Digitales Deutschland - endlich aufgewacht? - Wie sich die digitale Schlafmütze auf den Weg zum Digital Leadership macht - Squarespace
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Digitales Deutschland – endlich aufgewacht? Wie sich die digitale Schlafmütze auf den Weg zum Digital Leadership macht Einführung Verschläft Deutschland die digitale Transformation oder handelt es sich nur um eine allgemeine Panikmache und wir befinden uns auf einem guten Weg? Diese Frage wird seit mehreren Jahren kontrovers diskutiert und kann nur differen- ziert beantwortet werden: Versteht man unter digitaler Transformation die Computerisierung, das Aufsetzen von digitalen Projekten oder innovati- ven Industrie 4.0-Technologien, dann kann die Frage eindeutig mit „Nein!“ beantwortet werden. Deutschland ist eine der führenden Nationen in diesem Feld, dem „Digitizing“ von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen. Versteht man allerdings digitale Transformation als „Digitalization“, also als tiefgehende Digitalisierung der Struktur, Kultur und Prozesse von Unternehmen, dann kann Deutschland nur als Schlafmütze bezeichnet werden. Im weitrei- chenden Aufbau einer digitalen Ökonomie, dem radikalen Hinterfragen von Geschäftsmodellen und der konsequenten Ausrichtung des Business an sich rasant verändernde Konsumenten und Märkten hinkt Deutschland anderen führen- den Wirtschaftsnationen hinterher und ist weit von einem Status als „Digital Leader“ entfernt. Die spannende Frage ist nun, ob Deutschland gerüstet ist, die tiefgehende digitale Transformation („Deep Digitali- zation“) in diesem ökonomisch und wettbewerbsrelevanten Sinne rechtzeitig zu verstehen und entsprechend umzu- setzen. Dabei geht es um weit mehr als nur um Technologie: die politischen Rahmenbedingungen, die digitale Führung des Landes sowie die Gestaltung von Gesetzen, Ausbildungs- und Arbeitsmodellen sind ebenso entscheidend. In allen Bereichen besteht ein großer Handlungsbedarf, um die tiefgehende Digitalisierung nicht zu verschlafen und anderen Nationen das Feld zu überlassen. Hyper, Hyper: Disruption ist nicht neu, die Geschwin- gender Auswirkung auf Unternehmen, Märkte und Gesell- digkeit schon schaft deutlich. Zur Konkretisierung soll die Entwicklung Schaut man sich betriebswirtschaftliche Artikel der letzten der künstlichen Intelligenz („Artificial Intelligence“, AI) als 20 Jahre an, fällt auf, dass in jedem Jahr in der Einfüh- einer der wesentlichen Treibertechnologie beispielhaft rung jeweils von „ständig zunehmender Dynamisierung“ dargestellt werden. oder „kürzer werden Innovations- und Produktzyklen“ Das vielzitierte Beispiel des AI-Systems AlphaGo, das gesprochen wird – ähnlich wie das Waschmittel, das jedes Anfang 2016 den koreanischen Weltmeister in „Go“ Jahr weißer wäscht. Daher ist verständlich, dass sich bei (das älteste Brettspiel der Welt) geschlagen hat, ist ein der viel zitierten Geschwindigkeit der Digitalisierung bei eindrucksvolles Beispiel für die rasante Entwicklungsge- dem ein oder anderen eine gewisse Immunität gegen das schwindigkeit, insbesondere wenn man sich die Weiter- Thema eingeschlichen hat. Dass wir tatsächlich einer nie entwicklung und Erfolge in 2017 anschaut. dagewesenen Dynamik ausgesetzt sind, illustriert Abb. 1: Das Spiel begann 1996, als das AI-System „Deep Blue“ Auf der historischen Zeitachse wird die rasante Geschwin von IBM den amtierenden Weltmeister in Schach, Kas- digkeit der „Digital Hyper Innovation“ bei gleichzeitig stei- parow, geschlagen hat. In der Öffentlichkeit als einer der Seite 1|14 – Digitales Deutschland – endlich aufgewacht?
AI-Durchbrüche gefeiert, hielt sich die Begeisterung unter zum anderen im Gegensatz zu seinen Vorgängerversionen
den AI-Experten in Grenzen: Das System hätte schließlich keinen dezidierten Erfahrungs-Input von vorherig gespiel-
im Sinne des Maschinellen Lernens recht mechanisch ten Partien bekommen hat. Das System hat gelernt zu
und eben wenig intelligent Erfolgsmuster in Tausenden lernen. Es kam noch dazu mit völlig neuen Spielzügen,
von gespielten Schachpartien entdeckt und diese dann die die Menschheit in Tausenden von Jahren nicht her-
einfach schneller als ein Mensch dies je könnte in Echtzeit vorgebracht hat. Dieses proaktive, zunehmend autonome
angewandt. Die Experten forderten stattdessen die AI he- Agieren macht die AI für das Business so interessant. Als
raus, den Weltmeister in dem Brettspiel „Go“ zu schlagen. Land, das sich als Digital Leader sieht, sollte diese „Digital
Dies hätte dann das Attribut „intelligent“ verdient, da Go Hyper Innovation“ als Quelle der Inspiration für Wirtschaft
um ein vielfaches komplexer als Schach sei und zudem und Gesellschaft sehen und nutzen, anstelle sie stereotyp
ein hohes Maß an Kreativität und Intuition erfordere. als Gefahr und Job-Killer zu verstehen und abzulehnen.
Namhafte Experten prognostizierten für diesen neuen
AI-Meilenstein eine Entwicklungszeit von ca. 100 Jahren. Das Beispiel der Digital Hyper Innovation zeigt plastisch,
Doch bereits im März 2016 gelang es der Firma DeepMind was ein nicht-linearer Trend bedeutet und auf welche
(jetzt zu Google gehörig) den amtierenden Go-Weltmeister Entwicklungen wir uns bereits in 2018 freuen beziehungs-
mit AI zu schlagen. Anfang 2017 bracht das Unternehmen weise einstellen dürfen. Um diese Exponentialität noch
mit Master eine neue Version von AlphaGo, die nicht nur einmal mit der Schachbrettmetapher zu unterstreichen:
60 sehr erfahrene Go-Spieler geschlagen hat, sondern Würde man das bekannte Reiskorn-Experiment des indi-
auch die gerade einmal von einem Jahr hoch gejubelte schen König Sheram als Analogie nehmen, das häufig zur
erste Version des Systems besiegt hat. Und noch mehr: Im Erklärung des Unterschätzens der exponentiellen Entwick-
Oktober 2017 kam Zero als neuste Version, die nicht nur lung genutzt wird, ist das Reiskorn der technologischen
AlphaGo sondern auch seine Vorgängerversion geschlagen Entwicklung gerade mal auf dem sechsten Schachbrettfeld
hat. Das spannende an Zero ist dabei, dass es zum einem angekommen.
mit einer deutlich schlankeren IT-Infrastruktur auskam,
Zeitspanne von 20 Jahren
Schachcomputer schlägt
Profi & IBM Deep Blue
schlägt Weltmeister (G.
Kasparov)
Elektrizität Software Big Data
Chemieindustrie Digital Network Data Science
Verbrennungsmotor Biotechnologie Algorithmic Business
Information Technology Artificial Intelligence
Internet of Everything
Dampfkraft Elektronik
Zeitspanne von 1 Jahr
Eisenbahn Luftfahrt
Go-Algorithmus schlägt
Stahl & Baumwolle Verbrennungsmotor
Profi & Google AlphaGo
Petrochemische Industrie
Deep Learning schlägt
Weltmeister (L. Sedol, K. Jie)
1845 1900 1950 1990 1996 2017 2020
Abb.1 Geschwindigkeit der Digital Hyper Innovation
Seite 2|14 – Digitales Deutschland – endlich aufgewacht?Fazit: Wir befinden uns mitten in einer rasanten Reise, deren weitere Entwicklung und Konsequenzen
heute niemand valide einschätzen kann. Was kommt nach Industrie 4.0, Big Data und AI? Nur eines
ist sicher: Die Entwicklungsgeschwindigkeit von Technologien und Innovationen wird getreu der
Exponentialität weiter drastisch ansteigen.
„Wir können doch digital!“: Industrie 4.0, Kuka & Co – werden. Ohne ein wirklich digitales Ökosystem, verharren
warum das aber nicht reicht diese Ansätze auf der Ebene singulärer Technologien und
Natürlich sind die Technologien und Innovationen Innovationen. Die Frage ist, ob Deutschland Spitzentech-
von Unternehmen wie Kuka – dem Aushängeschild für nologie für eine digitale Ökonomie liefert oder selbst das
Industrie-Robotik – beeindruckend. Aber es ist mehr digitale Ökosystem mitgestaltet und steuert. Gibt es ein
oder weniger die konsequente digitale Verlängerung der Weg mit oder neben den mächtigen Ökosystemen der
deutschen industriellen Ingenieursdenke und des „Made GAFA-Welt, die von plattformbasierten Geschäftsmodellen
in Germany“-Ideals. Zudem muss gerade das Kuka-Bei- geprägt ist. GAFA für Google, Amazon, Facebook und Apple
spiel durch die chinesische Übernahme etwas relativiert soll hier stellvertretend für mächtigen Quasi-Monopole
USA Europa Asien
Anteil: 64% Anteil: 3% Anteil: 31%
Apple 868 SAP 137 Tencent 493
Alphabet 730 Spotify 16 Alibaba 442
Microsoft 660 Yandex 11 Samsung 367
Amazon 564 Zalando 11 Alipay 75
Facebook 513 Delivery Hero 6 JD.com 59
PayPal 88 Scout24 4 Didi 58
Priceline 85 BGL Group 3 China Internet Plus 30
Netflix 83 The Hut Group 3 Meituan 30
Salesforce 74 Auto1 Group 2,9 Naver 27
Uber 48 Weibo 23
Intuit 40 Lu.com 19
Airbnb 31 Lufax 19
Afrika
WeWork 21 Anteil: 2% Rakuten 13
Twitter 18 Naspers 120 Flipcart 12
Snap 18 Toutiao 11
Square 13 One97 7
Pinterest 12 Ola 7
Lyft 12 YY 7
Dropbox 10 Ele.me 6
Stripe 9 GrabTaxi 6
Social Finance 4 Coupang 5
Credit Karma 4 Dlacaps 4
Houzz 4 Kuaishou 3
Instacart 3
Abb. 2: Market Cap in Billion Dollar/ 31th December 2017
Seite 3|14 – Digitales Deutschland – endlich aufgewacht?der digitalen Giganten stehen. Tatsächlich ist das Konst- Smart-Home-Lösungen zur Vernetzung von Geräten entwi-
rukt durchaus fluide und erweiterbar, denn auch Unter- ckelt. Wenn Konsumenten aber ein „GAFA-Betriebssystem“
nehmen wie Alibaba, Baidu, Tencent oder auch Zalando im Einsatz haben, stellt sich die Frage wer den wirklichen
sind wichtige Player auf dem Markt. Abb. 2 zeigt die enor- Zugang zum Kunden hat. Ist der smarte Bosch-Kühlschrank
me finanzielle Macht der Tech-Giganten und macht den nicht mehr oder weniger ein Device, das erst im komple-
Vergleich den dringenden Nachhol- und Handlungsbedarf mentären Zusammenspiel eines GAFA-Ökosystems wirklich
von Europa auf. smart wird?
Häufig wird ein diesem Zusammenhang der starke Die Automobil-Branche ist ein weiteres Beispiel, das häufig
B-to-B-Fokus der deutschen Ökonomie erwähnt, der genutzt wird um zu zeigen, dass Deutschland digitaler als
gegenüber der Plattformökonomie der GAFA weitgehen sein Ruf ist. Die deutsche Vorzeigeindustrie wird häufig
immun zu sein scheint. auch als Technologie und Innovationsführer bei der Digi-
Schaut man sich aber beispielsweise die stetig wachsende talität gesehen. Das selbstfahrende Auto mit der entspre-
B-to-B-Plattform von Amazon an, auf der auch Schrau- chenden Technologiereife, wird immer wieder postuliert,
ben und Werkzeuge gekauft werden, zeigt das, dass im wurde doch von den deutschen Automobilunternehmen
B-to-C-Business erprobte Plattformen und Prozesse auch entwickelt, nicht etwa im Ausland. Betrachtet man aber
zunehmen erfolgreich im B-to-B-Business eingesetzt Tesla oder Google, stellt sich die Frage, wer beim selbst-
werden. Interessanter Weise kaufen viele der kritischen fahrenden Auto den Kunden besser versteht und entspre-
B-to-B-Entscheidungsträger privat wie selbstverständlich chend abholt. Zwar hat BMW sich lange mit der Entwicklung
bei Amazon ein oder buchen eine Unterkunft bei Booking. einer besonders innovativen Navigationstechnik gerühmt,
com oder Airbnb. Startups wie Valeroo, einer B-to-B-Ein- was technologisch gesehen auch stimmen mag. Doch hat
kaufsplattform für das produzierende Gewerbe, setzen die technologische Innovation tatsächlich eine Chance
an diesen Entwicklungen an und adaptieren erfolgreiche gegen eine Google-Technologie, die ihre Plattformmacht
B-to-C-Modelle für das Business-to-Business-Geschäft. ausnutzt und durch eine kollektive Intelligenz auf Basis
Analog zu der Vernetzung industrieller Produktion mit aller User-Daten extrem genaue Stauprognosen in Echtzeit
moderner Informations- und Kommunikationstechnik im zur Verfügung stellt? Und das übrigens über ein Device, das
Verständnis der Industrie 4.0 gibt es auch die Vernetzung ja eigentlich schon mehr oder weniger zum menschlichen
von Haushalten im Sinne des Smart Home. Natürlich ha- Körper gehört. Das Smartphone wird zur Schaltzentrale des
ben Firmen wie beispielsweise Bosch auch innovative Autos, beziehungsweise des Alltags insgesamt.
Fazit: Zugang zum Kunden und die intelligente Analyse von Kundendaten werden zunehmend
zum Erfolgsfaktor und zeigen wie auch eine extrem erfolgreiche und etablierte Industrie durch
die Digitalisierung bedroht sein können.
Die Plattformökonomie – gibt es Alternativen System kann aber noch mehr: Ein automatisch agierendes
zur GAFA-Welt? DRS-System (Dash Replenishment Service) ermöglicht
Die oben beschriebene GAFA-Ökonomie (Google, Amazon, verbundenen Geräten, Produkte von Amazon zu bestellen,
Facebook und Apple) fußt im Wesentlichen auf der Platt- wenn sie zur Neige gehen. Das System erkennt selbststän-
formidee. Ziel ist es, den Konsumenten bestmöglich zu dig den Bedarf an Produkten, d.h. es kennt beispielsweise
kennen und dementsprechend auch bedienen zu können. den Bestand an Waschmittel, Zahnpasta oder Druckerpa-
Wer das direkte Interface zum Kunden hat, kennt Konsu- tronen. Neigt sich das Produkt dem Ende entgegen, wird
mentenpräferenzen und -verhalten über alle Lebensberei- der Bestellprozess ausgelöst. Neben dem DRS-System
che, und kann somit Informationen, Werbung und Käufe sind Amazon Pay, welches das einfache und sichere
bestimmen. Dies soll am Beispiel vom Amazon illustriert Einkaufen im gesamten E-Commerce-Universum ermög-
werden. Über kundenfreundliche Services gewinnt Ama- licht oder die Registrierung auf anderen digitalen
zon unter dem Deckmantel der „Convenience“ die Kontrol- Angeboten mit dem Amazon-Account weitere Beispiele
le über den Kunden. Der Dash-Button, der es ermöglicht den Kunden eng an die Plattform zu binden – getreu dem
einfach per Knopfdruck Produkte (nach) zu bestellen, war „Hotel California“-Prinzip: „Wer die Plattform einmal
nur der Anfang, in das Ökosystem des Verbrauchers betreten hat, kann es nie wieder verlassen“. Amazon ist
einzudringen. Im nächsten Schritt steht ein sprach- damit schon lange kein Händler von Produkten mehr, son-
gesteuerter Dash-Button über Siri zur Verfügung. Das dern ein smartes Ökosystem, das intelligent Daten erfasst,
Seite 4|14 – Digitales Deutschland – endlich aufgewacht?In der Vergangenheit Heute
Direkte Kundenbeziehung Point of Sale ist die Plattform
Marken konkurrieren über unter- Plattformen wählen Produkte und
schiedliche Plattformen um den Dienstleistungen auf Basis der
Kunden und bieten diesem Dienstleis- Kundenpräferenzen
tungen über verschiedene Kanäle an
Brand Brand Brand Brand Brand Brand
No. 1 No. 2 No. 3 No. 1 No. 2 No. 3
Retail Customized E-Commerce AI-
Advertising unterstützte
In-/Outbound Plattform
Kunden wählen Produkte und Dienst- Plattformen erfüllen Kundenerwartun-
leistungen über die verschiedenen gen und verhindern deren Wechsel zu
Plattformen anderen digitalen Präsenzen
Abb. 3: Plattform-Unternehmen hijacken als Gatekeeper die Kundenbeziehung
analysiert und nutzt, um so den Konsumenten in der Shopping-Suche bevorzugt behandelte. Die Brüsseler
eigenen Commerce-Bubble zu halten. Kommission hatte hier eine Rekordwettbewerbsstrafe
von 2,42 Milliarden Euro gegen Google verhängt.
Für die Unternehmen ergeben sich mit der tiefen Ver-
zahnung in das Ökosystem des Kunden einzigartige Was bedeutet dies nun für deutsche Unternehmen? Es
Möglichkeiten der Datengewinnung und -analyse. Durch gibt im Wesentlichen drei Strategien:
die Zentralisierung und Monopolisierung der Kunden- 1. Alles so belassen wie es ist bzw. Nischenstrategie
schnittstelle können Unternehmen den Konsumenten auf 2. Nutzung bestehender Plattformen
Basis umfassender Präferenzen- und Verhaltensprofile 3. Eine eigene Plattform aufbauen
den Konsumenten optimal bedienen und dann auch
entsprechend kapitalisieren. Als Gatekeeper „hijacken“ sie Grundsätzlich ist zu sagen, dass eine Strategie, welche die
sozusagen die Kundenbeziehung (Abb. 3) etablierten Plattformen ignoriert, aufgrund des fehlenden
bzw. geringer werdenden Kundenzugangs sehr riskant
Unternehmen und Konsumenten treffen sich somit zuneh- ist. Dennoch kann, wie in Punkt 1 aufgeführt, eine Ni-
mend nicht mehr auf klassischen Märkten. Stattdessen schenstrategie durchaus interessant sein, nämlich dann,
internalisiert der Anbieter in gewisser Weise den Markt. wenn sie explizit attraktive Nischen jenseits der Mainstre-
Die durch den Ökonom Adam Smith beschriebene un- am-Plattformökonomie nutzt.
sichtbare Hand, die Angebot und Nachfrage auf Märkten Strategie 2 ermöglicht durch das Andocken an etablierte
zusammenbringt, wird durch die GAFA-Plattform-Mechanik Strukturen die Nutzung effizienter und globaler Plattfor-
ausser Kraft gesetzt. Diese neue Form der Marktkapitali- men. Allerdings hat das Unternehmen dann keinen direk-
sierung bringt natürlich auch das Risiko des Missbrauchs ten Kundenzugang und auch keine Hoheit und Kontrolle
von Marktmacht mit sich. Prominentes und teures Beispiel über die Kundendaten. Strategie 3 erfordert eine sehr
zugleich war das Vergehen von Google, das seine eigene starke Marke bzw. ein großes finanzielles Investment. Dies
Seite 5|14 – Digitales Deutschland – endlich aufgewacht?wird wohl den großen Playern vorbehalten sein. So hat isolierten Produkte. Statt offene Schnittstellen bereitzu-
sich beispielsweise Zalando „als Betriebssystem für Mode“ stellen, die der Kunde verlangt – und letztlich auch schon
erfolgreich neben den damals etablierten Plattformen von den ersten, weitsichtigen Unternehmen erhält – sehen
positioniert und langfristig behauptet. sich deutsche Unternehmen häufig primär im Wettbewerb
mit Unternehmen ihrer eigenen Branchen und verzetteln
Wie sieht die Plattformrealität nun in Deutschland aus? sich nur allzu häufig in Kleinkriegen mit ihren Branchen-
Laut einer aktuellen, repräsentativen Umfrage von Bitkom mitstreitern. Anstelle offener Schnittstellen die für den
haben 62 Prozent der Geschäftsführer und Vorstände Kunden einen Zugang zum übergeordneten Ökosystem
deutscher Unternehmen den Begriff Plattformökonomie erlauben würden, werden langwierige Diskussionen über
noch nicht einmal gehört. Lediglich der Handel hat das mögliche Standards geführt. Viele deutsche Unternehmen
Potential erkannt: 51 Prozent halten hier eine Plattform müssen nun als reine Anbieter auf Plattformen (Strategie
als relevant für Unternehmen. Nur 14 Prozent allerdings 2) schauen, wie sie trotz der beträchtlichen Margen, die
haben angegeben, selbst eine Plattform zu betreiben. primär von der GAFA-Ökonomie absorbiert werden, auf
Warum ist die Plattformdiskussion ökonomisch so zen- Dauer wettbewerbsfähig bleiben können.
tral? Es geht im erheblichen Maße um den Margen- und Wie erwähnt gibt es natürlich jenseits der GAFA-Ökonomie
Marktmacht-Shift von den Produzenten zu den Plattform- weitere erfolgreiche Plattformen. Von den 30 wertvolls-
betreibern. Die geringen Transaktionskosten und die hohe ten Plattformen der Welt kommt allerdings nur eine aus
Skalierung ermöglichen den Plattformen hohe Margen zu Deutschland: Zalando.
realisieren. Die immer größer werdende Kundenbasis der
Plattformen erhöht damit selbstverstärkend und zuneh- Neben dem Impact der Plattformökonomie auf die
mend die Macht der Plattformen und die Eintrittsbarrie- Gesamtwirtschaft und auf Unternehmen, wird es auch
ren für neuer Player. spannend sein zu sehen, welche Implikationen die neuen
In nahezu jeder Branche sind inzwischen Plattformen digitalen Ökosysteme für den Konsumenten bringen. Wird
entstanden, die den Erfolg von GAFA & Co. wiederholen der Konsument gestärkt durch „digitale Bot-Power“ in
wollen; und zwar sowohl in B-to-C- als auch in B-to-B- Form digitaler Assistenten und Butler hervorgehen, die
Märkten. seine tatsächlichen Präferenzen kennen und entspre-
Ein häufiger Fehler von deutschen Unternehmen ist es, chend vertreten, oder wird er vielmehr noch stärker Spiel-
sich nicht als Teil eines gesamten Ökosystems zu verste- ball eines perfekt designten Daten- und Analytik-Ökosys-
hen. Im Fokus steht die Vermarktung ihrer eigenen, tems der digitalen Giganten?
Fazit: Plattformen sind der Game Changer der digitalen Ökonomie. Geringe Transaktionskosten
und hohe Skalierung werden Konzentration und Implikation weiter verstärken. Deutsche Unter-
nehmen brauchen eine explizite Plattformstrategie.
Digitalisierung in Deutschland – uns fehlt die Radikali- Services in einer digitalen Welt ggf. von anderen Unter-
tät, Agilität und richtige Agenda nehmen besser angeboten? Welche neuen Chancen erge-
Klar ist, Digitalisierung ist weit mehr als Technologie. ben sich für mein Unternehmen in einer digitalen Welt?
Immer wieder werden das richtige Digital Mindset, das Das Motto müsste lauten: „Zerstöre dein Business selber
notwendige Change Management und Digital Leadership bevor es andere tun!“ Diese Radikalität ist uns nicht in die
gefordert. Diese Punkte sind leider deutlich anspruchs- Wiege gelegt. Sie erfordert viel Mut und vor allem auch
voller als der Kauf einer innovativen Technologie. Dies die Agilität neue Strukturen und Geschäftsmodelle rasch
gilt übrigens für alle Länder. Was ist nun besonders und nachhaltig erfolgreich aufzubauen.
in Deutschland? Uns fehlt die Radikalität bestehende
Strukturen grundsätzlich in Frage zu stellen. Vom Kunden Zu häufig noch verstehen deutsche Führungskräfte digita-
her zu denken, heißt nicht einen originellen Service-Bot le Transformation als die mechanistische und technokra-
24/7 zur Verfügung zu stellen oder brav nach Kundenfeed- tische Elektrifizierung und Digitalisierung von Prozessen.
back zu fragen. Ich muss den Mut haben, mein gesamtes Das Problem daran aber fasst der ehemalige Telefóni-
Geschäftsmodell aus Sicht der Kunden zu hinterfragen. ca-CEO Thorsten Dirks folgendermaßen zusammen: „Wenn
Was erwartet ein digital „empowerter“ und zunehmend du einen scheiß Prozess digitalisierst, hast du einen
souveräner Kunden von mir? Werden meine Produkte und scheiß digitalen Prozess.“
Seite 6|14 – Digitales Deutschland – endlich aufgewacht?Viele Führungskräfte machen einen Silicon Valley-Trip, bis 2025 laut Berechnungen von McKinsey die Arbeits-
atmen dort einmal tief digital durch und versuchen dann leistung von zehn Millionen Finanzexperten und Juristen
vergebens die vielen Inspirationen und Ansätze mit in automatisieren. Was Fachleute früher Tage beschäftigte,
ihr Unternehmen nach Deutschland zu bringen. Dort erledigen Computerprogramme inzwischen in Minuten.
werden sie dann aber allzu schnell wieder von prozes-
sualer und formaler Realität eingeholt. Vielleicht wird Auf diese Entwicklungen gibt es noch keine wirkliche
noch ein Design Thinking-Workshop mit einem externen Antwort aus der Politik. Häufig wird etwas romantisiert
Berater nachgeschoben, ein hippes Startup-Unternehmen und idealisiert vorgeschlagen, die Arbeitskräfte ein-
eingeladen, ein toller Speaker – am besten aus dem Val- fach in Richtung höherwertige Tätigkeiten zu entwickeln
ley – einladen oder ein bunter Hackathon durchgeführt. – schließlich ist das dann im Vergleich zu einfachen
Natürlich können diese Ansätze durchaus sinnvoll sein, Routinetätigkeiten auch deutlich erfüllender und sinnstif-
sie müssen aber konsequent aus einem übergeordneten tender. Natürlich ist das ein erstrebenswerter Ansatz, doch
Führungs- und Strategie-Verständnis abgeleitet werden. wird es in der Praxis, zumindest kurz- und mittelfristig,
Gerade bei Entscheidungsträgern deutscher Unternehmen schwierig sein, den Lagerarbeiter zum Kreativwerber oder
fehlt die volle Überzeugung in letzter Konsequenz. Zu oft den Buchhalter zum Strategen weiterzubilden. Insbeson-
bleiben diese Ansätze eine Alibiaktivität oder verharren dere vor dem Hintergrund eines deutschen Ausbildungs-
auf einer gut gemeinten, aber nicht nachhaltigen, singulä- systems, das digital nicht als integralen Bestandteil von
ren Maßnahmenebene. Lehr- und Vorlesungsplänen versteht, scheint ein notwen-
diger „Digital Skill Boost“ in weiter Ferne. Die für die Al-
Neben diesen unternehmenskulturellen Aspekten sind für gorithmic Economy wichtigen Data Science-Kompetenzen
den Erfolg der Digitalisierung in Deutschland vor allem die werden nicht entsprechend aufgebaut und gefördert. Vor
Themen der digitalen Infrastruktur und der politischen dem Hintergrund der sich stark wandelnden Anforderun-
und regulatorischen Rahmenbedingungen entscheidend. gen an die künftige Workforce, bräuchten wir im Prinzip ab
So brauchen wir beispielsweise entsprechende Antworten heute einen radikalen Wandel im Bildungssystem, sowohl
für flexiblere, digitale Arbeitsmodelle und insbesondere was die Lehrinhalte als auch die Lehrdidaktik angeht.
auch eine schnelle Antwort auf die zukünftige massive Ar-
beitsplatzverschiebung und -substitution. Etwa die Hälfte Doch nicht nur im Bildungssystem bewegt sich wenig,
aller heutigen Arbeitsplätze werden schon 2030 nicht selbst in Fragen der digitalen Infrastruktur und der
mehr existieren. Ein aktueller World-Economic-Forum-Re- Breitbanddurchdringung hinken wir dem europäischen
port sagt voraus, dass in den nächsten vier Jahren mehr Durchschnitt hinterher. Schade eigentlich, denn die digi-
als fünf Millionen Jobs durch digitale Technologien ver- tale Durchdringung von Ländern wird immer stärker zum
loren werden. Das McKinsey Global Institute schätzt, dass entscheidenden Standortfaktor.
bis zum Jahr 2025 140 Mio. Vollzeitstellen durch Algorith-
men ersetzt werden könnten. Digitale Technologien werden
Fazit: In Deutschland fehlen die für eine erfolgreiche Digitalisierung notwendigen kulturellen,
politischen, regulatorischen, infrastrukturellen sowie arbeitsplatz- und ausbildungsbezogenen
Rahmenbedingungen. Die geringe Entwicklungsgeschwindigkeit in diesen Bereichen gepaart mit
dem beschriebenen exponentiellen Technologiefortschritt spitzen die Situation in Deutschland
weiter zu.
Digitalität und Deutschland: Wo stehen wir denn nun Digitale Density Index – nur Platz 9
wirklich? Nach einer aktuellen Accenture-Studie erreicht die deut-
Die Frage nach dem digitalen Reifegrad deutscher Unter- sche Volkswirtschaft im Index zur digitalen Durchdringung
nehmen wird häufig emotional und interessengetrieben (Digital Density Index) lediglich einen Wert von 51,9 von
beantwortet. Das ist auch zum Teil verständlich, da es 100 möglichen Punkten und landet damit im Ranking der
auch um Besitzwahrung und Verlustängste geht. Ein wenig 17 untersuchten Volkswirtschaften nur auf Rang neun.
empirische Erdung tut daher dem Thema gut. Im Folgen- Der Digital Density Index erfasst, in welchem Umfang digi-
den einige empirische Befunde: tale Technologien sowohl einzelne Unternehmen als auch
die gesamte Wirtschaft eines Landes durchdringen. Der
Seite 7|14 – Digitales Deutschland – endlich aufgewacht?Grad wird anhand von 50 Einzelindikatoren wie beispiels- und ermöglicht eine valide Fortschrittsmessung des zu-
weise Umsatzvolumina im Onlinehandel, die Nutzung von künftigen Digitalisierungsgrades in Deutschland.
Technologien zur Prozessoptimierung, die Verbreitung
technologischer Expertise in den Unternehmen sowie die Monitoring-Report Wirtschaft Digital – Deutschland
Akzeptanz neuer, digitaler Geschäftsmodelle. Spitzenreiter wieder Nachzügler
in der Erhebung sind die Niederlande mit einem Wert von Der von TNS Infratest und dem Zentrum für Europäische
75,3 Punkten, gefolgt von den USA (65 Punkte), Schweden Wirtschaftsforschung 2016 erstellte Report zeigt, dass
(59,6 Punkte) und Südkorea (57,9 Punkte). Deutschland Nachzügler in der digitalen Transformation
bleibt und wie im Vorjahr im internationalen Vergleich auf
Digital Index – nur kleiner Sprung von 2016 zu 2017 Platz sechs liegt. Zudem konnte Deutschland von 2015 auf
Der vom Institut der Deutschen Wirtschaft zusammen 2016 nur um einen von 100 Indexpunkten zulegen.
mit der DATAlovers AG und Bedirect entwickelten DIGITAL
INDEX weist auf einer Skala von 0-100 für Deutschland Wirtschaft Digital 2017 – Digitalisierung nicht unbe-
in 2017 einen Durchschnittswert von 23,9 aus und unter- dingt erforderlich
streicht damit die geringe digitaler Reife deutscher Unter- Laut dem vom Bundesministerium für Wirtschaft und
nehmen . Auch die vergleichsweise geringe Steigerung Energie erstellten Monitoring-Report “Wirtschaft Digital
von 17,7 des Vorjahres auf 23,9 in 2017 zeigt die geringe 2017” sind ein Drittel der Unternehmen in Deutschland
Überholgeschwindigkeit in Sachen digitaler Reife auf. der Ansicht, dass eine Digitalisierung unnötig sei. In den
Durch das Erfassen aller Unternehmen in Deutschland im Bereichen Verkehr, Logistik, bei Energieversorgern und
Verständnis einer Vollerhebung sowie der Erfassung von im Gesundheitswesen sehen sogar rund die Hälfte aller
ca. 10.000 Digitalisierungsmerkmalen erlaubt der Digital Unternehmen keinerlei Vorteile bestehende Prozesse und
Index eine sehr aktuelle und umfangreiche Messung des Maßnahmen zu digitalisieren.
digitalen Reifegrades von Unternehmen und Branchen
Fazit: Die empirischen Befunde bestätigen den Nachholbedarf für Deutschland. Bei einer Detail-
betrachtung muss hier natürlich weiter nach Branchen, Unternehmensgröße sowie nach B-to-B/
B-to-C differenziert werden. Im Gesamtbild aber wird deutlich, dass die Aufgaben für Wirtschaft
und Politik damit unverändert groß bleiben. Deutschland darf in einer sich immer stärker und
schneller transformierenden globalen Wirtschaft nicht den Anschluss verlieren.
Digitale Transformation erfordert eine Daten- und exzellente AI und Big Data Infrastrukturen und Skills aus.
AI-getriebene Change-Kultur – „Die Todesspirale der So wurden aus dem ursprünglichen Book-Reseller Amazon
AI-Fullstack-Unternehmen“ und der Community Facebook gigantische Profilierungs-
Digitale Transformation wird zurecht als Change-Manage- und Analyse-Plattformen, die auf dieser Basis eifrig und
ment verstanden, das auf die Schaffung eines offenes gierig den Pfad der vertikalen Integration voranschreiten.
und agiles Mitarbeiter-Mindset abzielt; oder wie Tina So bietet Amazon z.B. Finanzdienstleistungen, Pay-
Müller sagt „Umparken im Kopf“ Dabei wird allerdings ment-Lösungen und ganz aktuell Contact Center-Lösun-
insbesondere in deutschen Unternehmen beim Change gen an. Industrien wie Health, Media, Automotive, Retail,
zu sehr der Fokus auf die interne Organisation gelegt. … stehen dabei genauso auf der Beuteliste. War ursprüng-
Provokant gesagt, sichern ein Kicker im Office, ein Funky lich noch das jeweilige Geschäft für das Tool der Zweck,
Friday und ein legerer Auftritt in Jeans und Sneakers noch ist nun das Tool zum Zweck geworden; nämlich digitale
die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Die Agilität Öko-Systeme aufzubauen, die als Gate-Keeper nahezu
und Adaptivität müssen sich insbesondere auf Märkte jedes Business übernehmen können.
und Wettbewerber konzentrieren. Und dieser Wettbewerb Damit sind AI und Big Data wie einst das Internet mehr als
wird in nahezu allen Branchen massiv von der genannten nur weitere Technologien, es sind vielmehr Plattformen,
GAFA-Welt dominiert und attackiert. Häufig wird der Fehler die Unternehmen und Märkte grundlegend verändern
gemacht bei dem Wettbewerbsblick nur auf die eige- werden. Hat das Internet 30% des Businesses disruptiert,
ne Peer-Group zu richten und nicht das Universum der wird die restliche Ökonomie durch AI und BIG Data aufge-
Digital Giganten. Neben der immensen finanziellen Potenz mischt.
zeichnen sich die Digital-Giganten insbesondere durch Digitale Transformation und Change Management müssen
Seite 8|14 – Digitales Deutschland – endlich aufgewacht?damit auch eine Antwort diese Daten- und Analytics-ge- den sie nur schwer aufbrechen können.
triebene Plattform-Ökonomie haben. Neben den notwen- Da diese Mechanik zunehmend auf neue Domänen und
digen Skills muss ein Bewusstsein und eine Neugierde für Märkte angewandt wird, entstehen immer grösser werden-
das Business- und Wettbewerbspotential von Daten und de Mengen Industrie- und Domänen-übergreifende Daten.
Analytik entwickeln werden. Aussagen wie „AI First“ von So sammelt Amazon nicht nur auf seiner Shop-Plattform
Marc Zuckerberg oder „AI Centricity“ von Google zeigen Daten, sondern erweitert die Datenschaufel durch Alexa in
das starke GAFA-Bekenntnis zu diesem Thema. nahezu alle Divices und Haushalte. Hinzu kommen Koope-
Neben dem AI-Cenric-Mindset sind diese Player auch rationen und Transaktionen mit Partnern des Ökosystems
Full-Stack-Companies. So bauen Facebook und Google die das riesige Datenuniversum weiter ausbauen und
ihre eigenen Prozessoren, die für ihre AI-Entwicklungen damit weiter Treibstoff für die AI-Turbinen liefern. Dies
und –Applikationen besonders geeignet sind. Zudem kann der entscheidende Treibstoff für die lang ersehnte
verfügen sie über extrem leistungsfähige Super-Computer Entwicklung der General Artificial Intelligence (GAI) sein.
und Algorithmen. Entscheidend ist zudem, dass sie über Während heutige AI-Systeme auf dem Level der Narrow
die Reichweiten-starken Plattformen verfügen, auf denen Intelligence verweilen und so bestimmte Domänen-spezi-
zum einen die Insights aus der Analytics genutzt und fische Leistungen bringen wie das Spielen von Schach, das
kapitalisiert werden können, die zum anderen aber auch Aussteuern von Werbung oder die Automatisierung von
permanent grosse Datenmengen durch die Stakeholder Controlling-Prozessen, könnten GAI-Lösungen ähnlich wie
produzieren und bereitstellen. Damit entstehen permanent der Mensch Wissen und Erfahrung über Domänen hinweg
neue Daten, die für das Trainieren und Optimieren der AI sammeln und anwenden. Damit würde sich die ökono-
genutzt werden können. Insgesamt entsteht durch diese mische Potenz und technologische Uneinholbarkeit der
Art des selbstverstärkenden Prozesses für die traditionel- Digital Giganten noch einmal dramatisch erhöhen.
len Unternehmen eine Art Teufelskreis bzw. Todesspirale,
Fazit: „Data is new Oil“ und „AI is the new electricity“ ist das Lebenselexil der GAFA-Ökonomie.
Traditionelle Unternehmen fehlt eine entsprechende Kultur, die den Business-Wert von AI und
Big Data über die gesamte Organisation kommuniziert und verinnerlicht. AI ist in deutschen Un-
ternehmen nicht wirklich ganzheitlich in die operative und strategische Roadmap verankert; häu-
fig ist es zu stark der IT zugeordnet und besteht primär aus einzelnen Maßnahmen und Projekten.
How to do it Statusbestimmung eines Unternehmens herangezogen
Das DM3 Modell als Orientierungsrahmen und werden kann. Das DM³-Modell wurde zusammen mit der
Vorgehensmodell Hochschule Aalen in Kooperation mit führenden Indust-
Das Management der digitalen Transformation erfolgt in rie- und Dienstleistungsunternehmen entwickelt.
mehreren Schritten, die aufeinander aufbauen. Ausgangs- Das DM³ bietet eine multidimensionale Metrik, sowohl zur
punkt ist die Ermittlung des digitalen Ist-Zustands des Evaluierung der digitalen Fähigkeiten als auch zur Identifi-
Unternehmens. Das Digital Media Maturity Model (DM3) ist kation interner Stärken und Schwächen, und dient außer-
ein wissenschaftlich basiertes Tool für die dem als Referenzmodell für die nachhaltige Entwicklung
IST-Analyse von Organisationen. Deren ermittelte Digital und Steuerung der digitalen Exzellenz von Unternehmen.
Readiness und Digital Performance bilden die Basis für So können mit Hilfe eines umfassenden Reifegrad-Assess-
die Roadmap der digitalen Transformation mit Strategie- ments die Potenziale aber auch Wahrnehmungsdifferen-
entwicklung und Veränderungsprogramm. Trendanalysen zen in Bezug auf die Auswirkungen der digitalen Trans-
geben einen Überblick über die digitale Wirkung neuer formation in einzelnen Funktionsbereichen aufgedeckt
Maßnahmen. Für die wirksame Ausrichtung der digitalen werden. Auf Basis dieser Informationen werden daraufhin
Transformation ist eine konkrete Handlungsfelder für die Optimierung der digi-
fundierte Basis unerlässlich: Das Digital Media Maturity talen Fähigkeiten eines Unternehmens identifiziert und
Model (DM³) ist ein klassisches Reifegradmodell, welches spezifiziert. Die Grundlage für die Bewertung der digitalen
auf Grundlage einer wissenschaftlichen Untersuchung Reife bilden die fünf konsekutiven Entwicklungsstufen der
entwickelt und durch mehrere praktische Anwendungs- Digitalen Transformation: Digital Explorer, Digital Creator,
fälle validiert wurde. Es bezeichnet ein strategisches und Digital Optimizer, Digital Transformer und Digital Leader.
integratives Managementinstrument, das für die digitale Digital Explorer: Unternehmen, die als Digital Explorer
Seite 9|14 – Digitales Deutschland – endlich aufgewacht?kategorisiert werden, verfolgen einen „Business-as- Durchführung der DM³-Analyse:
Usual“-Ansatz und stehen somit erst am Anfang des Dazu wurden zunächst die digitalen Kundenkontaktpunkte
digitalen Transformationsprozesses. Ein Bewusstsein von Osram für die Performance-Analyse festgelegt und
für die Notwendigkeit der Digitalisierung ist sowohl auf abgestimmt, geclustert nach Funktionsbereichen wie
Mitarbeiter- als auch auf Managementebene noch nicht Homepage, Social Media oder Suchmaschinenmarke-
vorhanden. Die technologische Veränderung des Marktes ting. Auf Basis dieser Touchpoints wurden anschließend
hat somit keinen signifikanten Einfluss auf die gegenwär- ein definiertes Set an Metriken sowie die erforderlichen
tige und zukünftige strategische Ausrichtung des Unter- Analyse-Tools ausgewählt. Gestützt auf die Ergebnisse
nehmens. der quantitativen Touchpoint-Analyse wurden schließlich
Schlüsselerkenntnisse bezüglich Osrams digitaler Perfor-
Digital Creator: Die Bedeutung der digitalen Transforma- mance ermittelt und zwei übergeordnete Handlungsfelder
tion nimmt vor allem in den kundenorientierten Funk- abgeleitet: taktisch, operative Quickwins und strategische,
tionsbereichen sukzessive zu. Um die Performance der langzeitorientierte Development Initiatives. Um die Hand-
digitalen Kundenkontaktpunkte weiter zu verbessern, lungsfelder weiter zu kategorisieren und zu priorisieren,
werden erste digitale Ad-hoc-Aktivitäten sowie Projekte wurden sie außerdem in eine Effort/Impact-Matrix einge-
initiiert und durchgeführt. Es mangelt hierbei jedoch noch ordnet. Anschließend wurden für die Analyse der Digitalen
an ausreichend digitalen und technologischen Fähigkeiten Readiness rund 20 Osram-Mitarbeiter in strukturierten
und Ressourcen sowie an Unterstützung durch die Unter- Interviews befragt. Aus den Antworten wurden Schlüs-
nehmensführung. selerkenntnisse über die digitale Readiness herausgefil-
tert und die sich daraus ergebenen Handlungsfeldern
Digital Optimizer: In der dritten Stufe des DM³ hat sich wieder in einer Matrix visualisiert. Die Ergebnisse der
die digitale Transformation bereits von einem primär beiden Teilanalysen mündeten schließlich in einem ku-
operational- und funktionsgetriebenen zu einem überge- mulierten DM³-Score, der Einordnung in eine der fünf Rei-
ordneten Managementprozess entwickelt. Sowohl durch fegradstufen sowie in Top-Level-Empfehlungen für Osram.
das kontinuierliche Experimentieren mit neuen disrupti- Ergebnisse zeigen Fortschritte und Herausforderungen auf.
ven Technologien, als auch durch das steigende Bewusst- Die DM³-Analyse machte deutlich, in welchen Bereichen
sein für die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Wandels, Osram digital bereits Fortschritte gemacht hatte und wo
entwickelt sich das Unternehmen schrittweise von einem die größten Herausforderungen lagen, woraufhin konkrete
„digitalen Teilnehmer“ hin zu einem digital agierenden Handlungsempfehlungen für eine digitale Transformation
Unternehmen. des Unternehmens abgeleitet werden konnten.
Außerdem hatte das Unternehmen damit einen Beweis in
DM³-ANALYSE VON OSRAM – CASE STUDY der Hand, um auch letzte Zweifler auf die nötigen Ände-
Das Unternehmen: rungen aufmerksam zu machen.
Seit Osram 1906 gegründet wurde, ist das deutsche
Traditionsunternehmen zu einem weltweit führenden Nächste Schritte in Richtung Digitalisierung:
Lichthersteller geworden, mit über 33.000 Mitarbeitern, Als Ergebnis der DM³-Analyse wurden die priorisierten
einem jährlichen Umsatz von über fünf Milliarden Euro Handlungsfelder direkt angegangen, koordiniert durch ein
und einem Portfolio, das von High-Tech-Anwendungen auf strukturiertes Programmmanagement. So wurden neue
Grundlage von halbleiterbasierter Technologien wie Infra- Governance-Strukturen quer durch die Geschäftsbereiche
rot oder Laser bis hin zu vernetzten intelligenten Beleuch- eingeführt, in die technologische Infrastruktur investiert,
tungslösungen in Gebäuden und Städten reicht. das Website-Modell neu entwickelt, Social Media durch
Um als etabliertes Unternehmen in Zeiten der Digitali- entsprechende Analysen und Konzepte höher priorisiert
sierung auch weiterhin wirtschaftlich erfolgreich zu sein, und neue Mitarbeiter aufgebaut.
stellt sich Osram jetzt neu auf. Um für sich die beste Stra-
tegie zu ermitteln, wurde mittels einer Digital-Media-Ma- Digital Transformer:
turity-Modell-Analyse (DM³) durch die diva-e Strategy In dieser Stufe findet ein fundamentaler Paradigmen-
eine digitale Standortbestimmung vorgenommen, um wechsel statt. Das Unternehmen hat die Wichtigkeit des
darauf basierend die nächsten Schritte der Digitalisierung Kunden sowie dessen Einfluss auf die Entwicklung von
festzusetzen. Technologien und Touchpoints erkannt und diese Infor-
mationen in alle digitalen Aktivitäten integriert. Darüber
Seite 10|14 – Digitales Deutschland – endlich aufgewacht?hinaus werden digitale Projekte nicht länger nur in einzel-
nen Bereichen durchgeführt, sondern unternehmensweit Struktur des DM³ In der ersten Dimension wird die Digital
etabliert, um so einen ganzheitlichen Transformationspro- Readiness eines Unternehmens erfragt. Anhand eines
zess zu gewährleisten. Aufgrund dieser Entwicklung wurde Self-Assessment-Fragebogens sowie mittels strukturierter
eine Digitalstrategie entwickelt, neue Führungspositionen Interviews mit Führungs- und Fachverantwortlichen aus
(zum Beispiel Chief Digital Officer) eingeführt und Prozes- den Bereichen Marketing, Vertrieb, Customer Service, Stra-
se adaptiert. tegie, Produkt- und Innovationsmanagement sowie IT und
Personal wird der digitale Reifegrad des Unternehmens
Digital Leader: ermittelt. Basierend auf einer fünfstufigen Bewertungs-
Die digitale Exzellenz eines Unternehmens ist in der fünf- skala und bestimmten Gewichtungsfaktoren werden hier-
ten Stufe des Reifegradmodells voll ausgeprägt. Der Kunde für sechs definierte Fähigkeitsbereiche abgefragt: Strategy
steht hierbei im Mittelpunkt der strategischen und opera- and Processes, Leadership, Culture, Governance, Touch-
tiven Geschäftstätigkeiten. Die digitale Transformation ist point Management und People.
elementarer Bestandteil der zukünftigen Ausrichtung
des Unternehmens und wird als strategische Direktive an- Die zweite Dimension des DM³, Digital Performance,
gesehen. Daraus resultierend wurden eine dedizierte und konzentriert sich auf die Analyse der digitalen Marketing-,
outside-in getriebene digitale Strategie, eine Roadmap so- Vertriebs- und Customer-Service-Aktivitäten. Hierbei wer-
wie eine Vision entwickelt und erfolgreich implementiert. den vor allem die digitalen Kundenkontaktpunkte sowie
Die gesamte Struktur (Business-Modell, Prozesse und be- die Wirkung der digitalen Marketinginitiativen eines Un-
triebliche Standards) sowie die Kultur des Unternehmens ternehmens untersucht und anhand von fünf relevanten
haben sich an die veränderten Markt- und Kundenanfor- Funktionsbereichen eingeordnet: Corporate Website,
derungen angepasst. Inhaltlich setzt sich die Struktur des Search Engines (Suchmaschinenmarketing und -optimie-
DM³ aus zwei digitalen Dimensionen und insgesamt elf Fä- rung), Social Media, E-Commerce und Digital Advertising.
higkeitsbereichen zusammen, die alle eine wichtige Rolle Durch die Verwendung eines Scoring-Verfahrens können
für die digitale Transformation spielen. Außerdem wurde die Ergebnisse der einzelnen Analysen schließlich operati-
eine Vielzahl weiterer unterschiedlicher Leistungskenn- onalisiert, verglichen und
zahlen definiert und in die Gesamtstruktur des Modells in- zu einem DM³-Gesamtscore kumuliert werden, auf dessen
tegriert, um die digitale Reife eines Unternehmens sowohl Basis die Einordnung in eine der fünf Reifegradstufen
quantitativ als auch qualitativ analysieren zu können. erfolgt (Abb. 4).
Digital
Leader
Digital
Digital Transformer
Optimizer
Digital
Digital Creator
Explorer
Organization
Competitor
Benchmarks
Abb. 4: DM3 Gesamtscore
Seite 11|14 – Digitales Deutschland – endlich aufgewacht?Digitalisierung – einfach eine ganz normale indus- Tätigkeiten in neue Wertschöpfungstätigkeiten überführt
trielle Revolution? und entwickelt werden? Wie können wir die durch die
Abb.1 hat bereits die verschiedenen Disruptionsphasen, Substitution gewonnene Zeit für Innovationen und Kreati-
die mit den verschiedenen industriellen Revolutio- vität wandeln und nutzen?
nen korrespondieren, aufgezeigt. Die Digitalisierung ist
Gegenstand und Ergebnis der sogenannten aktuellen Eher kritisch sieht Richard David Precht die Entwicklung.
vierten industriellen Revolution. Bei den drei industriellen Er sieht nicht nur die ökonomischen, sondern auch die
Revolutionen der letzten 200 Jahre sind Wirtschaft und psychologischen Aspekte mit Skepsis. Das Phänomen der
Gesellschaft insgesamt trotz immer wieder vorherrschen- „Selbstwirksamkeit“ – das sinnstiftende Gefühl, in einer
den Ängsten gestärkt hervorgegangen: höhere Produk- Sache vorzukommen, weil man sie selbst gestaltet hat, sei
tivität, mehr Wohlstand, höherer Bildungsstand, längere in Gefahr. Die Frage sei, ob diese Selbstwirksamkeit auch
Lebenserwartung etc. Können wir dieses Happy End nun in dem neu gewonnenen Zeitfenster der Freizeit verwirk-
auch bei der vierten industriellen Revolution erwarten? licht und gelebt werden kann oder die Digitalisierung die
Während bei der zweiten industriellen Revolution z. B. Welt leer an Sinn, Arbeit, Erfahrung und Gefühl macht.
Fabrikarbeiter, die durch die Automatisierung der Ferti- Digitalisierung impliziert eine starke Automatisierung von
gung gefährdet waren, ihr Heil in dem Fahren von Trucks Prozessen in und zwischen Unternehmen.
gesehen haben – getreu des Mottos „Autos werden immer
von Menschen gefahren werden“, stellt sich zunehmend Die Bewertung der vierten industriellen Revolution muss
die Frage, durch welche Berufe die durch die Digitali- sich auch mit der Frage beschäftigen, ob Systeme irgend-
sierung gefährdeten Arbeiter aufgefangen werden. Wird wann den Level der menschlichen Intelligenz erreichen
auch diese neue industrielle Revolution wieder zu mehr oder sogar überschreiten werden. Illustriert werden kann
Wohlstand und Produktivität führen wie die Revolutionen das Horrorszenario aus dem Film Matrix: Ein superintel-
zuvor? Diese Herausforderungen sowie auch Fragen zur ligentes Computersystem versklavt uns Menschen und
Ethik und Privacy werden zukünftig auch die Diskussion simuliert unsere Realität: die Matrix. Doch wie realistisch
der digitalen Transformation prägen. sind solche Szenarien? Und wie gefährlich wäre das für
uns tatsächlich? Fakt ist: Ein Film über einen Supercom-
Interessanterweise ist der Gegenstand dieser vierten puter, der uns in unserem alltäglichen und professionel-
industriellen Revolution gar nicht so neu – es geht um len Leben unterstützt, wird wohl nicht genug Drama und
Digitalisierung. Bereits in der mikroelektronischen Re- Action für eine gute Hollywood-Story bieten. Wir sollten
volution der 1970er und 1980er Jahre ging es um Digita- uns nicht von Fiktion beeindrucken lassen, die mit einer
lisierung. Aufgrund des immensen Veränderungs- und Angst spielt, die genauso lange existiert, wie die Faszinati-
Gestaltungspotenzials für das Business handelt es sich on an einer von uns kreierten Intelligenz.
bei der aktuellen Revolution nicht um eine graduelle, son-
dern um eine radikale Veränderung. Die gesellschaftliche Vergleicht man diverse Studien und Expertenaussagen,
Kritik entzündet sich derzeit an der durch die Digitalisie- ist der Tipping Point zur Super-Intelligenz auf zwischen
rung forcierte Spaltung der Gesellschaft. Die Digitalisie- 2040 und 2090 zu taxieren. Fest steht, dass wir vor einer
rung fungiert als Booster für Gewinner und Verlierer: Die bahnbrechenden Technologie stehen, die unser aller
Reichen gewinnen weiter, die Armen verlieren weiter. Die Leben maßgeblich weiter beeinflussen wird und es bereits
Gefahr besteht in der Verstärkung der digitalen Zweiklas- heute schon tut. Um einen vorkommenden Kontrollver-
senökonomie. lust zu vermeiden, müsste sichergestellt werden, dass der
Was sind nun die ökonomischen und gesellschaftlichen Mensch den Rahmen und die Bedingungen des AI-basier-
Konsequenzen? Es besteht in Theorie und Praxis weit- ten „Learning to Learn“ vorgibt und kontrolliert. Dazu ge-
gehend Einigkeit darüber, dass die Digitalisierung die hört auch die Kontrolle des roten Ausschalters, der häufig
Arbeitswelt nachhaltig verändern werden. Studien zeigen als Sicherheitsanker gesehen wird. Doch eine selbstler-
für die kommenden Jahre eine deutliche Reduktion der nende AI wird auch lernen, solche Schalter zu verstehen
wöchentlichen Arbeitszeit aus. So wird die wöchentliche und auszuschalten. Ansonsten laufen wir
Arbeitszeit im Jahr nur noch auf zwei bis drei Arbeitsta- in der Tat Gefahr, früher und später von Systemen be-
ge geschätzt. Was werden wir mit der neu gewonnenen herrscht zu werden – hasta la vista, Baby!
Freizeit anfangen? Wie können wir Wertschöpfungsketten
sinnvoll verschieben? Wie können freigesetzte Jobs und
Seite 12|14 – Digitales Deutschland – endlich aufgewacht?Abschließende Bemerkung und Einschätzung Mit diesem Beitrag geht es mir nicht um Schwarzmalerei.
Haben uns früher digitale Tools geholfen, in der realen Der Beitrag soll auch nicht als Anklage und Verurteilung
Welt besser zurecht zu kommen, ist „digital“ heute unsere verstanden werden. Ich habe sogar Verständnis dafür,
Realität. Wir müssen endlich begreifen, dass „digital“ dass die Situation so ist, wie sie ist. Aus eigener Erfahrung
kein „Add-on“ ist, sondern unsere Atmosphäre, unsere weiß ich wie schwer Wandel ist. Warum sollte man heute
Luft zum Atmen. Es wachsen Generationen heran, die die etwas fundamental verändern, wenn doch soweit alles in
Diskussion um digital und nicht-digital gar nicht mehr Ordnung ist und noch dazu scheinbar kontrollierbar läuft?
nachvollziehen können. So fragte der Sohnemann seinen Wandel, und damit die Veränderung von Gewohnheiten,
Vater „Papa, wie ist man damals ins Internet gekommen, Routinen und Sicherheiten, ist für viele Menschen, für
als es noch keine Computer gab?“. viele Unternehmen und für viele Volkswirtschaften etwas
Unangenehmes. Der digitale Wandel fällt besonders den
Das sich entwickelnde „Internet of Everything“ führt zu älteren Generationen schwerer, die noch immer von der
einer Digitalisierung aller Lebens- und Business-Bereiche. analogen auf die digitale Welt schließen, und nicht etwa
Sämtliche Dinge werden smart und vernetzt: Das Auto, wie die jungen Generationen Y und Z mit einer absoluten
der Kühlschrank – Alexa & Co. lassen grüßen. Das World Selbstverständlichkeit digital denken und handeln.
Wide Web wie wir es noch kennen, wird verschwinden –
das Internet diffundiert in und zwischen Objekte. Ebenso Vielleicht können diese Ausführungen dennoch, wie
müssen wir uns von dem linearen Nutzerverständnis über viele andere Beiträge zu diesem Thema, weiter sen-
Browser verabschieden. Sprachgesteuerte und autonome sibilisieren und motivieren, die Ernsthaftigkeit und
Steuerung von Objekten folgen eher der seinerzeit sehr Handlungsnotwendigkeit zu verinnerlichen. Glückli-
futuristisch anmutenden Navigation von Tom Cruise in cherweise gibt es in Deutschland bereits einige gute
Minority Report. Wir können diese digitale Transformation Initiativen, die durch offenen und ambitionierten
nicht stoppen, aber wir können sie mitgestalten. Diskurs helfen, die Digitalisierung hierzulande wei-
ter voranzutreiben. Beispielhaft sind zu nennen:
Deutschland als führende Wirtschaftsmacht ist in Anbe- →→ Initiative Deutschland digital
tracht der inkonsequenten und viel zu langsam voran- http://initiative-deutschland-digital.de
schreitenden Digitalisierung ernsthaft und vor allem auch →→ http://www.dthub.de
kurzfristig gefährdet. Die gefährliche Mischung aus Poli- →→ BMWi – Digitalisierung im Mittelstand voranbringen
tikversagen, fehlendem Mindset sowie das fehlende (Mit-) http://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Dossier/mittel-
Gestalten der treibenden Entwicklung der Plattform- stand-digital.html
ökonomie und der Algorithmic Economy (Daten- und →→ DWNRW – Digitale Wirtschaft in Nordrhein-Westfalen
AI-getriebene Entscheidungs- und Handlungsrationale), http://www.digitalewirtschaft.nrw.de/
machen wenig Hoffnung, den notwendigen Umschwung →→ Chief Digital Office Circle
noch rechtzeitig zu schaffen. Stellt man den beschrie- http://www.cdo-circle.de
benen Hyper-Entwicklungen unserer heutigen digitalen →→ Digital Excellence Circle
Trägheit gegenüber, verschärft sich der Aufholkampf noch https://digital-excellence-circle.com
einmal empfindlich.
Diese Initiativen brauchen allerdings noch mehr Sichtbar-
In diesem Artikel stand das Thema Digitalisierung keit und müssen von einer größeren Basis getragen und
Deutschlands im Vordergrund. Geht man über den Stand- genutzt werden. Insgesamt brauchen wir mehr digitale
ort Deutschland hinaus, muss es aus europäischer Sicht Köpfe in den Führungsetagen in den Unternehmen und in
das Ziel sein, sich als eine Art Gegengewicht zwischen den der Politik, um die so wichtige und anspruchsvolle Aufga-
digital immer mächtiger werdenden USA und China zu po- be der digitalen Transformation in und für Deutschland
sitionieren – im Idealfall mit einem digital aufgewachten erfolgreich umzusetzen.
Deutschland, dass die hinteren Plätze im europäischen Sicherlich ist der Beitrag nur eine – ohne Anspruch auf
Digital Ranking verlassen hat und die Entwicklungen an- Vollständigkeit zu haben – Bestandaufnahme und bietet
führt und vorantreibt. Wenn dies nicht gelingt, besteht die kein konkretes Lösungskonzept an. Aber wie heißt es so
Gefahr, dass Europa immer mehr zum Spielball zwischen schön: „Einsicht ist der erste Schritt zur Besserung!“
USA und China wird.
Seite 13|14 – Digitales Deutschland – endlich aufgewacht?Sie können auch lesen
