BENCHMARKING HR DIGITAL - (Wie) schafft HR die Transformation? - Personalwirtschaft STUDIE
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Personalwirtschaft STUDIE
BENCHMARKING HR DIGITAL
(Wie) schafft HR die Transformation?
Eine Studie der Promerit AG in Zusammenarbeit mit Lufthansa Group, TNS Infratest, Universität Liechtenstein
VORWORT
M
it der Digitalisierung erleben wir die größte Veränderung der Weltwirtschaft
seit der industriellen Revolution. Kaum verwunderlich also, dass sich die
meisten Unternehmen mittlerweile intensiv mit den Auswirkungen auf
ihr Geschäft auseinandersetzen. Unternehmen fragen sich, wie sie die Digi-
talisierung als Chance nutzen oder zumindest die damit entstehenden
Risiken handhaben können. Wie sie sich verändern müssen, um der zuneh-
menden Dynamik der Märkte begegnen zu können. Wie sie die Chancen
neuer Technologien und Arbeitsweisen nutzen können, ohne plötzlich von völlig neuen Wett-
bewerbern überrascht zu werden.
„ Digitalisierung ist
zugleich Treiber und
Enabler der Unterneh-
Viele Unternehmen spüren den Veränderungsdruck noch eher, als dass sie ihn bereits existenziell
erleben. Dabei verändert Digitalisierung unsere Gesellschaft und unsere Wirtschaft in einem
Tempo wie kein anderer Megatrend zuvor. Ganze Branchen werden umgekrempelt – zuerst
die Medien, dann der Handel, die Finanzindustrie, die Energiewirtschaft, die Fertigungsindustrie
menstransformation. – es wird keine Ausnahmen geben.
Digitalisierung ist zugleich Treiber und Enabler der Unternehmenstransformation. Treiber
durch die zunehmende Dynamik: Veränderte Spielregeln und das Entstehen neuer Geschäfts-
modelle bedrohen etablierte Unternehmen mit sicher geglaubten USPs. Sie ist gleichzeitig
Enabler durch die Nutzung der Möglichkeiten, die mit ihr einhergehen. Im Kleinen ist das
die Nutzung neuer Technologien und Arbeitsweisen, die jedes Unternehmen sich zu eigen
machen kann. Im Großen ist es das Erweitern oder Erneuern des eigenen Geschäftsmodells,
bevor jemand anderes dies tut.
Mit der vorliegenden Studie wollen wir Antworten darauf finden, welche Rolle HR im Kontext
der Digitalisierung aktuell spielt und in Zukunft spielen sollte. Wie weit ist das Thema auf
der Agenda der HR Executives – und wie verstehen diese ihren Beitrag? Wo sehen sie das
höchste Digitalisierungspotenzial, wie sehen konkrete Maßnahmen aus?
DREI-STUFIGES UNTERSUCHUNGSDESIGN
Wir haben in drei Stufen die HR Practices von Unternehmen analysiert, um ihren Digitali-
sierungsgrad festzustellen und zu erfahren, wie sie ihre Organisation digital fit machen. Die
Grundlage unseres Benchmarkings ist eine quantitative Expertenbefragung durch TNS
Infratest. Das zweite Element der Studie ist ein DAX-Benchmarking, zu dem HR-Verantwortliche
aus DAX-Unternehmen ihre Practices im Rahmen einer ganztägigen Round-Table-Veranstaltung
vorgestellt haben. Als drittes Element der Studie wurden ausgewählte Unternehmen im
Silicon Valley besucht, deren HR-Management wir als Digital HR Best Practices ansehen
und in dieser Studie exemplarisch vorstellen.
Ein überraschendes Ergebnis ist, dass bereits mehr als die Hälfte der Unternehmen Digita-
lisierung sowohl in der Unternehmensstrategie als auch in ihrer HR-Strategie verankert hat,
wobei die DAX-Unternehmen hier weiter sind als andere Organisationen.
2 Benchmarking HR Digital www.personalwirtschaft.de
HR DIGITALISATION UND HUMAN DIGITALISATION
Aus den unterschiedlichen Ansätzen, die wir in unserer Projektpraxis und den untersuchten
Unternehmen identifiziert haben, haben wir ein Modell abgeleitet, das die Hebel der HR-
Digitalisierung beschreibt und eine Bestimmung des Reifegrads ermöglicht. Auf dieser Basis
kann die Ausprägung der Digitalisierung sowohl in verschiedenen Dimensionen sowie
aggregiert für das gesamte Unternehmen als HR Digital Transformation Index bestimmt und
Handlungsfelder werden.
Wenn sich HR mit Digitalisierung beschäftigt, müssen zwei grundsätzliche Dimensionen
unterschieden werden. Die erste Handlungsebene ist die Digitalisierung von HR-Prozessen
und HR-Leistungen. Wir bezeichnen dieses Handlungsfeld als HR Digitalisation – die damit
verbundenen Aktivitäten sind nicht unbedingt neu, schließlich beschäftigen wir uns seit
mehr als 20 Jahren mit HR-IT-Systemen. Dadurch ist dieses Handlungsfeld meist zuvorderst
in den Köpfen der Akteure, wenn es um HR und Digitalisierung geht.
In dem zweiten Handlungsfeld geht es darum, welchen Beitrag HR für die Digitalisierung
des gesamten Unternehmens leistet. Das Bereitstellen digitaler Kompetenzen, einer digitalen
Kultur und eines entsprechenden Führungsverständnisses sowie die Voraussetzungen zu
schaffen für das, was wir als „New Work“ bezeichnen, ist die eigentliche Herausforderung
„ Human Digitalisation
wird das wichtigste
Handlungsfeld für HR.
für HR. Wir bezeichnen dieses Handlungsfeld als Human Digitalisation.
Als Verfasser dieses Benchmarkings sind wir der Überzeugung, dass insbesondere die Human
Digitalisation das wichtigste Handlungsfeld für HR der nächsten Jahre sein wird. Viele Orga-
nisationen haben das erkannt und sich auf den Weg gemacht. Im Herangehen an die damit
verbundenen Herausforderungen haben wir keinen Königsweg identifizieren können. Sicherlich
ist die strategische Auseinandersetzung mit dem Thema ebenso notwendig wie schnelle,
pragmatische Lösungen, mit denen demonstriert werden kann, dass HR seine Rolle verstanden
hat und beginnt, diese einzunehmen.
Kai Anderson Armin von Rohrscheidt Prof. Dr. Dr. Sascha Kraus
Partner und Vorstand, Partner, Promerit AG wissenschaftlicher
Promerit AG Studienpartner,
Universität Liechtenstein
Benchmarking HR Digital www.personalwirtschaft.de 3
MANAGEMENT SUMMARY
#Strategie
Mehr als die Hälfte der Unternehmen hat die Digitalisierung sowohl in ihrer Unternehmensstrategie als
auch in ihrer HR-Strategie verankert. Weiterhin planen zwei Drittel der Unternehmen Initiativen zur
Umsetzung oder haben damit bereits begonnen.
#HR-IT-Systeme
Bezogen auf die HR-IT-Systemlandschaft zeigt sich ein Wandel: Etwas mehr als die Hälfte der
untersuchten Unternehmen befindet sich noch in der „alten“ Welt und setzt auf On-Premise Solutions in
ihrer HR-IT-Systemlandschaft; 46 Prozent hingegen befinden sich schon in der Cloud – Tendenz steigend.
#Treiber
Der IT-Bereich wird als stärkster Treiber der digitalen Transformation gesehen (82 Prozent Ist,
10 Prozent Soll), danach folgen Geschäftsleitung (74 Prozent Ist, 18 Prozent Soll) und HR (52 Prozent Ist,
28 Prozent Soll). HR sieht sich selbst demnach stark in der Pflicht, während Business Development, Mar-
keting und F&E eine weniger wichtige Rolle zugeschrieben wird. Rund ein Drittel der Unternehmen hat
oder plant einen Chief Digital Officer. Der Betriebsrat hingegen wird von HR weder jetzt noch zukünftig
in einer Treiberrolle gesehen.
#HR Digital Transformation Index
Übergreifend befindet sich der Reifegrad der befragten Unternehmen im Mittelmaß: Der Reifegrad der
Digitalisierung von HR selbst (HR Digitalisiation) wird dabei geringer eingeschätzt als der Reifegrad
der Digitalisierung des Gesamtunternehmens (Human Digitalisation). Es zeigt sich, dass HR die
Digitalisierung der eigenen Prozesse und Services stärker vorantreiben muss als in der Vergangenheit.
Insgesamt wird der mit Abstand höchste Reifegrad bei der Datensicherheit erzielt. Die größten
Handlungsfelder sind das Führen virtueller Teams, transparente HR-Servicelevel, eine integrierte
HR-IT-Landschaft, das Entwickeln digitaler Kompetenzen sowie People Analytics.
#Einfluss HR Digital Transformation Index
In Unternehmen mit höherem digitalen Reifegrad (= HR Digital Transformation Index) verlagern sich
die HR-Leistungen deutlich von administrativen Aufgaben zu HR-Kernleistungen. In diesen Unterneh-
men ist auch die Zunahme an Strategie-/Beratungsleistung als Trend erkennbar.
#Digitalisierungspotenzial
In den HR-Prozessen wird hohes, noch nicht ausgeschöpftes Digitalisierungspotenzial gesehen. Die
DAX-Unternehmen sehen insbesondere Potenzial in den administrationsnahen Leistungen. In der
Gestaltung neuer digitaler HR-Prozesse und HR-Services zeigt sich ein deutlicher Perspektivenwechsel
hin zu mehr Anwenderorientierung und Unterstützung von Mobile Devices. Im Vergleich deutscher
Best Practices mit Best Cases aus dem Silicon Valley wird deutlich, welcher Weg den deutschen
Unternehmen noch bevorsteht, um das tatsächliche Potenzial zu heben.
4 Benchmarking HR Digital www.personalwirtschaft.de
INHALTSVERZEICHNIS
Vorwort Seite 2
Management Summary Seite 4
Kapitel 1. Einleitung: HR Digital Transformation Model Seite 6
Kapitel 2. Studiendesign und Methodik Seite 10
Kapitel 3. Ergebnisse der quantitativen Expertenbefragung Seite 16
Strategische Verankerung 17
Einsatz von Software 18
Treiber der digitalen Transformation 18
Human Digitalisation 19
HR Digitalisation 20
HR Digital Transformation Index 22
Von der Pyramide zum Diamanten 24
Kapitel 4. Ergebnisse vom DAX-Round-Table Seite 26
Digitalisierung auf der strategischen Agenda 27
HR Digitalisation 29
Human Digitalisation 31
Die Mitarbeiter mit auf die Reise nehmen 34
Kapitel 5. Digital HR Best Practices im Silicon Valley Seite 35
Kapitel 6. Fazit und Ausblick Seite 39
Kurzbeschreibung der Studienpartner Seite 43
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KAPITEL 1
HR DIGITAL TRANSFORMATION MODEL
6 Benchmarking HR Digital www.personalwirtschaft.de
HR DIGITAL TRANSFORMATION MODEL
D
ie Verfasser der Studie und Initiatoren des Benchmarkings beschäf-
tigen sich seit Längerem damit, welche Rolle HR im Kontext der
Digitalisierung spielen kann und soll. Aus der damit verbundenen
Recherchearbeit und den Projekten, in denen in unterschiedlicher
Form Teilaspekte behandelt wurden, formte sich ein Bild, das im
Rahmen des vorliegenden Benchmarkings seine Bestätigung gefunden
hat (siehe Abbildung 1).
HR DIGITALISATION
Wenn sich HR mit Digitalisierung beschäftigt, müssen zwei grundsätzliche Hand-
lungsebenen unterschieden werden. Die erste Handlungsebene ist die der Digitalisierung
Zentrale Hebel
von HR-Prozessen und HR-Leistungen. Wir bezeichnen diese Handlungsebene als HR
Digitalisation.
Die Handlungsfelder innerhalb einer Ebene bezeichnen wir als Hebel. Die Hebel für
HR Digitalisation sind die digitale HR-Organisation sowie digitale HR-Prozesse und
–Services. Beide Hebel sind nicht grundsätzlich neu – schließlich beschäftigen wir
uns seit mehr als 20 Jahren mit der richtigen Organisation der HR-Arbeit und HR-IT-
Systemen.
Als Merkmale einer digitalen HR-Organisation sehen wir in erster Linie die Nähe zum
Business als maßgeblich an. Für die meisten Unternehmen hat die Digitalisierung
aktuell höchste Priorität – ist HR nah genug am Business, können gemeinsam die
richtigen Lösungen gefunden werden. Wir haben aktuell keine bessere Organisati-
onsform als das Drei-Säulen-Modell gefunden – auch nicht in den Best-Practice-Unter-
nehmen Google oder Flex. Entschei-
dend ist das Funktionieren dieser
Strukturen im Sinne der Nähe zum
DAS HR DIGITAL TRANSFORMATION MODEL Abbildung 1
Geschäft sowie eine deutliche Verlage-
rung von administrativen Services hin
zu Kernleistungen und strategischen
sowie beratenden Leistungen. Hier
sehen wir deutliche Unterschiede zwi-
schen den betrachteten Unternehmen.
DIGITALE HR-PROZESSE
UND -SERVICES
© Promerit AG, www.promerit.com
Digitale HR-Prozesse und –Services
bestimmen zunehmend die Art und
Weise, wie wir HR-Leistungen in die
Organisation bringen. Hier geht es
zuvorderst um die Automatisierung
einfacher HR-Tätigkeiten sowie die Ver-
Benchmarking HR Digital www.personalwirtschaft.de 7
HR DIGITAL TRANSFORMATION MODEL
lagerung von Tätigkeiten auf den Anwender. Verbunden mit einer Simplifizierung
Digitale HR-Prozesse der HR-Prozesse und anwenderfreundlichen Oberflächen lässt sich die Akzeptanz für
und -Services diese Maßnahmen sicherstellen. Neben der Effizienzsteigerung rückt die Anwender-
zentrierung als bestimmende Größe für diese Hebel zunehmend in den Vordergrund.
Gänzlich neue digitale HR-Services finden sich zuerst im Bereich People-Analytics,
wo wir mit Big Data zwar große Erwartungen aber noch wenig Ergebnisse im deutsch-
sprachigen Raum sehen. In den USA sind diese Services zum Beispiel in der Vorhersage
von Burn-out-Gefährdungen deutlich weiter vorangeschritten.
HUMAN DIGITALISATION
Auf der zweiten Handlungsebene geht es darum, welchen Beitrag HR für die Digita-
lisierung des gesamten Unternehmens leistet. In der Erkenntnis, dass die Technologien
vorhanden sind und ihr Nutzen nur durch deren Anwendung entsteht, besteht die
größte Aufgabe für HR. Letztendlich geht es darum, den Menschen mit der neuen
Arbeitsrealität in Einklang zu bringen. Wir bezeichnen dieses Handlungsfeld als
Human Digitalisation und sehen darin den Schlüssel für den zukünftigen Erfolg von
Digitale Kompetenzen Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung. Die Hebel in diesem Handlungsfeld
stellen sich wie folgt dar: Um die Chancen der Digitalisierung zu nutzen, muss ein
Unternehmen sicherstellen, dass seine Mitarbeiter über entsprechende digitale Kom-
petenzen verfügen. Wir haben im Rahmen des Benchmarkings intensiv erörtert, ob
es sich hier um einen kleineren Adressatenkreis im Unternehmen handelt oder jeder
Mitarbeiter über gewisse Fertigkeiten verfügen muss. Betrachten wir Best Practices
wie Lufthansa, braucht es einen breiten Ansatz, der bei jedem Mitarbeiter die Vor-
aussetzung einer sinnvollen Beschäftigung mit modernen Arbeitsmitteln und -techniken
gewährleistet. Zugleich Anforderung und Arbeitgeberversprechen, kann damit die
individuelle Entwicklung und die Entwicklung der Organisation gleichermaßen bewirkt
werden. Unbenommen davon werden bestimmte Zielgruppen in der Organisation
(zum Beispiel Knowledge Worker und die Gestalter der digitalen Arbeitswelt) in
höherem Maß über diese Kompetenzen sowie über zusätzliche Skills verfügen müs-
sen.
Ist mit den digitalen Kompetenzen das „Können“ adressiert, braucht es auch das
Agile Kultur „Wollen“ um die Chancen der Digitalisierung zu nutzen. Eine agile Kultur ist die Vor-
aussetzung dafür, die Veränderungen zu gestalten, die mit der digitalen Transformation
verbunden sind. Neugierde, Offenheit und Veränderungsbereitschaft sind die Basis
für den Weg zur digitalen Organisation. Eine konsequente digitale Transformation
erfordert eine entsprechende strategische Ausrichtung, die jedem Teil der Organisation
und jedem Mitarbeiter vermittelt werden muss. Kommunikation, Dialog und Role
Models auf höchster Führungsebene sind die Mittel, die in Kombination eingesetzt
werden müssen.
Eng verbunden mit einer agilen Unternehmenskultur ist eine neue Form der Führung
Digital Leadership – nennen wir sie Digital Leadership. Führung wird zu Leadership, das heißt, das
Selbstverständnis der Führungskräfte ändert sich. Aus disziplinarischen Vorgesetzten
werden Coaches und Mentoren. Verantwortungsabgabe, Delegation und Vertrauen
sind Grundvoraussetzungen für die Selbstbestimmung und Verantwortungsübernahme
der Mitarbeiter. Mit den damit verbundenen Freiheitsgraden entstehen neue Lösungen,
die die Digitalisierung des Unternehmens befeuern.
8 Benchmarking HR Digital www.personalwirtschaft.de
HR DIGITAL TRANSFORMATION MODEL
Den Rahmen unserer zukünftigen Tätigkeiten bestimmt die sogenannte New Work
New Work
Order. Der digitale Arbeitsplatz der Zukunft kann überall sein. Die Art und Weise,
wie wir arbeiten und zusammenarbeiten, verändert sich gravierend. Treiber sind
sowohl neue Technologien (zum Beispiel Collaboration-Plattformen) als auch neue
Arbeitstechniken (zum Beispiel Scrum oder Design Thinking). Auch gebundene
Arbeitsplätze (beispielsweise im Service) sind in deutlichem Maß von diesen Verän-
derungen betroffen. Nicht immer vollständig im Gestaltungsraum von HR liegen hier
dennoch Aufgaben, die das Gelingen der digitalen Transformation in hohem Maß
beeinflussen.
HR DIGITAL TRANSFORMATION INDEX
Den Initiatoren und Verfassern des Benchmarkings war eine pragmatische Verortung
eines Unternehmens mit Blick auf die beschriebenen Hebel in den zwei Handlungs-
dimensionen wichtig. Dazu zählt einerseits eine Bestimmung des Digitalisierungs-
potenzials in den Hebeln und gegebenenfalls tieferliegend in beispielsweise einzelnen
Prozessen wie im Recruiting oder in der Personaladministration. Andererseits wollen
wir Unternehmen die Möglichkeit geben, ihren eigenen Reifegrad der Digitalisierung
in den verschiedenen Dimensionen und aggregiert für das gesamte Unternehmen als
HR Digital Transformation Index zu bestimmen, um entsprechende Handlungsfelder
und konkrete Maßnahmen abzuleiten.
Benchmarking HR Digital www.personalwirtschaft.de 9KAPITEL 2
STUDIENDESIGN UND STICHPROBE
10 Benchmarking HR Digital www.personalwirtschaft.deSTUDIENDESIGN UND STICHPROBE
D
as Benchmarking HR Digital ist dazu angelegt, den Reifegrad der
Unternehmen in der digitalen Transformation aus Sicht von HR ein-
zustufen und den eigenen Wertbeitrag von HR – sowohl in Bezug
auf die Digitalisierung von HR als auch in Bezug auf die Digitalisie-
rung des Gesamtunternehmens – zu erheben. Hierfür hat Promerit
in Zusammenarbeit mit der Lufthansa Group, der Zeitschrift Per-
sonalwirtschaft, TNS Infratest und dem Lehrstuhl für Strategisches
Management & Entrepreneurship der Universität Liechtenstein als assoziierter wis-
senschaftlicher Partner ein umfangreiches Benchmarking mit Personalleitern und
HR-Verantwortlichen deutscher Unternehmen durchgeführt und internationale Best
Practices ermittelt.
Im Benchmarking mit HR-Vertretern wurde der digitale Reifegrad der Unternehmen
mittels des HR Digital Transformation Index erfasst so wie das noch bestehende Digi-
Benchmarking zum digitalen
talisierungspotenzial erhoben. Insbesondere wurde dabei die Rolle und Verantwortung
Reifegrad
von HR in der digitalen Transformation beleuchtet sowie die Frage, welche Unterneh-
mensbereiche die digitale Transformation vorantreiben und damit als Vorreiter bezie-
hungsweise Treiber den digitalen Wandel im Unternehmen gestalten. Als Outcome-
Variablen wurde die Unternehmensperformance, Veränderungsfähigkeit und die
aktuelle Situation hinsichtlich Umsatz und Personal erfasst. Das sowohl qualitative
als auch quantitative Vorgehen in der Datenerhebung entlang wissenschaftlicher Kri-
terien sichert die Validität der Ergebnisse und bietet die Grundlage für fundierte Aus-
sagen und Interpretationen.
Zur Beantwortung der Fragen zur digitalen Transformation in Unternehmen wurde
eine Telefonbefragung mit HR-Experten durchgeführt sowie ein moderierter DAX-
Round-Table mit HR-Verantwortlichen von DAX- und ähnlich starken Unternehmen
aus Deutschland veranstaltet. Darüber hinaus wurden Digital HR Best Practices von
ausgewählten Unternehmen mit hohem digitalen Reifegrad aus den Bereichen Human
Digitalisation und HR Digitalisation aus dem Silicon Valley analysiert.
In der telefonischen Befragung sind die Daten mithilfe eines Fragebogens strukturiert
und standardisiert erhoben worden. Sowohl die telefonische Befragung als auch der
Round Table wurden anonymisiert durchgeführt und ausgewertet, sodass die Ergebnisse
in diesem Studienband bis auf auf einige wenige ausgewählte Best Practices in ano-
nymisierter Form beschrieben werden.
QUANTITATIVE EXPERTENBEFRAGUNG
Zunächst wurde eine Vorstudie mit zehn Teilnehmern aus unterschiedlichen Unter-
nehmen durchgeführt, um den neu konzipierten Fragebogen in Hinblick auf Ver-
ständlichkeit der Inhalte zu erproben. Basierend auf den Erkenntnissen der Vorstudie
konnte der Fragebogen angepasst und finalisiert werden. Die Hauptstudie wurde in
Form einer standardisierten telefonischen Befragung durch geschulte Mitarbeiter des
Marktforschungsinstituts TNS Infratest durchgeführt. Die rund 20-minütigen Telefon-
Benchmarking HR Digital www.personalwirtschaft.de 11STUDIENDESIGN UND STICHPROBE
interviews fanden in einem vierwöchigen Zeitraum von April bis Mai 2016 statt. Die
Stichprobe wurde vom Studienpartner TNS Infratest mittels der Hoppenstedt Datenbank,
die Zugriff auf Daten von über 850 000 Unternehmen ermöglicht, generiert.
Zusätzlich zu den befragten Experten nahmen HR-Verantwortliche von 16 DAX-
notierten Unternehmen an der quantitativen Befragung teil. Die Befragung wurde
von Consultants der Promerit AG entlang des gleichen Fragebogens analog zur Exper-
tenbefragung durchgeführt und ebenfalls im Online-Fragebogen erfasst.
AUFBAU DES FRAGEBOGENS
Der Fragebogen zur quantitativen Datenerhebung umfasst insgesamt 45 Items zu den
drei Themenblöcken „Status quo und Rolle von HR“, „HR Digital Transformation Index“
als Ausmaß der Digitalisierung sowie „Auswirkungen der digitalen Transformation“.
Im ersten Themenblock wurden die Treiber der Digitalisierung erfasst. Dabei sollten
Status quo und Rolle vorgegebene Unternehmensbereiche (Topmanagement, Business Development/Strategie,
von HR Forschung & Entwicklung, Chief Digital Officer, Marketing, HR, IT, Betriebsrat) in die
folgenden Kategorien eingeteilt werden: Bereich ist Treiber der Digitalisierung, Bereich
soll Treiber der Digitalisierung werden, weder/noch und nicht vorhanden. Des Weiteren
wurde gemessen, in welchem Maße sich HR in der Verantwortung für die Gestaltung
der folgenden Themen sieht (auf einer fünfstufigen Likert-Skala von 1 = stimme gar
nicht zu bis 5 = stimme voll und ganz zu): HR ist verantwortlich für die Gestaltung
digitaler Kompetenzen und Skills im Unternehmen, eines digitalen Mindsets (DNA/Kul-
tur) im Gesamtunternehmen, von digitaler Führung und Leadership, von Arbeitsplatz
und Zusammenarbeit der Zukunft und einer agilen Organisation als Netzwerkorga-
nisation. Anhand von jeweils vier Items zur strategischen Verankerung von Digitali-
sierung und der Rolle von HR in der digitalen Transformation wurde der Status quo
eingeschätzt. Darüber hinaus wurde eine prozentuale Verteilung (von 100 Prozent)
der HR-Leistungen in administrationsnahe Leistungen, Kernleistungen (Talent Mana-
gement, Recruiting, Entwicklung et cetera) und Strategie/Beratungsleistungen vor-
genommen.
Ergänzend wurde die aktuelle HR-IT-Systemlandschaft erhoben. Dafür sollte angegeben
werden, welche HR-IT-Systeme aktuell zur Abbildung der HR-Prozesse genutzt werden
und wie hoch das Digitalisierungspotenzial für die Ausführung von HR-Prozessen
ganz generell eingeschätzt wird sowie inwieweit das Digitalisierungspotenzial im
eigenen Unternehmen bereits ausgeschöpft ist. Das eingeschätzte Digitalisierungs-
potenzial wie auch dessen aktuelle Ausschöpfung wurde für die Bereiche Personal-
planung, HR Reporting und Controlling, HR Administration & Services, Training, Per-
formance Management und Recruiting anhand der fünfstufigen Likert-Skala angegeben.
Im zweiten Themenblock wurde der HR Digital Transformation Index erfasst.
HR Digital Transformation Basierend auf dem vorgestellten HR Digital Transformation Model (siehe Abbildung 1,
Index Seite 7) wurde der Reifegrad der beiden Komponenten HR Digitalisation und Human
Digitalisation gemessen. HR Digitalisation bezieht sich dabei insbesondere auf die
Themenbereiche HR-Struktur und -Organisation (Digital HR Organisation) sowie
HR-Prozesse und -Systeme (Digital HR Processes). Human Digitalisation hingegen
fokussiert die Bereiche der Gesamtorganisation und nimmt die Themen digitale
Kompetenzen und Skills (Digital Competencies), agile Unternehmenskultur und
Führung (Agile Culture und Digital Leadership) sowie die neue Arbeitswelt (New
Work) in die Betrachtung.
12 Benchmarking HR Digital www.personalwirtschaft.deSTUDIENDESIGN UND STICHPROBE
Diese sechs Teilbereiche wurden in insgesamt 22 Best-Practice-Formulierungen mit
jeweils drei bis vier Items pro Skala (wie zum Beispiel „People Analytics ist fester
Bestandteil des HR Reportings“) operationalisiert und anhand einer fünfstufigen
Likert-Skala gemessen. Der HR Digital Transformation Index ergibt sich final aus der
Ermittlung über alle Items dieses Themenblocks hinweg.
Im letzten Themenblock wurde die Unternehmensperformance erhoben, um diese
mit dem HR Digital Transformation Index in Verbindung bringen zu können. Die Auswirkungen der digitalen
Teilnehmer wurden gebeten, ihr Unternehmen anhand folgender Charakteristika im Transformation
Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern anhand der fünfstufigen Likert-Skala
zu verorten: innovativer, agiler/veränderungsbereiter, profitabler, wachstumsstärker
am Markt, höhere Mitarbeiterzufriedenheit und höhere Arbeitgeberattraktivität.
Darüber hinaus sollte angegeben werden, in welcher Situation sich das Unternehmen
zurzeit hinsichtlich Umsatz und hinsichtlich Personal befindet (1 = Wachstum,
2 = Stagnation/Stabilisierung, 3 = Abnahme).
Als demografische Angaben wurden am Ende der Befragung personenbezogene Daten
wie die aktuelle Funktion und unternehmensbezogene Daten wie Umsatz- und Per-
sonalsituation erhoben.
ZUSAMMENSETZUNG DER
STUDIENTEILNEHMER STUDIENTEILNEHMER NACH BRANCHEN Abbildung 2
Für die quantitative Expertenbefragung
wurden Unternehmen mit einer Mindest- 5%
größe von 500 bis zu über 50 000 Mit- 6% Dienstleistungen
49 %
arbeitern ausgewählt. Damit bildet die Verarbeitendes Gewerbe
Zielgruppe sowohl Familienunternehmen, Handel
Mittelstand als auch Großkonzerne und Sonstige
deren Tochtergesellschaften ab. An den
Telefoninterviews nahmen 110 HR-Exper- 40 %
ten unterschiedlicher Unternehmen sowie
16 HR-Verantwortliche aus DAX-notierten
Unternehmen teil. Wie der Abbildung 2
zu entnehmen ist, repräsentieren die ins- n = 126
gesamt 126 Teilnehmer unterschiedliche
Branchen mit dem Schwerpunkt auf
Dienstleistungen (49 Prozent) und ver-
UNTERNEHMENSGRÖSSE NACH ANZAHL DER MITARBEITER Abbildung 3
arbeitendes Gewerbe (40 Prozent). Handel
(sechs Prozent) und sonstige Branchen
(fünf Prozent) sind weniger stark vertre- 10 %
500 – 1000
ten. 45 %
7% 1001 – 5000
5001 – 10 000
Die Unternehmen unterscheiden sich auch 4%
10 001 – 50 000
in Bezug auf ihre Mitarbeiterzahl, die in >50 000
vier Kategorien geteilt werden können (siehe
Abbildung 3): 500 – 1000 Mitarbeiter (45
Prozent), 1001-5000 Mitarbeiter (34 Pro- 34 %
zent), 5001–10 000 Mitarbeiter (vier Pro-
zent), 10 001– 50 000 Mitarbeiter (sieben
n = 126
Prozent) sowie mehr als 50 000 Mitarbeiter
(zehn Prozent).
Benchmarking HR Digital www.personalwirtschaft.de 13STUDIENDESIGN UND STICHPROBE
Die Zusammensetzung der Teilnehmer im
FUNKTION DER TEILNEHMER Abbildung 4
Hinblick auf die Position im Unternehmen
zeigt ein klares Bild (siehe Abbildung 4).
Mehr als die Hälfte der Teilnehmer sind
11 % Leiter HR-Operations als Leiter HR-Operations (33 Prozent) oder
33 % Leiter HR
6% Leiter HR (25 Prozent) im Unternehmen
Leiter HR-Strategie
tätig. Darüber hinaus leiten 10 Prozent der
6% Leiter PE
Leiter HR-Transformation
Teilnehmer HR-Strategie. Mit jeweils weni-
Leiter HR+IT ger als zehn Prozent waren spezifischere
9% Sonstige HR-Leitungsfunktionen vertreten: Leiter
PE (neun Prozent), Leiter OE/HR-Transfor-
mation (sechs Prozent) und Leiter HR+IT
10 %
25 % (sechs Prozent).
n = 125
Auf die Frage nach dem Umsatz in den jewei-
ligen Unternehmen gab ein Großteil der
Befragten (63 Prozent) an, sich im Wachstum
UMSATZENTWICKLUNG Abbildung 5
zu befinden. Weitere 31 Prozent gaben an,
Prozent sich in einer Phase der Stagnation bezie-
hungsweise Stabilisierung zu befinden und
Wachstum 63 %
lediglich fünf Prozent befinden sich in einer
Stagnation/Stabilisierung 31 %
Degressionsphase (siehe Abbildung 5).
Abnahme 5%
n = 112 Bei der Personalsituation zeigt sich ein
ähnliches Bild. Wie der Abbildung 6 zu
entnehmen ist, gaben 48 Prozent der
Befragten an, dass sich ihr Unternehmen
PERSONALPLANUNG Abbildung 6
hinsichtlich des Personals im Wachstum
befindet, 44 Prozent in einer Stagnation
Prozent und acht Prozent in einer Abnahmepha-
Wachstum 48 % se.
Stagnation/Stabilisierung 44 %
DAX-ROUND-TABLE
Abnahme 8%
n = 125Im Anschluss an die Expertenbefragung
wurde im Mai 2016 eine ganztägige Round-
Table-Veranstaltung mit 23 HR Executives
aus 14 DAX-notierten Unternehmen sowie
drei weiteren deutschen Unternehmen mit ähnlicher Wirtschaftsstärke durchgeführt,
um gemeinsam über die Hebel der Digitalisierung und deren Reifegrad zu diskutieren.
Nach einem Impulsvortrag zum Thema Benchmarking HR Digital, in dem auch
das Studiendesign vorgestellt wurde, erhielten die Teilnehmer Einblicke in die
Ergebnisse aus den Telefoninterviews, die vorab auch mit den HR-Verantwortlichen
im DAX geführt wurden. In zwei Gruppen wurden dann die jeweiligen Ansätze
und Practices zur Digitalisierung der 17 teilnehmenden Unternehmen vorgestellt
und diskutiert. Die Präsentationen folgten einer einheitlichen Struktur: Vorstellung
HR-Organisation, Ansatz und Strategie bezüglich Digitalisierung, digitale HR-Ser-
vices und -Prozesse sowie definierte Handlungsfelder hinsichtlich der digitalen
Transformation.
Basierend auf den moderierten Diskussionen in den Round Tables wurden sowohl
die Ergebnisse aus der Expertenbefragung validiert und vertieft als auch neue Erkennt-
14 Benchmarking HR Digital www.personalwirtschaft.deSTUDIENDESIGN UND STICHPROBE
nisse bezüglich konkreter Digitalisierungsinitiativen in den DAX-notierten Unternehmen
gewonnen.
Die zentralen Erkenntnisse des Round Tables werden in Kapitel 4 beschrieben
(siehe Seite 26). Weiterhin wurden aus den Präsentationen der 17 auf dem Round
Table vertretenen Unternehmen vier Best Practices für Digitalisierungsinitiativen
in unterschiedlichen Bereichen identifiziert, welche als „Snapshots“ vorgestellt
werden.
DIGITAL HR BEST PRACTICES
Im Rahmen des Benchmarkings HR Digital Transformation wurden ausgewählte
Unternehmen im Silicon Valley besucht und Digital Best Practices in HR vorgestellt
Exploration Silicon Valley
und diskutiert. Zwei der besuchten Unternehmen, deren HR-Management als Digital
HR Best Practices bezeichnet werden kann, werden in dieser Studie exemplarisch
vorgestellt. Die Best Practices ermöglichen einen detaillierten Einblick in konkrete
Digitalisierungsmaßnahmen von erfolgreichen Unternehmen und sind Teil der qua-
litativen Erhebung in der Studie.
LIMITATION DER STUDIE
An dieser Stelle soll auf die Grenzen des Studiendesigns aufmerksam gemacht werden:
Das Benchmarking HR Digital Transformation beruht einerseits auf einer Stichprobe,
die nicht repräsentativ ist in Bezug auf Unternehmensgröße und Branchenzugehörigkeit.
Andererseits basieren die Ergebnisse auf einer Selbsteinschätzung von HR, weswegen
die Werte nicht uneingeschränkt interpretierbar sind.
Benchmarking HR Digital www.personalwirtschaft.de 15KAPITEL 3
ERGEBNISSE QUANTITATIVE
EXPERTENBEFRAGUNG
16 Benchmarking HR Digital www.personalwirtschaft.deQUANTITATIVE EXPERTENBEFRAGUNG
E
ine wichtige und grundlegende Frage ist zunächst, inwiefern eine
Organisation das Thema Digitalisierung in der eigenen Strategie
verankert hat und somit ein gemeinsames Verständnis schafft, was
Digitalisierung für das jeweilige Unternehmen bedeutet. Ist die Stra-
tegie erst einmal gesetzt und wurden die Ziele daraus abgeleitet,
können konkrete Initiativen gezielt und strukturiert angetrieben
und umgesetzt werden.
STRATEGISCHE VERANKERUNG
Insgesamt zeigt sich ein klares Bild: Mehr als die Hälfte der Unternehmen hat Digi-
talisierung sowohl in der Unternehmensstrategie als auch in der HR-/HR-IT-Strategie
DAX-Unternehmen sind
verankert und bereits konkrete Initiativen zur Digitalisierung von HR auf den Weg
anderen voraus
gebracht. Vergleicht man die Teilnehmer der DAX-Unternehmen mit den Teilnehmern
der anderen Unternehmen, zeigt sich, dass DAX-Unternehmen bei der Verankerung
von Digitalisierung in der Unternehmensstrategie den Nicht-DAX-Unternehmen voraus
sind. Ebenso konnte eine höhere Ausprägung bei dem Vorhandensein konkreter Initia-
tiven ermittelt werden.
Während bei 57 Prozent der befragten Experten Digitalisierung in der Unternehmens-
strategie verankert ist, zeigt der DAX mit 69 Prozent eine signifikant stärkere Aus-
prägung in diesem Bereich. Bei der Verankerung von Digitalisierung in der HR/HR-
IT-Strategie liegen die beiden Vergleichsgruppen gleichauf (DAX: 67 Prozent
Zustimmung; Experten: 63 Prozent Zustimmung). Auffallend ist der signifikante
Unterschied im Vorhandensein konkreter Initiativen zur Digitalisierung: Hier stimmen
66 Prozent der befragten Experten und 94 Prozent der DAX-Unternehmen zu (siehe
Abbildung 7).
STRATEGISCHE VERANKERUNG VON DIGITALISIERUNG – VERGLEICH DAX- VS. ANDERE UNTERNEHMEN Abbildung 7
Prozent
Verankerung Digitalisierung in Unternehmensstrategie (Experten ohne DAX) 57 22 21 M = 3,53; SD = 1,30
Verankerung Digitalisierung in Unternehmensstrategie (DAX) 69 31 M = 4,25; SD = 0,93
Verankerung Digitalisierung in HR-/HR-IT-Strategie (Experten ohne DAX) 63 13 25 M = 3,88; SD = 1,09
Verankerung Digitalisierung in HR-/HR-IT-Strategie (DAX) 67 22 11 M = 3,88; SD = 1,31
Vorhandensein konkreter Initiativen zur Digitalisierung von HR (Exp. ohne DAX) 66 16 19 M = 3,82; SD = 1,38
Vorhandensein konkreter Initiativen zur Digitalisierung von HR (DAX) 94 6 M = 4,56; SD = 0,63
Zustimmung (= 4-5) teils, teils (= 3) keine Zustimmung (= 1-2) M = Mittelwert, SD = Standardabweichung n = 124
Benchmarking HR Digital www.personalwirtschaft.de 17QUANTITATIVE EXPERTENBEFRAGUNG
ON-PREMISE VS. CLOUD-BASED SOLUTIONS Abbildung 8
EINSATZ VON HR-SOFTWARE
Ein Indikator der Digitalisierung in Unter-
nehmen ist die Nutzung von Informations-
On-Premise-Lösungen
55 % technologien zur Unterstützung der Pro-
Cloud-basierte Lösungen
zesse. Mit Fokus auf HR stellt sich die
Frage, inwiefern HR-Prozesse wie Recui-
ting, Performance Management oder Nach-
folgeplanung über HR-IT-Systeme unter-
45 % stützt werden. Dabei kann unterschieden
werden, ob ein System On-Premise-basiert
oder Cloud-basiert ist. Bei vielen Vorteilen,
die eine On-Premise-Lösung auszeichnen,
ist ein Unternehmen damit dennoch weni-
ger flexibel in der Anwendung und Anpas-
sung an Neuerungen in Prozessen sowie
bei einer einheitlichen Lösung mit welt-
weitem Zugriff. Die Ergebnisse zur Veror-
EINSATZ UNTERSCHIEDLICHER HR-IT-SYSTEME Abbildung 9
tung der aktuellen HR-IT-Systemlandschaft
im Unternehmen ergaben, dass alle befrag-
Prozent
ten Unternehmen die HR-Prozesse IT-
SAP On-Premise 43 %
gestützt durchführen.
SuccessFactors 17 %
Oracle Cloud/Taleo 10 % Insgesamt zeigt sich ein zweigeteiltes Bild:
Umantis 5% Etwas mehr als die Hälfte der Befragten
(55 Prozent) gab an, On-Premise-Lösungen
Workday 0%
zu nutzen und bei fast der Hälfte der Unter-
Andere 39 % nehmen (46 Prozent) ist eine Cloud-basierte
n = 126, Anzahl der Nennungen, Mehrfachnennungen möglich Lösung im Einsatz (siehe Abbildung 8).
Dabei sind bei den meisten Unternehmen
für unterschiedliche Bereiche sowohl On-
Premise als auch Cloud-Lösungen im Ein-
satz. Die meist genutzte On-Premise-Lösung bei den Befragten ist SAP (43 Prozent).
Cloud- und On-Premise- Bei den Cloud-basierten Lösungen wurden SAP SuccessFactors™ (17 Prozent),
Lösungen Oracle Cloud/Taleo (zehn Prozent) und Haufe umantis (fünf Prozent) am häufigsten
genannt. Auffallend ist, dass keines der befragten Unternehmen derzeit eine ganz-
heitliche Cloud-basierte Lösung wie Workday® nutzt. Mit Blick auf eine vollständig
digitalisierte HR-Organisation zeigt dieses Ergebnis, dass die Digitalisierung von HR-
Prozessen zwar bereits gestartet ist, jedoch auch noch viel Raum für neue Möglichkeiten
bietet.
TREIBER DER DIGITALEN TRANSFORMATION
Eine wesentliche Frage in Transformationsprozessen ist jene nach Treibern und
Getriebenen. Wer gestaltet eine Veränderung mit und wer lässt sie geschehen?
Sind es die Bereiche in Unternehmen, die am stärksten von Digitalisierung
betroffen sind, die sie letztendlich auch vorantreiben, oder ist es doch die IT, in
deren Bereich Digitalisierung inhärent verwurzelt ist. Digitalisierung ist ein klas-
sisches Querschnittsthema: Es betrifft letztendlich alle Mitarbeiter im Unternehmen,
dennoch sind die Rollen und Verantwortlichkeiten nicht per se geklärt. In vielen
Unternehmen muss daher zunächst definiert werden, wer sich diesem Thema
annimmt. Da Digitalisierung alleine nicht funktioniert, sondern es immer um
Mensch-Maschine-Interaktion geht, wäre es naheliegend, das Thema digitale
18 Benchmarking HR Digital www.personalwirtschaft.deQUANTITATIVE EXPERTENBEFRAGUNG
Transformation HR zuzuschreiben. Aber
TREIBER DER DIGITALEN TRANSFORMATION Abbildung 10
wird das auch von HR so gesehen? Die
Sicht von HR auf die eigene Rolle und
Prozent
die Rolle von anderen Bereichen im
Unternehmen ist daher die eigentliche IT 82 10 6 2
Ausgangsfrage. Die Teilnehmer sollten Geschäftsleitung 74 18 9
hierzu angeben, wer in ihrem Unterneh- HR 52 28 18 2
men bereits Treiber der digitalen Trans-
Strategie/Business Development 43 11 23 23
formation ist (= IST) und wer ihrer Mei-
nung nach Treiber der digitalen Marketing 38 17 36 10
Transformation sein sollte (= SOLL). Forschung und Entwicklung 26 7 25 42
Chief Digital Officer 26 8 13 53
IT wird als der größte Treiber der digitalen
Betriebsrat 6 15 69 10
Transformation eingeschätzt: 82 Prozent
schreiben IT schon jetzt die Treiberfunk- IST Treiber SOLL Treiber weder/noch nicht vorhanden
tion zu und weitere zehn Prozent der
Befragten geben an, dass IT Treiber der
digitalen Transformation werden sollte.
Offen bleibt an dieser Stelle, welche Erwartungen HR in diesem Zusammenhang an
IT hat und ob HR und IT überhaupt ein gemeinsames Verständnis von digitaler Trans-
IT ist der größte Treiber
formation haben. Daneben wird Digitalisierung zur Chefsache: Die Geschäftsleitung
ist mit 74 Prozent bereits weitestgehend Treiber der digitalen Transformation und
soll bei 18 Prozent der restlichen Befragten zum Treiber der Digitalisierung werden.
Auch HR sieht sich hier selbst in der Pflicht. Mehr als die Hälfte der Befragten
(52 Prozent) hat bereits begonnen, das Thema im Unternehmen mitzugestalten und
gut ein Viertel (28 Prozent) hat vor, dies zu tun.
Auffallend ist, dass 18 Prozent der befragten HR-Verantwortlichen HR – und somit
sich selbst – diese Rolle nicht zuschreiben. Dieser Anteil steigt noch weiter an, wenn
Nicht alle Personaler erkennen
es um die Rolle von Business Development/Strategie (23 Prozent), Marketing (36
die Chance
Prozent) und Forschung und Entwicklung (25 Prozent) geht. In diesen drei Bereichen
zeigt sich kein homogenes Bild: Die Befragten sind fast unentschieden, ob beispielsweise
Marketing bereits Treiber der digitalen Transformation ist oder kein Treiber werden
sollte (38 Prozent versus 36 Prozent). Daher stellt sich die Frage, ob die HR-Leitung
vielleicht zu weit von diesen Unternehmensbereichen entfernt agiert.
Ein Viertel der Unternehmen hat bereits einen Chief Digital Officer installiert (26
Prozent), weitere acht Prozent scheinen diese Funktion in Planung zu haben und über
die Hälfte der Befragten verfügt aktuell nicht über eine solche Position im Unternehmen.
Auffälliger ist die eingeschätzte Rolle des Betriebsrats: Insgesamt ein Viertel der HR-
Leiter gibt an, dass der Betriebsrat entweder aktuell schon Treiber ist (sechs Prozent)
oder Treiber werden sollte (15 Prozent). Demgegenüber stehen 69 Prozent der Befragten,
welche den Betriebsrat weder als jetzigen noch zukünftigen Treiber der digitalen
Transformation sehen (siehe Abbildung 10).
HUMAN DIGITALISATION
HR stuft sich selbst als einen der drei großen Treiber der digitalen Transformation
im Unternehmen ein. Dabei nimmt HR, bezogen auf die Gesamtstichprobe, die Ver-
HR übernimmt Verantwortung
antwortung für die Gestaltung der Hebel für das Gesamtunternehmen an. Somit
für zentrale Hebel
werden die relevanten Eckpfeiler der Digitalisierung von und mit HR gestaltet. Das
Ausmaß, in dem HR sich für die Gestaltung der einzelnen Hebel einsetzt, ist hoch
(siehe Abbildung 11). HR sieht sich vor allem bei der Gestaltung einer neuen Arbeitswelt
Benchmarking HR Digital www.personalwirtschaft.de 19QUANTITATIVE EXPERTENBEFRAGUNG
VERANTWORTUNG VON HR FÜR DIE GESTALTUNG DER und bei den digitalen Kompetenzen und
Abbildung 11
TRANSFORMATIONSHEBEL Skills in der Verantwortung (Mittelwerte
3,82 beziehungsweise 3,23; Standardab-
Gesamtstichprobe Mittelwert weichungen 1,21 bzw. 1,17). Aber auch
… digitale Kompetenzen und Skills 3,66 die anderen Themen, digital Mindset,
… digitales Mindset (DNA/Kultur) 3,23 Führung/Leadership und agile Organisa-
… digitale Führung und Leadership 3,45 tion als Netzwerkorganisation möchte HR
mitgestalten. Somit ändern sich die Rolle
… von Arbeitsplatz und Zusammenarbeit der Zukunft 3,82
und die Verantwortlichkeiten von HR von
… einer agilen Organisation als Netzwerkorganisation 3,47
einem Fokus auf Personalentwicklung
n = 126 mehr und mehr hin zu einem breiteren
Mittelwerte (M) auf einer Skala von 1 = stimme gar nicht zu bis 5 = stimme voll und ganz zu Fokus und Mitverantwortung für Organi-
sationsentwicklung (siehe Abbildung 11).
VERGLEICH DAX- VS. ANDERE UNTERNEHMEN BEZÜGLICH VERANTWORTUNG Bei einer vergleichenden Betrachtung der
Abbildung 12
VON HR FÜR DIE GESTALTUNG DER TRANSFORMATIONSHEBEL Einschätzung der Verantwortlichkeiten von
HR zwischen Teilnehmern an der Exper-
Mittelwert tenbefragung und den befragten DAX-
… digitale Kompetenzen und Skills 3,58 Unternehmen sind insbesondere zwei
4,19 Effekte auffällig (siehe Abbildung 12):
… digitales Mindset (DNA/Kultur) 3,17 Während alle Unternehmen sich insgesamt
3,63 in der Verantwortung der beschriebenen
… digitale Führung und Leadership 3,32 Hebel sehen, sehen sich die DAX-Unter-
4,31 nehmen signifikant mehr in der Verant-
… von Arbeitsplatz und Zusammenarbeit der Zukunft 3,77
wortung für die Gestaltung digitaler Kom-
4,19
petenzen und Skills (DAX: Mittelwert 4,19
… einer agilen Organisation als Netzwerkorganisation 3,44
mit einer Standardabweichung 0,98; andere
3,63
Unternehmen: Mittelwert 3,58 mit Stan-
Mittelwerte (M) auf einer Skala von 1 = stimme gar nicht zu bis 5 = stimme voll und ganz zu
dardabweichung 1,22) sowie für das Thema
Expertenbefragung (ohne DAX), n = 110 DAX, n = 16 digitale Führung und Leadership (DAX:
Mittelwert 4,31 mit Standardabweichung
0,60; andere Unternehmen: Mittelwert 3,32
mit Standardabweichung 1,20). Dieser
Trend gibt erste Anzeichen für die Themenstellungen und Zielsetzungen, mit denen
Die Großen gehen voran sich die HR-Leiter in DAX-Unternehmen beschäftigen.
DIGITALISIERUNG VON HR
Spricht man über die Digitalisierung von HR, ist die Einschätzung des Digitalisie-
Luft nach oben in Bezug auf rungspotenzials relevant. Digitalisierungspotenzial bezeichnet die prinzipielle Mög-
Administration und Recruiting lichkeit, Prozessschritte und HR-Leistungen überhaupt technologisch abbilden zu
können. Hierfür wurden fünf wesentliche HR-Prozesse fokussiert: Personalplanung,
HR Reporting und Controlling, HR Administration und Services, Training, Performance
Management und Recruiting.
In einem ersten Schritt wurde das Digitalisierungspotenzial der HR-Prozesse ganz
generell eingeschätzt und in einem zweiten Schritt der momentane Grad der Aus-
schöpfung des Digitalisierungspotenzials im eigenen Unternehmen abgefragt (siehe
Abbildung 13).
Insgesamt zeigt sich, dass das Digitalisierungspotenzial generell (rote Balken)
bezogen auf die fünf HR-Prozesse mit einem Gesamtmittelwert von 3,99 (Standard-
20 Benchmarking HR Digital www.personalwirtschaft.deQUANTITATIVE EXPERTENBEFRAGUNG
abweichung 0,64) als sehr hoch einge-
AUSMASS DIGITALISIERUNGSPOTENZIAL (EINGESCHÄTZT VS. AUSGESCHÖPFT) Abbildung 13
schätzt wird. Dahingegen sieht HR noch
in allen Bereichen Nachholbedarf, was Mittelwert
die Ausschöpfung des Potenzials angeht Personalplanung, HR Reporting und Controlling 3,38
(Gesamtmittelwert 3,06; Standardabwei- 4,41
chung 0,67). Der Vergleich von einge- HR Administration & Services 3,39
schätztem Potenzial zu ausgeschöpftem 4,29
Potenzial zeigt bezogen auf alle fünf Pro- Training 2,63
zesse einen hoch signifikanten Effekt 3,54
Performance Management 2,75
(pQUANTITATIVE EXPERTENBEFRAGUNG
REIFEGRAD: HR DIGITAL TRANSFORMATION INDEX Abbildung 15
HR DIGITAL TRANSFORMATION INDEX
Insgesamt zeigt der HR Digital Transfor-
HR Digitalisation 2,95 mation Index auf der zugrunde gelegten
HR Digitalisation
Digital HR Organisation 3,15 fünfstufigen Skala mit einem Mittelwert
Digital HR Processes 2,74 von 3,17 (Standardabweichung von 0,58)
ein durchschnittliches Ergebnis. Die Resul-
tate der Gesamtstichprobe zeigen einen
Human Digitalisation 3,39
signifikanten Unterschied im Ausmaß der
Human Digitalisation
Digital Competencies 3,69 beiden Teilbereiche HR Digitalisation und
Digital Leadership 3,26 Human Digitalisation (siehe Abbildung
Agile Culture 3,36
15, roter Balken). HR Digitalisation wird
dabei mit einem Mittelwert von 2,95 sig-
New Work 3,25
nifikant schwächer ausgeprägt wahrge-
nommen als die Digitalisierung im
HR Digital Transformation Index 3,17 Gesamtunternehmen mit einem Mittel-
wert von 3,39 (Standardabweichungen
Mittelwerte auf einer Skala von 1 = stimme gar nicht zu bis 5 = stimme voll und ganz zu n = 126 von 0,87 bzw. 0,56). Es könnte sein, dass
sich HR selbst kritischer bewertet als das
Gesamtunternehmen. Wenn dieser Bias
jedoch nicht vorliegt und die Einschätzung
die tatsächliche Realität abbildet, dann sollte HR dringend an der Digitalisierung
des eigenen Bereichs arbeiten, um als Treiber der Digitalisierung ernst genommen
zu werden.
Digital HR Processes ist der am schwächsten eingeschätzte Bereich (Mittelwert 2,74).
HR Digitalisation schwächer Dies ist insbesondere darauf zurückzuführen, dass People Analytics nicht als fester
als Human Digitalisation Bestandteil des HR Reportings eingestuft wird, es wenig transparente HR-Servicelevel
gibt und es in HR-Abteilungen an integrierten Prozessen und Systemen mangelt.
Die Digital HR Organisation hingegen wird etwas reifer eingestuft (Mittelwert 3,15).
Die HR-Organisationen folgen überwiegend dem Drei-Säulen-Modell und sind
dezentral und nah am Business aufgestellt. Allerdings werden Jobwechsel aus dem
Business in HR und umgekehrt noch nicht als gelebte Praxis wahrgenommen.
Den insgesamt höchsten Wert in der Einschätzung hat das Cluster Digital Competencies
(Mittelwert 3,69). Während die Fähigkeit und Bereitschaft zur Nutzung neuer Infor-
mationstechnologien und das Vorhandensein von Kompetenzen zur Gestaltung der
digitalen Welt als durchschnittlich bewertet werden, beruht der insgesamt relativ
hohe Wert insbesondere auf dem eingeschätzten verantwortungsvollen Umgang mit
Daten und Datensicherheit. Dagegen sind digitale Skills und neue Arbeitsmethoden
(wie Scrum oder Design Thinking) in den Unternehmen noch kaum vorhanden. In
dem Ausmaß von Digital Leadership (Mittelwert 3,26), Agile Culture (Mittelwert 3,36)
und New Work (Mittelwert 3,25) gibt es keine Unterschiede.
Während das Item zu Datensicherheit als Top Score mit Abstand den höchsten Mittelwert
aufweist (4,74), sind die am niedrigsten bewerteten Items in den Bereichen Führen
virtueller Teams (2,23), definierte und transparente Servicelevel in HR (2,39), Integrierte
HR-IT-Landschaft (2,4), digitale Skills und neue Arbeitsmethoden wie Scrum und Design
Thinking (2,4) und People Analytics als Bestandteil im HR Reporting (2,53) zu finden.
Vergleicht man die Ausprägungen zwischen DAX- und anderen Unternehmen, werden
Vergleich DAX- versus zwei signifikante Effekte deutlich (siehe Abbildung 16): Während DAX-Unternehmen
andere Unternehmen ihre Digital HR Organisation signifikant reifer einschätzen (Mittelwerte 3,67 versus 3,07)
22 Benchmarking HR Digital www.personalwirtschaft.deQUANTITATIVE EXPERTENBEFRAGUNG
ist bei den anderen Unternehmen das Ausmaß der Agile Culture höher ausgeprägt
(Mittelwerte 2,71 versus 3,45). Diese Effekte machen deutlich, dass DAX-Unternehmen
sich um eine Neuaufstellung der HR-Organisation dezentral, nah am Business und
überwiegend nach dem Drei-Säulen-Modell gekümmert haben. Den anderen Unter-
nehmen aus der Expertenbefragung gelingt es jedoch besser, eine positive Fehlerkultur,
das heißt, einen proaktiven Umgang mit Fehlern, bereichsübergreifendes Teilen von
Ideen, Experimentierfreude und ein iteratives „Trial-and-Error-“Mindset im Unternehmen
zu etablieren.
AUSWIRKUNGEN DES HR DIGITAL TRANSFORMATION INDEX
Der HR Digital Transformation Index gibt zunächst Auskunft über den Status quo
der digitalen Transformation in HR-Abteilungen und im gesamten Unternehmen.
Welche Auswirkungen hängen damit zusammen?
Zunächst gibt es Unterschiede zwischen
Unternehmen mit geringem und hohem
HR Digital Transformation Index in Bezug
auf die Einschätzung und Ausschöpfung
REIFEGRAD: EXPERTEN VS. DAX-UNTERNEHMEN Abbildung 16
des Digitalisierungspotenzials von HR-
Prozessen: Unternehmen mit hohem HR
2,9
Digital Transformation Index schöpfen HR Digitalisation
3,29
HR Digitalisation
das Digitalisierungspotenzial in ihrem 3,07
Digital HR Organisation
eigenen Unternehmen nicht nur signifi- 3,67
kant höher aus (Index gering: Mittelwert Digital HR Processes 2,72
2,91
2,75; Index hoch: Mittelwert 3,38), sie 3,41
Human Digitalisation
schätzen das Digitalisierungspotenzial 3,27
auch generell signifikant höher ein (Index Digital Competencies 3,67
Human Digitalisation
3,86
gering: Mittelwert 3,88; Index hoch: Mit-
Digital Leadership 3,29
telwert 4,09). 3,08
Agile Culture 3,45
2,71
Im Vergleich zu Unternehmen mit gering
New Work 3,23
ausgeprägtem HR Digital Transformation 3,42
Index erleben jene mit höher ausgepräg- HR Digital Transformation Index 3,15
tem HR Digital Transformation Index (Reifegrad gesamt) 3,28
das eigene Unternehmen innovativer Expertenbefragung ohne DAX, n = 110 DAX, n = 16
und agiler im Vergleich zu relevanten Mittelwerte auf einer Skala von 1 = stimme gar nicht zu bis 5 = stimme voll und ganz zu
Wettbewerbern (Index gering: Mittel-
wert 3,40; Index hoch: Mittelwert 3,91).
Darüber hinaus verorten Unternehmen
EINFLUSS REIFEGRAD AUF PERFORMANCE Abbildung 17
mit höher ausgeprägtem HR Digital
Transformation Index sich auch als pro-
Mittelwert
fitabler und wachstumsstärker (Index
Innovativer/agiler 3,4
gering: Mittelwert 3,25; Standardabwei-
3,91
chung 1,04; Index hoch: Mittelwert 3,72; Profitabler/wachstumsstärker 3,25
Standardabweichung 0,79) und nehmen 3,72
eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit Höhere Zufriedenheit/Arbeitgeberattraktivität 3,53
und Arbeitgeberattraktivität wahr (Index 4,03
gering: Mittelwert 3,53; Standardabwei-
Digital HR Transformation Index gering Digital HR Transformation Index hoch n = 126
chung 0,82; Index hoch: Mittelwert 4,03;
Standardabweichung 0,70) (siehe Abbil- Mittelwerte auf einer Skala von 1 = stimme gar nicht zu bis 5 = stimme voll und ganz zu
dung 17).
Benchmarking HR Digital www.personalwirtschaft.de 23QUANTITATIVE EXPERTENBEFRAGUNG
PROZENTUALE VERTEILUNG DER HR-LEISTUNGEN Abbildung 18
VON DER PYRAMIDE ZUM DIAMAN-
TEN: LEISTUNGSVERSCHIEBUNGEN
BEI HR
22 % Administrationsnahe Leistungen Betrachtet man die prozentuale Verteilung
Kernleistungen (Talent Management,
43 % der HR-Leistungen, so kann die klassische
Recruiting, Entwicklung etc.)
Pyramidenform bestätigt werden. Im
Strategie/Beratungsleistungen
Durchschnitt über alle Unternehmen hin-
n=122 weg zeigt sich folgendes Bild: 43 Prozent
der HR-Leistungen entfallen auf adminis-
trationsnahe Leistungen, 35 Prozent der
35 %
HR-Leistungen werden als Kernleistungen
(Talent Management, Recruiting, Entwick-
lung etc.) eingeordnet und die restlichen
22 Prozent sind Strategie und Beratungs-
leistungen (siehe Abbildung 18).
VON DER HR-PYRAMIDE ZUM HR-DIAMANTEN Abbildung 19
Ein klassisches Modell sagt voraus, dass
Digitalisierung und Automatisierung von
Prozessen zu einer Abnahme insbesondere
von administrationsnahen Leistungen und
Kernleistungen führen und sich somit die
Pyramidenform mit Zunahme an Digitali-
sierung in eine Diamantstruktur ändert
(siehe Abbildung 19).
Dieser Zusammenhang konnte als Trend
© Promerit AG, www.promerit.com
bestätigt werden (siehe Abbildung 18): Mit
ansteigendem HR Digital Transformation
Index verlagern sich HR-Leistungen von
administrationsnahen Leistungen (unteres
Perzentil: 53 Prozent; oberes Perzentil: 41
Prozent) zu Kernleistungen (unteres Per-
zentil: 28 Prozent; oberes Perzentil: 36 Pro-
zent). Auch die Zunahme an Strategie/Bera-
tungsleistung ist als Trend erkennbar
(unteres Perzentil: 19 Prozent; oberes Per-
zentil: 23 Prozent).
Während die beschriebenen Effekte Auswirkungen des HR Digital Transformation Index
Strategische Verankerung darstellen, gibt es auch Faktoren, die einen Einfluss auf den HR Digital Transformation
von HR führt zu höherem Index haben. So konnte die strategische Verankerung von Digitalisierung als ein
Digitalisierungsgrad relevanter Prädiktor für das Ausmaß des Digitalisierungsgrads identifiziert werden.
Sowohl die Verankerung von Digitalisierung in der Unternehmensstrategie als auch
die Verankerung von Digitalisierung in der HR-/HR-IT-Strategie (Verankerung nein:
Mittelwert 2,98; Verankerung ja: Mittelwert 3,40) führen zu einem signifikant höheren
HR Digital Transformation Index (Standardabweichungen von 0,59 bzw. 0,47).
Neben der strategischen Verankerung hat auch die Rolle von HR einen wesentlichen
Einfluss auf den Digitalisierungsgrad des Unternehmens: Sieht sich HR als Treiber
der Digitalisierung (Treiber HR nein: Mittelwert 3,08; Treiber HR ja: Mittelwert 3,45),
zeigt sich ein höherer HR Digital Transformation Index als wenn HR diese Treiberrolle
nicht einnimmt (Standardabweichungen von 0,55 bzw. 0,53).
24 Benchmarking HR Digital www.personalwirtschaft.deSie können auch lesen
