Personal und Organisation - Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur - Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen
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Fachbereich
Wirtschaftsingenieurwesen
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
Stand: Sommersemester 2012
Aufbau der Vorlesung
Einführung
Teil 1: Personal
Teil 2: Organisation
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Literaturempfehlungen
Frese, E.: Grundlagen der Organisation, 9. Aufl. Wiesbaden 2006
Jost, P.-J.: Organisation und Motivation, 2. Aufl. Wiesbaden 2008
Jung, H.: Personalwirtschaft, 8. Aufl. München 2008
Klimmer, M.: Unternehmensorganisation, Herne 2007
Nolte, H.: Human Resource Management, Wiesbaden 2008
Olfert, K.: Personalwirtschaft, 14. Aufl. Herne 2010
Schreyögg, G.: Organisation, 4. Aufl. Wiesbaden 2003
Schulte-Zurhausen, M.: Organisation, 5. Aufl. München 2010
Steinmann, H. / Schreyögg, G.: Management, 6. Aufl. Wiesbaden 2005
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
Feingliederung
1. Einleitung
2. Grundlagen des Personalmanagements
2.1 Definition von Management
2.2 Managemententwicklungsphasen
2.3 Der Zusammenhang von Führung und Management
2.5 Management-Funktionen
2.6 klassische Führungsfunktionen
3. aktuelle Problemfelder und Trends
3.1 Wertewandel
3.2 Demographie, Technologie, Internationalisierung. P
4. Personalmanagement
4.1 Personalplanung
4.2 Personalbeschaffung
4.3 Personalauswahl
4.3.1 Anforderungsprofil
4.3.2 Feststellung des Eignungsprofils
4.3.3 Bewerberauswahl
4.3.4 Assessment Center
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
Feingliederung
5.Personalführung
5.1 Führungsprozess
5.2 Menschenbild in der Führung
5.3 Führungsstile
5.2 Begriff
5.3. Traditionelle Ansätze
5.4 Neuere Führungsstil-Ansätze
6. Führungstheorien
6.1 Grundlagen
6.2 Eigenschaftstheorie der Führung
6.3 Situationstheorie der Führung
7. Mitarbeiterführung
7.1 Mitarbeiterbeurteilung
7.2 Mitarbeitergespräch und Motivation
7.3 Personalentwicklung
7.4 Personalmotivation und Personalfreisetzung
8.Führungskonzepte
8.1 Management by Delegation
8.2 Management by Exeption
8.3Management by Objectives
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
1. Einleitung: Personal
Personal
oder
Belegschaft
=
Gesamtheit der Arbeitnehmer einer Organisation
Arbeiter Auszubildende
und Leitende und
Angestellte Angestellte Praktikanten
§ 5, Abs. 3 BetrVG § 5, Abs. 1 BetrVG
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
2.1 Definition von Management
Duale Begriffsauffassung* von Management
Management als Institution Management als Funktion
Kennzeichnet Management als Kennzeichnet Management als
Gruppe von Personen die in einer Steuerungshandlungen in Organi-
Organisation mit Weisungsbefug- sationen.
nissen ausgestattet ist. Diese Diese Steuerungshandlungen be-
Positionen sind in allen Hierarchie- stehen aus Aufgaben
Ebenen anzutreffen: - planender
-Top Management - organisierender und/oder
- Middle Management - kontrollierender Art
- Lower Management
*) In Anlehnung an: Steinmann/Schreyögg: Management, 2000, S. 6-7
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur2.2 Managemententwicklungsphasen Die Entwicklung des Managements in 4 Phasen • 1. Klassiker des Managements • 2. verhaltenswissenschaftl. Schule • 3. mathematische Schule • 4. systemtheoretische Schule Personal und Organisation Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
2.4 Zusammenhang Management und Führung ManagerInnen FührerInnen verwalten, erhalten kreieren, innovieren fokussieren sich auf Systeme fokussieren sich auf Menschen fragen nach Wie und Wann fragen nach was und warum sind rational und kontrolliert sind begeistert und begeisternd haben Bilanzen im Auge haben Visionen im Herzen Personal und Organisation Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
2.5 Management Funktionen
• P Planning Festlegung, was wie zu tun ist zur Erreichung der
Unternehmensziele
• O Organizing Einrichtung einer formalen Struktur (Stellen,
Abteilungen)
• S Staffing Beschaffung und Schulung von Personal
• D Directing Entscheidungen treffen und Anweisungen
vornehmen
• CO Coordinating Koordinierung der arbeitsteiligen Vorgänge
(Verbinden, Reihenfolgen festlegen)
• R Reporting Information in Richtung Vorgesetzten-Ebene und in
Richtung unterstellte Mitarbeiter
• B Budgeting Budgetaufstellung und -kontrolle
Quelle: Gulick, 1937, aus: Steinmann/ Schreyögg, 2000, S.8
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur2.6 Die klassischen Führungsfunktionen:
1. Planung
Was soll erreicht werden? Wie soll es erreicht werden? Weg-Ziel-Optionen
2. Organisation
Schaffung von Aufgabeneinheiten, Zuweisung von Befugnissen und
Kompetenzen, Einrichtung der Kommunikationssysteme zur
Informationsversorgung
3. Personaleinsatz
richtige Personal für die jeweilige Aufgabenstellung, PE
4. Führung
Veranlassung des operativen Arbeitsvollzuges, Führung im engeren Sinne, dazu
gehören Motivation, Kommunikation und Konfliktbewältigung
5. Kontrolle
SOLL-IST-Vergleich, -> Korrekturmaßnahme oder Planrevision
Ausgangspunkt der Neuplanung
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur3.1 Werte und Wertsysteme (1)
Definition: Werte lassen sich als Konzeptionen des Wünschens-
werten charakterisieren;
es sind Kriterien zur Beurteilung von Zielen, Objekten
und Verhaltensweisen;
sie fungieren als Orientierungsstandards bzw. Leitlinien
für das Verhalten;
sie bilden den Kern unserer menschlichen Kultur.
von außen auf das Individuum einwirkend
(gesellschaftliches Wertsystem)
im Individuum verinnerlichte (internalisierte) Maßstäbe
(individuelles Wertsystem)
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur3.1 Wertewandel (1)
Wertewandel: Pflichterfüllung vs. Genießen
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur3.1 Wertewandel (2)
Wertewandel: Arbeits-vs. Freizeitorientierung
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur3.1 Wertewandel (3)
Ziel-Kategorien von Führungskräften und Führungsnachwuchs
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur3.1 Wertewandel (5)
Wertewandel und Auswirkungen auf die Arbeitswelt
3. Quadrant Interessante Arbeit 4. Quadrant
Arbeitsklima
Sinn der Arbeit
Progressiv
„Jobbing“ Freizeit
Kreativität
Spaß an der Arbeit
Neue Arbeitsformen
Ambitionen
Gleichberechtigung
„Rewards“
Mitsprache
Konservativ
Arbeitsethos
Gesichertes Einkommen Pflichtgefühl
Einordnung in Hierarchie Gewissenhaftigkeit
Ordentlichkeit Fleiß
Firmentreue
2. Quadrant 1. Quadrant
Außengerichtet Innengerichtet
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur3.1 Klassifikation der Arbeitswerte
Intrinsische Arbeitswerte Extrinsische Arbeitswerte
Arbeit als Freude, z.B. Arbeit als Instrumentalität, z.B.
herausfordernde Arbeit hohe Bezahlung
interessante Arbeit Andere direkt vorteilhafte Ergeb-
nisse der Arbeit
Arbeit als Selbsterfüllung, z.B.
sein volles Leistungspotential Arbeit als soziale Institution, z.B.
bei der Arbeit entfalten Arbeit als gesellschaftliche Norm
Verantwortung und Autonomie soziale Kontakte besitzen
erreichen sozialen Status erreichen
neue Dinge dazulernen
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur3.2 Demographische Entwicklungen
Demographische Einflüsse auf das Personalmanagement
• Sinkende bzw. niedrige Geburtenraten
• Älter werdende Gesellschaft
• Zunehmende Erwerbstätigkeit von Frauen
• Steigende Qualifikationsniveaus
• Veränderung der Struktur der Erwerbstätigkeit:
Abnahme von Produktionstätigkeiten vs. Zunahme von
Dienstleistungen
• Starke Zunahme bei Gesundheits-, Pflege- und Sozialdiensten
sowie bei den sekundären Dienstleistungen (F&E, Management,
Ausbilden, Beratung,…..)
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur3.2 Technologischer Wandel
Technologieauswirkungen auf das Personalmanagement
Quelle: Jung: Personalwirtschaft,
2008, S. 877
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur3.2 Interkulturelles Personalmanagement
• Personalpolitik der Unternehmenszentrale wird einheitlich auf alle
Ethnozentrischer ausländischen Niederlassungen übertragen.
Ansatz • Die Leitungsebene in den ausländischen Niederlassungen wird mit
Personal aus der Unternehmenszentrale besetzt.
• Eigenständigkeit der Personalpolitik der ausländischen
Polyzentrischer •
Niederlassungen
Leitungsfunktionen weitgehend mit einheimischem Personal besetzt
Ansatz
• Entwicklung einer internationalen Führungsgruppe, die quasi
weltweit einsetzbar ist
• Organisation hat Netzwerk-Charakter, was durch die beidseitigen
Geozentrischer Entsendungsrichtungen von Mitarbeitern von und zwischen
Ansatz
Auslandsniederlassungen besonders deutlich wird.
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur3.2 Internationalisierung
Maßnahmen im internationalen Management
Quelle: Jung: Personalwirtschaft,
2008, S. 864
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur4. Grundbausteine der Personalplanung
Personalbestands- Personalbedarfs-
planung planung
quantitativ qualitativ quantitativ qualitativ
Personalveränderungs-
planung
Personalbeschaffungs- Personalentwicklungs- Personalfreisetzungs-
planung planung planung
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur4.1 Aktueller Personalbestand (Beispiel)
Abteilung F&E Beschaffung Produktion Marketing/ Zentrale Total
Vertrieb Verwaltung
Stellen-
kategorie
Vollzeit- 14 8 205 34 39 300
beschäftigte
Teilzeit- 1* 3** 4
beschäftigte
(50%)
Leiharbeit- 2 8 10
nehmer
Bestand zum 16 9 216 34 39 314
01.01.2011
*) 2 x 0,5
**) 6 x 0,5
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur4.1 Abgangs-Zugangsrechnung für
die Personalbestandsanalyse
Quelle: Jung: Personalwirtschaft, 2008,S.131
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur4.1 Jahrespersonalbedarfsplanung Personal und Organisation Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
4.1 Zukünftiger Personalbestand (Beispiel)
Abteilung F&E Beschaffung Produktion Marketing/ Zentrale Total
Vertrieb Verwaltung
Stellen-
kategorie
Bestand zum 16 9 216 34 39 314
01.01.2011
Zugänge 2 1 1 4 8
Abgänge 2 20 4 2 28
Bestand zum 16 10 197 30 41 294
31.12.2012
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur4.1 Personalbedarfsplanung (1)
Methoden der quantitativen
Personalbedarfsermittlung
Organisatorische
Prognosemethoden Sonstige Methoden
Methoden
• Stellenmethode • Schätzmethode • Direktionsmethode
• Stellenbedarfsplan • Kennzahlenmethode • Monetäre Methode
• Personalbemessungs-
methode
Quelle: Verändert aus Olfert: Personalwirtschaft, 2008, S. 74-82
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur4.1 Personalbedarfsplanung (2) Personal und Organisation Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
4.1 Personalbedarfsplanung (3) Personal und Organisation Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
4.2 Personalbeschaffung
• Methoden der Personal-AKQ Intern extern
Bsp.: Stellenanzeigen
Pers. Ansprache
Arbeitsamt
Personal Marketing Hochschulkoop.
ImageaufbauSommerschule, Workshops
• Vorteile-Nachteile
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur4.3 Zusammenhang von Anforderungs-, Fähigkeits- und
Eignungsprofil
Art: Anforderungsprofil Fähigkeitsprofil Eignungsprofil
Vorhandene, nicht erforderliche Fähigkeiten
erforderliche, nicht vorhandene Fähigkeiten
Quelle:
Steinmann/Schreyögg 2006
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur4.3 Grundstruktur von Bewerbungsunterlagen
Bewerbungsdokumente: Inhaltliche Aspekte Formale / Stilistische Aspekte
Zeugnisse, Zertifikate
•Schulnoten (Abschlusszeugnisse) •Berufserfahrung •Layout / Schriftbild
•Studienleistungen (Diplome) •Spezialwissen /-kenntnisse •Fehlerfreier Text
•Arbeitszeugnisse •Angemessenheit der •Anschreiben mit systematischer
•Weiterbildungszertifikate Bewerbung hinsichtlich Anlage
der zu besetzenden Position •Übereinstimmung zwischen
•Plausibilität der Anschreibentext und Anlagen
Karriereentwicklung •Lebenslauf mit nachvollzieh-
•Außerberufliches Spektrum barer zeitlicher Struktur
Quelle: Prof. Roth
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur4.3 Bewerbungsunterlagen – Die 3. Seite -
Die Headline:
•"Ich über mich"
•"Zu meiner Person ..."
•"Meine Motivation"
"Was sie sonst noch über mich wissen sollten ...„
Der eigentliche Text umfasst nur wenige, kurze Sätze.
Schreiben Sie keine Romane, sondern bringen Sie Ihre Botschaft auf den Punkt.
Beschränken Sie sich auf maximal 15 Zeilen.
…und denken Sie daran Nutzen, Nutzen, Nutzen!!!
….und erläutern Sie die Aussagen. (Beweise)
Beendet wird die Seite mit der Angabe von Datum und Ort sowie Ihrer Unterschrift (Vor- und Zuname).
Bei der Erstellung gilt:
Seien Sie kreativ und gestalten Sie die Seite optisch ansprechend.
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur4.3 Ablauf eines Einstellungsgespräches
1. Sorgfältige Gesprächsvorbereitung 4. Bewerber-Interesse-Phase:
•Komplette Durchsicht der Bewerbungsunterlagen Forciert die Erschließung von:
•Notizen über besondere Aspekte beim Gespräch •Interessegrad
•Gespräch vorstrukturieren •Eloquenz und
•Sachverstand
2. Eröffnungsphase (Kontakt- / Aufwärmphase):
Voraussetzungen für positive Gesprächsatmosphäre 5. Unternehmens- / Firmenpräsentation
schaffen
Je nach Abschätzung des Bewerbers mehr oder
•Gesprächstermin strikt einhalten minder ausgeprägte Unternehmenspräsentation
•Dem Bewerber zeigen, dass er willkommen ist („Verkaufen“ des Unternehmens bei hohem
•Gesprächsbeginn mit problemlosen Themen Interesse)
•Ziel / Ablauf des Gespräches kurz darlegen
3. Interviewphase
Sammeln von Fakten und Meinungen 6. Zusammenfassung / weitere Schritte fixieren
des Bewerbers
•Fragen zum Gehalt, Nebenleistungen, Gratifikationen...
•Fragen zum Ausbildungsgang des Bewerbers •Fragen zum Arbeitsvertrag
•Motivation für die Bewerbung •Die nächsten Schritte (Bewerberauswahl beenden,
•Erwartungen zur neuen Position Benachrichtigung bis wann...)
•Erfahrungen des bisherigen Werdegangs, berufl. Schwerpunkte
•Aufdecken von Lücken, Besonderheiten im Lebenslauf
•Über den Beruf hinausgehende Aspekte
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur4.3 Fragen zur Zielstrebigkeit eines Bewerbers.
Bitte beantworten Sie kurz diese Fragen:
1.Nennen Sie bitte 2 bis 3 wichtige Ziele, die Sie in der nächsten Woche
erreichen wollen, privat oder beruflich.
a) Wie können Sie diese Ziel so beschreiben, dass die Zielerreichung
überprüft werden könnte?
b) Was tun Sie, um diese Ziele zu erreichen?
c) Mit welchen Schwierigkeiten rechnen Sie dabei?
d) Wie werden Sie diese Schwierigkeiten beseitigen?
e) Was werden Sie tun, wenn Sie diese Ziele nicht erreichen?
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur4.3 Einstellungs-(Eignungs-)tests
Charakterisierung: Einstellungstests sind standardisierte Verfahren, mit denen bestimmte Merkmale
bzw. Eigenschaften von Personen erfasst oder gemessen werden. Solche Merk-
male können sein: Leistungsmerkmale, Persönlichkeitsmerkmale, intellektuelle
Merkmale
A
Varianten: 1. Intelligenztests Was wird gemessen bzw. ermittelt?
- Räumliche Vorstellung, Orientierung (visuelle Intelligenz)
- Sprachverständnis, Wortgewandtheit, Ausdrucksfähigkeit
(sprachliche Intelligenz)
- Rechenfertigkeit, Umgang mit Zahlenräumen, logisches Denken
(mathematische Intelligenz)
- Praktisches Geschick, handwerkliche u./o. konstruktive Fertigkeiten
(praktische Intelligenz)
2. Leistungstests Was wird gemessen bzw. ermittelt?
- Konzentrationsfähigkeit
- Belastungsfähigkeit und Ausdauer
- Arbeitstempo und -qualität
3. Persönlichkeitstests Was wird gemessen bzw. ermittelt?
- Charaktereigenschaften (optimistisch, nicht launenhaft, ausgeglichen)
- Einstellungs- und Verhaltensmerkmale (risikobereit, ist an …..
interessiert, ist gerne mit anderen Menschen zusammen, führt eine
begonnene Arbeit konsequent zu Ende)
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur4.3.4 Assessment-Center
Charakterisierung: Aus dem Engl. „to assess“ = beurteilen, bewerten, abschätzen
„center“ = Ort, Zusammenkunft mehrerer Personen
AC = Veranstaltung/Verfahren, bei der/dem mehrere Bewerber durch
mehrere Beobachter/Beurteiler auf ihre Eignung für eine bestimmte berufliche Position hin getestet
werden sollen.
Die wichtigsten Kennzeichen eines Assessment-Centers:
•AC ist ein hybrides Testverfahren, d.h. zur Beurteilung des Verhaltens der Kandidaten/Bewerber
werden mehrere Test-/Beurteilungsmethoden herangezogen (Methodenvielfalt)
•Die Assessment-Übungen/-Aufgaben dienen zur Diagnose und auch Prognose von Fähigkeitsmerk-
malen/Kompetenzen (Selektions- und Entwicklungsfunktion)
•AC erstreckt sich über einen Zeitraum von einem bis zu drei Tagen
•Die Teilnehmerzahl und -zusammensetzung bei einem AC: 8-12 Kandidaten/Bewerber;
4-6 Beobachter/Beurteiler; 1-2 Moderatoren
•Im AC sollen geschulte Experten als Beobachter/Beurteiler/Assessoren eingesetzt werden:
Unternehmensintern: Personalverantwortliche, Vorgesetzte (zwei Stufen über der Position des
potentiellen Bewerbers/Kandidaten)
Unternehmensextern: Personalberater, Psychologen
•AC sind systematisch geplante Veranstaltungen mit standardisierten Abläufen und Methoden
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur5.1 Der Führungsprozess:
Ziele setzen
kontrollieren planen
kommunizieren
realisieren entscheiden
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur5.2 Motivationstheorien
Quelle: Olfert: Personalwirtschaft (2010), S.32
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur5.3 Autoritärer und kooperativer Führungsstil
Autoritärer Führungsstil
Kooperativer Führungsstil
Entsc heidungsspielraum des Vorgesetzten
Entsc heidungsspielraum der Gruppe
autoritär beratend konsultativ partizipativ delegativ
Vorgesetzter Vorgesetzter Vorgesetzter Vorgesetzter Die Gruppe ent- Die Gruppe ent- Die Gruppe ent-
entscheidet und entscheidet; er ist entscheidet; er ge- informiert seine wickelt Vorschläge; scheidet, nach- scheidet; der
ordnet an. aber bestrebt, die stattet jedoch Fra- Untergebenen aus der Zahl der dem der Vorge- Vorgesetzte
Untergebenen von gen zu seinen Ent- über seine beab- gemeinsam gefun- setzte zuvor das fungiert als
seinen Entschei- scheidungen, um sichtigten Entschei- denen und akzep- Problem aufge- Koordinator nach
dungen zu über- durch deren Be- dungen; die Unter- tierten möglichen zeigt und die innen und nach
zeugen, bevor er antwortung deren gebenen haben Problemlösungen Grenzen des außen.
sie anordnet. Akzeptanz zu errei- die Möglichkeit, ih- entscheidet sich Entscheidungs-
chen. re Meinung zu der Vorgesetzte für spielraumes
äußern, bevor der die von ihm favori- festgelegt hat.
Vorgesetzte die sierte.
endgültige Ent-
scheidung trifft.
Quelle: Tannenbaum/ Schmidt
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur5.3 Wirkungen von unterschiedlichem
Vorgesetztenverhalten auf die Produktivität
Studie A: Führungsstil
Aufgabenbezogen personenbezogen
Abteilung mit hoher Produktivität
Abteilung mit niedriger Produktivität
Studie B: Produktivität
unterdurchschnittlich überdurchschnittlich
Abteilung mit geringem Druck
Abteilung mit mittleren Druck
Abteilung unter starkem Druck
Quelle: Likert 1961
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur6.2 Eigenschaftstheorie der Führung
=> ist ein Sammelbegriff für verschiedene Ansätze.
Sie konzentriert sich auf die Führungsperson.
Erhebung der Eigenschaften:
a) intuitiv-introspektiv
z.B. Selbstvertrauen, Entschlusskraft, breites Wissen,
Überzeugungskraft, Intelligenz.
b) empirisch-statistisch
Vergleich der Eigenschaften von Führung und Geführtem
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur6.3 Kausalzusammenhang der Führung
„Situation als Moderator“
Führungsstil Ergebnis
Situation
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur6.3 Situationstheorie der Führung
Führungsstil
aufgaben- vs. personenorientiert
+
Dimensionen der Situation der Führung
Führer- / Mitarbeiter- Positionsmacht des
Aufgabenstrukturierung
Beziehungen Führenden
=
Führungserfolg
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur6.3 Klassifikationssystem für Führungssituationen
Situationsfall F.G.Beziehung Aufgabenstruktur Positionsmacht
1 + + + Günstige
Situation
2 + + -
3 + - +
4 + - -
5 - + +
6 - + -
7 - - +
Ungünstige
8 - - - Situation
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur6.3 Zusammenhang zwischen Führungsstil, Situation und
Gruppenleistung im Modell von Fiedler
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur6.4 Situationale Führungstheorie
Wirksame Führungsstile (S 1 bis S 4 )
hoch
S3 S2
Partizipativer Integrierender
Führungsstil Führungsstil
Beziehungs- Führungsstil
orientierung des Vorgesetzten
Delegationsstil Autoritärer
Führungsstil
S4 S1
niedrig
niedrig Aufgabenorientierung hoch
hoch mittel niedrig Aufgabenrelevanter
reif Reifegrad der
M4 M3 M2 M1 Mitarbeiter
Quelle: nach Hersey, P. / Blanchard.K.H. Management of organizational behavior, 1988
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd MazurErgänzung: Dilts logische Ebenen
Identität
(WER BIN
ICH?)
Werte
(WARUM?)
Fähigkeiten (WIE?)
Verhalten (WAS?)
Umwelt (WO?)
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur7.1 Warum Personalbeurteilung?
1. Als Grundlage für Lohn- und Gehaltsdifferenzierung.
2. Als fundierte Auswahlentscheidung zur Personalentwicklung bei: Versetzung,
Beförderung, Entlassung.
3. Als Evaluation zur Effizienzprüfung der personalpolitischen Instrumente wie
Bewerbungsverfahren oder Aus- und Weiterbildung.
4. Liefert Informationen über Entwicklungsbedarf.
5. Dient der Motivationssteigerung
a) das Wissen „ Ich werde beurteilt “, motiviert.
b) Stärken/ Schwächen werden aufgezeigt und weiterentwickelt.
6. rechtl. Vorschrift ( §82 II Betr. VG) Mitarbeiter kann Beurteilung und
Erläuterung verlangen.
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur7.1 Ansätze der Personalbeurteilung
Arbeitsprozeß Input Transformation Output
Gegenstand der Fähigkeiten Arbeitsverhalten Arbeitsergebnis
Beurteilung des MA
Ansatz Eigenschafts- Tätigkeits- Ergebnis-
orientierter Ansatz orientierter Ansatz orientierter Ansatz
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur7.1 Beispiel einer gruppierten Aussage
(I) Gibt gute, klare Instruktionen an die Untergebenen
Kennt seine Leute, ihre Fähigkeiten und Grenzen
(II) Begünstigt einige seiner Leute
Macht Versprechungen, von denen er weiß, dass er sie nicht halten kann.
- Kommentar: Beurteiler sucht aus den Aussagen jeweils diejenige aus, die besser auf den zu Beurteilenden zutrifft. -
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur7.1 Mitarbeiterbeurteilung
Die wichtigsten Beurteilungskriterien (in Anlehnung Weber & Popp, 1989)
•Fähigkeit zur Kooperation, Teamgeist •Selbständigkeit •Organisationsfähigkeit
•Fachkenntnisse •Urteilsvermögen •Verantwortungsbewusstsein
•Korrektheit und Qualität der Arbeitsausführung •Strategische Planung •Innovationsfreudigkeit
•Leistungsbereitschaft •Überzeugungskraft •Zuverlässigkeit
•Motivation der Mitarbeiter •Belastbarkeit, Ausdauer •Kontaktfähigkeit
•Kritisches Denken, Entscheidungsfähigkeit •Wirtschaftliches Denken •Loyalität
•Kommunikationsfähigkeit •Delegationsfähigkeit •Verhandlungsgeschick
•Einsatzbereitschaft •Flexibilität •Kreativität, Improvisationstalent
•Klare Zielsetzungen •Durchsetzungsvermögen •Selbstvertrauen, Selbstsicherheit
•Öffentlichkeitsarbeit
Beispiel für eine Einstufungsskala mit verbaler Verankerung
Fachkenntnisse: ++ + 0
++ hervorragende Fachkenntnisse, kann selbst schwierige Fragestellungen eigenständig bearbeiten
+ überdurchschnittliche Fachkenntnisse, kann schwierige Fragestellungen weitgehend eigenständig bearbeiten
0 Fachkenntnisse entsprechen den Anforderungen des Arbeitsplatzes
- Fachkenntnisse entsprechen nicht immer den Anforderungen des Arbeitsplatzes, benötigt gelegentlich Hilfestellung
-- Fachkenntnisse entsprechen nicht den Anforderungen des Arbeitsplatzes, benötigt ständig Hilfestellung
Quelle: Stehle, Willi: Mitarbeiterbeurteilung, in: Rosenstiel, L. von u.a.(Hg.): Führung von Mitarbeitern, 3. Aufl. Stuttgart 1995, S.198
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur7.2 Die 6 wichtige Gesichtspunkte im Mitarbeiter-Gespräch: 1.Dialog 2.Wertschätzung 3.Dosierte Kritik 4.Arbeitsverhalten 5.Entwicklungsziele 6.Offenheit Führung und Organisation Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
7.2 Die Bedürfnispyramide nach Maslow Personal und Organisation Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
7.2 Checkliste: Motivation
• Kenne ich die individuellen Motive meines Mitarbeiters?
• Kennt der Mitarbeiter den Sinn und Nutzen der Abteilungsziele?
• Welche Anreizsysteme werden in der Firma eingesetzt?
• Über welche Fähigkeiten verfügt mein Mitarbeiter?
• Kann ich seine Kompetenzen weiterentwickeln?
• Vermittle ich dem Mitarbeiter Anerkennung für seine Leistung?
• Kann ich sein Tätigkeitsfeld ausbauen und ihm zusätzliche Verantwortung
übertragen?
• Sind dem Mitarbeiter seine Freiräume klar und nutzt er sie?
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur7.2 Dimensionen der Qualität der Arbeit
1. Autonomie (Selbst- und Mitbestimmung, Entscheidungsfreiheit)
2. Komplexität und Lernchancen (Qualifizierungsangebote)
3. Variabilität und Aktivität (Reichhaltigkeit der Tätigkeit)
4. Kooperationserfordernisse und soziale Unterstützung
5. Kommunikationsmöglichkeiten (informelle Beziehungen)
6. „Ganzheitlichkeit“ und „Sinnhaftigkeit“ (Transparenz)
Quelle: Prof. Roth
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd MazurZitat:
„ Ein aufmerksam geführtes Mitarbeitergespräch ist
zweifelsfrei der Königsweg zu den Motiven und zur
Selbstmotivation des Mitarbeiters.“
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur7.2 Arbeitsentgelt als Motivationsanreiz
Arbeitsentgelt als Motivationselement
besteht aus
Entgelt für geleistete Personalnebenleistungen
Arbeit / Tätigkeit /-kosten
•Sonderzahlungen (Gratifikationen, Urlaubsgeld...)
•Vergütung arbeitsfreier Tage
(bez. Urlaub, Lohnfortzahlung im Krankheitsfall)
•Vorsorgeaufwendungen
(freiwillige Sozial-/ Unfallversicherung)
•Aufwendungen für berufliche Weiterbildung
(Lehrgangskosten)
•Sonstige Personalnebenkosten
(Zuschüsse für Kantine, Wohnung...)
Quelle: Prof. Roth
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur7.2 Entgeltarten und ihre Verhaltensergebnisse
Entgeltart erwartete Verhaltensergebnisse
Basisaufwand
• Fixer Bestandteil •Teilnahmeentscheidung, Zufriedenheit bei
Erfüllung des Gleichbehandlungsgebots
• variabler Bestandteil
-Seniorität •Lange Betriebszugehörigkeit
-Erfolg •Höhere Qualität der Arbeit
Individuell •Höhere Quantität der Arbeit
-Leistung Gruppe •Höhere Kooperation, höhere Quantität und
Qualität
Zusatzaufwand
•Sonderzahlungen •Teilnahmeentscheidung, Zufriedenheit,
•Arbeitsfreie Tage gutes Organisationsklima
•Altersversorgung
Quelle: Prof. Roth
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur7.2 Arbeitszeitgestaltung: Beispiel I
Unregelmäßig reduzierte Wochenarbeitszeit
(100 %)
88 %
Mo Di Mi Do Fr Vereinbarung:
Leiter der Abteilung Aus- und Weiterbildung
(AT-Angestellter) •Grundsätzlich ist eine flexible Verteilung der
Arbeitstage möglich.
•Wenn Tage frei genommen werden, sollte
Persönliche Situation Aufgaben-Situation dies, laut Vertrag, zwei Monate vorher vom
Stelleninhaber angekündigt werden.
• Er ist direkter •Der Zeitrahmen des Unternehmens ist von
• Er war vorher Vollzeit Vorgesetzter erster Priorität bei der Verteilung der freien
beschäftigt von drei Mitarbeitern. Tage.
• In Teilzeit arbeitet er vor • Als Dienstleister stellt er •Er arbeitet jährlich 30 Tage (ca. 12 %) weniger
allem deshalb, um bei Anfragen nach seiner als üblich, wobei diese Reduktion der Arbeitszeit
seiner Tätigkeit als Leistung das in seinem in mehreren Schritten erfolgte (12, 14, 30 Tage).
Inhaber einer Zeitrahmen mögliche •Er bezieht ein kontinuierliches Entgelt von ca.
Unternehmensberatung Leistungspotential zur 88 % des Vollzeitentgelts.
nachkommen zu können Verfügung.
• Auf Anforderungen nach
seiner Dienstleistung
muss er flexibel reagieren
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur7.2 Arbeitszeitgestaltung: Beispiel II
Regelmäßig reduzierte
Tagesarbeitszeit
(100 %) 70 %
Mo Di Mi Do Fr
Abteilungsdirektorin Vereinbarung:
(AT-Angestellte)
• Sie arbeitete anfangs an vier Tagen in der
Persönliche Situation Aufgaben-Situation Woche (Dienstag bis Freitag) 70 % der
• Sie hat keine Personal- und normalen Arbeitszeit.
• Sie äußerte als junge • Heute arbeitet sie wieder an fünf Tagen in der
Führungsverantwortung.
Mutter den Wunsch, Teil- Woche, wobei sie aber normalerweise den
• Innerhalb der Kreditüber-
zeit zu arbeiten. Arbeitsplatz im Verlauf des Nachmittags
wachung ist sie für Filialen
verlässt.
in Paris, Brüssel und
• Eine Tagesmutter küm- Österreich zuständig.
mert sich um ihren • Trotz hoher Verantwortung
Sohn. (Summen in Millionenhöhe)
hat sie keinen direkten
Kundenkontakt
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur7.2 Arbeitszeitmodell von Hewlett-Packard
Tages- / Wochen- freie
Bestehende
Arbeitszeit Stunden
Arbeitszeit-
regelungen freie halbe /
Monatsarbeitszeit
ganze Tage
•Gleitzeit
•Swingtime
•Überstundenfreizeit- Jahresarbeitszeit freie Wochen
bonus
•Job Sharing
Ruhestands-
•58er Regelung Lebensarbeitszeit
regelungen
Grundlage für das Arbeitszeitmodell bei Hewlett-Packard ist der
mitarbeiterorientierte Führungsstil
•Mitarbeiter sind unser größtes Vermögen
•Vertrauen zu den Mitarbeitern
•Gleichbehandlung aller Mitarbeiter
•Verantwortung liegt bei Vorgesetzten und Mitarbeitern
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur7.2 Arbeitszeitkonten
So viel Prozent der Unternehmen boten ihren Mitarbeitern im Jahr 2004 folgende Formen der
Arbeitszeitflexibilisierung:
1 bis 9 Beschäftigte 18 1 50
10 bis 19 26 2 45
20 bis 199 39 3 32
200 bis 999 50 5 15
1000 und mehr 52 8 7
Jahresarbeitszeitkonten Lebensarbeitszeitkonten Keine flexiblen Arbeitszeiten
Befragung von mehr als 20.000 deutschen Unternehmen im Herbst 2004; Mehrfachnennungen; Rest zu 100: sonstige
Flexibilisierungsformen wie etwa Telearbeit und Gleitzeit
Quelle: iwd (Institut der deutschen Wirtschaft Köln), Heft 15, Jg. 34, 10.April 2008, S.8
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur7.3 Personalentwicklung: Kernelemente der PE: 1. Bedarfsermittlung 2. Entwicklungsprogramm (Intern/extern/on the job/ off the job) 3. Gestaltung / Durchführung 4. Evaluierung Möglichkeiten: intern, extern, on the Job, off the Job Maßnahmen u.a. Jobenlargement, Jobenrichment, Jobrotation Personal und Organisation Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur
7.3 Ziele der Personalentwicklung
Ziele
Aus Unternehmensperspektive Aus Mitarbeiterperspektive
Generelles Ziel: Generelles Ziel:
Optimale Nutzung der Human Berufliche Weiterentwicklung und
Resources des Unternehmens persönliche Entfaltung
Spezifische Ziele: Spezifische Ziele:
•Auswahl der Mitarbeiter und adäquate •Verbesserung der persönlichen
Platzierung an den entsprechenden Qualifikation und damit Erhöhung
Stellen (Arbeitsplätzen) der Anpassungsfähigkeit an neue
•Erhaltung und Förderung der beruflichen Arbeitsplatzanforderungen
Qualifikation der Mitarbeiter •Verbesserung der Einsatz- und
•Langfristige Sicherung der qualifizierten Laufbahnmöglichkeiten
Mitarbeiter •Verbesserung/Erhöhung der indivi-
•Identifizierung und Förderung von duellen Position, des Status und des
Nachwuchskräften (Karriereplanung) Einkommens
•Stärkung des Unternehmensimages •Verbesserung der persönlichen Ent-
faltung des Mitarbeiters und eine
damit verbundene Erhöhung der Mit-
arbeiterzufriedenheit
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur7.3 Instrumente/Methoden der Personalentwicklung
Einarbeitungsplanung Karriereplanung Ausstiegsplanung
Into the job On the job Out of the job
•Anlernprogramme •Arbeitsplatzwechsel
•Traineeprogramme (job rotation)
•Aufgabenerweiterung
(job enlargement)
•Arbeitsanreicherung
(job enrichment)
Near the job
•Workshops
•Lernwerkstatt
•Qualitätszirkel
Off the job
•Fernunterricht
•Assessment Center
•Bildungsurlaub
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur7.3 Funktionen der Personalentwicklung
Versorgungsfunktion Motivationsfunktion Abstimmungsfunktion
•Bereitstellung qualifizierter •Eröffnung von Aufstiegs- •Transparenz über die
Mitarbeiter chancen organisatorischen Arbeits-
•Identifizierung und Förderung •Informationen über beruf- anforderungen und die
von Nachwuchskräften liche Entwicklungschancen damit zusammenhängenden
•Erweiterung von Aufgaben- persönlichen Chancen
bereichen •Vermeidung/Verminderung
von Überforderungen/falschen
Hoffnungen auf Unternehmens-
und Mitarbeiterseite
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur7.4 Personalfreisetzung/ -stellung
Ursachen für Personalfreisetzung
Konjunkturelle, Strukturelle Organisatorische
saisonale Ursachen Ursachen Ursachen
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur7.4 Personalfreisetzung/ -stellung
Formen der
Personalfreistellung
Änderung bestehender Beendigung bestehender
Arbeitsverhältnisse Arbeitsverhältnisse
Versetzung Arbeitszeitverkürzung Ausnutzung Förderung des Entlassung,
natürlicher freiwilligen Kündigung
Personalabgänge Ausscheidens
Vertikal Hori- Kurzarbeit Teilzeit-
(aufwärts, zontal arbeit
abwärts)
Quelle: In Anlehnung an Hentze: Personalwirtschaftslehre
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur8.1 Harzburger Modell als Management by delegation Variante
Klare Regeln:
• Dem Mitarbeiter ist es verboten, Entscheidungen und Verantwortung an den Vorgesetzten
zurück zu delegieren.
(Beispiel: Einholung der vorherigen Zustimmung des Vorgesetzten oder durch Überlassung
einer Kenntniskopie als stillschweigende Zustimmung)
• Dem Vorgesetzten ist es untersagt Verantwortlichkeiten zurückzunehmen.
( Beispiel: Vertriebsleiter betreut bestimmte Kunden, da er sie lange Jahre kennt, einfach
weiter.)
• Der Normalfall heißt: Der Vorgesetzte trifft im Delegationsbereich keine Entscheidung.
Vorteil: im Unterschied zum MbE kann man hier auch unvorhersehbare Vorfälle bearbeiten.
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur8.2 Management by Exeption (Führung nach dem Prinzip der Ausnahme)
2 Annahmen:
• Führungskräfte sind zu stark mit Durchführungsaufgaben betraut.
• Der Mitarbeiter ist aus psychologischer Perspektive stärker motiviert,
wenn die Aufgaben selbständig bearbeitet werden können..
Daher die Forderung:
Alle Aufgaben, die nicht grundsätzlich dem Vorgesetzten überlassen bleiben müssen,
sind zu delegieren.
Voraussetzungen dafür:
1. Klare Aufgabengebiete
2. Selbständigkeit der MA
3. Eindeutige Zuweisung der Entscheidungskompetenz
4. Verantwortung über die Entscheidung und Zielerreichung
5. MA braucht ein eindeutiges Ziel( MbO)
6. Klare Festlegung des Ermessensspielraumes ( Toleranzgrenze)
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur8.3 MbO – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen
1. Was soll
1. durch MbO
Was soll hauptsächlich
durch erreicht werden?
MbO hauptsächlich erreicht werden?
•Mitarbeiter sollen zielorientiert handeln
•Unterstützung für objektive und leistungsgerechte Entlohnung
•Förderung von Eigeninitiative und Leistungsmotivation
•Partizipative Führungsmethoden
•Entlastung der Führungsspitze
•Höhere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen / den Unternehmenszielen
Quelle: Prof. Roth
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd MazurZiele klar formulieren mit der SMART Formel:
S – spezifisch: Ist das Ziel konkret und präzise formuliert?
Ist das Ziel eindeutig und widerspruchsfrei?
M – messbar: Woran erkenne ich, ob ich das Ziel erreicht habe?
Wie kann man es beobachten?
A – anspruchsvoll: Ist das Ziel herausfordernd und anspruchsvoll?
R – realistisch: Ist das Ziel realistisch erreichbar?
T – terminiert: Sind konkrete Termine festgelegt?
Tipps zur Formulierung:
• Formulieren Sie die Ziele positiv und motivierend.
• Die Beteiligten sollen hinter den vereinbarten Zielen stehen ( Commitment).
• Vereinbaren Sie periodische Standortbestimmung, um die Zielerreichung
sicherzustellen bzw. rechtzeitige Korrekturmassnahmen zu ergreifen.
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur8.3 MbO – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen
2. Die zentralen Instrumente / Kernbestandteile von MbO
• Klare Zielformulierungen, Stellenbeschreibungen (Wer ist wofür verantwortlich? - MbD!
/ Regelung von Ausnahmesituationen – MbE!
• Organisatorische Regelung des Zielbildungsprozesses / Planungsprozesses: Ableiten
von Einzelzielen aus Organisationszielen („Herunterbrechen“)
Top Down
Bottom Up
Down Up (Gegenstromverfahren)
• Präzisierung und „Verankerung“ der vereinbarten Ziele in Leistungsstandards und als
Kontrolldaten (-punkte)
(Siehe dazu auch die entsprechende Vorgehensweise im Rahmen des japanischen
KAIZEN-Managementkonzepts!)
• Kontinuierliche Ziel-Ergebnis-Analysen (Soll-Ist-Vergleiche)
Quelle: Prof. Roth
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur8.3. MbO – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen
3. Kritische Anmerkungen und Würdigung
MbO benötigt:
• Leistungsfähiges PIK (Planungs-, Informations- und Kontrollsystem)
• Adäquate Ausbildung der Mitarbeiter
• Partizipativer Zielbildungsprozess ist zeitaufwendig – Überwindung der Anfangshindernisse ist
besonders problematisch
• Gefahr von überhöhtem Leistungsdruck bei unsachgemäßer Vorgehensweise wie z. B. unklaren
Zielformulierungen, nicht-paritzipativer Führung im Rahmen der Zielbildung
• Probleme bei „Zielverbünden“ über Abteilungs- / Gruppengrenzen hinweg
• Insgesamt ein „offenes“ Konzept, in dem kooperative Führungsstile, MbD- und MbE-Verfahren
gut integrierbar sind.
• Theoretisch recht gut untermauert: sowohl durch motivationstheoretische Untersuchungen als auch
von der Erwartungswert-Theorie (Weg-Ziel-Denken)
Quelle: Prof. Roth
Personal und Organisation
Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur8.3 Vor- und Nachteile beider Systeme MbO / MbE
Vorteile für die Führungskräfte:
• Entlastung von Routineaufgaben / Konzentration auf Leitungsaufgaben
… für die Mitarbeiter:
• Förderung von Selbständigkeit, Verantwortung und Leistungswillen.
• Verbesserung der Beurteilung von Führungskräften und Mitarbeitern
Nachteile:
• Einseitigkeit auf operationalisierbare Größen
( Was nicht in Zahlen ausgedrückt werden kann, wird sehr leicht
vernachlässigt).
• Beide Systeme sind noch nicht ausreichend psychologisch und
soziologisch fundiert.
Personal und Organisation
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