Dienstleistungszentren - (Shared Service Center) - Positionsbestimmung
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Dienstleistungszentren
(Shared Service Center)
- Positionsbestimmung -
Arbeitskreis der GPR der großen Großstädte
München, 04.03.2015
Ursprüngliche Reichweite
2. Definition und Merkmale
Shared Services, d.h. gleichartige Prozesse aus verschiedenen Bereichen einer
Organisation werden zusammengefasst und von einer oder mehreren zentralen
Stellen oder Abteilungen erbracht.
Differenzierung der Dienstleistungsbereiche eines Unternehmens/ einer Verwaltung
Stützprozesse Steuerungs- oder
Leistungserstellungs-
prozesse
- standardisierbare Prozesse - nicht standardisierbare Prozesse
- nicht dem Kerngeschäft zurechenbar - hohe Individualität
- Wahrnehmung ortsunabhängig mögl. - Rahmen vorgeben, Ziele formu-
- Aufgaben mit hohem Automationsgrad lieren, Strategien bestimmen, Ent-
- hohe Fallzahlen scheidungen treffen
-Spezialkompetenzen - Wahrnehmung, Bearbeitung und
Entscheidung dezentral nötig
für Shared Service Center (SSC) für SSC nicht geeignet
geeignet
Entwicklungen in der Industrie
Entwicklungsstand Industrie – hier Akteur IBM
Pool-Funktion
Controlling
Optimierung/
Entwicklung
Beratungs-
Funktion
Quelle: Jutta Schwarz, IBM Deutschland, 2013
Stand:11.08.2014
© Urbane Infrastruktur, Robert Kösling
Seite 10 Urbane Infrastruktur
Das KSM definiert das „Spielfeld“ kommunaler Steuerung
Mögliche „Kooperations-“ Modelle
Fallstudie 1: ÖPP-DLZ im Landkreis Miltenberg
Kernelemente eines ÖPP-DLZ im Bereich Personal und Kasse
Gemeinde Gemeinde Gemeinde Gemeinde Gemeinde
Landkreis
MIL 1 MIL 2 MIL 3 MIL 4 MIL n
Zweckvereinbarung I Zweckvereinbarung II
ÖPP-DLZ
Standardisierbare Prozesse
= Öffentlich-Private Partnerschaft ÖÖP-DLZ
Qualifizierte Prozesse
= Öffentlich-Öffentliche Partnerschaft
ÖPP-Vertrag
Gründung eines
virtuellen Kompetenzzentrums
Privater
A B C D E F
öffentlicher Dienstleistungs-
privater IT-DL privater DL verträge z. B. Kanzlei Org. Berater Verband
IT-DL
Abbildung 5: Organisationskonzept Stufe 1Ansätze der Einflussnahme Dritter
Fallstudie 1: ÖPP-DLZ im Landkreis Miltenberg Kernelemente eines ÖPP-DLZ im Bereich Personal und Kasse 39
Aufgabensplit Exemplarisch
Kommune ÖÖP-DLZ
1
1
Beratung zu Personalentwicklungs- und
2 Stellenbedarfsplanung
Bedarfsfeststellung
Festlegung Qualifikationsanforderun-
gen für benötigtes Personal Personalberatung
3
Prozess Personalrekrutierung
Qualifikations-
Unterstützung bei Erstellung
anforderungen
Anforderungsprofil
Koordination LK-interne Personalsuche
Formulierung / Veröffentlichung der
2
Schnittstellen und Ausschreibung nach Absprache
Übergabepunkte Bearbeitung des Bewerbungseingangs
Vorauswahl in Absprache mit
Kommune
Organisation / Vorbereitung /
4 Dokumentation Auswahlgespräche
Durchführung der
Bewerbungsgespräche Engere
Entscheidung über Bewerberauswahl Bewerberauswahl
5
Korrespondenz Bewerber
Entscheidung
Absageschreiben / Zusageschreiben
3
Abbildung 4: Exemplarische Prozessbeschreibung für den Teilprozess „Personalrekrutierung“Treiber / Katalysatoren / Motive für Einrichtung
Perspektive Dr. Wolfgang Zink Mit freundlicher Unterstützung von
Joachim Strach
• Haushaltskonsolidierung (Kostenersparnis, Haushalt) / Schuldenbremse
• NSM-Versagen hinsichtlich Dezentralisierung; „Kernaufgaben“
• Im Pendel Zentralisierung/ Dezentralisierung gewinnt zunehmend
Zentralisierung an Boden (ohne Nachweis der Wirtschaftlichkeit)
• Qualitätsversprechen aufgrund Investitionen und Bündelung Wissen ECM / DMS im
auch in Spezialbereichen öffentlichen Sektor
Enterprise Content Management und
Dokumentenmanagement-Systeme:
• Technische Entwicklung & Übersetzung in Verwaltungshandeln Nutzen statt Investitionsruinen
(E-Gov, E-Akte etc.)
• Marktgetriebene Verwaltungsentwicklung
(Geschäftsprozessoptimierung, Definition front-/back-office, bürgernah/
bürgerfern etc.)
• ÖPP-Lobbyismus (?)
Nicht eindeutig zuzuordnen:
• Demographie/ Vorhaltung Wissen;
• Personal als Kostenfaktor, der nur in Kombination mit Finanzen
(Bündelung) wirkungsvoll gesteuert werden kannRisiken für Verwaltungshandeln
• Vorbedingung DLZ: Prozessoptimierung mit der Tendenz zur Standardisierung
und IT-gestützten Automatisierung
• Veränderungen von Arbeits- und Ablaufprozessen, Arbeitsinhalten, Einschränk-
ung Entscheidungsspielräume sowie Wirkungen auf die Leistungsqualität und die
Bewertung betroffener Stellen:
Ø IT-gestützte Verfahren werden als automatisierte Entscheidungsgrundlage
genutzt.
• Die technische Entwicklung bietet sehr weitreichende Möglichkeiten der
zukünftigen Verwaltungsorganisation und Dienstleistungserstellung.
• Zunehmend geht es nicht mehr allein um die Bündelung von Routinetätigkeiten
an einem festen Ort, neu ist der IT-gestützte Verwaltungsumbau mit erheblichen
Externalisierungsanteilen.Risiken für Verwaltungshandeln (2)
• Zugewinn zentraler Steuerung bewirkt ein Abbau dezentraler Steuerungs-
möglichkeiten insbesondere hinsichtlich der Entscheidungshoheit über den
Einsatz eigener Ressourcen (Budgets, Personal etc.).
• Fachspezifische Aspekte werden einer verstärkten zentralen
finanztechnischen Regelung und Kontrolle unterworfen.
• Budgetrelevante zentrale Entscheidungen werden von einer dezentralen
Umsetzungsverantwortung abgekoppelt - Thema Unterfinanzierung
ausgebremst
• Fachabteilungen bleiben aber gegenüber BürgerInnen/ Politik für die Qualität
der Dienstleistungserstellung verantwortlich.Risiken für Verwaltungshandeln (3)
• Im Bereich Personal:
– Entscheidungen über Einstellungen, Berufsverlaufswege, Personalent-
wicklung etc. zentralisiert
– reglementierte Mittelbereitstellung für z.B. Maßnahmen der Aus- und
Weiterbildung in den dezentralen Einheiten, die somit beeinflussbar
werden.
– Personalentwicklung im Sinne der Fachabteilungen tritt damit in den
Hintergrund.
• Konsequenz: Keine „gute“ Verwaltungsentwicklung insgesamt, keine
Entwicklung interner Dienstleister, sondern Konzentration von
Entscheidungsbefugnissen über Ressourcen an zentraler Stelle.
• Falls DLZ – Gefahr des Outsourcings von Entscheidungsbefugnissen
an private DritteHandlungsempfehlungen für Personalräte
Mögliche Indikatoren – u.a.
ü Analyse von Geschäftsprozessen und Absicht der GPO (Optimierung),
ü Standardisierung von Prozessen,
ü Übersetzung von Prozessen in IT-gestützte Arbeitsabläufe,
ü Einführung eines Qualitätsmanagements,
ü Dezernatsneugliederung
ü Zentralisierungstendenzen im Bereich der Personalwirtschaft, Beschaffung,
Finanzen inkl. Rechnungswesen, Gebäudewirtschaft, IT etc. inkl. der
Verlagerung von Stellenanteilen,
ü Zentralisierte Budgetierungsverfahren,
ü Beratungsaufträge, ggf. auch an ÖPP-nahe Institutionen, wie u.a. der
ÖPP Deutschland AG.Handlungsempfehlungen für Personalräte (2)
• Thema Ausgliederungen/ ÖPP-Verfahren umfangreiches Handlungsset zur
Verfügung (vgl. ÖPP-Handwerkskoffer des Bundesfachbereichs Gemeinden ab
2015)
• LPVGs mit Informations-, Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte hier auch
weitere Gesetzesgrundlagen, wie z.B. Datenschutz oder Arbeitsschutzgesetz
• Vorbeugend ggf. Dienstvereinbarung zur Entwicklung der Verwaltung – ggf.
unter dem Titel „Verwaltung 2020“ (teilweise bereits vorhanden als DV
Verwaltungsmoder-nisierung, in vielen Fällen zu aktualisieren) - neben der
Klärung von Prüfverfahren bereits Möglichkeiten des Beschäftigtenschutzes
• Kommunikation mit Allen
• Bewertung zur Einrichtung DLZ nur über die konkret zu erwartenden
Wirkungen Rahmen- und Arbeitsbedingungen möglichHandlungsempfehlungen für Personalräte (3)
Folgenabschätzung:
• Wie verändert sich der Umfang der Dienstleistungserstellung?
• Gibt es Veränderungen der Qualität der Dienstleistungserstellung? Hierzu müssen aus
fachlicher Sicht Kriterien benannt und überprüft werden.
• Gibt es Veränderungen in der Dienstleistungserstellung an sich? Sind negative Folgen für
die Beschäftigten z.B. durch die Entwertung von Arbeit zu befürchten?
• Gibt es Auswirkungen auf die Verwaltung insgesamt, wie z.B. auf deren Struktur, auf
Entscheidungsbefugnisse, auf Wissensbestände, auf die Verwaltungskultur, etc.?
• Wird eine Auslagerung an Dritte (öffentlich oder privat) als Szenario geprüft? Wenn ja,
welche Auswirkungen u.a. auf Schnittstellen zur Verwaltung, Arbeitsstandards oder
Entscheidungsstrukturen hätte dies?
• Sind Auswirkungen auf die Bürgerinnen und Bürger zu erwarten? Wenn ja, welche und sind
diese politisch nutzbar?
• Wie ist die rechtliche Bewertung? Hierbei sind zu Aspekte zu prüfen wie Wirkungen aufgrund
der Vergabe-, Wettbewerbs- und Steuergesetze sowie des Datenschutzes.
• Wie ist die wirtschaftliche Bewertung? Gibt es Effizienzgewinne und werden diese ggf.
in die Qualität der Dienstleistung oder der Arbeitsbedingungen reinvestiert?
• Wie verändern sich Mitbestimmungstatbestände?Bewertung aus gewerkschaftlicher Sicht
Orientierungspunkte aus gewerkschaftlicher Sicht für die nächsten Schritte sind:
– Kommunale Selbstverwaltung inklusive der Steuerungs- und
Entscheidungsbefugnisse ist öffentlich-rechtlich zu organisieren.
– Jede Form der Beteiligung Privater in Form von ÖPP-Projekten ist
abzulehnen.
– Der Lobbyarbeit zugunsten von ÖPP insbesondere im ländlichen Raum
im Rahmen von DLZ mit privater Beteiligung muss entgegen getreten
werden.
– Zwischen dem Anspruch zentraler Steuerung und entsprechenden
Regelungen und dem Aufrechterhalten der Steuerungsfähigkeit
dezentraler Dienststellen muss eine Balance gefunden werden. Hierbei
sind insbesondere die Wirkungen auf die Mitbestimmung zu bewerten.
– Bei Veränderung von Zuständigkeiten im Personalbereich hat dies direkte
Wirkungen auf die Mitbestimmung und die Zuständigkeit der
Personalräte.Bewertung aus gewerkschaftlicher Sicht
Orientierungspunkte aus gewerkschaftlicher Sicht für die nächsten Schritte sind:
– Die Einrichtung von DLZ kann zu Veränderungen der Leistungstiefe
und der Arbeitsbedingungen führen. Hierbei muss insbesondere die
Gefahr der Entwertung von Tätigkeiten (auch im Zuge der IT-
Standardisierung) kritisch bewertet werden.
– Interkommunale Zusammenarbeiten, sind insbesondere bei
Delegationsmodellen im Rahmen von DLZ, d.h. bei Übergang einer
komplettierten Dienstleistung, kritisch zu prüfen.Dienstleistungszentren
(Shared Service Center)
Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!
- Positionsbestimmung -
Arbeitskreis der GPR der großen Großstädte
München, 04.03.2015Sie können auch lesen
