischen Wohls von Anpassungsfähigkeit. Der
Unternehmens haben, wird bei der Mitarbeitern liegen Branchenvergleich verdeutlicht, dass
Umfrage deutlich sichtbar. 64% jener Automobilunternehmen bislang hinter auch bei den Themen Diversity,
befragten Automotive-CXOs, die bereits dem Branchendurchschnitt. Dabei ist ein Inklusion und Nachhaltigkeit in der
vor der Krise in technologische deutlicher Zusammenhang zu erkennen Automobilindustrie im Vergleich zu
Maßnahmen investiert hatten, berichten zwischen der Fähigkeit, auf anderen Branchen Nachholbedarf
von einer höheren Anpassungsfähigkeit Herausforderungen mit Resilienz zu herrscht. Lediglich 56% aller befragten
und dem Potenzial, gut auf Störungen reagieren, und Maßnahmen, die Automotive-CXOs, die eine resiliente
reagieren zu können. Sicherheit und Vertrauen fördern. Kultur fördern, gelingt laut eigener
Demnach berichten 63% jener CXOs, die Angaben ein transparentes Engagement
ihr Unternehmen nach eigenen Angaben hinsichtlich ergriffener ESG-Maßnahmen
gut durch die Krise steuern, von einer (environmental, social, governmental).
02Automotive Sector Briefing | Der Weg zu einer Kultur der Resilienz in Automobilunternehmen
Dabei liegt die Automobilbranche mit
einer Differenz von 13 Prozentpunkten
unverkennbar hinter dem
Durchschnittswert von 69%.
Fazit
Während noch vor der Pandemie nur
wenige Automobilunternehmen
Maßnahmen zur Steigerung einer
resilienten Kultur ergriffen, stieg die Zahl
im Laufe des vergangenen Jahres
deutlich. 22% der befragten
Automotive-CXOs gaben an, dass ihr
Unternehmen anpassungsfähig sei und
damit in der Lage, auf
unvorhergesehene Störungen gut zu
reagieren. Dies entspricht einer
Steigerung von 13 Prozentpunkten im
Vergleich zum Vor-Pandemie-Niveau.
Damit liegt die Automobilbranche
allerdings noch immer um acht
Prozentpunkte hinter dem
Branchendurchschnitt. Die Krise hat den
Blick auf das Thema geschärft und
grundlegende Faktoren der Resilienz in
Automobilunternehmen gefördert. Um
den Wandel erfolgreich zu meistern,
muss die in der Krise gestärkte,
resiliente Kultur in
Automobilunternehmen auch nach der
Pandemie konsequent weiter ausgebaut
und gefördert werden.
Ansprechpartner
Dr. Harald Proff
Global Automotive Sector Lead
hproff@deloitte.de
+49 211 87723184
Marie-Luise Beirer
Associate Manager | Automotive
Research
mbeirer@deloitte.de
+49 89 29036 5004
03Automotive Sector Briefing | Der Weg zu einer Kultur der Resilienz in Automobilunternehmen Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), ihr weltweites Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen (zusammen die „Deloitte-Organisation“). DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sowie ihre verbundenen Unternehmen sind rechtlich selbstständige und unabhängige Unternehmen, die sich gegenüber Dritten nicht gegenseitig verpflichten oder binden können. DTTL, jedes DTTL-Mitgliedsunternehmen und verbundene Unternehmen haften nur für ihre eigenen Handlungen und Unterlassungen und nicht für die der anderen. DTTL erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Weitere Informationen finden Sie unter www.deloitte.com/de/UeberUns. Deloitte ist ein weltweit führender Dienstleister in den Bereichen Audit und Assurance, Risk Advisory, Steuerberatung, Financial Advisory und Consulting und damit verbundenen Dienstleistungen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Unser weltweites Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften und verbundenen Unternehmen in mehr als 150 Ländern (zusammen die „Deloitte-Organisation“) erbringt Leistungen für vier von fünf Fortune Global 500®-Unternehmen. Erfahren Sie mehr darüber, wie rund 330.000 Mitarbeiter von Deloitte das Leitbild „making an impact that matters“ täglich leben: www.deloitte.com/de/UeberUns Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen. Weder die Deloitte GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), ihr weltweites Netzwerk von Mitgliedsunternehmen noch deren verbundene Unternehmen (insgesamt die „Deloitte Organisation“) erbringen mit dieser Veröffentlichung eine professionelle Dienstleistung. Diese Veröffentlichung ist nicht geeignet, um geschäftliche oder finanzielle Entscheidungen zu treffen oder Handlungen vorzunehmen. Hierzu sollten sie sich von einem qualifizierten Berater in Bezug auf den Einzelfall beraten lassen. Es werden keine (ausdrücklichen oder stillschweigenden) Aussagen, Garantien oder Zusicherungen hinsichtlich der Richtigkeit oder Vollständigkeit der Informationen in dieser Veröffentlichung gemacht, und weder DTTL noch ihre Mitgliedsunternehmen, verbundene Unternehmen, Mitarbeiter oder Bevollmächtigten haften oder sind verantwortlich für Verluste oder Schäden jeglicher Art, die direkt oder indirekt im Zusammenhang mit Personen entstehen, die sich auf diese Veröffentlichung verlassen. DTTL und jede ihrer Mitgliedsunternehmen sowie ihre verbundenen Unternehmen sind rechtlich selbständige und unabhängige Unternehmen. Stand 04/2021 04
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