PERSONALROTATION IN DER PRAXIS - Carl Bohret/Carsten Brenski/Martin-Peter Oertel unter Mitarbeit von Kathrin Bock Konzepte - Konflikte - Konsequenzen
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Carl Bohret/Carsten Brenski/Martin-Peter Oertel
unter Mitarbeit von Kathrin Bock
PERSONALROTATION IN DER PRAXIS
Konzepte - Konflikte - Konsequenzen
DEUTSCHES FORSCHUNGSINSTITUT
FÜR ÖFFENTLICHE VERWALTUNG SPEYER
2006IX
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis XVII
Tabellenverzeichnis XIX
Abkürzungsverzeichnis XXI
Überblick 1
Teil A: Methodik und Gegenstand der Untersuchung 3
I. Einführung in die Methodik 3
1.1 WiDuT - ein Modell für praxisorientierten
Wissenstransfer 3
1.1.1 Dokumentation 4
1.1.2 Transfer 5
1.1.3 Beratung und Unterstützung 6
1.1.4 Anwendungsorientierte Forschung und
Methodenentwicklung 6
1.2 Der WiDuT-Transferkreislauf am Beispiel der Thematik
„Personalrotation" 7
1.2.1 Anfrage aus der Verwaltungspraxis 7
1.2.2 Konzipierung des Fragebogens 8
1.2.3 Umfrage und Auswertung 8
1.2.4 Thematische Arbeitstagung 8
II. Theoretische Grundlagen: Personalrotation als Instrument der
Personalentwicklung 9
II. 1 Begriffsdefinition „ Job-Rotation" und
„Personalrotation" 9
11.2 Ausgangsthesen und Überblick 11
11.3 Ziele der Personalentwicklung als Kontext der
Job-Rotation 12
11.4 Ziele der Job-Rotation als Instrument der
Personalentwicklung 16
11.4.1 Allgemeine Ziele 16
11.4.2 Führungskräfteentwicklung 18III. Formen der Job-Rotation 19
III. 1 Gestaltungsparameter und Dimensionen 20
111.2 Ausdifferenzierungen von Rotationen - Merkmale und
Varianten 21
111.3 Personalrotation und Personalumsteuerung/
Personalabbau 23
111.4 Personalrotation als Korruptionsprävention 24
111.5 Job-Rotation als arbeitsmarktpolitische Maßnahme 25
111.6 Praxisbeispiele für die Job-Rotation 26
111.6.1 Porsche-AG 26
111.6.2 Postbank-AG 26
111.6.3 MTU - Motoren- und Turbinen-
Union München 27
IV. Schwierigkeiten und mögliche Nachteile der Job-Rotation 28
IV. 1 Mögliche Nachteile aus Sicht der Mitarbeiter 28
IV.2 Mögliche Nachteile aus Sicht der Fachabteilung 29
rv.3 Mögliche Nachteile aus Sicht des
Personalmanagements 30
V. Der Stellenwert der Personalrotation für die öffentliche
Verwaltung in der aktuellen Diskussion 31
V.l Steigerung der Qualifikationsanforderungen 32
V.l.l Lebenslanges Lernen 32
V.1.2 Neues Steuerungsmodell 33
V.l.3 Ökonomisierung des Verwaltungshandelns 34
V. 1.4 Kooperation der Verwaltung mit externen
Partnern 34
V.2 Personalumsteuerung und-abbau 36
V.2.1 Personalumsteuerung und -abbau in Baden-
Württemberg 36
V.2.2 Personalumsteuerung und -abbau in Bayern 37
V.2.3 Personalumsteuerung und -abbau in Berlin 37
V.2.4 Personalumsteuerung und -abbau in Hessen 39
V.2.5 Personalumsteuerung und -abbau
in Niedersachsen 40
V.3 Demographische Entwicklung 41XI
V.4 Konsequenzen für die Personalarbeit 42
Teil B: Ergebnisse der Umfrage zur Personalrotation in Bund
und Ländern: Welche Konzepte existieren, wie werden
sie umgesetzt und bewertet? 44
I. Methode und Konzept einer empirischen Bestandsaufnahme
zur Personalrotation in den Verwaltungen des Bundes
und der Länder 44
II. Ergebnisüberblick 45
III. Bestandsaufnahme zu aktuellen Rotationsprojekten
- Fragebogen Teil A 47
III. 1 Institutionalisierung von Personalrotationen 54
III. 1.1 Frage 1.1: Sind Rotationsverfahren für
Personal der Landes- und Bundesverwaltung
vorgesehen? 54
III. 1.2 Frage 1.2: Finden derzeit Rotationen statt? 55
III. 1.3 Frage 1.3: Wie sind Rotationsverfahren
geregelt? 56
111.2 Ziele und Zielgruppen der Personalrotation 58
111.2.1 Frage II. 1: Welche Ziele von Rotations-
verfahren werden mit den o. g. Regelungen
verfolgt? 58
111.2.2 Frage II.2: Wer ist im engeren Sinne
Zielgruppe von Rotationen? 61
111.3 Verfahren der Personalrotation 63
111.3.1 Frage III. 1: Wie werden Rotationen in
zeitlicher Hinsicht durchgeführt? 63
111.3.2 Frage III.2: Wie werden Rotationen in
personeller Hinsicht durchgeführt? 67
111.3.3 Frage III.3: Welche rechtlichen Instrumente
werden zur Durchführung von Rotationen
genutzt (Mehrfachnennungen möglich) 70
111.3.4 Frage III.4: Wird die Rotation mittels so
genannter interner Stellenpools durchgeführt? .. 72
111.3.5 Frage III.5: Bei Rotationen zur Weiter-
qualifizierung: Wie erfolgt die Auswahl
geeigneter Mitarbeiter? 74XII
111.3.6 Frage III.6: Wie wird allgemein die
Rotationsbereitschaft erhöht? 76
111.3.7 Frage III.7: In welchen Bereichen finden
Rotationen statt oder sind Rotationen
vorgesehen? 78
IV. Individuelle Einschätzungen zu und Erfahrungen mit
Personalrotationen - Fragebogen Teil B 81
IV. 1. Frage 1: Wie schätzen Sie die Mobilitätsbereitschaft
des Personals ein? 81
IV.1.1 Allgemeine Verwaltung 81
VI. 1.2 Fachverwaltung 81
IV.2 Frage 2: Wie könnte die Rotationsbereitschaft sonst
noch erhöht werden? 82
IV.3 Frage 3: Welche Erfahrungen haben Sie mit
Personalrotationen? 82
IV.3.1 beseitigt kurzfristig Personalengpässe 82
IV.3.2 beseitigt langfristig Personalengpässe 83
IV.3.3 sorgt für eine gleichmäßige Auslastung
des Personals 83
IV.3.4 hat sich für die Vorbereitung auf Führungs-
aufgaben bewährt 83
IV.3.5 hat sich für die Vorbereitung auf Spezial-
aufgaben bewährt 84
IV.3.6 wirkt sich motivierend auf das Personal aus 84
IV.3.7 ist mit Schwierigkeiten bei der Aufgaben-
wahrnehmung auf dem neuen Dienstposten
wegen (noch) mangelnder Qualifikation
verbunden 84
FV.3.8 ist wegen erhöhtem Verwaltungsaufwand
kostenintensiv 85
IV.3.9 steht in einem angemessenen Kosten-Nutzen-
Verhältnis 85
IV.3.10 führt zu erheblichen Planungsunsicherheiten
bei der abgebenden Behörde 86
IV.3.11 führt zu erheblichen Planungsunsicherheiten
bei der aufnehmenden Behörde 86
IV.3.12 ist mit rechtlichen Unsicherheiten/Risiken
verbunden 87XIII
IV.3.13 führt bei unfreiwilliger Rotation zu mit
Leistungsdefiziten verbundenen Widerständen
des Personals 87
IV.3.14 Sonstige Erfahrungen 88
FV.4 Was halten Sie von einem neuen Treppenstufen-
Rotationsmodell? 88
V. Überblick zu wesentlichen Eckpunkten der
Rotationsverfahren 90
Teil C: Ergebnisse einer länderübergreifenden Arbeitstagung zur
Personalrotation: Konzepte, Konflikte, Konsequenzen 93
I. Vorwort 94
II. Referate 95
II. 1 Martin-Peter Oertel, Forschungsreferent FÖV, WiDuT:
Wesentliche Ergebnisse der Umfrage zur Personal-
rotation in den Verwaltungen des Bundes und
der Länder 95
11.2 Susanna Stübner Personalentwicklung durch
Job-Rotation in einem internationalen Unternehmen
- Das Beispiel Schenker Deutschland AG 97
11.3 Dr. Hans Joachim Bremme: Personalentwicklung
durch Job-Rotation in einem internationalen
Unternehmen - Das Beispiel der BASF AG 99
11.4 Birtt Michel-Herrlich und Kerstin Muth: Konzeption
und Umsetzung eines Landesrotationsverfahrens
in der hessischen Landesverwaltung 100
11.4.1 Die Mobilitäts-Richtlinien 101
11.4.2 Fakten zum ersten Rotations-
durchgang 2004 103
11.4.2 Erfahrungen und Konsequenzen des ersten
Rotationsdurchganges 103
11.4.3 Diskussion 105
III. Länderberichte 106
III. 1 Bayern 107
111.2 Berlin 108
111.3 Bremen 108XIV
111.3.1 Reformprozess und Personalrotation 108
111.3.2 Richtlinie für den Nachwuchspool für
Führungskräfte 109
111.3.3 Flexibilitätsgrundsätze für Mitarbeiter 109
111.3.4 Diskussion 110
111.4 Niedersachsen 111
111.5 Nordrhein-Westfalen 111
111.5.1 Praxis der Rotation 111
111.5.2 Grundsätze zur Personalentwicklung
durch Rotation 112
111.5.3 Empfehlungen zur Ausgestaltung von Job-
Rotationen 113
111.6 Rheinland-Pfalz 114
111.6.1 Verwaltungsinterne Grundlagen
der Rotation 114
111.6.2 Flexibilität und Mobilität 115
111.6.3 Einführung der verpflichtenden Rotation 115
111.6.4 Diskussion 116
111.7 Saarland 116
111.7.1 Modernisierung der Landesverwaltung 117
111.7.2 Mobilität und Personalrotation 117
111.7.3 Implementierung von PEKS und PSC 118
IU.7.4 Diskussion 119
111.8 Sachsen 120
111.9 Sachsen-Anhalt 121
III. 10 Schleswig-Holstein 122
III. 11 Thüringen 123
IV. Implikationen für ein idealtypisches Rotationsmodell
in der öffentlichen Verwaltung 124
IV. 1 Vorbemerkungen zu einem „idealtypischen"
Rotationsmodell für die öffentliche Verwaltung 125
IV.1.1 Anwendungsbereich 126
IV. 1.2 Integration von Personalentwicklung und
Personalumsteuerung 127XV
IV. 1.3 Bedeutung des Stellenpools als interner
Arbeitsmarkt 128
IV.1.4 Rekrutierung, Motivation und Einsatz 129
IV.2 Ressortübergreifender Stellenpool (Generalisten)
und Rotationsarten 130
FV.3 Spezialistenpool 131
IV.4 Punktesystem mit „Bewährungstrias" 132
IV.5 Führungskräftepool 134
FV.6 Implementation und Evaluation 134
IV.7 Abschlussdiskussion 135
V. Tagungsfazit 136
Teil D: Schluss 137
Anhang: Mobilitäts-Richtlinie des Landes Hessen 139
1. Einleitung 140
2.. Rotation 140
3. Adressatinnen und Adressaten 141
4. Rotation als Voraussetzung für den beruflichen Aufstieg ... 141
5. Rotationsstationen 142
6. Durchführung des LandesrotationsVerfahrens 143
6.1 Einführung eines landesweiten Verfahrens zur
befristeten Rotation 143
6.2 Verfahren 143
6.3 Dauer der befristeten Rotation 145
6.4 Verwendungsplanung 145
6.5 Beurteilung und Mitarbeitergespräch 145
6.6 Kosten 145
6.7 Informations- und Unterrichtspflicht gegenüber
dem Kabinett 145
7. Rechtliche Rahmenbedingungen 145
8. Übergangsregelungen 146
9. Geltungsdauer 147
10. Verfahrensanpassung 147XVI Literaturverzeichnis 149 Internetquellen 152
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