DIVERSITY & INCLUSION - Die Kraft der Vielfalt - Die ZEIT Akademie
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DIVERSITY & INCLUSION Die Kraft der Vielfalt
INTERKULTURELLE
KOMMUNIKATION
DIVERSITY &
INCLUSION
Mit heterogenen Teams zum Erfolg
Die Kraft der Vielfalt
IMPRESSUM
Das Buch zum Video–Seminar der ZEIT Akademie
AUTOREN: Prof. Dr. Andrea Dorothea Bührmann,
Prof. Dr. Aladin El-Mafaalani, Prof. Dr. Brooke Gazdag,
Dr. Kira Marrs, Prof. Dr. Matthias Spörrle
PROJEKTLEITUNG: Stephanie Wilde, Jennifer Knappheide
REDAKTION: Stephanie Behrens, Jennifer Knappheide, Sigrid Neudecker
GRAFISCHE UMSETZUNG: Martin Schoberer, Verena Kiesinger
FOTOGRAFIEN: Joseph Heicks
ILLUSTRATIONEN: Doreen Borsutzki
KORREKTORAT: Uta Kleimann
© ZEIT Akademie GmbH, Hamburg 2020
www.zeitakademie.de BUCH ZUM VIDEO–SEMINAR
ZEIT AKADEMIE GMBH
VORWORT
Lange Zeit waren Werte wie Diversität und Inklusion öffentlichkeits-
wirksame Aushängeschilder, zu denen sich viele Unternehmen in
Deutschland zwar bekannt, sie aber selten konsequent gelebt haben.
Das wahre gesellschaftliche und ökonomische Potenzial von
Vielfalt – Männer und Frauen, unterschiedliche ethnische, soziale Hin-
tergründe – wurde selten erkannt. Es ging meist um Publicity.
In den letzten Jahren ist jedoch etwas in Bewegung gekommen.
2006 traten vier große deutsche Unternehmen als Vorreiter in Er-
scheinung und initiierten die »Charta der Vielfalt«, die mittlerweile
von über 3.500 Firmen und Organisationen mit 13,4 Millionen Be-
schäftigten unterzeichnet wurde: ein starkes Bekenntnis zu Diversi-
tät und Inklusion. Die Initiator*innen haben erkannt, wie wichtig, um
nicht zu sagen überlebenswichtig, diese Werte für den Erfolg im
Wettbewerb in einer globalisierten Welt sind.
Denn mittlerweile belegen Studien einen unmittelbaren Zusam-
menhang zwischen Diversität und Geschäftserfolg: Unternehmen,
die Diversity-Management auf allen Ebenen bis hin zum Aufsichts-
rat praktizieren, profitieren tatsächlich von der Vielfalt und sind im
Durchschnitt wirtschaftlich erfolgreicher. Anders formuliert: Nur wer
die gesellschaftliche Komplexität abbildet, kann unternehmerisch mit
der Komplexität einer reichhaltigen, globalisierten Welt umgehen.
Wir wollen mit diesem Video-Seminar der Bedeutung von Diversität
und Inklusion Rechnung tragen – und Ihnen dabei helfen, ein Be-
kenntnis in die Praxis umzusetzen. Dass wir hierfür herausragende
Expert*innen aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen
gewinnen konnten, freut mich besonders.
Ich wünsche Ihnen ein spannendes Lernerlebnis mit der
ZEIT Akademie!
Ihr
Nils von der Kall
Verlagsleiter Marketing & Vertrieb ZEIT-Verlagsgruppe
INHALT
1. Bedeutung von Diversity 14 4. Bewusste Kommunikation 54
für Unternehmen Prof. Dr. Andrea in diversen Teams
Dorothea Bührmann Prof. Dr. Brooke Gazdag
2. Von internationaler 30 5. Frauen in Führung 70
Herkunft und kulturellen und Vorstand
Hintergründen Dr. Kira Marrs
Prof. Dr. Aladin El-Mafaalani
3. Vom Umgang mit 40
Unconscious Bias
Prof. Dr. Matthias Spörrle
Ihre Dozent*innen 87
Quellen 92
VOM UMGANG MIT UNCONSCIOUS BIAS
BEDEUTUNG VON DIVERSITY FÜR UNTERNEHMEN
PROF. DR. ANDREA DOROTHEA BÜHRMANN
— Was bedeutet diese Erweiterung
unseres Lebens- und Arbeitsraums
für unsere Zusammenarbeit?
— Wie spiegelt sich die große Vielfalt in
den Teams und Unternehmen wider?
— Welche Verantwortung als Unterneh-
mer*in oder Teamleiter*in habe ich, dieser
Diversität auch in der Gestaltung des
Arbeitsplatzes und in der Zusammenarbeit
gerecht zu werden?
— Was genau bedeutet eigentlich
Diversity-Management?
— Warum steckt gerade in divers aufgestell-
ten Teams ein großes Erfolgspotenzial?
Haben Sie schon einmal eine Situation erlebt, in der Sie oder Was bedeutet die Transnationalisierung
jemand anders beispielsweise aufgrund des Geschlechts, des unserer Lebenswelten? — Wie erkenne ich auch versteckte
VIDEOKONFERENZEN
Alters, der Religionszugehörigkeit oder der ethnischen Her- Diskriminierung in meinem Unternehmen?
kunft diskriminiert worden sind? Wenn ja: Wie haben Sie Unsere Lebens- und Arbeitsweisen haben sich in den gehören in Zeiten von Remote Work und durch
reagiert? Wenn nein: Sind Sie sich ganz sicher? vergangenen 15 Jahren enorm verändert. Neue Informa- internationale Teams immer mehr zum Arbeitsalltag
tionstechnologien wie E-Mails oder Videokonferenzen
Nehmen Sie sich ruhig einen Moment Zeit. Vielleicht ha- ermöglichen einen schnellen, internationalen Austausch. Globale Wirtschaftsströme erfordern die Zusammenarbeit Mit der Notwendigkeit der Diversifizierung sind mo-
ben Sie sofort eine Erinnerung dazu. Wenn das so ist, dann kulturell verschiedener Teams, und immer häufiger leben derne Gesellschaften aus verschiedenen Gründen und auf
kann ich Sie beruhigen: Diskriminierung im Alltag findet Menschen nicht an ihrem Arbeitsort. Man spricht von unterschiedlichen Ebenen konfrontiert. So sind auch in
öfter statt, als wir es zugeben würden. einer Transnationalisierung der Lebenswelten. Das wirft Deutschland immer mehr Unternehmen und Organisatio-
folgende Fragen auf: nen vom demografischen Wandel und von einem grassie-
Wenn Sie die Frage nicht beantworten können, dann ist renden Fach- und Führungskräftemangel betroffen. Laut
es Zeit, das Thema aufzugreifen. Oft bemerken wir Dis- dem Bundesministerium für Wirtschaft hatten 2010 nur
kriminierung gar nicht, beziehungsweise es fällt uns schwer, 16 Prozent der Unternehmen den Fachkräftemangel als Ge-
diese zu benennen. Aber sie ist allgegenwärtig. schäftsrisiko eingestuft. Fast zehn Jahre später stellte dieser
Mangel bereits das größte Hemmnis dar, wie eine Konjunk-
turumfrage der Deutschen Industrie- und Handelskammer
deutlich macht.
14 | 15
BEDEUTUNG VON DIVERSITY FÜR UNTERNEHMEN
Anteile der Unternehmen, die FACHKRÄFTEMANGEL Nordamerika der Fokus zunächst eher auf Diskriminierun- — Was ist eigentlich Diversität, und welche
als Geschäftsrisiko einstufen gen aufgrund der Hautfarbe lag, richtete sich der Fokus in Dimensionen sind wichtig?
Deutschland verstärkt auf die Diskriminierung von Frauen.
— Welche Typen des Diversity-Managements
Mittlerweile interessieren sich zunehmend mittlere und werden unterschieden?
kleine Unternehmen für das Diversity-Management. Denn
auch sie sehen sich, insbesondere im ländlichen Raum, mit — Was sind die Chancen und Risiken
einem zunehmenden Fachkräftemangel konfrontiert, dem des Diversity-Managements?
sie begegnen müssen.
Die grundlegende Überlegung zielt darauf, Unterschiede Diversität und ihre Dimensionen
und Gemeinsamkeiten zwischen Beschäftigten, aber auch
ihren Kund*innen, explizit als Potenziale und Ressourcen Was ist eigentlich Diversität, und welche Dimensionen von
zu betrachten. Diversität sind wichtig? Diese beiden Fragen werden wir
jetzt beantworten.
ÜBRIGENS
Wir haben uns in diesem Buch zum Kurs für die Ansprache Der Begriff Diversität oder auch Diversity ist abgeleitet
16 % 55 % mit dem Asterisk beziehungsweise Gender-Sternchen ent-
schieden, um Sie geschlechtergerecht anzusprechen. Kurz: Es
vom lateinischen Wort diversitas. Es bedeutet Verschieden-
heit beziehungsweise Vielfalt und wird oft als Gegenbegriff
2010 2020 geht um die wertschätzende Anerkennung von Differenzen. zu Einheitlichkeit beziehungsweise Einheit gebraucht.
Diversität bezeichnet dann in der Regel ein Verhältnis
Was das genau heißt und warum sich Wertschätzung auch zwischen verschiedenen Dimensionen von Diversität und
*Konjunkturumfrage der Deutschen Industrie- und Handelskammer wirtschaftlich bemerkbar macht, erkläre ich Ihnen in dieser deren unterschiedlichen Ausprägungen.
Lektion. Dabei stehen die folgenden Fragen im Mittelpunkt:
Deshalb ist es für viele Organisationen wichtiger denn je, von Diversity-Management-Konzepten in Unternehmen
erstens den Pool ihrer möglichen Beschäftigten zu erweitern ist es, ein wertschätzendes und anerkennendes Arbeitsum-
und zweitens diese neuen Beschäftigen auch nachhaltig an feld für alle Beschäftigten herzustellen.
das Unternehmen zu binden. Das bedeutet konkret, dass
Unternehmen ihr Recruiting auch international ausweiten Was versteht man unter
oder in anderen Branchen nach neuen Mitarbeiter*innen Diversity-Management?
suchen sollten, die dann gegebenenfalls mit sehr unter-
schiedlichen Voraussetzungen in die Organisation eintreten.
Das Diversity-Management wurde als Management-Ins-
trument ursprünglich in Kanada entwickelt und tauchte in
Mit Blick darauf haben viele Unternehmen also ein Deutschland zunächst in den 1990ern in großen, interna-
Diversity-Management entwickelt, in einen Change- tional agierenden Unternehmen auf. Deshalb wird der Be-
Management-Prozess implementiert und sind dabei, griff auch bei uns vielfach auf Englisch verwendet. Er meint
es auch erfolgreich umzusetzen. Das übergeordnete Ziel aber nichts anderes als Diversität oder Vielfalt. Während in
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BEDEUTUNG VON DIVERSITY FÜR UNTERNEHMEN
Vier Ebenen von Diversität: Im Zentrum dieses weit verbreiteten und vielfach adaptier- Schließlich bezeichnen die organisationalen Dimensio-
Das »Four Layers of Diversity«-Modell ten Modells steht die Persönlichkeit. Es wird davon aus- nen die äußerste Schicht. Hier geht es um die spezifischen
gegangen, dass sich die Persönlichkeit eines Menschen aus Arbeitstätigkeiten, den Arbeitsort, aber auch beispielsweise
Das Four Layers of Diversity-Modell von den zwei einem Bündel verschiedener Eigenschaften zusammensetzt. eine Gewerkschaftszugehörigkeit.
US-amerikanischen Diversity-Trainerinnen und -Bera- Deshalb wird zwischen veränderbaren internen und externen
terinnen Lee Gardenswartz und Anita Rowe beinhaltet Dimensionen unterschieden, die die Diversity-Trainerinnen Während im Four Layers-Modell strikt zwischen nicht
vier Ebenen von Diversität. auf unterschiedlichen Schichten ihres Modells abbilden: veränderbaren und eher veränderbaren Dimensionen der
Vielfalt unterschieden wird, differenzieren zum Beispiel
Die internen Dimensionen umfassen Dimensionen, die Frances J. Milliken und Luis L. Martins zwischen sicht-
Organisationale Dimension Menschen kaum oder gar nicht kontrollieren können: also baren und weniger beziehungsweise gar nicht sichtbaren
Funktion/Einstufung
etwa die Geschlechtszugehörigkeit, das Alter, die sexuelle Dimensionen der Vielfalt.
Orientierung, die ethnische Zugehörigkeit beziehungsweise
die Hautfarbe und die physischen Fähigkeiten. Zu den sichtbaren Merkmalen werden dann in dieser Lo-
Äußere Dimension
Geografische Lage
gik demografische Merkmale, wie etwa Alter, Geschlechts-
Dagegen werden die äußeren Dimensionen für veränder- zugehörigkeit sowie Familienstand, aber auch ethnische wie
Familien- Ein- bar gehalten. Es handelt sich um Dimensionen wie Reli- soziale Herkunft, Bildungsstand und körperliche Verfassung
stand kommen
Innere Dimension gionszugehörigkeit, Familienstand, Ausbildung et cetera. oder Beeinträchtigung gezählt.
Alter
Diese Dimensionen werden als Ergebnisse von individuel-
len Erfahrungen und Entscheidungen gesehen. Als eher nicht sichtbare Dimensionen der Vielfalt gel-
Manage- Religion Arbeits- ten Religionszugehörigkeit oder Weltanschauung, sexuelle
ment
Eltern-
schaft
und Welt- Geschlecht
Gewohn-
heiten
inhalte/ 1 2 3 4 Orientierung und Lebensweisen, genauso wie Bildungsziele,
Status anschauung -feld
Religionszugehörigkeit sexuelle Orientierung Bildungsziele LernstileLernstile
und und Kompetenzen.
Persönlichkeit bzw. Weltanschauung und Lebensweisen Kompetenzen
Gewerk- Abteilung
Ethnische Sexuelle
schafts- Einheit
Auf- Zugehörigkeit Orientierung Freizeit-
zu- Gruppe
gehörig- treten verhalten
keit
Physische
Fähigkeiten
Berufs-
Religion
erfahrung
1 2 3 4
Ausbildung Religionszugehörigkeit sexuelle Orientierung Bildungsziele Lernstile und
bzw. Weltanschauung und Lebensweisen Kompetenzen
Arbeitsort Dauer der
Zugehörigkeit DAS MODELL VON MILLIKEN UND MARTINS
thematisiert die sichtbaren und nicht sichtbaren Dimensionen,
hier im Bild zu sehen, die nicht sichtbaren
18 | 19BEDEUTUNG VON DIVERSITY FÜR UNTERNEHMEN
Darüber hinaus werden aber auch hier organisationale Di- TIPP
mensionen einbezogen. Dagegen spielt der Gedanke eines
wie auch immer gearteten persönlichen Kerns in dieser Behalten Sie dabei im Hinterkopf, dass Diversity
Unterscheidungslogik keine Rolle. ein theoretisches Konzept ist. Es stellt aber
einen Versuch dar, Differenzen zu reflektieren
Die Unterscheidung zwischen unveränderlichen und verän- und überhaupt erst einmal bewusst zu machen. 1 2 3 4
derlichen Dimensionen ist von den meisten Unternehmen Chancengleichheit & Zugang & Lernen & Inklusion &
und Organisationen, die sich mit Diversity-und-Inclu- Fairness Legitimität Effektivität Transformation
sion-Management-Systemen beschäftigen, übernommen Welche strategischen Typen von Diversity-
worden. Definieren Sie also auch für Ihr Unternehmen Management werden unterschieden?
Ihre eigenen Diversity-Dimensionen, so sind Sie hier in
guter Gesellschaft. Mit Blick auf das übergeordnete Ziel, ein wertschätzendes
und anerkennendes Arbeitsumfeld für alle Beschäftigten
In Deutschland gelten die Dimensionen, die im All- herzustellen, verfolgen Unternehmen unterschiedliche
gemeinen Gleichbehandlungsgesetz von 2006 aufgelistet strategische Konzeptionen, hinter denen unterschiedliche
werden, als besonders wichtig. Dort steht in § 1, dass Ansätze stecken. Damit komme ich zu der Frage, welche
Benachteiligungen aus Gründen der Rasse [sic!] oder we- Typen von Diversity-Management eigentlich unterschie-
gen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion den werden.
oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder
der sexuellen Identität verhindert oder beseitigt werden Die Management-Forscher David Thomas und Ro-
sollen. Ob diese Dimensionen veränderbar beziehungsweise bin Ely haben drei verschiedene Management-Typen
sichtbar sind oder nicht, wird in der Diversitätsforschung unterschieden:
zwar intensiv diskutiert, diese Frage spielt jedoch in der
betrieblichen Praxis bisher noch keine Rolle. Wir haben ja 1 2
bereits gelernt, dass es das Ziel von Diversity-Management
in Unternehmen ist, ein wertschätzendes und anerkennen- Ihrer Ansicht nach ist Mitte der 1990er-Jahre zunächst Demgegenüber geht es beim Zugang & Legitimität-
des Arbeitsumfeld für alle Beschäftigten zu schaffen. der Chancengleichheit & Fairness-Typus dominant Typus, der laut Thomas und Ely in den USA ab den 1980er-
gewesen. Bei diesem Typus geht es Unternehmen primär Jahren auftauchte, darum, die Unterschiede als Vorteile zu
darum, eine Gleichbehandlung in Bezug auf die Rekru- nutzen. Dabei steht eine marktorientierte Zielsetzung im
tierung und Beförderung ihrer Beschäftigten herzustellen. Zentrum. In diesem Sinne werden diese neuen, anderen
Unternehmen, deren Umgang mit Diversität diesem Typus Organisationsmitglieder insbesondere im Kontakt mit ihrer
zugeordnet werden können, implementieren häufig Men- neuen, anderen Kundschaft eingesetzt. Häufig werden
toringprogramme, etwa für Frauen und auch Angehörige spezielle Abteilungen gegründet, die nicht systematisch in
ethnischer Minderheiten. So soll es den neuen und ver- das gesamte Unternehmen integriert werden. So hat etwa
meintlich anderen Beschäftigtengruppen leichter fallen, eine große deutsche Bank, um noch mehr türkischstäm-
sich einzugliedern. mige Kund*innen zu gewinnen, gezielt Geschäftsstellen
mit türkischstämmigen Berater*innen besetzt.
20 | 21BEDEUTUNG VON DIVERSITY FÜR UNTERNEHMEN
3
Ab Mitte der 1990er-Jahre taucht dann der Lernen & in spezifischen Geschäftsstellen einzusetzen, sondern ihre Die Tabelle illustriert die unterschiedlichen Typen und Prozesse entsprechend neueren und anderen Beschäftigten-
Effektivität-Typus auf, der die Integration aller Be- Kompetenzen überall im Unternehmen zu nutzen. vergleicht sie entsprechend ihren organisationalen Zielen, gruppen weiterentwickelt. Eine wesentliche Maßnahme ist
schäftigten anstrebt. Wie im Typus Chancengleichheit übergeordneten Strategien und operativen Taktiken. Hier beispielsweise, wichtige Meetings nur noch zwischen 9 Uhr
& Fairness sollen alle Angehörigen der Organisationen Hat beispielsweise eine Person sprachliche und kulturelle ist zu erkennen, dass mit den unterschiedlichen Typen und 17 Uhr zu terminieren, statt diese erst in den Abend-
die gleichen Chancen erhalten und wie im Typus Zugang Kenntnisse bezogen auf ein anderes Land, so könnte das des Diversity-Managements auch unterschiedliche Ziele stunden anzusetzen.
& Legitimität sollen bestehende Unterschiede anerkannt Unternehmen davon profitieren, indem er oder sie die an- verfolgt werden, die wiederum mit unterschiedlichen
werden. Aber darüber hinaus geht es auch darum, dass sich deren darüber informiert, wer eigentlich an welchem Platz Strategien, Taktiken und Maßnahmen verbunden sind. Bei Unternehmen wird dieser inklusive und transformative
die Unternehmensstrukturen und -prozesse verändern, so- beim Essen sitzt oder auch, wann ein Abendessen norma- So beachtet Chancengleichheit & Fairness im Grunde Typus oftmals mit Corporate Social Responsibility-
dass die Unternehmen insgesamt inklusiver werden. Eine lerweise beginnt. Das Wissen über die Praktiken innerhalb nur die rechtlichen Vorgaben und zielt darauf, dass die Aktivitäten, kurz CSR, kombiniert.
typische Maßnahme bei diesem Typus ist es, Beschäftigte einer Kultur kann Türöffner sein für eine gute Geschäfts- neuen Beschäftigten sich an die bestehenden Strukturen
mit besonderen interkulturellen Kompetenzen nicht nur beziehung und großen Missverständnissen vorbeugen. und Prozesse anpassen. Bei Lernen & Effekivität geht Sie sehen, es gibt ganz unterschiedliche Typen des
es dagegen vor allem um zielgruppenspezifische Unterstüt- Diversity-Managements:
zungsprogramme, aber eben auch um die Anpassung der
bisherigen Organisationskultur wie auch -struktur. Kurz: 1 Chancengleichheit & Fairness
Es geht um die Integration neuer Beschäftigtengruppen.
Diversity-Management-Typen Organisationale Strategien Taktiken
in Unternehmen Ziele Prozesslogiken Maßnahmen 2 Zugang & Legitimität
Zwischen diesen beiden Typen kann der Typ Zugang &
Legitimität angesiedelt werden. Er verfolgt eine Strategie 3 Lernen & Effektivität
Chancengleichheit & Übereinstimmung Assimilation: Beachtung rechtlicher der Differenzierung. Es wird zwischen neuen und alten
Fairness mit den rechtlichen Anpassung der neuen Erfordernisse und Beschäftigtengruppen und Kundschaften differenziert, und 4 Inklusion & Transformation
Vorgaben und Beschäftigten an die eventueller ethischer die neuen Beschäftigten sollen sich vornehmlich um die
Vermeidung von bestehende Struktur Herausforderungen
neuen Kund*innen kümmern.
Anklagen und Kultur
Man kann nicht sagen, welcher Typus der beste ist, sehr
wohl sollte die Unternehmensleitung aber versuchen her-
4 auszufinden, welcher Typus am besten zum eigenen Unter-
Zugang & Legitimität Herstellung bzw. Differenzierung: Matching der neuen, nehmen passt. Denn nur dann wird es gelingen, ein gutes
Stärkung des Normalisierung der anderen Beschäftigten
Die Typologie, die ich Ihnen vorgestellt habe, ist in Bezug Betriebsklima nach innen und außen zu schaffen – für die
Zugangs zu neuen, Existenz neuer, anderer mit den neuen, anderen
anderen Märkten Beschäftigter und Kundschaften auf Unternehmen, aber auch in Bezug auf Hochschulen eigenen Mitarbeiter*innen und für Ihre Kund*innen.
Märkte weiterentwickelt worden. In dem Typus Inklusion &
Transformation versuchen Organisationen, mit einem Welche Chancen und Risiken birgt das Diversity-
Lernen & Effektivität Strukturelle und Integration: Unterstützungs-
inklusiven und transformativen Ansatz auf ihr Umfeld ein- Management? Zum Schluss gehe ich auf die möglichen
ethische Anerkennung von programme für zuwirken und dieses zu diversifizieren, also auf neue Pro- Chancen und Risiken des Diversity-Managements ein,
diversitätssensible Differenzen und bestimmte Zielgruppen duktionsbereiche umzustellen. Auch wegen dieser neueren damit Sie für Ihre eigene Umsetzung entscheiden können,
Weiter-/Entwicklung Integration der neuen, und auch Anpassung Entwicklungen ist immer öfter die Rede von Diversity welches das beste Modell für Sie ist.
der Organisation anderen Beschäftigten der bisherigen and Inclusion. Wobei es bei Inklusion nicht nur um die
in die Organisation Organisationskultur stärkere Integration von gehandicapten Menschen geht, In wissenschaftlichen Studien werden unterschiedliche Ein-
wie -struktur
sondern darum, dass eine Organisation ihre Strukturen und schätzungen über die Chancen und Risiken gegeben. Dies
22 | 23BEDEUTUNG VON DIVERSITY FÜR UNTERNEHMEN
hängt sicherlich auch damit zusammen, ob die Forschenden NACHTEILE man sich fünftens dagegen, dass soziale Strukturkategorien, Unternehmen aufgehängt werden, immer mit Blick dar-
eher aus der Human-Relations-Forschung kommen oder Als Risiken werden erstens vielfach die Kosten der Ent- wie etwa der ethnische Hintergrund, die soziale Herkunft auf, wie die Verknüpfung zwischen den übrigen Geschäfts-
aus der sogenannten kritischen Management-Forschung. wicklung und Implementierung eines Diversity-Manage- und die Geschlechtszugehörigkeit, für genauso relevant ge- prozessen gelingen kann. Dafür gilt es, die notwendigen
ment-Konzepts sowie zweitens die damit verbundenen halten werden wie zum Beispiel der Familienstand oder die zielgruppenspezifischen, aber auch die möglichen zielgrup-
1 Veränderungen erprobter Prozesse und Strukturen dis- Gewerkschaftszugehörigkeit. penübergreifenden Maßnahmen umzusetzen. So bedeutet
kutiert. Damit werden in den einschlägigen Diskussionen etwa die schon erwähnte zeitliche Eingrenzung wichtiger
In der Human-Relations-Forschung stehen in der Regel deutlich mehr Chancen als Risiken angesprochen. Diversity-Management: Strategischer Ansatz Meetings auf eine Kernzeit zwischen 9 und 17 Uhr, eine gute
ökonomische Kriterien, wie die Profitmaximierung oder im Unternehmen für Wandel Kinderbetreuung für Eltern sicherzustellen. Sie ermöglicht
der effektive Einsatz von Ressourcen, im Vordergrund. Kritische Reflexion in der genauso, dass Beschäftigte anderen Sorge-Verpflichtungen
Diese Perspektive wird auch Business Case genannt. Management-Forschung Auch aufgrund dieser unterschiedlichen Einschätzungen ist nachkommen oder sie sich ehrenamtlich engagieren können.
es wichtig, dass das Diversity-Management deutlich von der
2 VORTEILE Unternehmensleitung unterstützt wird. Wie gesagt sollte es Eine weitere zielgruppenübergreifende Maßnahme ist die
In der kritischen Management-Forschung wird zwar fest- nicht nur um eine neue Fassade gehen, sondern um einen Einrichtung mobiler Rampen. Denn nicht nur Menschen
Demgegenüber interessiert man sich in der kritischen Ma- gestellt, dass ein gut funktionierendes Diversity-Manage- grundlegenden Wandel im Unternehmen. Deshalb sollte im Rollstuhl, sondern auch Eltern mit Kinderwagen kön-
nagement-Forschung vor allem für ein Mehr an Teilhabe ment in der Tat ein Mehr an Chancengleichheit und so das Diversity-Management als strategischer Ansatz im nen so einfacher bzw. überhaupt Gebäude betreten.
aller und eine Erhöhung der Chancengleichheit in Orga- auch ein Mehr an Teilhabe ermöglichen könnte, allerdings
nisationen. Hier spricht man auch vom Equity Case. werden hier auch verstärkt die Risiken diskutiert.
VORTEILE NACHTEILE
Aus der Perspektive der Human-Relations-Forschung Es wird erstens darauf aufmerksam gemacht, dass in vielen
bietet das Diversity-Management erstens nicht nur die Unternehmen das Diversity-Management nur als Fassade
Chance, gesetzliche Vorschriften zu erfüllen und so Klagen diene, um das Image zu verbessern, aber im Grunde alles
zu vermeiden, sondern es generiert zweitens auch Wett- beim Alten bleibe. Zweitens wird infrage gestellt, ob eine
bewerbsvorteile bei der Rekrutierung und der anschlie- Unterscheidung in veränderbare oder weniger veränder-
ßenden Bindung sowohl von Beschäftigten als auch von bare bzw. sichtbare oder weniger sichtbare Dimensionen
Kundschaften. Drittens geht es zudem um die Stärkung sinnvoll ist. Drittens wird eine Stereotypisierung be-
des Innovationspotenzials durch eine erhöhte Anzahl fürchtet. Vielfach werden zum Beispiel in Bezug auf die
von Perspektiven im Unternehmen sowie viertens um die Geschlechtszugehörigkeit immer noch bestimmte Cha-
Optimierung des Images und fünftens um die Umsetzung raktereigenschaften verbunden. So gelten etwa Männer als
von Unternehmenswerten für die Chancengleichheit aller karriereorientierter und rücksichtsloser, während Frauen
Beschäftigtengruppen. sich angeblich mehr für ein gutes Arbeitsklima interessier-
ten, da sie von Natur aus friedliebender seien. Dabei wird
viertens auch nicht gesehen, dass Menschen eben nicht BEISPIELE FÜR ZIELGRUPPEN-
nur einem Geschlecht angehören, sondern beispielsweise
ÜBERGREIFENDE MASSNAHMEN SIND RAMPEN
auch der soziale Hintergrund oder die Berufsausbildung
wichtige Faktoren sind, die die Art und Weise der Zusam- Nicht nur Kinderwagen können barrierefrei ins Unternehmen mitge-
menarbeit beeinflussen (können). Darüber hinaus wendet bracht werden, auch Rollstuhlfahrer*innen wird der Zugang ermöglicht
24 | 25BEDEUTUNG VON DIVERSITY FÜR UNTERNEHMEN
Diversity zeigt sich aber auch in softeren Maßnahmen, REFLEXION AUF DEN PUNKT
wie zum Beispiel bei der expliziten Einladung zum Som-
merfest mit dem Partner oder der Partnerin, ganz gleich Vielleicht erinnern Sie sich an die zu Beginn
welchen Geschlechts. Es zeigt sich beim Kantinenmenü, der Lektion gestellt Frage, ob Sie schon mal — In dieser Lektion haben Sie erfahren,
das idealerweise religiöse Einstellungen sowie unterschied- eine Diskriminierung erlebt haben. Wie haben was eigentlich Diversität ist, welche
liche Ernährungspräferenzen berücksichtigen kann. Sie diese Frage für sich selbst beantwortet? Dimensionen von Diversity als wichtig
gelten und warum.
Die bisherigen Überlegungen zeigen, wie wesentlich Hat sich durch diese Lektion
Perspektivwechsel sind: Es ist wichtig, die praktische Di- Ihre Antwort verändert? — Dabei haben Sie das Four Layers-
versity-Arbeit in den Unternehmen von der theoretischen Modell kennengelernt und sich mit der
Perspektive zu unterscheiden. Beide Perspektiven decken Es ist möglich, dass Sie eine Diskriminierungs- Frage auseinandergesetzt, ob und wann
sich nicht immer, und das ist gut so. Denn so werden wir situation beobachtet haben. Es ist aber auch welche Dimensionen eigentlich verän-
angeregt, über andere Perspektiven nachzudenken und möglich, dass Sie selbst in eine solche Situ- derbar sind oder eben nicht.
nicht nur die eigenen Erfahrungen zu verallgemeinern. ation verwickelt waren, vielleicht als Opfer,
vielleicht als Täter*in. Die meisten Menschen — Im Anschluss haben Sie insgesamt
Deshalb ist auch ein zweiter Punkt wichtig: die Selbstrefle- haben schon alle drei beschriebenen Erfah- vier unterschiedliche Typen des Diver
xion. Sie ist die Voraussetzung dafür, die eigene und eine rungen gemacht. Es ist wichtig, darüber zu sitätsmanagements vorgestellt be-
andere Perspektive erkennen zu können. Und so wird auch reflektieren, weil Diversity nicht nur mit den kommen: nämlich die Typen »Chan-
klar, dass Chancengleichheit nicht Gleichbehandlung be- anderen, sondern genauso viel mit Ihnen selbst cengleichheit & Fairness«, »Zugang &
deutet. Vielmehr geht es darum, Beschäftigte zu befähigen, als Person zu tun hat. Nutzen Sie also diese Legitimität«, »Lernen & Effektivität«
gut zu arbeiten und ihnen die entsprechenden Ressourcen Chance, um aus Ihren Erfahrungen zu lernen. und »Inklusion & Transformation.
dafür an die Hand zu geben.
— Mit diesem Hintergrundwissen im Kopf
haben Sie sich Gedanken darüber ge-
macht, welcher Typus eigentlich in
Ihrem Unternehmen zu finden ist. Wich-
tig, dass Sie begonnen haben, über Dis-
kriminierungen nachzudenken und auch
darüber nachzudenken, was Diversität
mit Ihnen selbst zu tun hat.
26 | 27EINBLICK IN EIN DIVERSITY-TRAINING ÜBUNG »WALK APART – WALK TOGETHER«
1 2
Zwei Diversity-Training-Teilnehmer*innen treten Jetzt rufen die übrigen Teilnehmer*innen den
freiwillig in die Mitte, sie starten Rücken an Rücken. Freiwilligen Dinge zu, in denen sie sich ähnlich
Die übrigen Teilnehmer*innen rufen den beiden sind. Dabei gehen die Freiwilligen immer wieder
Dinge zu, in denen sich die beiden offensichtlich einen Schritt aufeinander zu. Schnell fällt auf,
unterscheiden. Bei zutreffenden Unterschieden dass Unterschiede äußerlich einfach zu erkennen
entfernen die Freiwilligen sich einen Schritt sind: Haar- und Hautfarbe zum Beispiel. Bei
voneinander. Wenn sie das Ende des verfügbaren Ähnlichkeiten kommt es häufig vor, dass diese
Platzes erreicht haben, drehen sie sich um und nicht so leicht wahrgenommen werden und
stehen einander gegenüber. Ein großer Abstand hat erfragt werden müssen. Eine schöne Übung, um
sich nun zwischen den Freiwilligen ergeben. Reflexion zu trainieren.
MF | 28 28 | 29IHRE DOZENT*INNEN
Prof. Dr. Andrea Dorothea Bührmann
ist Sozialwissenschaftlerin und
Vizepräsidentin für Studium, Lehre
und Chancengleichheit der Georg-
August-Universität Göttingen. Neben
den Schwerpunkten der Arbeits- und
Wirtschaftssoziologie forscht und lehrt
sie zur Soziologie der Diversität und
der Geschlechterverhältnisse (Diversity
and Gender Studies). Seit 2013 ist sie
Direktorin des neu gegründeten Instituts
für Diversitätsforschung. Außerdem
betreut sie die Fakultät für Forstwissen-
schaften und Waldökologie sowie die
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät.
86 | 87Prof. Dr. Aladin El-Mafaalani Dr. Kira Marrs
ist Professor für Erziehungswissen- ist Wissenschaftlerin am Institut für
schaft und Inhaber des Lehrstuhls für Sozialwissenschaftliche Forschung – ISF
Erziehung und Bildung in der Migra- München. Hier forscht sie zum digitalen
tionsgesellschaft an der Universität Umbruch von Arbeit und Zukunft der
Osnabrück. Durch seine Lehrtätigkeit Gesellschaft. Ein wichtiger Fokus von
am Berufskolleg Ahlen und seine ihr liegt auf der Förderung der Entwick-
Position als Abteilungsleiter im NRW-Mi- lungschancen und Karrieren von Frauen
nisterium für Kinder, Familie, Flüchtlinge in der digitalen Transformation.
und Integration in Düsseldorf kennt er
das Bildungssystem aus allen denkbaren Für ihre Forschungsarbeit und ihr
Perspektiven. Seit seinem Studium der Engagement wurde sie von »Edition F«,
Wirtschafts-, Politik- und Arbeitswissen- ZEIT ONLINE und »Handelsblatt« mit
schaft sowie der Pädagogik ist er Autor dem 25-Frauen-Award 2019 für »Frauen,
und Herausgeber zahlreicher wissen- die mit ihrer Stimme unsere Gesellschaft
schaftlicher Schriften. verändern« ausgezeichnet.
88 | 89Prof. Dr. Brooke Gazdag Prof. Dr. Matthias Spörrle
ist Organisationspsychologin und ist Wirtschaftspsychologe und Studien-
Juniorprofessorin an der Universität gangsleiter für Wirtschaftspsychologie
Amsterdam. Sie forscht zur kulturellen an der Privatuniversität Schloss See-
Diversität und zur Gender-Diversität in burg, außerdem ist er Professor am
Verhandlung und Führung. Außerdem betriebswirtschaftlichen Lehrstuhl für
arbeitet sie als Trainerin und Coach zu Strategie und Organisation der Techni-
ihren Themenschwerpunkten Vielfalt, schen Universität München. Seit 2010
Führung und Verhandlung. Zuvor war erfolgen zudem regelmäßige Lehr- und
die gebürtige New Yorkerin Juniorpro- Forschungsaufenthalte in Neuseeland,
fessorin für Organisationstheorie an der China und den USA. In seiner Forschung
Fakultät für Betriebswirtschaft der Lud- analysiert er insbesondere Bewertungs-
wig-Maximilians-Universität München. und Entscheidungsprozesse im organi-
sationalen Arbeitskontext.
90 | 91QUELLEN UND BILDNACHWEISE
QUELLEN LEKTION 5 - MARRS:
• Statistisches Bundesamt, eigene Berechnung,
LEKTION 1 - BÜHRMANN: Akademische Abschlüsse von Frauen, 2019
• Deutsche Industrie und Handelskammer, • Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung e.V.,
Konjunkturumfrage, Jahresbeginn 2020, 2020 Managerinnen-Barometer 2020. Wochenbericht 4,
• Lee Gardenswartz und Anita Rowe, Berlin, 2020
Four Layers of Diversity, 1995 • Marcus Noland et. Al., Peterson Institute of International
• Frances J. Milliken und Luis L. Martins, Economics, Is Gender Diversity Profitable? Evidence
Sichtbare und nicht sichtbare Merkmale, 1996 from a Global Survey, 2016
• Bundesministerium für Soziales und Arbeit,
Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz §1
LEKTION 2 - MAFAALANI: BILDNACHWEISE
• Aladin El-Mafaalani, Sphärendiskrepanz und
Erwartungsdilemma. Migrationsspezifische Ambivalenzen BEHIND THE SCENES: Titelfotos, Porträts und Einblicke
sozialer Mobilität, 2017 in ein Diversity Training: © Joseph Heicks
• Bundeszentrale für politische Bildung, LEKTION 2: Adobe Stock: Videocall, Adobe Stock
Bevölkerung mit Migrationshintergrund I, 2019 #340997571 © Chaay_tee; Geschäftsleute Portrait Collage
• Statistisches Bundesamt (Destatis), Bevölkerung und auf Weltkarte, Adobe Stock #260746423 ©Robert Kneschke
ErwerbstätigkeitBevölkerung mit Migrationshintergrund. LEKTION 3: Community of divers people, Adobe Stock
Ergebnisse des Mikrozensus 2018, 2019 #340508342 ©rawpixel.com; Group of divers people, Adobe
• United Nations, International Migration Report 2015. Stock #340528418 ©rawpixel.com; TED Talk von Chimaman-
Highlights, 2016 da Ngozi Adichie „The danger of a single story“ Screen-
• El-Mafaalani, Aladin (2018): Das Integrationsparadox. shot; Group of people celebrating success, Adobe Stock
Warum gelungene Integration zu mehr Konflikten führt. #340508214 ©rawpixel.com; Konferenzraum, Adobe Stock
Köln. (eine erweiterte Ausgabe erscheint 2020) #123464700 © bevisphoto
LEKTION 4: Adobe Stock: Businessman congratulating with
LEKTION 3 - SPÖRRLE: himself, Adobe Stock #81118869 © Minerva Studio
• Mark Schaller et Al., Fear of the Dark: Interactive Effects
of Beliefs AboutDanger and Ambient Darkness on Ethnic
Stereotypes, 2003
• Deutscher Bundestag, Artikel 54 (1)
LEKTION 4 - GAZDAG:
• Vernā Myers, Moving Diversity Forward: How to Go
From Well-Meaning to Well-Doing, 2012
• Michelle King, The Fix, 2020
• Chimamanda Ngozi Adichie,
TED Talk: „The danger of a single story“, 2009
92 | 93DIVERSITY &
INCLUSION
Die Kraft der Vielfalt
»Vielfalt bedeutet, einen Platz am Tisch zu haben, Inklusivität
heißt, eine Stimme zu haben, und Zugehörigkeit meint, dass
diese Stimme auch gehört wird.« Liz Fosslien und Mollie West Duff
Durch die Globalisierung der Welt ist unsere Gesellschaft auf
zahlreichen Ebenen mit der Notwendigkeit der Diversifizierung
konfrontiert. Aber wie setzt man ein Diversity-Management um
und nimmt alle Mitarbeiter*innen mit? Wie entwickeln wir eine
diskriminierungsfreie Sprache, und wo verwenden wir sie wann?
Ihre Dozent*innen: Sechs Dozent*innen,
hier im Bild Prof. Dr. Brooke Gazdag, führen
Sie durch den Kurs Sechs hochrangige Dozent*innen geben Ihnen einen Überblick
über die verschiedenen Dimensionen von Diversity und zeigen,
wie mithilfe eines bewussten Umgangs mit Unterschieden
ein Unternehmen für Mitarbeiter*innen, Führungskräfte und
Kund*innen auf Dauer attraktiv und erfolgreich bleibt. Lassen
Sie sich von den »Best Practices« im Video-Seminar inspirieren,
in dem namhafte CEOs und Mitarbeiter*innen aus ihrer langjähri-
gen Erfahrung im Umgang mit Diversity-Management berichten.
Video-Seminar mit Buch | 5 Lektionen
Interaktive Gestaltung: Reflexionsübungen
und Quizfragen ergänzen die Ausführungen 1. Bedeutung von Diversity für Unternehmen
der Dozent*innen
Prof. Dr. Andrea Dorothea Bührmann
2. Von internationaler Herkunft und
kulturellen Hintergründen
Prof. Dr. Aladin El-Mafaalani
3. Vom Umgang mit Unconscious Bias
Prof. Dr. Matthias Spörrle
4. Bewusste Kommunikation in diversen Teams
Prof. Dr. Brooke Gazdag
Aus der Praxis: Einblicke in Übungen aus
5. Frauen in Führung und Vorstand | Dr. Kira Marrs
einem realen Diversity-TrainingSie können auch lesen
