Digitalen Produkt In 5 Schritten zum erfolgreichen - Ein Leitfaden für Unternehmen
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OGILVY CONSULTING APRIL 2021 In 5 Schritten zum erfolgreichen digitalen Produkt Ein Leitfaden für Unternehmen VON AUREL MOUSSA UND BIRGIT BAIER
Inhalt
03 Einleitung 20 Schritt 4: Build It And They Will Come! –
präziser Input für perfekten Output
05 Jedes Unternehmen benötigt digitale Produkte
und Dienstleistungen 23 Schritt 5: Data, Data, Data! –
aus Daten Insights machen
06 Warum die meisten digitalen Produkte
scheitern – 3 Herausforderungen 26 Fazit
08 Die Rolle des Digital Product Managers
28 Wie wir Ihnen bei der Erstellung
09 5 Schritte zu einem erfolgreichen digitalen digitaler Produkte und Services helfen können
Produkt
10 Schritt 1:
Customer First! – Kund:innenbedürfnisse
verstehen
13 Schritt 2:
Cascading Strategy – auf der
Unternehmensausrichtung aufbauen
16 Schritt 3: Quantity Becomes Quality –
von vielen Ideen zu den Prototypen
02
Einleitung
” Because now every company
is a software company, every
company is a digital organization.
“
Satya Nadella,
CEO Microsoft
03
Die Top-10-Unternehmen nach
Marktkapitalisierung
Die Tech-Giganten von heute sind die Ölriesen von gestern,
denn im Jahr 2020 sind sieben der zehn größten
Unternehmen der Welt Technologiekonzerne. Zum
Vergleich: 2008 war es ein einziges. Firmen, die auf
kund:innenzentrische digitale Produkte und Services setzen,
zählen zu den am stärksten wachsenden Unternehmen der
20201 20082 vergangenen Jahre.
Name Market Cap Name Market Cap Auch Unternehmen in anderen Branchen profitieren von der
Digitalisierung, wenn sie diese in das Zentrum ihrer Arbeit
Saudi Aramco $ 1,93 Bio. PetroChina $ 401 Mrd.
stellen, statt sie nur als Beiwerk zu betrachten: Digitale
Apple $ 1,88 Bio. Gazprom $ 348 Mrd. Produkte und Services sind mehr als nur Werkzeuge, um
Microsoft $ 1,61 Bio. Exxon Mobile $ 346 Mrd.
bestimmte Aufgaben und Prozesse zu automatisieren oder
zu beschleunigen. Software wird zunehmend zum
Amazon $ 1,58 Bio. China Mobile $ 273 Mrd. wesentlichen Bestandteil einer jeden Organisation und
Alphabet (Google) $ 1,01 Bio. GE $ 272 Mrd. definiert, was ein Unternehmen überhaupt leisten kann.
Facebook $ 716 Mrd. Petrobas $ 264 Mrd. Dieses Whitepaper dient als Leitfaden für Unternehmen
Alibaba $ 708 Mrd.. Microsoft $ 262 Mrd. bei der Entwicklung, Planung und Realisierung eigener
digitaler Produkte oder Services.
Tencent $ 693 Mrd. ICBC $ 246 Mrd.
Berkshire Hathaway $ 493 Mrd. Shell $ 240 Mrd. Es erklärt zunächst, warum jedes Unternehmen heute digitale
Visa $ 432 Mrd. BHP $ 225 Mrd.
Produkte und Dienstleistungen benötigt und welche Rolle
der Digital Product Manager bei der Entwicklung spielt.
Darauf aufbauend skizziert es fünf Schritte. Jeder Einzelne ist
von essenzieller Bedeutung, damit die erfolgreiche
Etablierung eines digitalen Produkts gelingen kann.
04 1https://companiesmarketcap.com
2Thomson Reuter DatastreamJedes Unternehmen
benötigt digitale Produkte
• sich strategisch vor der Marktinvasion der
und Dienstleistungen, um: Technologiekonzerne zu schützen und konkurrenzfähig zu
bleiben (Amazon vs. Einzel- und Lebensmittelhandel;
Apple und Google vs. Bankensektor).
• Endkund:innen „zu halten“, für die eine nahtlose Digital
Experience, besonders in Covid-19-Zeiten, ein
Hygienefaktor ist.
• Daten zu gewinnen und so besser auf die Bedürfnisse von
Kund:innen, Mitarbeiter:innen und Partner:innen eingehen
zu können.
• profitabler zu arbeiten.
• neue Revenue-Quellen durch neuen Kund:innennutzen
zu schaffen.
Das Ziel lautet: Es muss genau definiert werden, in welchen
Bereichen digitale Produkte, Dienstleistungen oder Tools
eingesetzt werden sollen, was diese leisten müssen, wie sie
am effizientesten entwickelt werden und wer in die einzelnen
Prozesse eingebunden werden muss. Ohne diese
grundlegende Definition ist die erfolgreiche Entwicklung
digitaler Produkte, Dienstleistungen oder Tools weitestgehend
allein vom Faktor Glück abhängig.
05Warum die meisten
digitalen Produkte scheitern –
3 Herausforderungen
Die Erfolgsquoten von digitalen Produkten und Drei Faktoren sind auf Basis des Standish Group Chaos
Dienstleistungen sind seit Jahren niedrig. Reports für den Erfolg oder Misserfolg eines digitalen
Nur ein Drittel (29 %) aller Projekte stuft der Standish Produkts oder Services maßgeblich verantwortlich.
Group CHAOS Report als Erfolg3 ein, 19 % klassifiziert er Fehlt auch nur einer dieser Faktoren, erhöht sich die
sogar als kompletten Fehlschlag. Das New Forwarding Wahrscheinlichkeit für einen Misserfolg drastisch:
Environment beispielsweise, welches die Deutsche Post
nach mehreren Jahren Entwicklungszeit und ca. 350 1. Einbindung und Mitwirkung
Millionen Euro Kosten einstellte, ist nur einer von vielen von Endnutzer:innen und Kund:innen
Fällen, der zeigt, dass es noch viel Optimierungsbedarf bei
der Umsetzung digitaler Projekte gibt. 2. Klare Darlegung der Anforderungen an die IT
3. Executive Management Support
06 3CHAOS Report 2015, The Standish Group,
https://standishgroup.com/sample_research_files/CHAOSReport2015-Final.pdfAuf einen Blick
Einbindung
und Mitwirkung
von Endbenutzer:innen
und Kund:innen
Customer Technisches
Desirability Scheitern
Diese drei Faktoren lassen sich in die drei Elemente des
Human-Centered Designs einbinden, die dabei helfen,
systematisch vorgehen zu können.
Geschäftliches
Scheitern Erfolgreiche
Customer Desirability: digitale Produkte
Was wollen Kund:innen und Benutzer:innen? & Services
Beispiel: Welche Konfigurationsmöglichkeiten sind für
Kund:innen einer App für die Fahrzeugauslieferung am Technical Business
wertvollsten? Feasibility Viability
Technical Feasibility:
Was ist technisch machbar?
Beispiel: Welche Backend-Systeme und
Eine klare Darlegung Executive
Kund:innendaten liegen dem Unternehmen vor, und der technischen Kein Interesse Management
was gilt es zu berücksichtigen, wenn man diese Anforderungen der Kund:innen Support
verbindet?
Business Viability:
Was ist unternehmerisch und finanziell möglich? Erfolgreiche digitale Produkte und Services entspringen
Beispiel: Welche weiteren Features kann ich per aus der Schnittmenge dieser Elemente. Es ist daher essenziell,
Subscription Model anbieten, um mehr Umsatz den Impact sowie das Zusammenspiel aller drei Elemente
zu generieren? kontinuierlich zu überprüfen und zu optimieren, um den Erfolg
eines digitalen Produktes sicherzustellen.
07Die Rolle
des Digital Product Managers
<
Was wollen Kund:innen
und Benutzer:innen?
Customer
Im Kern des Human-Centered Designs für digitale Produkte Desirability
steht der Digital Product Manager. Er stellt die zentrale,
interdisziplinäre Rolle dar, übersetzt zwischen den
verschiedenen Teams, die die Kund:innen-, IT- und
Business-Perspektiven einnehmen. Zudem hält er die Fäden
in der Hand, wenn es um die Gesamtvision sowie die
Strategie hinter einem Produkt geht. Für Digital Product
Manager sind es fünf Schritte auf dem Weg zu einem
erfolgreichen digitalen Projekt. Für jeden einzelnen Schritt
hat Ogilvy Consulting eine Toolbox mit Tools und
Frameworks zusammengestellt, die helfen, die drei größten
Herausforderungen auf diesem Weg zu meistern.
Technical Feasibility Business Viability
<
Was ist technisch
machbar? <
Was ist finanziell und
geschäftlich machbar?
085 Schritte zu einem erfolgreichen digitalen Produkt 09
01
Customer First! –
Kund:innenbedürfnisse verstehen
Wir leben im Zeitalter der Kund:innen. Diese vergleichen
ihre Customer Experience nicht nur innerhalb einer Branche,
sondern über verschiedene Branchen hinweg. Jene
Unternehmen, die dynamisch veränderte
Kund:innenerwartungen bereits im Voraus verstehen und ihre
Produkte entsprechend anpassen, steigern ihre Resilienz.
10Die häufigsten Ursachen für den Misserfolg eines digitalen In einem ersten Schritt beginnt der Digital Product Manager
Produkts sind das mangelnde Verständnis und die fehlende deswegen damit, ein umfassendes Verständnis für die
Empathie für die Kund:innen oder Nutzer:innen. Denn klar Wünsche, Ziele, Pain Points, Tätigkeiten und Aufgaben der
ist: Nutzen Konsument:innen ein digitales Produkt nicht, Nutzer:innen aufzubauen. Das gelingt am effizientesten in
weil es beispielsweise keine echten Bedürfnisse oder Jobs- Zusammenarbeit mit den Verantwortlichen für die
to-be-Done (JTBD) adressiert oder nicht die benötigten Customer/User Experience. Sie haben die gebündelten
Funktionen bietet, spielt es keine Rolle, ob ein Produkt Informationen zur Marktgröße (quantitative Daten) sowie zu
technisch realisierbar, finanziell attraktiv und effizient ist – den Gefühlen, Wünschen, Zielen und Pain Points (qualitative
es verkauft sich mit hoher Wahrscheinlichkeit schlecht Daten), die Kund:innen in einem bestimmten Segment
oder wird nicht benutzt. innerhalb ihrer End-to-End-Journey erleben.
Der Transferleistung der Digital Product Manager kommt
dabei eine entscheidende Bedeutung zu, denn die
Informationen über den gesamten Lebenszyklus eines
digitalen Produkts müssen auch diejenigen erhalten und
verstehen, die nicht direkt mit den Kund:innen in Verbindung
stehen. Wichtig: Auch wenn wir an dieser Stelle von einem
ersten Schritt reden, ist dieser hier nicht beendet, sondern
muss kontinuierlich fortgeführt werden.
11Auf einen Blick
Tools und Nutzen
<
Was wollen Kund:innen
und Benutzer:innen?
Es reicht nicht aus, dass die CX-Einheit und der Digital
Product Manager die Kund:innen verstehen. Alle, die in die
Customer Entwicklung des Produkts involviert sind, müssen die
Desirability Kund:innen kennen. Die Tools in dieser Toolbox helfen
dabei, die wichtigsten Eckpfeiler der Kund:innen so zu
visualisieren, dass alle – egal ob Developer, Data Scientist
oder CEO – sich in die Lage der Kund:innen versetzen
CX/UX
können.
Tool Nutzen
Personas & Empathisches (qualitatives) Verständnis für
Empathy Endnutzer:innen/Kund:innen aufbauen, um sich in sie
Maps hineinversetzen zu können.
Ermöglicht komplexe Insights, um Kund:innenprofile schnell und
für alle verständlich zu gestalten. So wird sichergestellt, dass alle,
die an dem Produkt arbeiten, immer die Lebenssituation der
Zielkund:innen im Hinterkopf haben.
Customer/ Schafft ein visuelles Verständnis für die einzelnen Schritte, die
User Journey Kund:innen durchlaufen und zeigt auf, an welchen Einzelschritten
Maps & oder -phasen die Kund:innen besonders erfreut, begeistert,
Technical Feasibility Business Viability Emotional interessiert, frustriert, genervt oder gelangweilt sind.
Arcs
Ermöglicht es, zu verstehen, bei welchen Gaps der Customer
Experience der größte Handlungsbedarf besteht und wo der
Fokus der Teams bei den ersten Iterationen des digitalen Produkts
liegen sollte, um eine Ideal Customer Journey zu kreieren.
<
Was ist technisch
machbar? <
Was ist finanziell und
geschäftlich machbar?
1202
Cascading Strategy – auf der
Unternehmensausrichtung
aufbauen
Wie effektiv Digital Product Manager ihre Rolle ausführen,
hängt stark von ihren Befugnissen beziehungsweise ihrer
Entscheidungsgewalt und dem zur Verfügung stehenden
Budget ab. Müssen sie bei jeder Entscheidung um ein
„O.K.“ durch das Senior Management bitten, reduzieren
sich Handlungsschnelligkeit und Flexibilität, die für die
Umsetzung digitaler Produkte benötigt werden.
13Ohne die Unterstützung des Executive Managements und
die Bereitstellung der benötigten wirtschaftlichen sowie
personellen Ressourcen lassen sich digitale Produkte nicht
realisieren. Um das Vertrauen des Senior Managements zu
gewinnen, müssen Digital Product Manager überzeugend
aufzeigen, wie die Digital-Product-Management-Strategie
auf die Strategie des Unternehmens einzahlt. Company Vision
Digital-Product-
Es ist deswegen von essenzieller Bedeutung, eine Management-Vakuum4:
Business Strategy
Schnittstelle zwischen dem Senior Management und der Wird das Vakuum nicht von
den Digital Product Managern
Digital-Product-Management-Strategie aufzubauen. gefüllt, versuchen CMO, CFO
Nur aus dem grundlegenden Verständnis der Digital Project Vision oder andere Personen aus dem
Senior Management (von
Unternehmensphilosophie, des Geschäftsmodells und der oben), es mit ihren Prioritäten
Schlüsselziele lässt sich eine digitale Produktstrategie Digital Product Stategy zu füllen. Resultat: Die
ableiten, die auf die Unternehmensstrategie einzahlt und die Kund:innen- und IT-
Perspektive verliert an
Compliance berücksichtigt. Relevanz.
Release Plan
Um das Füllen dieses Vakuums
Gelingt dies, gewinnen Digital Product Manager an zu verhindern, müssen die
Sprint Plan
Autonomie und erhalten die Ressourcen, die sie brauchen, Digital Product Manager
aufzeigen, wie die Product
um effiziente Entscheidungen fällen zu können.
Vision sowie die Product
Anderenfalls verlieren Digital Product Manager entweder Daily Plan Strategy aus der Business
die Unterstützung des Executive Managements oder die Strategy abgeleitet werden.
Autonomie bei bestimmten Entscheidungen. Daraus
ergeben sich weitreichende Konsequenzen: Die Business-
Perspektive überlagert die anderen Bereiche und füllt das
Digital-Product-Management-Vakuum – IT- und
Customer-Perspektive verlieren an Relevanz. Dies kann
dazu führen, dass eine potenzielle Innovation am Ende nicht
umgesetzt wird oder nur die für Business nahe liegenden
Ideen verfolgt werden.
14 4The Professional Product Owner, Don McGreal & Ralph Jocham, Verlag Addison-Wesley, 2018Auf einen Blick
Tools und Nutzen
<
Was wollen Kund:innen
und Benutzer:innen?
Für das Senior Management ist es wesentlich zu
verstehen, wie die Digital Product Vision & Digital Product
Customer Strategy einen Wert für das Unternehmen schaffen.
Desirability Die Tools in dieser Toolbox helfen, das Verständnis der
eigenen Digital Product Strategy zu schärfen und die
wichtigsten Aspekte auf einem Präsentations-Slide dem
Senior Management kompakt zu kommunizieren.
Tool Nutzen
Cascading Executive-Management-taugliche Visualisierung, um aufzuzeigen,
Strategy wie die Unternehmensstrategie fließend in die Digital Product Strategy
Canvas übergeht.
Erlaubt es den Digital Product Managern, einfacher zu
kommunizieren, wie die eigene Strategie auf die Herausforderungen
und Ziele des Unternehmens einzahlt, um Management Buy-in zu
Senior Management erzielen.
Wardley Visualisierung der strategischen Ausrichtung eines digitalen
Maps Produkts/Service.
Ermöglicht es den Digital Product Managern, Entscheidungen
Technical Feasibility Business Viability bezüglich einzelner Komponenten eines digitalen Produkts (zum
Beispiel: „Welche Daten sind strategisch wichtig und müssen inhouse
gehalten werden?“ oder „Organisieren wir Team A nach Scrum- oder
Lean-Prinzipien?“) dem Senior Management gegenüber zu begründen.
<
Was ist technisch
machbar? <
Was ist finanziell und
geschäftlich machbar?
1503
Quantity Becomes Quality –
von vielen Ideen zu den Prototypen
Viele Unternehmen wollen bereits die erste Idee qualitativ
ausreizen. Sie vergessen: Wer eine gute Idee haben will,
muss zuerst viele Ideen entwickeln. Effektiver für Digital
Product Manager ist es, viele Ideen zu generieren, diese mit
Kund:innen zu validieren und iterativ in verschiedene
Prototypen auszuformulieren.
16Ein klares Verständnis der Kund:innen und der
Unternehmensstrategie ist geschaffen. Nun geht es um die
Frage, wo das Unternehmen ansetzen kann, um digitale
Produkte oder Dienstleistungen zu kreieren, die sowohl auf
die Unternehmensstrategie als auch auf die Perspektive
der Kund:innen einzahlen. An dieser Stelle arbeiten das
digitale Product Management und die Expert:innen der
Customer Experience (CX)/User Experience (UX)
gemeinsam in einem iterativen Prozess. Dabei ist es
sinnvoll, die IT erst dann zu involvieren, wenn klar
formulierte Anforderungen und ein konstanter Scope
definiert sind, um die spätere Integration – auch unter
Berücksichtigung der Compliance – zu gewährleisten.
Bei beiden Modellen werden zunächst viele
Ideen zusammengetragen, jedoch nicht
Um Ideen ohne großen Kosten- und Entwicklungsaufwand unmittelbar auf ihre Machbarkeit geprüft.
zu generieren, zu erstellen und zu testen, können zwei Die Ideen werden in Prototypen kombiniert.
Modelle helfen: Lean Startup und Design Thinking. Um Kosten und Zeit zu sparen, entstehen zu
Beginn Prozessskizzen auf Papier, die mithilfe
des UI- und UX-Teams sukzessive über
Wireframes bis hin zu klickbaren Prototypen
mit hohem Realitätsgrad entwickelt werden.
17Paper Prototype
niedrige
Genauigkeit
In jedem einzelnen Schritt unterstützen die CX-Expert:innen Wireframes
die Ideen und Designs. Das Feedback von Kund:innen und mittelhohe
Nutzer:innen fließt wiederum in die nächste Design- Genauigkeit
Iteration ein.
Viele Unternehmen ziehen es vor, dieses frühe Kund:innen-
Feedback wegen des zusätzlichen Zeit- und
Kostenaufwands zu überspringen. Die Entwicklung digitaler
Produkte hängt jedoch von einer intensiven Einbeziehung
der Kund:innen in der Design- und Entwicklungsphase ab.
Mithilfe von MVPs (Minimal Viable Products) wird die
Entwicklung eines „gemeinsamen“ Designs erleichtert.5
Clickable
Prototype
hohe
Genauigkeit
18 5A CIO’s Introduction To Developing Products In “The Digital Age”, Nigel Fenwick & Randy Heffner, Forrester Research, 2020Auf einen Blick
Tools und Nutzen
<
Was wollen Kund:innen
und Benutzer:innen?
Jede Idee ist eine Hypothese, bis sie von Kund:innen
validiert wird. Die Tools in dieser Toolbox helfen dabei,
Customer schnell, kostengünstig und effektiv Ideen so zu konzipieren
Desirability und zu erstellen, dass sie schon im Gestaltungsprozess
kund:innenspezifisch ausgerichtet werden und die
Nutzer:innen sie so schnell wie möglich vorliegen haben, um
Feedback geben zu können.
CX/UX
UI Tool Nutzen
Design Ermöglicht es, gestalterische Grundsätze zu formulieren, anhand
Principles derer Prototypen und spätere digitale Produkte mit den
Kund:innen im Fokus geschaffen werden.
Erlaubt es, Best Practices aus dem UI-Research mit der eigenen
Markenidentität zu verschmelzen, um spätere Prototypen zu
erzeugen – leicht verständlich für die Kund:innen und mit
Wiedererkennungswert für interne Stakeholder.
Jobs-to-be- Jobs-to-be-Done ist ein Framework für die Definition,
Done Kategorisierung, Erfassung und Organisation aller Kund:innen-
Bedürfnisse.
Das Framework hilft zu verstehen, welche Tätigkeiten die
Technical Feasibility Business Viability Benutzer:innen/Kund:innen durchführen müssen, um darauf
basierend kund:innenzentrische Ideen zu erstellen, welche die
Tätigkeiten für die Benutzer:innen vereinfachen und verbessern.
Low- und Verschiedene Techniken, um abstrakte Ideenkonzepte in für die
<
Was ist technisch
machbar? <
Was ist finanziell und
geschäftlich machbar?
Mid-Fi
Prototypes
Kund:innen einfache und verständliche Formate zu transformieren.
Bietet kostengünstige Möglichkeiten, um digitale Produkte visuell
mit Kund:innen und Endnutzer:innen zu testen und so sehr schnell
präzises Feedback zu erhalten, ohne weitere Entwicklungskosten
anzuhäufen.
1904
Build It And They Will Come! –
präziser Input für
perfekten Output Wir leben in einer VUCA-Welt.6 Auch die meisten digitalen
Produktentwicklungen gehören innerhalb des Cynefin-
Frameworks7 zur „komplexen“ Domäne – Stolpersteine bei
der Umsetzung sind vorprogrammiert und können nicht via
Wasserfall-Projektmanagement in einer Planungsphase
beseitigt werden. Umso wichtiger ist es, dass das
Development-Team den Sinn und Zweck des digitalen
Produkts in einer für sie zugänglichen Sprache versteht.
6Volatility
| Uncertainty | Complexity | Ambiguity.
7Das Cynefin-Framework ist ein Wissensmanagement-Modell, um das Ursache-Wirkungs-Verhältnis
von Situationen in „Clear“, „Complicated“, „Complex“, „Chaotic“ und „Disorder“ zu klassifizieren. Es
bietet Vorschläge zu den besten Herangehensweisen, um innerhalb der verschiedenen Situationen
Probleme zu lösen.
The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world, Cynthia F. Kurtz &
20 David J. Snowden, IBM Systems Journal. 42 (3), 2003Es ist so weit: Das Design für die erste Version des Grundsätzlich ist die digitale Produktentwicklung ein
digitalen Produkts steht fest. Jetzt werden die Marathon, kein Kurzdistanzlauf. Deswegen ist es wichtig,
Funktionalitäten in eine Sprache übersetzt, mit denen das einerseits zu verhindern, dass das Development-Team
Development-Team arbeiten kann. gemicromanagt wird und andererseits unspezifische
Anfragen und Ideen der Kund:innen oder des Senior
Denn: Grund zwei für gescheiterte digitale Produkte und Managements vom Development fernzuhalten.
Dienstleistungen ist eine fehlende, klar formulierte
Anforderungsanalyse an die IT. Natürlich wird Kund:innen-Input weiterhin gebraucht –
der technische Entwicklungsprozess verläuft iterativ. Dafür
Die wichtigste Aufgabe für die Digital Product Manager ist kontinuierliches Feedback unerlässlich. Die Digital
besteht im vierten Schritt darin, präzisen Input zu liefern. Product Manager fungieren an dieser Stelle als
Denn selbst wenn die technologische Infrastruktur perfekt Gatekeeper, bündeln die Informationen und präzisieren sie
und fehlerfrei ausgebildet ist und das Projektmanagement so, dass das Development-Team effizient arbeiten kann
ausgezeichnet arbeitet: Fehlt der klare Input, wird das und sich das Ziel sowie der Scope eines digitalen Produkts
Ergebnis die Kund:innen nicht zufriedenstellen. Hierbei ist nicht fortlaufend verändern.
es wichtig, dass der klare Input für das Warum und Was
geliefert wird – jedoch nicht für das Wie. Das Nur so ist eine zielführende Entwicklung über einen langen
Development-Team braucht die Freiheiten, um selbst zu Zeitraum ohne die Anhäufung von Technical Debt8
entscheiden, wie es die Funktionalitäten des digitalen realisierbar.
Produkts entwickelt.
21 8Beschreibt die Langzeit-Konsequenzen schlechter technischer Umsetzung einer Software.Auf einen Blick
Tools und Nutzen
<
Was wollen Kund:innen
und Benutzer:innen?
Missverständnisse vermeiden, Anforderungen klar
kommunizieren und dem Development-Team trotzdem
Customer Freiräume schaffen: Die Tools in dieser Toolbox helfen
Desirability den Digital Product Managern dabei, Erkenntnisse aus
Schritt 3 IT-ready zu machen.
CX/UX Tool Nutzen
UI User-Stories Framework, um Funktionen des digitalen Produkts in eine Sprache
zu übersetzen, mit denen die IT-Unit arbeiten kann.
Macht dem Development verständlich, was es entwickeln muss
und hilft ihm dabei, komplexe Funktionen in durchführbare Tasks
einzuteilen.
Development Ein typisches Format für eine User-Story ist:
(Requirements Engineering, Als möchte ich um .
IT Architecture, Frontend,
Backend)
UML Grafische Modellierungssprache zur Spezifikation, Konstruktion,
Dokumentation und Visualisierung von Software-Teilen, um mit
den IT-Architekt:innen kommunizieren zu können.
Ein gutes Verständnis von UML (Unified Modeling Language) hilft
Technical Feasibility Business Viability den Digital Product Managern, Engpässe und Komplikationen für
spätere Iterationen des digitalen Produkts bereits im Vorfeld zu
vermeiden. UI
machbar?<
Was ist technisch
<
Was ist finanziell und
geschäftlich machbar?
2205
Data, Data, Data –
aus Daten Insights machen
In der Wissensökonomie sind Daten eine der wichtigsten
Ressourcen. Das Problem für Unternehmen besteht aber
meist nicht in der Menge der verfügbaren Daten, sondern
darin, aus ihnen auch wirkliches Wissen zu generieren –
Insights, mit denen die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert
werden kann. Unternehmen, die einen starken Fokus auf
diese Insights legen, die Insights-driven Businesses
betreiben, wachsen jährlich um 30 Prozent.9
9Insights-Driven BusinessesSet The Pace For Global Growth, Brian Hopkins, James McCormick &
23 Ted Schadler, Forrester Research, 2018Die Entwicklung digitaler Produkte und Dienstleistungen Daten geben Aufschluss darüber, welche Funktionen
ist niemals abgeschlossen. Steht eine erste Alpha-Version des digitalen Produkts tatsächlich benutzt werden
bereit, die von Usern verwendet wird, geht es danach und welche neuen Module wirtschaftlich interessant
darum, Daten über die tatsächliche Nutzung zu erheben und sein könnten – eine wichtige Grundlage, um mit dem Senior
zu analysieren. Management über den zu erwartenden Umsatz und über
Revenue-Modelle zu sprechen.
Die Informationen an das Data Science Team,
beispielsweise bestehend aus Data Analyst, Data Engineer, Die gesammelten Daten helfen außerdem bei der
Machine Learning Engineer und Business Intelligence – kontinuierlichen Weiterentwicklung des digitalen Produkts –
abgedeckt durch interne Ressourcen oder externe Partner ein neuer Produkt-Iterationszyklus beginnt, in dem die
–, unterscheiden sich nicht gravierend von den Expert:innen für CX/UX noch präzisere Fragen zur User-
Informationen, die dem Development-Team zur Verfügung Nutzung stellen können. Dafür greifen sie auf Informationen
gestellt werden. Es handelt sich um anschauliche über das tatsächliche User-Behaviour zu, mit denen das
Beschreibungen von Customer Journey und Customer Development das Produkt weiter designen und entwickeln
Experience. So kann das Team nachvollziehen, an welchen kann.
Stellen was getrackt werden muss. Das ist in dieser Phase
der Entwicklung von hoher Relevanz, da sonst die nächste
Iteration nicht kund:innenzentrisch erfolgen kann.
24Auf einen Blick
Tools und Nutzen
<
Was wollen Kund:innen
und Benutzer:innen?
Schnelle Erkenntnisse auch ohne direktes Data Science Team
generieren: Die Tools in dieser Toolbox helfen Digital Product
Customer Managern dabei, Daten abzurufen, sie zu analysieren und so zu
Desirability visualisieren, dass sie auch für das Senior Management
nachvollziehbar sind.
Tool Nutzen
UI CX/UX
R R ist eine Programmiersprache, die speziell für statistische
Auswertungen geeignet ist.
Durch die einfache Handhabung und Lizenzfreiheit können auch ohne
dediziertes Data Science Team Analysen zu großen Datasets gefahren
Data Science werden.
ggplot2 & ggplot2 ist ein Package für die Visualisierung von R-Data-Sets.
Tableau Tableau ist eine Applikation für die Visualisierung von Daten und die
Erstellung von Dashboards.
Development Senior Management Mit beiden Tools können die Analysen so visualisiert werden, dass sie
(Requirements Engineering, IT auch Senior-Management-tauglich sind. Denn: Ein Bild sagt mehr als
Architecture, Frontend, Backend) tausend Datenpunkte.
Technical Feasibility Business Viability
UI
Daten Daten abrufen Daten Daten
generieren und filtern analysieren und Insights
visualisieren
machbar?<
Was ist technisch
<
Was ist finanziell und
geschäftlich machbar? Vertaggtes
digitales Produkt
SQL
MQL
R
Python
Excel
ggplot2
Tableau
25Fazit Erfolgsfaktoren von digitalen Produkten und Dienstleistungen 26
Checkliste:
Erfolgsfaktoren von digitalen Produkten und Dienstleistungen
Digitale Produkte und Dienstleistungen sind wichtig für Unternehmen, um sich
zukunftssicher aufzustellen, sich vor Marktinvasion zu schützen, neue
Revenue-Quellen zu schaffen und zeitgleich stark auf Kund:innenbedürfnisse
reagieren zu können. Das sind die Erfolgsfaktoren, die bei der Entwicklung von
digitalen Produkten und Dienstleistungen entscheidend sind:
Customer First Executive-Unterstützung
Im Kund:innenzeitalter vergleichen User stets ihre Die Entwicklung eines neuen digitalen Produkts Digital Product Manager
Customer Experience und hinterfragen den erfordert die volle Unterstützung der Führungs- Je komplexer ein digitales Projekt ist, desto
Nutzen eines digitalen Produkts – nicht nur ebene. Auch wenn das bedeuten kann, einen ganz wichtiger ist die Rolle der Digital Product
innerhalb einer Branche, sondern übergreifend. anderen Ansatz abseits des traditionellen Manager. Ihre Rolle ist vielseitig. Sie stellen durch
Es ist deswegen essenziell, dynamisch veränderte Geschäfts zu verfolgen. Ohne diese die Transferleistung zwischen Kund:innen-
Kund:innenerwartungen zu verstehen und ein Unterstützung, die mit der Bereitstellung der repräsentanten, IT und Management eine
Produkt entsprechend anzupassen, um bestehen entsprechenden Ressourcen einhergeht, kann erfolgreiche Produktentwicklung sicher. Es liegt in
zu können. eine erfolgreiche Produktentwicklung nicht ihrem Verantwortungsbereich, verschiedene
gelingen. Ideen zu generieren, die dann mit den Kund:innen
Iterativer Prozess validiert und iterativ in verschiedenen Prototypen
Nicht nur die Kund:innenerwartungen und Konkreter Input für perfekten Output ausformuliert werden.
-bedürfnisse verändern sich, auch Markt- und Entwickler:innen benötigen konkreten Input, um
Unternehmenslagen sowie die technologische ein Produkt so zu realisieren, dass es die
Umwelt befinden sich im stetigen Wandel. Darauf Kund:innen zufriedenstellt. Die beste
gilt es zu reagieren: Ein digitales Produkt ist ein technologische Infrastruktur kann ihr volles
Projekt, welches niemals abgeschlossen ist. Potenzial nicht ausschöpfen, wenn der Input nicht
Design-Iterationen sind unerlässlich, um ein konkret formuliert ist. Das Warum und das Was
Produkt kontinuierlich zu verbessern und so einen sind entscheidend, das Wie obliegt dem
echten Mehrwert zu schaffen. Development Team.
27Wie wir Ihnen bei der Erstellung
digitaler Produkte und Services
helfen können
Ogilvy Consulting –
ein weltweites Netzwerk von Expert:innen
In Zeiten einer sich exponentiell verändernden Welt
reichen kreative Ideen allein nicht aus. Wer heute eine
zeitgemäße Marken-Experience bieten will, muss agil,
effizient und zielführend arbeiten. Auf Augenhöhe mit
unseren Kund:innen verknüpfen wir tiefes Wissen über
Menschen und Marken mit Expertise in den Bereichen
digitale Transformation, Technologie und Innovation.
Unser Ziel: Marken zu helfen, in unserer komplexen Welt
relevant zu bleiben.
Als Teil der Ogilvy-Gruppe im WPP-Kosmos und mit
einem globalen Netzwerk von Berater:innen unterstützen
wir unsere Kund:innen in Business-Design, Wachstums-
und Innovations-strategien sowie bei der digitalen
Transformation. Das beginnt bei der Strategieberatung
und reicht bis zur Kreation und Umsetzung.
Weltweit
300+ Senior Consultants & Specialist Experts
3.000+ Consultants
28Warum wir den Menschen Was wir anbieten
in den Mittelpunkt rücken
Der Mensch steht bei uns im Vordergrund. Denn ohne Wachstum & Innovation
Verständnis über die Benutzer:innen kann ein digitales
Produkt nicht funktionieren. Daher ist Technologie für uns • Wachstumsstrategien
nur Mittel zum Zweck. Zukunft ist digital – aber • Neue Geschäftsmodelle
menschengemacht. • Capability Transformation
Business-Design
• Markenstrategie
• Marketingstrategie
• Customer-Experience-
Strategie
Digitale Transformation
• Beratung zur digitalen
Transformation
• Digital Experience
• Digital Innovation
29Wie Sie direkt durchstarten können
Worauf konzentrieren wir uns? Wie sieht die Roadmap aus?
Innerhalb eines Tages können wir … Innerhalb eines Quartals können wir …
… neue Impulse für Ihre Transformation geben. … neue Chancen der Customer Journey aufzeigen.
1
… mit Ihnen eine Zukunftsvision entwickeln. … relevante Marktpiloten entwickeln.
90
… Ihr Team auf den Wandel vorbereiten. … Ansätze entwickeln, Sales und Customer Experience
… neue Konsument:innentrends identifizieren. besser zu verzahnen.
… Ansatzpunkte für Disruption finden. … die KPIs für die Transformation entwickeln.
… Innovationspartnerschaften erschließen.
… Technologien für Marketingplattformen launchen.
Wie soll unsere Transformation genau aussehen?
Innerhalb einer Woche können wir … Wie können wir frühe Erfolge feiern?
… neue Möglichkeiten finden, Ihre Konsument:innen zu erreichen.
7
… Sie zu neuen Geschäftsmodellen inspirieren. Innerhalb eines halben Jahres können wir …
180
… Ihre Key Brand Opportunities definieren. … neue Produkte, Experiences und Services
… Prioritäten für die digitale Transformation festlegen. auf den Markt bringen.
… die Stärken und Schwächen des Marketings bestimmen. … neue Markenstrategien einführen.
… Ihnen durch Innovation Wettbewerbsvorteile verschaffen.
Wie gewinnen Sie neue Kund:innen?
Wie können wir für nachhaltige Ergebnisse sorgen?
Innerhalb eines Monats können wir …
… die Marktlücke in Ihrem Marketing finden. Innerhalb eines Jahres können wir …
360
… neue Wachstumsstrategien für Ihre Kategorie und … einen messbaren Einfluss auf Ihr Wachstum nehmen.
30
Ihre Kanäle entwickeln. … für Relevanz Ihrer Marke bei den Stakeholdern sorgen.
… neue Wege finden, Ihre Marke relevant zu machen. … spürbaren Mehrwert für Ihre Marke schaffen.
… Prototypen für neue Konsument:innenerfahrungen entwerfen.
… Ihre Technologielücken identifizieren.
… den besten Mix aus Marketing- und Technologieplattformen
festlegen.
30Ihre Ansprechpartner:innen
Aurel Moussa
Consultant & Senior Strategist
Aurel Moussa ist Consultant und Senior Strategist
bei Ogilvy Consulting Deutschland am Standort Düsseldorf.
Innovative digitale Produkte und Services stehen im
Mittelpunkt von Aurels Arbeit, die er mit großer Leidenschaft
und fundierter Erfahrung im digitalen Produktmanagement,
Human-Centered Design, Front-End Development, SQL und
Customer Experience mitgestaltet.
Sein Ziel: Er möchte Unternehmen dabei unterstützen,
die richtige digitale Lösung auf die richtige Art und Weise zu
entwickeln.
Erfolgreich getan hat der Deutsch-Luxemburger, der fünf
Sprachen spricht, dies bereits für Kunden wie Ford,
thyssenkrupp, die Haniel-Gruppe, Schott und Sony sowie für Aurel Moussa
eine Vielzahl von Start-ups. Consultant & Senior Strategist
Vor seinem Einstieg bei Ogilvy Consulting war Aurel als Kontakt
Business Strategist und Product Owner in Deutschland und T : +49 211 49700 195
Österreich tätig und leitete mehrere Jahre eine M: aurel.moussa@ogilvy.com
Digitalberatung und Digitalagentur in England.
31Ihre Ansprechpartner:innen
Birgit Baier
Consulting Partner
Birgit Baier ist Consulting Partner bei Ogilvy Deutschland und
leitet das Consulting-Team in Berlin, Frankfurt und Düsseldorf.
Sie verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in der
strategischen Beratung zahlreicher Branchen und von über 50
Marken in 20 Ländern auf drei Kontinenten.
Ihre gesammelten Erfahrungen nutzt sie, um Marken,
Lösungen, Produkte, Dienstleistungen und Markenerlebnisse
sowie strategische Innovationen für internationale Kunden zu
schaffen. Technologie und strategischer Wandel gehören zu
ihren Themen, zu denen sie bisher unter anderem Kunden wie
Ford, Audi, BMW, Citibank, ING Bank, Amex, Swiss, KLM,
P&G, Nestlé, Mars, Kraft Foods, Vodafone, Telefónica, Alcatel,
Nokia, IBM, DHL, Bosch, Siemens, IKEA, McDonald’s und
UNICEF beraten hat.
Birgit Baier
Vor ihrem Einstieg bei Ogilvy war Birgit als strategische Consulting Partner
Beraterin und Dozentin an der Macromedia Universität Berlin
tätig. In den vergangenen Jahren hat sie für verschiedene Kontakt
bekannte Agenturen gearbeitet, darunter Wunderman, T : +49 30 300 140 320
FutureBrand, Frog Design, Brand Union und SapientRazorfish. M: birgit.baier@ogilvy.com
„Berlin ist meine Stadt, und die Welt ist meine Heimat“, sagt
die begeisterte Motorradfahrerin, die Reisen, Lesen, Filme und
alte europäische Motorräder liebt und nebenbei gemeinsam
mit anderen Menschen nachhaltige Lösungen für ein besseres
Leben für Kinder und Frauen in Nepal erarbeitet.
32Quellen
(1) https://companiesmarketcap.com
(2) Thomson Reuter Datastream
(3) CHAOS Reports 2015, The Standish Group,
https://standishgroup.com/sample_research_files/CHAOSReport2015-
Final.pdf
(4)
The Professional Product Owner, Don McGreal & Ralph Jocham, Verlag
Addison-Wesley, 2018
(5)
A CIO’s Introduction To Developing Products In “The Digital Age”,
Nigel Fenwick & Randy Heffner, Forrester Research, 2020
(7)
The dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world,
Cynthia F. Kurtz & David J. Snowden, IBM Systems Journal. 42 (3), 2003
(9)
Insights-Driven Businesses Set The Pace For Global Growth, Brian Hopkins,
James McCormick & Ted Schadler, Forrester Research, 2018
33Sie können auch lesen
