Bernd Schmid, Joachim Hipp Metamorphosen der Teamentwicklung
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Bernd Schmid,
Joachim Hipp
Metamorphosen der
Teamentwicklung
66T e a me n t w i ck l u n g is t n a c h w i e v o r e in b e - nser Bundespräsident hat glaubhaft versichert, dass
d eu tsame s A rbe its fel d fü r Tr aine r und B er at er.
F ür d i e s t r a te g i s ch en He r a us f o r d e r un g en i n
U es in Deutschland nicht an Ideen, sondern an der
Umsetzung der Ideen mangelt. Umsetzung hat viel
mit einer funktionierenden Wirkungskette über die Hierar-
chien hinweg zu tun. Allzu oft glauben ManagerInnen in den
U nt er neh men s ch eint es al le rd ings bede ut sam,
oberen Etagen, ihre Organisation könne über die Verkün-
k l a s s is c h e , a n B e z ie hu n g sk lä r un g o r i e n t i e r t e digung von Beschlüssen gelenkt werden. Meist ist das Er-
gebnis aber nur Aquaplaning: Oben wird gelenkt, ohne Wir-
F o r me n d e r T e am e nt wi c k l un g m i t w e i t e r en
kung auf das Fahrzeug. Teamentwicklung, die die Wirkungs-
P e r s p e k t i v e n a n z u r e i c h e r n . D i e r e g ie o r ie n- ketten vom Zentrum in die Peripherie fokussiert und hilft,
über diesen Prozess Regie zu führen, scheint uns eine der
tierte Teamentwicklung umsetzungsverant-
wirkungsvollsten Ergänzungen, um der Umsetzung von Ideen
w o r tl i c h e r F üh r u ng s ke t te n z e i g t s i c h f ü r d i e und damit den Innovationsanforderungen zu begegnen.
U nt e r s t ü t zu n g v o n I n no v a ti o n sp r o z e s se n a ls
■ Psychologische Teamentwicklung
v i e l v e r s p r e c h e n d e r . W ir w o l l e n i n d i es em
Psychologische Teamentwicklung heisst, das Beziehungs-
A uf s at z d ah er d i e d a f ür n o tw en d i g e n M e t a -
verhalten der Teammitglieder zu analysieren, zu deuten und
m o rp h o se n de r T e am en t w i ck l u ng b e sc hr e ib e n aufzudecken. Der Fokus ist darauf gerichtet, verdeckte Be-
ziehungsbotschaften auszusprechen und psychologische
u n d I h r e B e d eu tu n g f ür U m s e tz un g vo n Ve r -
Hintergründe deutlich zu machen. Eine der Grundlagen
ä n d e r u n g si d e e n b e l e u c h t en . dieser Vorgehensweise ist die Dichotomie von Beziehungs-
und Inhaltsebene. Die Botschaft des Teamentwicklers an
die Teammitglieder heisst: «Wir beschäftigen uns jetzt mit
den Beziehungs- und Kommunikationsaspekten, mit euren
Inhalten beschäftigt ihr euch ohnehin jeden Tag». Klärungen
auf der Beziehungsebene und die Einführung von Bezie-
hungsregeln (z.B. «Störun-
gen haben Vorrang») brin-
gen zumal in sachorientier-
Allzu oft glauben
ten Unternehmenskulturen ManagerInnen
oft gute Erfolge.
ihre Organisation
Zuweilen wird mit dieser könne über die
Arbeit aber eine Psycholo-
giekultur in die jeweilige Or- Verkündigung
ganisationskultur eingeführt, von Beschlüssen
die nach anderen Plausibili-
täten funktioniert und nicht gelenkt werden.
immer leicht in die Rollen-
steuerung und Beziehungsgestaltung in der Organisation
überführbar ist. Am Montag kehren die Teilnehmer dann
DR. BERND SCHMID DIPL. PSYCH. oft aus einem erbaulichen Psychoseminar in die Welt der
ist systemischer Berater, Coach, JO A C H I M H I P P Organisation zurück, ohne dass die Inhaltsarbeit eine we-
Lehrtrainer und Supervisor. Er leitet ist selbständiger Trainer und sentliche Ergänzung gefunden hätte.
seit 1984 das Institut für systemische Berater und Lehrtrainer am Institut
Beratung in Wiesloch. für systemische Beratung.
■ Aufgabenbezogene Teamentwicklung
Institut für systemische Beratung Institut für systemische Beratung
Schlosshof 3 Schlosshof 3 Aufgabenbezogene Teamentwicklung versucht, Teament-
D-69168 Wiesloch D-69168 Wiesloch wicklung nur noch kristallisierend an den Rollen und an den
Tel. 0 62 22/8 18 80 Tel. 0 62 22/8 18 80
Fax 0 62 22/5 14 52 Fax 0 62 22/5 14 52
Aufgaben der Organisation durchzuführen. Beziehungs-
www.systemische-professionalitaet.de www.systemische-professionalitaet.de arbeit findet nicht mehr unabhängig von den konkreten
67Gestaltungsaufgaben statt, sondern nur noch darauf bezo- und die von den Beratern vorgebrachten Ideen, wie sich das
gen. Während bei der psychologischen Teamentwicklung Team neu organisieren könnte, zwar oft auf reges Interesse,
Beziehungsklärung meist abstrahiert von konkreten Auf- führen aber nicht dazu, dass die Teammitglieder danach
gaben betrieben wird, konkretisiert sich diese Arbeit nun selbst Regie 1 über neue Formen des Zusammenspiels füh-
an Rollen, Dienstleistungen, Verantwortungen bezogen auf ren können. Teampsychologie am Beispiel bleibt oft ineffi-
die Aufgaben. Dabei leisten besonders Modelle der Rollen- zient, weil das Team nicht lernt, selbst über die Inszenie-
differenzierung – etwa die Unterscheidung in Privat-, Pro- rung des neuen Stücks Regie zu führen. Es lernt nicht, wie
fessions- und Organisationsrolle (vgl. SCHMID 1990, 1993) das neue Zusammenspiel kombiniert mit anderen Perspek-
und Modelle komplementärer Verantwortung (SCHMID tiven im Alltag in Szene gesetzt werden kann. Am Montag
& CASPARI 1998) gute Dienste. nach dem Seminar kehrt der Druck der verschiedenen Prio-
ritäten zurück und der Transfer des neuen Stücks in den
Die Herausforderung dieser Form der Teamentwicklung be- Alltag bleibt dem Zufall überlassen.
steht häufig darin, nicht in der Menge der unerledigten Ar-
beiten unterzugehen. Das quantitative Abarbeiten ist in
■ Teamentwicklung als Regiehilfe
den meisten Fällen nicht zu schaffen und zudem für die
Perspektive «Lernen» wenig Deswegen müssen BeraterInnen die Regie über diese Trans-
Teampsycho- ergiebig. Vielmehr gilt es, die ferprozesse übernehmen. Das bedeutet ein sehr aktives Be-
Teambeziehungen an Bei- raterverhalten. Man kann beispielsweise ein Führungsge-
logie bleibt oft spielen der Selbstorganisa- spräch im Beisein des Teams moderieren und beraterisch
ineffizient, weil tion, bezogen auf die Team- mitgestalten. Die Beteiligten lernen dadurch wie neue Per-
aufgaben zu verbessern. D.h. spektiven in einer alltäglichen Szene, z.B. einem Führungs-
das Team nicht aus der Menge der unerle- gespräch, integriert werden können. Dieses Vorgehen steht
digten oder problematischen im Gegensatz zu der Strategie, das Gespräch in der Team-
lernt, selbst
Teamaufgaben werden we- entwicklung eine Zeit laufen zu lassen, Kommunikations-
Regie zu führen. nige ausgewählt an denen muster zu deuten, Ideen einzustreuen und darauf zu hof-
exemplarisch die verschiede- fen, dass sie umgesetzt werden. Vielmehr wird aktiv Ko-
nen Belange, die Art des Zusammenspiels etc. studiert wer- regie geführt, um den Teammitgliedern einen Sinn für das
den kann. Die Qualität im Umgang mit diesem Beispiel kann alternative Beispiel, die neue Art des Zusammenspiels zu
dann auf die anderen Teamaufgaben übertragen werden. vermitteln. Selbst den Teammitgliedern konkrete Kommu-
1 Regie meint hier, die Verantwortung für die Umsetzung einer Idee. Die
Diese Arbeit an Beispielen trägt bereits wesentlich zu einer Hauptarbeit des Regisseurs besteht darin, mit den Schauspielern an einem
Verständnis des Stücks und der Identifikation der Schauspieler mit ihren Rol-
Verbesserung des Transfers in den Alltag bei. Dennoch stos- len zu arbeiten und verschiedene Perspektiven bei der Gestaltung einer Szene
sen auch hier die Interpretationen des Beziehungsgeschehens zu integrieren.
Abbildung 1
Metamorphosen der Teamentwicklung
Vertikale Teamentwicklung
Vertikale Führungssketten als
umsetzungsverantwortliche Teams
Teamentwicklung als Regiehilfe
Fokussierung auf Inszenierung von Innovationen und
Etablierung der notwendigen Regiearbeit
Aufgabenbezogene Teamentwicklung
Arbeit mit Teams bezogen auf eine beispielhafte Gestaltungsaufgabe
Psychologische Teamentwicklung
Arbeit auf der Beziehungsebene
68nikationsfiguren anzubieten, kann äusserst hilfreich sein, um nächst vollständig zu übernehmen und uns dann relativ ab-
ein Gefühl für die neue Qualität zu vermitteln. rupt zurückzuziehen. Oft ist dadurch die neue Figur des
Zusammenspiels kollabiert. Deswegen versuchen wir jetzt
Es handelt sich bei dieser Form der Teamentwicklung um Interne von vornherein in tragenden Rollen einzubeziehen
das Erlernen und kokreative Zusammenwirken bei der Re - und zu qualifizieren und sowohl den Aufbau wie den Ab-
gie eines guten Beispiels der Zusammenarbeit. Teams rea- bau unserer zusätzlichen Regiebühne sorgfältig zu gestalten.
gieren auf diese Form der Beratung sehr positiv. Sie kön- Wir messen Strategien des geordneten Rückzugs daran,
nen das Beispiel zwar nicht mit Sicherheit reproduzieren, wie sehr im System die Regie übernommen wird. Die Ent-
das Miterleben des gelungenen Zusammenhangs prägt aller- sorgung des Beraters wird in der Ökologie der Beratung
dings ein inneres Bild, das auf komplexe Weise positive eine wichtige zu gestaltende
Suchprozesse koordiniert. Durch dieses innere Bild wird Aufgabe. Kulturverträgliche, Die Mode
eine Integration und Koordination von Verhalten erreicht, pflegbare und damit nach-
die mit analytischem Abarbeiten der einzelnen Verhaltens - haltige Lösungen sind auch schreibt vor, sich
elemente nicht zu erreichen wäre. Integrierte und koordi- hier gefragt.
zurückzuhalten,
nierte Beispiele sind notwendig, um ein inneres Bild dieser
Art zu entwickeln. Das analytische, deutende, in Teilen kon- Insgesamt entfernen wir uns damit das Team
struktive Arbeiten fördert zwar das persönliche Experimen- mit dieser Konzeption der
eigenständig
tierverhalten, es entsteht aber kein Bild eines integrierten Teamentwicklung von der
gelungenen Beispiels. Unterscheidung agieren vs. seinen Weg findet.
nicht agieren, sondern fra-
Gelungene Beispiele zu ermöglichen erfordert nach unserer gen differenziert danach, wie, an welcher Stelle, aus wel-
Erfahrung, am Anfang über die Prozesse Regie zu führen. chem Selbstverständnis heraus agiert werden muss, wie die
Das Team lernt nur langsam, über gelungene Beispiele die Ankoppelung an die Regie im Kundensystem erfolgt etc..
eigene Regiefähigkeit zu entwickeln. Der Berater zieht sich BeraterInnen müssen sich, wenn sie zu Kulturentwicklung
nach und nach aus der Regierolle zurück. in Organisationen beitragen wollen, erheblich in ihren dra-
maturgischen und regiemässigen Fähigkeiten verbessern. In
Für systemische BeraterInnen bedeutet diese Vorgehens- diesen Feldern haben bisher sowohl Berater als auch das
weise eine Ergänzung des professionellen Selbstverständ- Management den Lern- und Gestaltungsbedarf unterschätzt.
nisses. Bisher haben wir uns darauf beschränkt, Ideen vor- Auch das Management glaubt vielerorts, es würde reichen,
zutragen und den Klienten die Umsetzung überlassen – oft Ideen zu streuen und sich vornehm zurückzuhalten, wenn
aus Angst, in die Verant- Gestaltungslücken entstehen. Wir sind der Meinung, dass
wortung der Kunden ein- über Prozessgestaltung gesichert werden muss, dass sich
Das Miterleben zutreten. Die Mode schreibt auch unter den Gesichtspunkten Lernen und Kulturent-
prägt ein inneres vor, sich zurückzuhalten, wicklung eine Kontinuität und Pflegbarkeit durch das Sy-
hie und da Fragen zu stel- stem entwickelt.
Bild, das auf len, damit das Team eigen-
komplexe ständig seinen Weg findet. Das neue an dieser Konzeption besteht nicht in den einzel-
Aus unserer Perspektive ist nen Elementen, sondern darin, alle Elemente an einem Bei-
Weise positive die Verstörung mit guten spiel konsequent zu integrieren und sich für diese Integra-
Suchprozesse Ideen, ohne dramaturgische tion verantwortlich zu fühlen. Diese Perspektive ist in vie-
Hilfestellung keine hinrei- len Beraterphilosophien nicht enthalten. Berater brauchen
koordiniert. chende Hilfeleistung. Die Landkarten, die eine Orientierung geben, was alles zusam-
neue Herausforderung be- menkommen muss, damit Teams neue Formen des Zusam-
steht vielmehr darin, Regiehilfe zu geben, ohne in die Ver- menspiels verwirklichen können. Auch Berater haben sich
antwortung zu treten. Hier muss Verantwortung von Dienst- lange Zeit ein Nichtwahrnehmen von Verantwortungslücken
leistung unterschieden werden. Die Verantwortung für die erlaubt. Die Pflegbarkeit, Nachsorge und Integration in den
Kernprozesse des Teams bleiben selbstverständlich bei den Dauerbetrieb der Organisation mitzubedenken gehört zu
Kunden, der Berater übernimmt allerdings Verantwortung, den Kernkompetenzen, um Innovation in Szene zu setzen
wie die Beteiligten darauf bezogen lernen. (SCHMID 1996, SCHMID & HIPP 1997). Wir Berater
müssen unsere Landkarte so auszuweiten, dass wir ein aus
In der Experimentierphase mit dieser Form der Teament- unserer Perspektive hinreichendes Bild der notwendigen
wicklung haben wir oft den Fehler gemacht, die Regie zu- Verantwortungen für diese Prozesse haben.
69■ Vertikale Teamentwicklung gebene Beziehungsstruktur. Diese vertikalen Teams mit ihrer
vertikalen Verantwortung sind für strategische Organisa-
Umsetzung von innovativen Ideen hat viel mit einer funk- tionsprozesse mindestens so wichtig wie horizontale Teams.
tionierenden und durchlässigen Wirkungskette über die
Führungskette hinweg bis zur Peripherie zu tun. Diese Füh- Horizontale Teams bestehen aus Organisationsmitgliedern
rungsketten müssen nicht unbedingt der Hierarchie folgen, der gleichen oder naher Ebenen, beispielsweise der Ge-
sondern können auch projektorientiert sein. Über Kom- schäftsführung, einer Arbeitsgruppe oder des oberen Füh-
munikation muss aber erreicht werden, dass Hauptverant- rungskreises. In horizontalen Teams ist die Verständigung
wortliche die Innovationsideen und die Gestaltungskraft oft einfacher, weil die Teammitglieder zumindest eine Sta-
bis in die Peripherie durch- tusklasse, ein Rollen- oder ein Weltverständnis verbindet.
tragen. Umgekehrt müssen In der Führungskette von vertikalen Teams treten dagegen
Die Entsorgung
sie von den Integrations- wesentlich grössere Kulturankoppelungsprobleme vom Zen-
des Beraters wird problemen verschiedener trum in die Peripherie auf. Diese Kulturankoppelung zu
innovativer Perspektiven in erreichen, wirft andere Fragestellungen und Prioritäten in
in der Ökologie der Peripherie erfahren. Der der Teamentwicklungsarbeit auf. Beispielsweise können die
der Beratung momentane Engpass besteht Kriterien für erfolgreiches Arbeiten auf den unterschiedli-
vorwiegend in der Kommu- chen horizontalen Ebenen
eine wichtige nikation über vertikale Wir- erheblich differieren und Umsetzung von
zu gestaltende kungsketten. Aus diesem müssen über Kommunika-
Grund scheint es plausibel, tion aneinandergefügt wer- innovativen Ideen
Aufgabe. auch die vertikale Wirkungs- den (vgl. Kulturbegegnungs- hat viel mit einer
kette in Organisationen als modell in SCHMID 1994,
Team zu begreifen. Ein Team kann in diesem Zusammen- S. 45f). funktionierenden
hang definiert werden als die Teilmenge eines Systems mit
Wirkungskette
einer zueinander passenden Verantwortlichkeit. Es handelt In Beratungsdesigns für stra-
sich um die Rollenträger und Funktionen, die zusammen- tegische Organisationspro- über die
wirken müssen, um einer gemeinsamen Verantwortung ge- zesse wird nach diesem Mo-
recht zu werden. Teammitglieder solcher vertikaler Teams
Führungskette
dell die gesamte Wirkungs-
sind nicht unbedingt die Menschen, die sich menschlich, kette in vertikale Teams ge- hinweg zu tun.
kulturell oder geographisch nahe sind. Sie können bei- gliedert und die Kommuni-
spielsweise aus einem Geschäftsführer in der Zentrale, der kation über die vertikalen Ebenen geübt. Aus der Arbeit
Leiterin einer Niederlassung und dem Projektverantwort- mit vertikalen Teams ergeben sich meist andere Prioritäten,
lichen vor Ort bestehen. Das konstituierende Merkmal ist was auf der Ebene horizontaler Teams optimiert werden
die komplementäre Verantwortung für ein Produkt oder muss, damit die nächste Ebene dies übernehmen und sich
eine Dienstleistung und eine von der Organisation vorge- selbst zur Gestaltungsvorgabe machen kann. Das Arbeiten
Abbildung 2
Unterscheidung von horizontaler
und vertikaler Teameinbindung
Horizontale Teameinbindung
Vertikale Teameinbindung
Horizontale Teameinbindung
70mit vertikalen Teams ändert die Optimierungsperspektiven gen Wertpapierberater (W1- Wn) sollten in Mentoringbezie-
für horizontale Teams in strategisch bedeutsamer Weise. hungen mit (V1 – Vn) und externe Weiterqualifikation in die
neue Aufgabe «Vermögensberatung» hineinwachsen.
Einer der Gründe warum oft eher horizontale Betrachtungs-
weisen in der Teamentwicklung gewählt werden, ist, dass Obwohl der verantwortliche Geschäftsbereichsleiter (G1)
die Menge der Beteiligten nicht so leicht ausufert. Vertikal mit Predigten versucht hatte, die Wertpapierberater von der
gedacht, hat man es zumindest in den meisten Unterneh- Weiterentwicklung der Dienstleistung zu überzeugen, hat-
men mit einem Hierarchiebaum zu tun. Bei der Auswahl te sich nur einer (W3) in die gewünschte Richtung bewegt.
derjenigen, die an einem Innovationsprojekt beteiligt wer- Alle anderen, selbst diejenigen mit einer Weiterqualifika-
den sollen, muss dann eine tion, machten ihren alten Job. Der Geschäftsbereichsleiter
besondere Begründung ge- (G1) sah die einzige Möglichkeit, die Geschäftsstrategie zu
Das Arbeiten funden werden: «Warum verwirklichen, darin, diese Wertpapierberater zu entlassen
mit vertikalen darf ich nicht oder warum und neue Leute einzustellen. In Gesprächen stellte sich her-
muss ich mitmachen?». Ver- aus, dass er sich kein Bild davon gemacht hatte, aus wel-
Teams ändert die antwortliche von Innova- chen Gründen die Wertpapierberater die Innovation nicht
Optimierungs- tionsprojekten schrecken bei mittrugen und verwirklichten. Die Know-How Träger der
der Vorstellung vertikaler zugekauften Gesellschaft waren nicht, wie ursprünglich ge-
perspektiven für Modelle vor dem Aufwand plant, als Multiplikatoren eingesetzt und die Filialleiter als
horizontale Teams zurück, weil sie glauben al- direkte Vorgesetzte nicht miteinbezogen worden. Dem Ge-
le Betroffenen beteiligen zu schäftsbereichsleiter (G1) wurde vorgeschlagen, diesen Fall
in strategisch müssen und sich vor der da- als Beispiel für Lernen anhand von strategischen Experi-
durch entstehenden Kom- menten zu konzipieren und damit Erfahrungen zu sam-
bedeutsamer Weise. plexität fürchten. Es muss meln, wie eine funktionierende Kultur strategischer Pro-
dann plausibilisiert werden, jekte aussehen kann. Als vertikales Team wurden ausge-
dass es erlaubt ist, aus jeder Ebene beispielhaft auszuwäh- wählt: der Geschäftsbereichsleiter (G1), zwei Filialleiter
len, abhängig von der zu bearbeitenden Fragestellung, un- (F2 + F3), der Wertpapierberater (W3), der sich weiterent-
ter der die Teamberatung steht. wickelt hatte, und zwei Wertpapierberater (W1 + W2), die
bei ihrer alten Tätigkeit geblieben waren, denen aber eine
Ein Beispiel: In einer Bank sollte die Dienstleistung Wert- Entwicklung zugetraut wurde. Ausserdem sollten mitein-
papierberatung in eine umfassende Vermögensberatung aus- bezogen werden der Vermögensberater (V2), der W3 er-
geweitet werden, weil die reine Wertpapierberatung an Ren- folgreich betreut hatte, V3, dessen Partner (W1 + W2), im
tabilität verloren hatte. Da das Know-how für die neue alten System geblieben waren, und V1 als Leiter der Ver-
Dienstleistung nicht vorhanden war, wurden eine kleine mögensberatung. Diese hat im übrigen ihr Ursprungsge-
Vermögensberatungsgesellschaft (V1 – Vn) mit entsprechen- schäft weitergeführt und sollte bei einem Scheitern des
dem Know-how zugekauft und eingegliedert. Die bisheri- strategischen Projektes wieder verkauft werden.
Abbildung 3
Fokusspezifische Selektion vertikaler Teams
Mitglieder des vertikalen Teams
71Diese für den Fokus der Umsetzung des strategischen Pro- Das gelebte Beispiel der Klärungs- und Lernprozesse gibt
jektes relevanten Figuren wurden in einem Lernexperiment Beobachtern aus der Organisation dann eine Kostprobe von
zusammengeführt mit dem Ziel, alle wichtigen Perspektiven dem Geist des zu spielenden Stückes. An dem Beispiel kann
zu beleuchten, Konsequenzen aus der Erfahrung mit diesem auf verschiedenen Dimensionen erlebt werden, wie eine er-
Projekt zu ziehen und daraus Organisationswissen über folgreiche Umsetzung der innovativen Ideen aussehen kann.
den Umgang mit strategischen Projekten aufzubauen. Sie werden dadurch angeregt, sich zu beteiligen. Der zunächst
aus wenigen Gliedern bestehende beispielhafte Streifen kann
Das Beispiel verdeutlicht, dass es bei vertikaler Teament- nach und nach verbreitert werden. Diese Strategie der Imple-
wicklung einer Fokussierung bedarf, die erlaubt die mengen- mentierung setzt also nicht auf ein grossflächige Einfüh-
mässige Inflation, die durch die vertikale Perspektive ent- rung von Innovationen, sondern auf eine kristallisierende
steht, einzudämmen und Selektionen zu treffen. Wer ist not- Strategie ausgehend von einem vertikalen Ausschnitt.
wendig um, bezogen auf eine Fragestellung, einen Fokus
zu lernen? Dieser Fokus erklärt, warum nur ein exempla-
■ Resümee
rischer Pfad für die Teamentwicklung genutzt wird. Die-
ser Pfad wird erst allmählich verbreitert, um die Komple- Je mehr sich die Teamentwicklung von einer reinen Bezie-
xität überschaubar zu hal- hungsorientierung entfernt, desto deutlicher zeigen sich die
ten. Diese Strategie bedeu- Bereiche, in denen eine kommunikationsorientierte Bera-
An dem Beispiel
tet sowohl eine verbesserte tung in Unternehmen einen wirksamen Beitrag leisten kann.
kann erlebt Steuerbarkeit von Lernpro- Dieser Beitrag geht zunehmend in Richtung der Förderung
zessen und damit eine hö- von Regiearbeit und der beispielhaften, an vertikaler Ver-
werden, wie eine here Chance auf organisa- antwortung orientierten Einführung von Innovationen.
erfolgreiche tionales Lernen, als auch ein
ressourcenschonendes Vor-
Umsetzung der gehen. Literatur
innovativen Ideen B. Schmid (1990). Persönlichkeitscoaching – Beratung der Person in ihren Or-
Das vertikale Team dient ganisations-, Berufs- und Privatwelten. In: HERNSTEINER 1, Wien.
aussehen kann. bezogen auf die Einführung B. Schmid. (1993). Menschen, Rollen und Systeme – Professionsentwicklung aus
weiterer Innovationen als systemischer Sicht. In ZOE 4/93.
Beispiel für die sinnvolle Integration von Perspektiven. Es B. Schmid (1994). «Wo ist der Wind, wenn er nicht weht?» Professionalität und
Transaktionsanalyse aus systemischer Sicht. Junfermann. Paderborn.
lernt, bezogen auf ein Beispiel, das Ankoppeln an andere
B. Schmid (1996). «Kulturverantwortung». Institutsschriften.
Hierarchieebenen, deren Steuerungsprioritäten zu beach-
ten, den Aufbau eines komplementären Verantwortungs- B.Schmid & S. Caspari (1997). «Wege zu einer Verantwortungskultur oder
symbiotische Beziehungen.» Im Druck.
systems, die Klärung von Rollenselbstverständnissen, Res-
B. Schmid & J. Hipp (1997). «Innovation in Szene setzen» – Design und Regie
sourcenökonomie und viele andere Dinge, die zur Regie für Management und Beratung am Beispiel Integrierter Personalarbeit». Insti-
von Innovationen gehören. tutsschriften.
Abbildung 4
Beispiel für fokusspezifische Selektion vertikaler Teams
Bankvorstand
F0 H0 G0
Geschäftsbereichsleiter
F1 G1 Leiter Filialbereich
Filialleiter
F2 F3 V1 Leitung Beratungs-
unternehmen
Mitarbeiter der Filialen
W3 W1 W2 V2 V3 V4
und der Vermögensberatung
Mentoringbeziehungen zur Entwicklung der Vermögensberatung
72allem darum, in Lernfeldern die Qualitätsmanagement von Beratungs-
Selbstorganisation und Kreativität und Entwicklungsprozessen. Unter-
von Mitgliedern und OE-Interessier- schiedliche Ansätze und Modelle wur-
ten zu fördern. Dazu wurde eine den untersucht und eine Sammlung
Organisation von «Geschäftsfeldern» mit bewährten Instrumenten für das
geschaffen (vgl. Grafik), die jeweils QM von Beratungsprozessen erarbei-
von Projektverantwortlichen geführt tet. 1998 hat sich die GOE auf EFQM
werden. Grundsätzlich soll gelten: (European Foundation for Quality Ma-
Wo es Initiative für das «Feuer» der nagement) als Referenz-Modell fest-
OE gibt, bietet die GOE ein Fo- gelegt.
rum für Lerngruppen, Veranstal- Für die GOE selbst hat eine Arbeits-
tungen und Projekte. gruppe 1998/99 ein erstes Selbstassess-
• Inhaltlich koordiniert und geführt ment durchgeführt. Die strategische
wird die GOE von Jutta Wegener Ausrichtung der GOE als professionel-
und Michael Loebbert als neuem Lei- le Heimat für BeraterInnen, ihre Mis-
tungsteam. Sie verstehen sich als die sion und die Organisation in Geschäfts-
Die neue GOE «HüterInnen des Feuers der OE», felder ist eine Frucht dieser Arbeit.
sind Ansprechpartnerlnnen für Inte- Für Beraterlnnen, interne und exter-
m April 1999 beschloss die aus der ressentInnen und vertreten die GOE ne Beratungsunternehmen, werden ab
I alten Regionalgruppe Süd/West der
GOE als eigener Verein hervorgegan-
nach aussen. Karl Gerspacher un-
terstützt das Leitungsteam als Con-
Frühjahr regelmässig Möglichkeiten
für Assessments und Auditierung an-
gene GOE Süd/West e.V., das «Süd/ troller im Bereich der Finanzen. geboten nach den auf Beratungs-
West» aus ihrem Namen zu streichen. prozesse angepassten Kriterien der
Das war nur der äusserliche Ausdruck EFQM.
■ Qualitätsmanagement
für das Ergebnis eines zweijährigen InteressentInnen für Kooperation,
für Beraterlnnen
Prozesses der strategischen Neuorien- Mitarbeit und Mitgliedschaft bekom-
tierung. Seit 1995 arbeiten in der GOE Pro- men am einfachsten Kontakt über:
Inhaltlich wurden Weichenstellungen jekt- und Arbeitsgruppen am Thema http://www.goe.org. ■■
vorgenommen:
• Die neue GOE versteht sich vor al-
lem als eine berufliche Heimat für
Mission und Organisationsmodell der GOE
interne und externe Beraterlnnen,
die sich dem Ansatz der Organisa-
tionsentwicklung verpflichtet fühlen.
• Die neue GOE öffnet sich weiter
nach aussen. Für die Mitarbeit in
Lern- und Projektgruppen rückt die
Frage der Mitgliedschaft etwas in
den Hintergrund. Verbindlichkeit
der GOE soll sich auf Nutzen und
Interessensausgleich von Geben und
Nehmen gründen.
• Zusammenarbeit mit Unternehmen
und anderen Organisationen soll
weiter ausgebaut werden (im letzten
Jahr z.B. mit daimlerchrysler und mit
dem saarländischen Berufsfortbil-
dungswerk).
• Die neue GOE bietet Dienstleistun-
gen in den Bereichen Qualitätsma-
nagement und Professionalisierung
für Beratung an. Hier geht es vor
73Sie können auch lesen
