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Digitale Transformation der Systemlandschaft
Bewertung der Kernbanksysteme
Vorwort
Michael Kenfenheuer Wenn wir von alten Legacy-Systemen spre- Zudem sind dringend benötigte neue Produk-
Vorstandsvorsitzender chen, die unserer Branche so starke Kopf- te und Geschäftsmodelle im alten System
adesso SE schmerzen bereiten, dann hat das immer kaum abzubilden. Ein Systemrisiko für die
auch mit den darauf laufenden Corebanking- Zukunftsfähigkeit von Banken.
Anwendungen zu tun.
Quer durch alle drei Säulen der deutschen
Ganz ehrlich, kaum ein Banker ist mit seinen Bankenlandschaft wollten wir wissen, wie in-
Thorsten Hahn vorhandenen Systemen zufrieden. Viele Ein- terne Anwender mit der täglichen Pflege ihrer
Geschäftsführer BANKINGCLUB gabe- und Datenverarbeitungsprozesse ha- Backend-Systeme klarkommen. So richtig
ben sich in den letzten Jahren eher zu einer zufrieden ist niemand, immerhin stecken die
Herausforderung entwickelt. Oftmals wurde meisten Banken in tiefen Transformations-
der Versuch unternommen, die Frontend-Sys- prozessen. Open Banking, KI, agile Prozesse
teme nutzerfreundlicher zu gestalten und und Projekte – kaum eines der modernen
damit dem Kunden den Zugang zu Banking- und hippen Themen wird derzeit ausgelassen.
Systemen zu vereinfachen. Allerdings haben
die Mitarbeiter der Banken von dieser viel Eines wird Ihnen beim Lesen klar werden.
zitierten User Experience bisher nicht pro- Es ist noch ein Weg. Ein Weg, der gegangen
fitieren können – obwohl sie gleichermaßen werden muss. Aber auch ein Weg, der sich in
als „User“ gelten. jedem Fall lohnen wird.
2 Digitale Transformation der SystemlandschaftBewertung der Kernbanksysteme
Zusammenfassung
Kernbanksysteme bekommen aktuell keine guten Noten
Viele Institute sind mitten im Transformationsprozess
Open Banking, Robo-Prozesse und Künstliche Intelligenz (KI) stehen im Fokus
Technik allein reicht nicht: ein Wandel der Kultur, Risikobereitschaft und
passende Fachkräfte müssen dazu kommen
Banken erwarten von ihren Dienstleistern ein Projektmanagement mit agilen
Methoden, die Einführung und Migration der Systeme, eine hervorragende Fach-
beratung sowie Betriebsmodelle inklusive Cloud-Services
Weg vom eigenen Rechenzentrum, hin zu Dienstleistern: Fremdbetrieb oder
Einkauf als SaaS wird zunehmend bevorzugt
3 Digitale Transformation der SystemlandschaftBewertung der Kernbanksysteme
Betroffene
Bereiche
Von der digitalen Transformation der Sys- ken gehört zur digitalen Transformation vor Mit Blick auf das Vertriebsmodell ist für
temlandschaft sind zum überwiegenden allem die Veränderung von Betriebsprozes- fast ein Viertel der befragten Banken der
Teil Frontoffice-Applikationen (89 Prozent) sen und der Kundeninteraktion (92 Prozent Online- sowie der Multi-Channel-Vertrieb
betroffen. Transaktionale Systeme (79 Pro- bzw. 89 Prozent) und weniger die Verände- von essenzieller Bedeutung. Der klassische
zent) und Middleoffice-Systeme (73 Prozent) rung von Geschäftsmodellen (76 Prozent). Filialvertrieb ist nur noch für die Hälfte der
liegen im Fokus leicht dahinter. Dies zeigt, Banken wichtig und ein Drittel setzt auf Au-
dass für die Banken zur digitalen Transfor- Nach der Wichtigkeit für das Geschäftsmo- ßendienstvertrieb.
mation die gesamte Systemlandschaft ge- dell gefragt, betrachtet die Mehrheit (79 Pro-
hört. An erster Stelle steht bei den meisten zent) die klassischen Bereiche Kontoführung/
die Transformation der Kundenschnittstelle. Kundendaten als besonders essenziell. Fast
Verständlich, denn mit zufriedenen Kunden gleichauf liegt das Kreditsystem mit Sicher-
kann man Umsatz generieren. heitenverwaltung (77 Prozent). Systeme für
Zahlungsverkehr, Wertpapierabwicklung und
Dies wird ebenso aus prozessualer Sicht be- andere erachten manche Banken als weniger
stätigt: Für die Mehrheit der befragten Ban- zentral für ihr Geschäftsmodell.
4 Digitale Transformation der SystemlandschaftBewertung der Kernbanksysteme
Kernbanksysteme:
Überblick
Fiducia Kordoba
Durch die enge Bindung der meisten Genos- 13,2% 9,4%
senschaftsbanken an die Fiducia und aller
Sparkassen an die Finanz Informatik, ha-
ben diese beiden Systeme gemessen an der
Anzahl der Banken traditionell die größten SAP
Eigenentwicklung
Marktanteile. 24,3%
7,6%
Während die Fiducia zusätzlich etwa 100 Kernbanksystem:
OSPlus
nicht-genossenschaftliche Banken mit Wo sind Sie 5,7%
Volllösungen oder Teillösungen unter- aktuell tätig?
stützt, verteilen sich die anderen Syste- EBS
me bei den von uns Befragten wie folgt: 5,7%
IBM
Andere 3,8%
28,3%
Murex
1,9%
5 Digitale Transformation der SystemlandschaftBewertung der Kernbanksysteme Bewertung der Kernbanksysteme Im ersten Frageteil haben wir die Umfra- Anpassungen aufwendig sind und diese geteilnehmer um eine generelle Bewer- für Anpassungen oft gar nicht geeignet tung der im Haus vorhandenen Systeme sind. Das belegt auch die Bewertung der gebeten. Integrationsfähigkeit der vorhandenen Aus technischer Sicht wurden dabei vor IT-Lösungen, die die Teilnehmer schlecht allem Betriebs- und Wartungskosten so- einstuften. wie die Anpassungsaufwände der be- stehenden Systeme als kritisch erachtet. Sicherlich, jedes System hat Kosten, die- se mögen auch von System zu System variieren. Gerade bei alten Systemen sind diese hoch, weil Fachkräfte fehlen, 6 Digitale Transformation der Systemlandschaft
Bewertung der Kernbanksysteme
Einschätzung:
Produkte und Services
Flexibilität, Agilität Einfachheit, Schnelligkeit Funktionsumfang,
Vollständigkeit
Die Pflicht klappt, bei der
7,5 3,7 8,5 Kür besteht Nachholbedarf
19,6 15,9 19,6 34,0
30,8 25,2 35,9
Zum Glück klappt es noch
20,6 29,9 14,1
17,8
mit der Regulatorik. Ein
13,1 4,7
8,4 7,5 2,9 Strohhalm, an den man sich
bei den bestehenden Syste-
men klammern muss.
Einhaltung regulatorischer Andere sehr hoch Die so dringend benötigte
Vorgaben hoch Transformation in eine für
eher hoch
Anwender und Kunden neue
36,5 16,7
43,0 16,7 eher gering
Welt der IT und des Bankings
13,1 33,3 findet in den restlichen Ant-
gering
5,7 16,7 worten seine Grenzen.
sehr gering
0,0 0,0
1,9 16,7 Angaben in Prozent
7 Digitale Transformation der SystemlandschaftBewertung der Kernbanksysteme
Einschätzung:
Prozesse
Flexibilität Einhaltung regulatorischer Vorga-
ben Uneinheitliches Bild bei den Prozessen
Ein ähnliches Bild ergab sich bei der Einschätzung der
5,6 15,9 29,9 22,4 19,6 6,4 35,9 40, 13,2 8,5 0,0 1,9 abgebildeten Prozesse. Bestnoten gab es auch hier für
die Einhaltung von regulatorischen Vorgaben, ein sehr ge-
mischtes Bild jedoch bei Agilität im Sinne von schnellen
Einfachheit Automatisierungspotenzial
Änderungen an den Kernbanksystemen. Rund 30 Prozent
der Befragten gaben hier jeweils die Noten 4 („Ausrei-
chend“) und 5 („Mangelhaft“) an.
2,8 8,4 34,6 26,2 17,8 10,3 19,6 29, 25,2 12,2 10,3 2,8
Agilität Andere
Vollständigkeit
14,2 41,5 23,6 13,2 4,7 2,8 3,8 12,3 27,4 24,5 25,5 6,6 0,0 25,0 75,0 0,0 0,0 0,0
sehr hoch hoch eher hoch eher niedrig niedrig sehr niedrig Angaben in Prozent
8 Digitale Transformation der SystemlandschaftBewertung der Kernbanksysteme
Kernbanksysteme:
schwach befriedigend
Nach der Zufriedenheit mit ihrem Kernbank-
system auf einer Schulnotenskala befragt,
„Flexibel wie „Hohe Stabilität, Themen
zeigt sich ein eher bescheidenes Ergebnis
– Durchschnittsnote 3,4. ein alter Öltanker“ zur weiteren Digitalisierung
haben hohe Priorität
Nur jeder Fünfte ist tatsächlich zufrieden, (Ausbau von OSP-neo).
während fast 16 Prozent ihrem System am
Die Richtung stimmt, die
liebsten die rote Karte zeigen würden.
„Zu teuer, Umsetzung benötigt Zeit“
Deutlich wurde dies bei der Eingabemöglich-
keit von freiem Text: Hoher Aufwand, hohe
zu langsam,
zu unflexibel“
Kosten, zu wenig Integrationsmöglichkeiten
und mangelnde Anpassungsfähigkeit sind „Optimale 24/7 Verfügbarkeit.
die Hauptkritikpunkte.
Sehr gute Performance.
Doch es finden sich auch lobende Worte. Die
Klassisches IBM-Hostsystem;
gut dokumentiert. Die Front-
Zufriedenen schätzen vor allem die Stabi-
lität, Verfügbarkeit und Performance ihres
„Unpraktisch, Ends werden dann per Web-
Kernbanksystems.
aber günstig“ Services versorgt“
9 Digitale Transformation der SystemlandschaftStatus Quo und Handlungsfelder
Status Quo und
Handlungsfelder
Frontend schlägt Backend
Wie schon in der Einleitung Kernbanksysteme Frontend-Anwendungen
erwähnt, scheinen Banken
bei der Transformation ihrer
Frontend-Systeme am Wei- 42,1%
testen zu sein. Das darf bei 39,3%
tradierten Banken jedoch
nicht darüber hinwegtäu-
schen, dass das Ziel noch in 25,2%
weiter Ferne liegt. 21,5% 20,6%
16,8%
Alleine die Banking-App von
Revolut bietet seinen Kun- 9,4%
6,5% 4,7% 6,5%
den knapp über 70 Einzel- 3,7% 3,7%
Features. Deutsche Banken
kommen hier im Durchschnitt
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
auf nicht einmal die Hälfte.
10 Digitale Transformation der SystemlandschaftStatus Quo und Handlungsfelder
Wo steht Ihr Unternehmen
im digitalen Transformationsprozess?
12,2% 5,6% 5,5% Planungsfalle
65,6% 57,3% 52,8%
Es soll Banken geben, die
haben weder eine Transfor-
mation begonnen, noch eine
geplant. Wenn man auf die in
Front Office Middle Office Back Office diesem Teil erschreckenden
11,1% 19,1% 16,5%
(%) (%) (%) Umfrageergebnisse blickt,
dann können wir den Kon-
junktiv weglassen.
11,1% 19,1% 22,0% Zu viele Banken stecken in
der Planungsfalle. Wer jetzt
3,3% 5,6% 9,9% noch mit einem Planungs-
horizont von drei bis fünf
Jahren unterwegs ist, ris-
kiert vom Markt abgehängt
Transformationen Transformationen Kurz vor der Umset- Langfristig geplant Transformationen zu werden.
bereits durchgeführt bereits begonnen zung/dringend (3–5 Jahre) nicht geplant
11 Digitale Transformation der SystemlandschaftStatus Quo und Handlungsfelder
Die größten Herausforderungen
und Hindernisse
Wandel der Unternehmenskultur Es braucht auch eine neue
31,87 30,77 17,58 Unternehmenskultur
Formulierung digitaler Geschäftsmodelle und deren Implementierung
Einen fairen Blick geben uns
21,98 21,98 26,37
die Teilnehmer auf die Hin-
Mangel an qualifizierten Fachkräften für die digitale Transformation dernisse nicht, denn diese
20,88 32,97 23,08 bestehen aus deren Sicht
Regulatorische Vorgaben allein in der technischen
20,88 25,27 19,78 Umsetzung.
Risikobereitschaft für Veränderung
Agile und flexible Anpas-
15,38 28,57 29,67
sungs- und Veränderungs-
sehr hoch
Langfristige Unterstützung von Top Management und Kontrollgremien prozesse benötigen einen
hoch Wandel in der Unterneh-
10,00 25,56 24,44
eher hoch menskultur.
Kapitalverfügbarkeit für größere Investitionen
7,78 22,22 14,44 Angaben in Prozent Dafür braucht es Fachkräfte
0 20 40 60 80 100 % – doch die fehlen häufig.
12 Digitale Transformation der SystemlandschaftStatus Quo und Handlungsfelder
Mögliche Umsetzungswege
Digitaler Klon der Organisation mit digitalem Geschäftsmodell Lieber ein Ende mit Schrecken?
4,4%
Andere
5,5% Dass 19,8 Prozent „Warten und Beobachten“,
braucht im Grunde keine Interpretation...
Digitale Inkubatoren für inkrementelle Transformation des Geschäftsmodells
8,8%
Immerhin können sich fast 40 Prozent eine
Digitales Testlabor zur Pilotierung von digitalen Innovationen Migration vorstellen. Das ist, wie wir wissen,
bei neuen Prozessen, Produkten oder Geschäftsfeldern ein Abenteuer. Der Spruch zum Thema: lieber
19,8% ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken
ohne Ende. Denn genau in diesem Dilemma
Warten und weiter beobachten
19,8%
befindet sich die deutsche Bank-IT.
Migration auf Neusystem Immer wieder gibt es Überlegungen, ein kom-
39,6% plett neues System auf der grünen Wiese zu
Standardisierung bauen, angepasst an neue Geschäftsmodelle,
52,8% kundenzentriert, modular und leicht skalierbar.
Modernisierung
Warum nicht? Datenmigration ist heute nicht
65,9%
das Risiko.
0 20 40 60 80
13 Digitale Transformation der SystemlandschaftStatus Quo und Handlungsfelder
Die bevorzugte Vorgehensweise
Jetzt die Revolution wagen
Jeder Zweite mag es friedlich
und bevorzugt bei der digita-
47,3 40,7 35,2
len Transformation eine evo- Evolutionäres Bewährte Revolutionäres
lutionäre Vorgehensweise zur Vorgehen Lösungen Vorgehen
Veränderung der Systeme.
Interessant ist, dass rund 30
Prozent auch eine Revolution
wagen würden.
20,9 17,6 2,2
Vielversprechende Mögliche Lösungen Abwarten, wie sich
Lösungen als Erster einmal mehr prüfen der Markt entwickelt
etablieren
Angaben in Prozent
14 Digitale Transformation der SystemlandschaftStatus Quo und Handlungsfelder
Die wichtigsten Technologien für eine
neue Systemlandschaft
32,1 25,6 21,0 17,1 17,1
And the winner is:
32,1 22,0 Open Banking
27,2 29,3 25,6
29,6
32,1 39,0 40,2 37,8 Wahrscheinlich verkörpert
die Idee des Open Bankings
Open Banking/API Robotic Process KI-Services KI-Services (Middle- Microservices eine vorhandene Sehnsucht
Automation (Frontoffice) und Backoffice) nach schnellem Marktzu-
gang, neuen Geschäftsfel-
dern und Produkten durch
eine schnellere Anpassungs-
12,2 11,3 6,3 6,2
12,4 fähigkeit modularer Systeme.
21,5
29,3 26,3
Auch die Cloud rückt zu-
27,2
29,3 26,3 35,4 nehmend in den Fokus der
Banken.
Private-Cloud Public-Cloud Hybrid-Cloud Blockchain
sehr wichtig wichtig eher wichtig Angaben in Prozent
15 Digitale Transformation der SystemlandschaftStatus Quo und Handlungsfelder
Die Erwartungen an neue Technologien
Eierlegende Wollmilchsau
13,4 42,7 8,6 42,0 13,4 41,5
11,0 45,1
Die Erwartungen, welche die Teilnehmer
der Umfrage an neue Technologien formu- 43,2
34,2 40,2 40,2
liert haben ist wenig überraschend: Kosten
runter, schnell, robust, ...
Senkung von Betrieb Schnelligkeit und Effizienz Robustheit/Geringere Vereinfachung von
und Wartungskosten durch Standardisierung Fehleranfälligkeit komplexen Prozessen
Da taucht sie wieder auf: die eierlegende
Wollmilchsau!
23,2 20,0
12,4 37,0 32,9
19,5 25,6
40,0 20,0
44,4
39,0 42,7
Flexibilität, Offenheit und Verarbeitungs- Verfügbarkeit von Andere
Vernetzungspotenzial geschwindigkeit System-Know-How
sehr wichtig wichtig eher wichtig Angaben in Prozent
16 Digitale Transformation der SystemlandschaftStatus Quo und Handlungsfelder
Abschied von „On Premise“
Das Betriebsmodell
Kein favorisiertes Modell,
jedoch können sich ein Eigenbetrieb/Application-
41,5%
Drittel der Befragten bereits Management wird selbst
SaaS-Lösungen vorstellen. durchgeführt
Ein Wert, der vor wenigen
Jahren für Banken noch un-
denkbar war. Einkauf als SaaS*
Fremdbetrieb der
Lösungen
31,7%
26,8%
*Rechenzentrum extern über Public-, Private- oder Hybrid-Cloud
17 Digitale Transformation der SystemlandschaftStatus Quo und Handlungsfelder
Wo es klemmt
Migration von Daten/ Strategische Ausrichtung Beratung bei der Rechenzentrumsleitungen und
Archivierung von Altdaten der IT-Systemlandschaft Softwareauswahl* Infrastrukturbetrieb, IaaS/PaaS
Implementierung Integration in die vor Projekt-, Qualitäts-,
inkl. Anpassung/ handene Systemland- Risiko-, Test- und Applikationswartung und Business Process
Customizing schaft und mit Partnern Compliance-Management -management, SaaS Outsourcing
*Markt-, Anforde-
rungsanalyse und
Detailevaluierung
64,6 62,2 56,1 54,9 46,3 42,7 30,5 28,1 22,0 Angaben in Prozent
Alleine nicht zu stemmen
Egal, welchen Weg die Befragten einschlagen sich aber auch Unterstützung bei der strate- Chance auf ein jährliches Wachstum von 10
wollen, es braucht Unterstützung. Das Imple- gischen Ausrichtung der IT. Insofern bestätigt bis 12 Prozent in den kommenden Jahren.
mentieren, Migrieren und Integrieren sind auf sich die Aussage einer aktuellen Lünendonk-
der Liste ganz oben. Jeder Zweite wünscht Studie: Beratungsunternehmen haben die
18 Digitale Transformation der SystemlandschaftStatus Quo und Handlungsfelder
Anforderungen an Dienstleister
14,8 20,7 19,8 12,2
40,7 35,8 32,9
40,2
31,7
27,2 24,7
26,8
17,3 19,7 23,1
12,2
IT-Betriebsmodelle Einführung und Migration Fachberatung zu Produkten, Redesign von kompletten
inkl. Cloud neuer IT-Systeme Prozessen und Regulatorik IT-Architekturen
19,5 11,1 8,5 2,5 11,1
18,3
32,9 29,6 21,0
17,1
sehr hoch
65,5
23,5 56,1 hoch
26,8 eher hoch
35,8
20,7 niedrig
Innovative Technologien Redesign bzw. Entwicklung „Alles aus einer Hand“ Räumliche Nähe Angaben in Prozent
(KI, Blockchain etc.) neuer Geschäftsmodelle
19 Digitale Transformation der SystemlandschaftBewertung der Kernbanksysteme
Das Teilnehmerfeld
Unternehmen Bereich
Private Geschäftsbank Marktfolge/Backoffice/Operations
30,2% 20,6%
Sparkasse/Landesbank Informationstechnologie
23,3% 16,4%
GenoBank Innovation, Produktentwicklung
22,8% 11,6%
Spezialbank Finanzen/Controlling/Risikocontrolling
8,5% 10,1%
Sonstige Andere
15,3% 27,0%
Sonstige Stabseinheit
14,3%
20 Digitale Transformation der SystemlandschaftBewertung der Kernbanksysteme
Die Herausgeber
adesso ist einer der führenden IT-Dienstleis- Unternehmen wettbewerbsfähiger werden.
ter im deutschsprachigen Raum. Fokussiert adesso wurde 1997 in Dortmund gegründet
auf Beratung und individueller Software- und beschäftigt aktuell rund 5.000 Mitarbei-
entwicklung in den Kerngeschäftsprozes- tende. Die Aktie ist im regulierten Markt no-
se von Unternehmen. Die Strategie von tiert. Zu den wichtigsten Kunden zählen im
adesso beruht auf drei Säulen: dem tiefen Bankensegment u.a. Commerzbank, KfW, DZ
Branchen-Know-how der Mitarbeitenden, Bank, Helaba, Union Investment, BayernLB
einer umfangreichen Technologiekompetenz und DekaBank.
und erprobten Methoden bei der Umset-
zung von Softwareprojekten. Das Ergebnis
sind überlegene IT-Lösungen, mit denen
Als führender Wirtschaftsclub für Mitarbei- Veranstaltungen verfügt der BANKINGCLUB
ter von Banken, Versicherungen, Finanz- über eine große Reichweite in den Social-
dienstleistern und Fintech-Start-ups in Networks. Wir sind Herausgeber der BANK-
der DACH-Region bietet der BANKINGCLUB INGNEWS, der reichweitenstärksten Zeitung
Mitgliedern und Gästen verschiedene Veran- der Bankbranche (B2B) und Herausgeber von
staltungsformate zum fachlichen Austausch Studien und White-Papern. Weitere Informa-
und Erweiterung des eigenen Netzwerks. tionen unter: www.bankingclub.de.
Neben der Reichweite über reale und virtuelle
21 Digitale Transformation der SystemlandschaftBANKINGCLUB GmbH adesso SE Agrippinawerft 22 Adessoplatz 1 50678 Köln 44269 Dortmund www.bankingclub.de www.adesso.de office@bankingclub.de info@adesso.de +49 221 9950 910 +49 231 7000 7000
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