Welche digitalen Skills braucht Ihre Belegschaft in der Zukunft? - Future Digital Skills Report: Durch Kompetenzentwicklung für die digitale ...
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Future Digital Skills Report: Durch Kompetenzentwicklung
für die digitale Arbeitswelt befähigen
Welche digitalen Skills braucht
Ihre Belegschaft in der Zukunft?
1
Inhaltsverzeichnis
04 Executive Summary
06 Der Future Digital Skills Report: Einleitung
08 Corona & die Digitalisierung der Arbeitswelt:
Was denken deutsche Unternehmen?
10 Arbeitswelt 4.0: Wie werden digitale Kompetenzen
& Schulungsbedarf eingeschätzt?
12 Mitarbeiter durch Weiterbildung gezielt empowern:
Welches sind die gefragtesten Bereiche?
16
Die Top Digital Future Skills:
Welche digitalen Fähigkeiten werden
für die Zukunft benötigt?
20 Der richtige Ansatz: Wie sollte berufliche
Weiterbildung gestaltet sein?
22 Fazit & 5 konkrete Handlungsempfehlungen:
Damit die digitale Transformation gelingt
24 Wir unterstützen führende Unternehmen,
die digitale Transformation zu meistern
26 Über die Studie "Future Digital Skills Report"
27 Quellen
2
3
Executive Summary
Neue digitale Technologien sind dabei, Key Learnings
unsere Arbeitswelt grundlegend zu ver-
ändern: Viele der aktuell bestehenden • Beschäftigte wünschen sich, dass Unternehmen mit der gezielten Schulung
Berufe werden künftig infolge des digi- ihrer Mitarbeiter auf die Digitalisierung reagieren, damit sie die zukunfts-
talen Wandels wegfallen, Rollen sich ver- relevanten Skills erlernen können.
ändern und Tätigkeiten entweder radikal
vereinfacht oder komplexer werden. Zu- • Unabhängig von Unternehmensgröße oder Branche und über alle Positio-
gleich entstehen neue Berufsprofile. Das nen hinweg besteht ein dringender Handlungsbedarf zur Weiterbildung
setzt neue Kenntnisse und Fähigkeiten digitaler Kompetenzen.
der Belegschaft voraus, insbesondere
sogenannte Digital Future Skills. • Top 5 Bereiche: Die neuen Technologien erfordern vielfältige digitale Quali-
fikationen – über verschiedenste Bereiche, Abteilungen und Branchen hin-
Unternehmen stehen damit vor zwei gro- weg. Beschäftigte wollen insbesondere ihre digitalen Grundkompetenzen
ßen Herausforderungen: genügend digi- ausbauen, darauf aufbauend wünschen sie sich vor allem in den Bereichen
tale Talente zu gewinnen und gleichzeitig KI, Management, Marketing und Informatik Weiterbildungsoptionen.
mittels Weiterbildung die bestehenden
Fach- und Führungskräfte mit den rele- • Die Top 3 Future Digital Skills sind Computernutzung, Datensicherheit und
vanten Kompetenzen für die Aufgaben der Einsatz digitaler Tools. Auch Fähigkeiten in PR, Kommunikation, Cloud
und Rollen der Arbeitswelt 4.0 zu be- Computing, Unternehmensführung, Online Marketing und Data Science zäh-
fähigen. Doch welche digitalen Qualifi- len zu den wichtigsten Zukunftskompetenzen.
kationen werden konkret benötigt? Und
wie muss Weiterbildung künftig gestaltet • Antrieb und Motivation für Bildung entstehen primär durch den Wunsch,
sein, damit Mitarbeiter empowert wer- sich persönlich weiterzuentwickeln und Kompetenzen in der bestehenden
den und Unternehmen nachhaltig von Rolle zu vertiefen.
der Weiterbildung ihrer Arbeitnehmer
profitieren? Der Digital Skills Report der • Um Fach- und Führungskräfte mit den erfolgskritischen Kompetenzen aus-
IUBH Internationalen Hochschule beant- zustatten, braucht es zielgruppenspezifische Upskilling-Programme, mit
wortet diese wichtigen Fragen. Fokus auf die Digital Skills der Zukunft. Nur wenn Unternehmen dieses
Wissen ausbauen, werden sie die digitale Transformation meistern, wett-
bewerbsfähig bleiben und ihren Erfolg in der Arbeitswelt 4.0 sichern.
Hinweis: Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit bezeichnen wir im Text genannte Personengruppen in der neutralen oder männ-
lichen Form (Mitarbeiter, Kollegen), wobei wir immer sowohl weibliche als auch männliche Personen meinen.
4
5
Einleitung
Das Jahr 2020 und die Corona-Krise ha- nen Arbeitsabläufe sicher zu bewälti- muten, dass bis 2023 in Deutschland fast
ben uns eins gezeigt: Die Zukunft der gen. Sie werden im Zuge des Wandels 700.000 Personen zusätzlich benötigt
Arbeit ist bereits da. Unser privates und zu Schlüsselkompetenzen, um künftig werden, die über technologische Fähig-
berufliches Leben befindet sich im Wan- weiter erfolgreich an Gesellschaft und keiten verfügen.7 Zusätzlich besteht die
del – und das in einer bisher ungeahnten Arbeit teilhaben zu können. Wenn Unter- Erfordernis, in den nächsten fünf Jahren
Geschwindigkeit. Eine wesentliche Rolle nehmen zukunftsfähig bleiben wollen, mehr als 2,4 Millionen Erwerbstätige in
kommt dabei der Digitalisierung und müssen sie sich auf diese neuen Anfor- digitalen und nicht-digitalen Schlüssel-
Automatisierung von Arbeitsprozessen, derungen einstellen. qualifikationen wie agilem Arbeiten oder
z. B. in Vertrieb, Verwaltung, Produktion digitalem Lernen zu befähigen.
und Logistik, zu. Unternehmen können Die Mehrheit der deutschen Unterneh-
von den neu geschaffenen Möglichkei- men betrachtet die Digitalisierung heute Die o.g. Zahlen verdeutlichen, mit welch
ten enorm profitieren. Schließlich lassen allerdings noch als größte Herausforde- großen Herausforderungen Unterneh-
sich viele Aufgaben etwa mithilfe intel- rung der kommenden fünf Jahre.2 Das ist men in den kommenden Jahren tatsäch-
ligenter Systeme deutlich schneller und nicht verwunderlich: Arbeitsmarktunter- lich konfrontiert werden. Um die digi-
effizienter erledigen. Das spart Kosten suchungen gehen davon aus, dass in tale Transformation aktiv zu vollziehen,
und steigert die Produktivität. Doch mit Deutschland in den nächsten zehn Jah- kommt neben der Geschäftsführung als
der digitalen Transformation entstehen ren rund 30 % der aktuellen Tätigkeits- zentraler Entscheidungsinstanz insbe-
nicht nur neue Produkte, Arbeitsabläu- profile entfallen werden.3 Zudem werden sondere der Personalentwicklung eine
fe, Aufgaben und Geschäftsprozesse, sie sich Rollen und Aufgaben verändern Schlüsselrolle zu: Schließlich hat sie,
verändert darüber hinaus grundlegend oder komplexer werden und neue Job- neben der Rekrutierung neuer digitaler
die Art, wie wir miteinander kommuni- Profile entstehen.4 Talente, die zentrale Aufgabe, die Be-
zieren und tagtäglich arbeiten. legschaft durch Weiterbildung zu neuen
Die Folge: Der sogenannte Digital Skill Kompetenzen zu befähigen.
Wir beobachten damit einen tiefgreifen- Gap nimmt weiter zu – also die Kluft zwi-
den strukturellen Wandel der Arbeits- schen bestehenden und geforderten di- Doch welche digitalen Schlüsselkom-
welt.1 Kaum ein Unternehmen wird nicht gitalen Kompetenzen.5 Gleichzeitig spitzt petenzen benötigen Menschen für ihr
durch die Digitalisierung verändert. Das sich der "War for Talents" um die digi- berufliches Leben heute und in der Zu-
zieht auch für die einzelnen Mitarbeiten- talen Talente weiter zu: In 2019 stieg in kunft konkret? Und was müssen HR und
den Folgen nach sich: Denn die digitale Deutschland die Nachfrage nach IT-Spe- Geschäftsführung beachten, wenn sie
Transformation der Unternehmen er- zialisten mit einem Sprung auf 124.000 ihre Führungskräfte und ihre Belegschaft
fordert einen kompetenten Umgang mit offene Stellen an.6 Die Tendenz: steigend. für die Zukunft wappnen und mit den so-
den damit verbundenen Technologien genannten Digital Future Skills befähigen
und der neuen Art zu arbeiten und zu Auch eine Studie von Stifterverband und wollen? Die Antworten auf diese Fragen
kommunizieren. Digitale Skills (Kompe- McKinsey, die den zukünftigen Bedarf bietet der vorliegende Digital Skills Re-
tenzen) sind in der Arbeitswelt 4.0 die an technischen Spezialisten untersucht, port.
Voraussetzung, um die neu geschaffe- bestätigt diesen Trend: Die Experten ver-
6
Hier erfahren Sie, …
• Wie Unternehmen aus Sicht von HR, Führungs- und Fachkräften auf die Digitalisierung reagieren sollten
• Wie Mitarbeitende und Führungskräfte ihre digitalen Kompetenzen einschätzen
• Welcher Weiterbildungsbedarf im Bereich sog. digitaler Future Skills besteht
• In welchen Aufgabenbereichen der Aufbau digitaler Skills aktuell am dringendsten ist
• Was die Top 30 Digital Future Skills von Fach- und Führungskräften sind
• Was die Top 5 der gefragtesten Skills in den relevantesten Bereichen sind
• Wie Weiterbildung im Unternehmen künftig gestaltet sein sollte, damit sie Mitarbeiter empowert und motiviert
• Was die wichtigsten Learnings aus den Studienergebnissen sind
• Welche Handlungsempfehlungen sich daraus für Unternehmensführung und HR bei der Gestaltung des digitalen
Wandels ableiten lassen
7
Corona & die Digitalisierung der Arbeitswelt:
Was denken deutsche Unternehmen?
Die Corona-Krise gilt als Katalysator der Mitarbeiter der Personalabteilung stim- einen sogenannten Skill Gap gibt – also
Digitalisierung.8 Aber hat das Thema men hingegen am häufigsten dagegen eine Lücke zwischen bestehenden und
Digitalisierung bei deutschen Arbeit- (29,4 %). Dass die Antworten so durch-
nehmern vor dem Hintergrund der Pan- mischt sind, liegt vermutlich an der da-
demie auch grundsätzlich an Relevanz
gewonnen? Wir haben HR, Fach- und
vor schon bestehenden hohen Relevanz
des Themas: Schon vor der Krise waren
55,3 % der Befragten wün-
schen sich, dass ihre Unternehmen
Führungskräfte über alle Branchen die Digitalisierung und die damit ver-
durch das gezielte Schulen der
hinweg gefragt. Das Ergebnis: Die Mei- knüpfte strukturelle Transformation un-
Mitarbeiter, mit dem Ziel, wichtige
nungen sind gespalten. Vier von zehn serer Arbeitswelt schon in vollem Gange.
Kompetenzen zu vermitteln, auf die
Teilnehmern geben an, dass die Digita- Die Digitalisierung gilt daher auch schon
Digitalisierung reagieren.
lisierung im Zuge der Pandemie für sie lange als ein globaler Megatrend.9
persönlich ein relevanteres Thema ge-
worden ist. Bei weiteren vier von zehn Allgemeiner Konsens herrscht bei vielen benötigten Kompetenzen. Interessant ist
Befragten hat sich der Stellenwert durch Befragten darüber, wie ihr Unternehmen auch: Je größer das Unternehmen, des-
Corona hingegen nicht geändert. Die auf den digitalen Wandel reagieren soll- to wichtiger stufen die Teilnehmer die
restlichen 20 % geben an, die Auswir- te: Über die Hälfte (55,3 %) der Teilnehmer Weiterbildung der Mitarbeiter angesichts
kungen der Corona-Krise auf die Digita- gibt bei der Befragung an, dass Firmen in der Digitalisierung ein. Darüber hinaus
lisierung nicht beurteilen zu können. Vor ihren Augen vor allem ihre Mitarbeiter sehen es viele Teilnehmer als wichtig an,
allem in der Gruppe der Geschäftsführer gezielt schulen sollten, um ihnen wichti- die Risiken der digitalen Transformation
hat das Thema an Relevanz gewonnen. ge Kompetenzen zu vermitteln. Den Fach- offen zu bewerten (30,2 %) und die Chan-
Hier stimmen über die Hälfte (52,9 %) und Führungskräften ist also bewusst, cen der Digitalisierung konsequent zu er-
der Befragten zu und nur 9,8 % dagegen. dass es beim Thema Digitalisierung greifen (28,6 %).
Wie sollte Ihr Unternehmen aus Ihrer Sicht auf die Digitalisierung reagieren?
Multiple Choice, n=514
Mitarbeiter gezielt schulen, um
55,3 %
Ihnen wichtige Kompetenzen zu vermitteln
Die Risiken der digitalen
30,2 %
Transformation offen bewerten
Die Chancen der digitalen Transformation
28,6 %
konsequent ergreifen
Alle Aktivitäten auf eine erfolgreiche Digita-
22 %
lisierung der Geschäftstätigkeit ausrichten
Eine digitale Roadmap entwickeln sowie ein 20,2 %
umfassendes Change Management etablieren
Die unternehmerische Komplexität durch Au-
16 %
tomatisierung minimieren, um dadurch die Er-
tragskraft zu steigern
8
Learning #1
Die Ergebnisse zeigen, dass Beschäf-
tigte von ihren Unternehmen erwarten,
proaktiv auf die Digitalisierung zu re-
agieren. Dabei sollten Unternehmen vor
allem auf die gezielte Schulung ihrer
Mitarbeiter setzen, um zukunftsrelevan-
te Kompetenzen zu vermitteln.
9
Arbeitswelt 4.0:
Wie werden digitale Kompetenzen & Schulungsbedarf eingeschätzt?
Konsens der Studie ist, dass die Beleg- 2. Wie hoch ist der persönliche 3. Wie hoch ist der Weiterbil-
schaft durch Weiterbildung gezielt ge- Weiterbildungsbedarf? dungsbedarf der Mitarbeiter?
fördert werden sollte, um der Digitalisie- Obwohl digitale Kompetenzen grund- Bei der Frage, wie Führungskräfte den
rung zu begegnen. Doch besteht dieser sätzlich vorhanden sind, möchte der Weiterbildungsbedarf ihrer Mitarbeiter
Bedarf auch für die eigene Position oder Großteil der Befragten diese weiter aus- bewerten, zeigt sich ein noch eindeuti-
etwa nur für die der anderen? Wir haben bauen: Fast 40 % der Befragten geben geres Bild: Mehr als die Hälfte (52,3 %)
bei HR, Fach- und Führungskräften nach- ihren persönlichen Weiterbildungs- der Führungskräfte geht von einem ho-
gefragt. bedarf im Bereich Digital Future Skills hen oder sehr hohen Weiterbildungsbe-
als hoch oder sehr hoch an. Knapp die darf der eigenen Mitarbeiter aus. Kaum
1. Einschätzung der eigenen digi- Hälfte (47,1 %) schätzt den eigenen per- eine Führungskraft schätzt den Weiter-
talen Kompetenzen, um die ak- sönlichen Weiterbildungsbedarf als ge- bildungsbedarf der Mitarbeiter im Be-
tuelle Tätigkeit auszuüben geben, aber weniger hoch (mittelmäßig) reich digitale Kompetenzen dagegen als
Ein grundlegendes Maß an digitalen ein. Nur etwas weniger als 15 % sehen gering (5,8 %) oder sehr gering (6,5) ein.
Kompetenzen ist vorhanden: Nur weni- keinen oder einen eher geringen Weiter- Dabei spielt die Unternehmensgröße
ge Befragte schätzen ihre persönlichen bildungsbedarf, wenn es um den Ausbau keine nennenswerte Rolle – über alle
digitalen Kompetenzen als gering oder der persönlichen digitalen Kompetenzen Größenkategorien hinweg wünschen
sehr gering ein. Der Großteil der Studi- geht. Der persönliche Weiterbildungs- sich Führungskräfte, dass Mitarbeiter
enteilnehmer bewertet die eigenen digi- bedarf hängt laut der Ergebnisse auch beim Ausbau ihrer digitalen Skills geför-
talen Skills jedoch als mittelmäßig (43 %). nicht mit der Unternehmensgröße oder dert werden sollten.
28,4 % der Befragten schätzen ihre digi- der Position zusammen.
talen Kompetenzen als hoch ein und nur
wenige (7 %) geben an, über sehr hohe
digitale Kompetenzen für die Ausübung
ihrer aktuellen Tätigkeiten zu verfügen.
Zwischen den Positionen gibt es bei der
Fragestellung keine nennenswerten Un-
terschiede.
Wie schätzen Sie Ihre digitalen Wie hoch schätzen Sie Ihren aktu- Wie hoch schätzen Sie den aktuel-
Kompetenzen für die Ausübung ellen persönlichen Weiterbildungs- len persönlichen Weiterbildungs-
Ihrer Tätigkeit aktuell ein? bedarf im Bereich digitale Kompe- bedarf Ihrer Mitarbeiter ein?
Single Choice, n=514 tenzen ein? Single Choice; Frage richtet sich an
Single Choice, n=514 Führungskräfte, n=144
7% 6,4 % 4,9 % 3,1 % 6,5 %
2,5 % 10,1 % 5,8 %
20 %
34,8 %
28,4 % 12,6 %
32,3 %
35,5 %
43 % 47,1 %
Kann ich nicht beurteilen Sehr gering Gering Mittelmäßig Hoch Sehr hoch
10Learning #2
Beschäftigte gehen davon aus, dass sie
über grundlegende digitale Kompeten-
zen für die Ausübung ihrer Tätigkeiten
verfügen, wünschen sich aber den-
noch, diese digitalen Skills weiter aus-
zubauen. Für die eigenen Mitarbeiter
ist der Weiterbildungsbedarf aus Sicht
der Führungskräfte noch größer. Unab-
hängig von Unternehmensgröße oder
Branche besteht damit ein dringender
Handlungsbedarf zum Ausbau digitaler
Kompetenzen.
11Mitarbeiter durch Weiterbildung gezielt empowern:
Welches sind die gefragtesten Bereiche?
Digitale Schlüsselkompetenzen sind ein vanten digitalen Kompetenzen und ihre
wesentlicher Baustein für die Zukunft – Bedeutung für die Zukunft stellt daher
das ist den meisten Beschäftigten klar. eine wichtige Planungs- und Entschei- "Das Wissen um die
Doch welches Skill-Set ist für die Wett- dungsgrundlage dar. Dies gilt für Unter- erfolgskritischen digita-
bewerbs- und Zukunftsfähigkeit der Un- nehmen, Politik und Bildungsinstitutio- len Skills von Fach- und
ternehmen wirklich erforderlich? Welche nen.
Führungskräften wird
konkreten digitalen Kompetenzen be-
darüber entscheiden, ob
nötigen wir jetzt und welche in der Zu- Was sind demnach die relevanten Auf-
ein Unternehmen pro-
kunft? Eine wichtige Frage, wenn es um gabenbereiche und digitalen Future
duktiver, innovativer und
die Schwerpunktlegung von Kompetenz- Skills, die es zukünftig auszubauen gilt,
damit langfristig wettbe-
zielen durch Weiterbildung geht. Denn um in der Arbeitswelt 4.0 erfolgreich zu
setzt Weiterbildung auf nicht relevante sein? Im Rahmen der Digital Skills Studie
werbsfähiger ist."
Kompetenzen, kann dies für Personal- wurden insgesamt 16 Bereiche und 108 — Prof. Dr. Kurt Jeschke
entwicklung und Geschäftsführung zu verschiedene digitale Skills konkretisiert
erheblichen Fehlinvestitionen und Zeit- und bewertet.
verlust führen. Das Wissen um die rele-
12Digitale Kompetenzen gezielt fördern: die Top-5-Bereiche
Aus 16 verschiedenen Bereichen – von KI über Management, Informatik bis hin zu UX-Design – konnten die Teilnehmer jeweils
ihre drei Favoriten auswählen. Die fünf meistgewählten Bereiche, in denen die Studienteilnehmer ihre persönlichen digitalen
1
Kompetenzen bereits heute ausbauen würden, sind:
Grundlagen digitaler Arbeit (26,1 %)
Als digitale Grundkompetenzen lassen sich alle Kompetenzen zusammenfassen, um sicher
und kritisch mit den digitalen Technologien umgehen zu können. Dazu zählt z. B. die Fähig-
keit, Applikationen und Programme auf verschiedenen technischen Geräten wie Smart-
phone, Computer usw. nutzen zu können. Grundlegende digitale Kompetenzen sind essen-
ziell für Kollaboration, Lernen und Arbeiten sowie allgemein für die aktive Teilnahme an
2
der digitalen Gesellschaft.
Künstliche Intelligenz (20 %)
Künstliche Intelligenz (KI) oder Artificial Intelligence (AI) ist ein Teilgebiet der Informatik.
KI-Systeme versuchen, menschliche Intelligenz mithilfe von Maschinen wie Computersys-
temen zu simulieren, und sind damit (in gewissen Grenzen) intelligent. Unter KI fallen
wiederum Begriffe wie maschinelles Lernen, Deep Learning, Spracherkennung oder vo
rausschauende Analyse.
3
Management (19,8 %)
Unter den Bereich Management lassen sich alle Aufgaben der Planung, Umsetzung und Kon-
trolle in einem Unternehmen zusammenfassen, mit dem Zweck, bestimmte vorher definierte
Ziele zu erreichen. Die Digitalisierung von Unternehmen durchzieht fast alle Bereiche: von
internen Prozessen bis hin zum Kontakt mit Lieferanten, Kunden und Geschäftspartnern.
Wer die digitale Transformation im Unternehmen begleiten will, benötigt z. B. die relevanten
digitalen Management-Kompetenzen – relevantesWissen darüber, wie digitale Geschäfts-
modelle und Produkte entwickelt oder digitale Prozesse etabliert werden können. Auch die
datengetriebene Entscheidungsfindung (Business Intelligence oder Data Science) spielt hier
mit rein.
4
Marketing (16,3 %)
Marketing bezeichnet die gezielte und zielgruppenorientierte Ausrichtung der Unterneh-
mensaktivitäten an den Bedürfnissen des Marktes, vor allem das Anbieten und Anpreisen
von Produkten und Dienstleistungen. Mit der Digitalisierung verändert sich auch der Fokus
des Marketings zunehmend: Um aus der breiten Masse an Angeboten herauszustechen,
die das Internet verfügbar macht, rücken der Kunde und seine individuellen Bedürfnisse
(Stichwort: Customer Centricity) mehr und mehr in den Mittelpunkt der Marketingaktivitä-
ten. Digitales Marketing meint dabei jede Form von Marketing, das außerdem zunehmend
online stattfindet – z. B. über die Unternehmens-Website, Social Media, Suchmaschinen
wie Google, E-Mail-Marketing oder virtuelle Anzeigen.
5
Informatik (16,1 %)
Informatik (auch Computerwissenschaft) ist die Wissenschaft von der systematischen Ver-
arbeitung von Informationen und wird mittlerweile in der Praxis als sehr breites Feld be-
griffen. Dazu zählen z. B.: die Softwareentwicklung für Anwendungen (Frontend als auch
Backend) ebenso wie IT-Software, IT-Hardware oder Servicemanagement. Auch Wissen um
IT-Infrastrukturen, Cloudlösungen und Datenbanken werden immer wichtiger, um mit den
riesigen Datenmengen umzugehen.
13Die Unterschiede zwischen Fach-
und Führungskräften
Wie wichtig ein Weiterbildungsbereich ligenz" weiterbilden. Bei Fachkräften
ist, wird auch von der Führungsverant- ohne Führungsverantwortung fehlen je-
wortung bestimmt: Zwar ist die Tendenz doch oft bereits die Basis-Kompetenzen:
bei allen Studienteilnehmern ähnlich – Die meisten Teilnehmer dieser Gruppe
abhängig von Führungsverantwortung geben den Bereich "Grundlagen digitaler
zeigen sich jedoch unterschiedliche Arbeit" als den Hauptbereich an, in dem
Wertigkeiten. Führungskräfte wollen sich sie ihre digitalen Kompetenzen ausbau-
vor allem im Bereich "Künstliche Intel- en wollen.
Führungskräfte Fachkräfte
1. Künstliche Intelligenz 1. Grundlagen digitaler Arbeit
2. Management 2. Management
3. Grundlagen digitaler Arbeit 3. Künstliche Intelligenz
4. Marketing 4. Informatik
5. Online Marketing & eCommerce 5. Marketing
In welchen Bereichen ist der
Bedarf am geringsten?
Als weniger relevant schätzen die Teil-
Learning #3
Die Studie verdeutlicht, dass es zwischen
nehmer insgesamt den Ausbau ihrer
Fach- und Führungskräften Unterschiede
persönlichen Digital Future Skills neben
gibt, was den Bedarf an Upskilling – also
der Auswahl "Anderer Bereich" in den
dem gezielten Kompetenzaufbau – für
folgenden Kategorien ein, die in der Um-
die digitalen und technischen Skills be-
frage auf den letzten Rängen landen:
trifft. Die Tendenz ist aber ähnlich: Be-
schäftigte wollen die digitalen Grund-
Platz 15: UI/UX-Design kompetenzen beherrschen, darauf
aufbauend wünschen sie sich insbeson-
Platz 14: Robotics dere in den Bereichen KI, Management,
(Online-)Marketing und Informatik Wei-
Platz 13: Softwareentwicklung terbildungsoptionen. Um alle Mitarbeiter
gleichermaßen zu befähigen, braucht es
Platz 12: Industrie 4.0 daher zielgruppenspezifische Upskilling-
Programme, die Einblicke in die ver-
Platz 11: Internet of Things schiedenen Bereiche ermöglichen. So
können Beschäftigte Zusammenhänge
von Zukunftsthemen und Trends sowie
technologischen Neuerungen umfas-
send begreifen.
1415
Die Top Digital Future Skills:
Welche digitalen Fähigkeiten werden für die Zukunft benötigt?
Die Top Future Digital Skills
Im Rahmen der Studie wurden die für
Fach- und Führungskräfte relevantesten
Qualifikationen bestimmt. Aufgeschlüs-
selt nach den fünf wichtigsten Berei-
chen sind dies die Top Digital Future
Skills:
Grundlagen digitaler Arbeit
1
2 Computernutzung
Datensicherheit
3 Nutzung digitaler Tools für die Kommunikation und Zusammenarbeit
4
Nutzung digitaler Tools für die Produktivität
Nutzung digitaler Tools für die Erstellung digitaler Inhalte
5
Künstliche Intelligenz
1
2 Cloud Computing
Use Cases
3 Human Computer Interaction
4
Einführung in User Testing
Deep Learning
5
16Management
1
2 Unternehmensführung
Interkulturelles Management
3 Digital HR und digitale Business-Modelle (selbe Wertung)
4
Digitale Transformation managen und agiles Management (selbe Wertung)
Nutzung digitaler Tools für die Erstellung digitaler Inhalte
5
Informatik
1
2 Betriebssysteme, Rechnernetze und verteilte Systeme
IT-Systeme: Software
3 IT-Servicemanagement
4
IT-Systeme: Hardware
Grundlagen der industriellen Softwaretechnik
5
Marketing
1
2 Kommunikation und Public Relations
Konsumentenverhalten
3 Customer Relationship Marketing
4
Marktforschung
Storytelling
5
17Die Top Digital Future Skills:
Gesamtranking
1 Computernutzung 11 IT-Sicherheit und
Datenschutz
2 Datensicherheit 12 Human Computer
Interaction
3 Nutzung digitaler Tools für Kommu- 13 Unternehmensführung
nikation und Zusammenarbeit
4 Nutzung digitaler Tools für die 14 Smart Mobility
Erstellung digitaler Inhalte
5 Nutzung digitaler Tools 15 Einführung in User Testing
für die Produktivität
6 Kommunikation und 16 Customer Relationship
Public Relations Marketing
7 Cloud Computing 17 Deep Learning
8 Use Cases 18 Interkulturelles Management
9 Konsumentenverhalten 19 Online Marketing
10 Internet of Things 20 Digitale Business-Modelle
1821 Digital HR
Der IUBH Digital Skill Builder
Wollen Sie Ihre Talente mit den wichtigs-
ten Qualifikationen für die Zukunft aus-
22
statten und empowern? Die IUBH Inter-
Smart Services nationale Hochschule hat auf Basis der
Studienergebnisse das passende Upskil-
ling-Angebot mit den 30 Top Digital Future
Skills aus allen Bereichen entwickelt. Denn
23 Digitale Transformation managen
unsere Mission ist es, Menschen durch in-
novative Trainings und Lerninhalte zu be-
fähigen, erfolgreich in unserer zunehmend
digitalen Welt arbeiten zu können. Mit dem
Angebot wollen wir Sie unterstützen, Ihre
24 Agiles Management Beschäftigten durch die bedarfsgerechte
und selbstbestimmte Auswahl aus 30 qua-
litativ hochwertigen Kursen individuell zu
fördern und gleichzeitig auf einen gemein-
samen Wissensstand zu den zukünftig re-
25 Management Consulting levanten Themenbereichen und Kompe-
tenzen zu bringen. Jetzt mehr erfahren »
26 Betriebssysteme, Rechnernetze
und verteilte Systeme
Learning #4
Computernutzung, Datensicherheit und
der Einsatz digitaler Tools, aber auch
27 Social Media Marketing Kompetenzen in Themen wie PR, Kom-
munikation, Cloud Computing, Unter-
nehmensführung, Marketing oder Data
Science zählen zu den wichtigsten Digital
Skills der Zukunft. Die Qualifikationen
28 IT-Systeme: Software sind damit vielfältig, weisen aber – wie
schon die Bereiche – einen gemeinsamen
Nenner auf. Dieser besteht in der Vermitt-
lung grundlegender digitaler Skills, um
sich in der Arbeitswelt 4.0 zurechtzufin-
29 Business Consulting
den. Auf Basis dieser Grundlagen sollten
Upskilling-Programme Fach- und Füh-
rungskräften das Training der individuell
gewünschten und für ihre Tätigkeiten re-
levantesten Kenntnisse und Fähigkeiten
30 Digitale Kampagnen
ermöglichen.
19Der richtige Ansatz:
Wie sollte berufliche Weiterbildung gestaltet sein?
1. Die richtigen Ziele setzen
Damit ein Weiterbildungsangebot die es vorrangig darum, die Kompetenzen Darüber hinaus besteht der Wunsch, ei-
richtigen Kompetenzen vermitteln und für aktuelle Aufgaben und Tätigkeiten zu nen handlungsorientierten ersten Über-
nachhaltig wirken kann, müssen Lernzie- vertiefen (34,3 %) oder durch eine um- blick über ein Thema zu erhalten (29,5 %).
le und Inhalte aufeinander abgestimmt fangreiche Weiterbildung mehrere rele- Eine neue berufliche Rolle oder ein aka-
sein. Doch was sind die richtigen Lern- vante neue Kompetenzen – sogenannte demischer Abschluss in einem zukunfts-
ziele? Die Studienergebnisse der Digital Skill-Sets – zu erwerben, um die Kompe- relevanten Bereich spielen für die Befra-
Skills Studie geben hierzu eine klare Ant- tenzen zu aktuellen Tätigkeiten und Rol- gungsteilnehmer eine vergleichsweise
wort: Aus Sicht der Befragten geht. len auszubauen (28,1 %). nachrangige Rolle.
Was soll das Primärziel Ihrer Weiterbildung sein?
Single Choice, n=513
Eine (zusätzliche) Kompetenz meiner
34,3 %
bestehenden Rolle zu vertiefen
Eine umfangreiche Weiterbildung mehrerer
relevanter Kompetenzen für meine bestehende 28,1 %
Rolle
Einen handlungsorientierten ersten
20,5 %
Überblick über ein Thema zu erhalten
Ein(e) neue(s) berufliche(s) Rolle/Job-Profil 14 %
Ein akademischer Abschluss (B. A./M. A.) in
3,1 %
einem zukunftsrelevanten Bereich
202. Für Motivation sorgen
Die Menschen treibt auch im Beruf vor Vergleichsweise gering ist der Einfluss an-
allem der Wunsch an, sich persönlich derer Gründe für ihre Motivation: 23 % der
weiterzuentwickeln. Für den Großteil der Teilnehmer geben an, dass sie durch die
Befragten (70,6 %) sorgt laut der Studie Weiterbildung im Arbeitskontext ihre Kar-
vor allem die persönliche Entwicklung für rierechancen verbessern oder sich durch
Motivation, wertvolle Zeit in die berufli- eine Weiterbildung fachlich oder beruflich
che Weiterbildung zu investieren. umorientieren (21,2 %) möchten.
Was motiviert Sie, Ihre Zeit in berufliche Weiterbildung zu investieren?
Multiple Choice, n=513
Ich möchte mich persönlich weiterentwickeln 70,6 %
Ich möchte meine Karrierechancen
23 %
verbessern
Ich möchte mich fachlich/
21,2 %
beruflich umorientieren
Ich möchte einen akademischen
3,1 %
Abschluss erlangen
Anderer Grund 3,7 %
Learning #5
Antrieb und Motivation für Bildung ent-
stehen primär durch den Wunsch, sich
persönlich weiterzuentwickeln. Um das
zu ermöglichen, sollten die Mitarbei-
ter selbst im Mittelpunkt des Weiterbil-
dungsangebots stehen. Weiterbildungs-
lösungen sollten so gestaltet sein, dass
sie auf die individuellen Ziele der Teil-
nehmer einzahlen und ihnen den Aufbau
einer Kompetenz bzw. eines breiteren
Skill-Sets ermöglichen, um ihre beste-
hende Rolle bestmöglich zu erfüllen und
zu vertiefen.
21Fazit & 5 konkrete Handlungsempfehlungen:
Damit die digitale Transformation gelingt
Es ist unumstritten, dass die Digitalisie- zen gefördert werden. Um das zu ermög- stehender Aufgaben- und Berufsprofile
rung von Fach- und Führungskräften ein lichen, sollten Unternehmen mehr Zeit entwickeln – individuell, flexibel und auf
neues Set an digitalen Kompetenzen er- und Ressourcen für die Personalent- den Bedarf des Einzelnen abgestimmt.
fordert. In der Folge muss sich die Perso- wicklung und Weiterbildung einplanen. Doch dabei sollte ein gutes Verständnis
nalentwicklung in Zukunft noch stärker Nur so können Mitarbeiter ein digitales und der Einblick Ihrer Mitarbeitenden in
dafür einsetzen, Fähigkeiten und Fertig- Mindset erwerben und sich weiterent- unterschiedliche Themen der Digitalisie-
keiten der Mitarbeitenden durch Weiter- wickeln, um mit den neuen Aufgaben zu rung sichergestellt werden: Nur so kön-
bildung zukunftsfähig zu machen. Denn wachsen, die digitale Berufsbilder der nen Ihre Fach- und Führungskräfte Zu-
um von den neuen technologischen Ent- Zukunft kennzeichnen. sammenhänge von Zukunftsthemen und
wicklungen zu profitieren, produktiver Trends sowie technologischen Neuerun-
und innovativer zu werden, sind Unter- 2. Denken Sie zukunftsweisend: HR ist gen und Tools nachvollziehen.
nehmen aufgefordert, den digitalen dafür verantwortlich, wie der Kompe-
Wandel proaktiv voranzutreiben – und tenzaufbau im Unternehmen strategisch 5. Setzen Sie auf innovative digitale Bil-
alle Mitarbeiter aktiv in diesen Prozess und operativ erfolgen sollte. Es kommt dungslösungen: Mit der Digitalisierung
einzubinden. darauf an, vorausschauend zu denken ändert sich auch die Art, wie wir Infor-
und bestehende Mitarbeiter mit den mationen aufnehmen und verarbeiten.
Die Ergebnisse des Digital Skills Reports richtigen Tools zu versorgen, um sie für Digitale Bildungsformen und -inhalte
zeigen: Auch die Beschäftigten legen in neu entstehende Aufgaben und Rollen- ermöglichen das flexible Lernen, wie,
Zukunft noch mehr Wert auf die konti- profile zu befähigen. Durch regelmäßige wann und wo dies Mitarbeiter möchten.
nuierliche Weiterbildung im Beruf. Neue Gespräche und das aktive Einfordern Darüber hinaus bieten sie weitere Vor-
Technologien erfordern vielfältige Quali- von Feedback der Mitarbeitenden kön- teile: Sie sind schnell einsetzbar, lassen
fikationen – über verschiedenste Berei- nen Sie die persönlichen Interessen, Mo- sich problemlos skalieren und mit wenig
che, Abteilungen und Branchen hinweg. tivation und Lernbedarfe ermitteln. Aufwand an unterschiedliche Zeit- und
Wie also können digitale Transformation Lehrformate anpassen. Innovative und
und Kompetenzaufbau in der Praxis ge- 3. Schaffen Sie eine gemeinsame Basis: praxisorientierte Lernformate helfen
lingen? Wir geben Ihnen dazu fünf kon- Um Mitarbeiter zu befähigen und für die den Unternehmen, Lernen unkompliziert
krete Handlungsempfehlungen an die Aufgaben der Zukunft zu empowern, sind in den betrieblichen Alltag zu integrie-
Hand: zunächst grundlegende digitale Kompe- ren.
tenzen im Umgang mit neuen Techno-
1. Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter bei Di- logien erforderlich. Um eine gelungene Alle Interessengruppen innerhalb eines
gitalisierungsvorhaben aktiv ein: Noch Kommunikation und Zusammenarbeit Unternehmens müssen ein gleiches Ver-
sieht die Mehrheit der deutschen Unter- im Team sicherzustellen, sollten Sie zu- ständnis der digitalen Transformation
nehmen die Digitalisierung als große nächst Wissen, Kompetenzen und Fähig- und ihrer Auswirkungen auf die betrieb-
Herausforderung für die nahe Zukunft. keiten der gesamten Belegschaft auf ein liche Weiterbildung haben. Nur dann
Um sich dieser zu stellen, bedarf es Level heben. kann jeder Einzelne selbst Verantwor-
einer klaren Digitalisierungsstrategie. Es tung übernehmen und den Wandel aktiv
ist Aufgabe der Unternehmensführung, 4. Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitenden mitgestalten. Gelingt der Kompetenzauf-
dessen Richtung vorzugeben. Sie muss den Einblick in zukünftig relevante The- bau der gesamten Belegschaft durch ge-
darauf achten, dass alle Mitarbeiter ak- men- und Kompetenzbereiche: Durch zielte Upskilling-Maßnahmen, profitiert
tiv in den Prozess einbezogen und durch gezielte Upskilling-Initiativen lassen das ganze Unternehmen.
den aktiven Aufbau digitaler Kompeten- sich Digital Future Skills innerhalb be-
2223
Wir unterstützen führende Unternehmen,
die digitale Transformation zu meistern
Wollen Sie die digitale Transformation in Mit unserem Digital Skill Builder ermög-
Ihrem Unternehmen aktiv vorantreiben? lichen Sie Ihren Talenten beispielsweise
Unser Ziel ist es, Ihre Personalentwicklung den gezielten Einblick in die wichtigsten
dabei bestmöglich zu unterstützen. Des- Themen der Digitalisierung und den Auf-
halb entwickeln wir zukunftsgerichtete bau der 30 gefragtesten digitalen Schlüs-
Bildungslösungen, die die vorgestellten selkompetenzen: von den Grundlagen
Handlungsempfehlungen abdecken – auf wie Computer Training über Kompetenzen
Wunsch gemeinsam mit Ihnen und indivi- in den Bereichen Marketing, Management
duell auf Ihre Bedürfnisse angepasst. Da- bis hin zu KI, Data Science und UX-Design.
bei setzen wir auf viel Expertise, langjähri- Darauf aufbauend haben wir zudem ein
ge Erfahrung, neueste Lernmethoden und modulares und einzigartiges Upskilling-
innovative technologische Unterstützung. Konzept entwickelt:
DEGREE
Vorabberatung Bachelor- oder
(Möglicher "Skills CAREER-PATH Master-Abschluss
Qualifikation für
Check" bspw. auf DIPLOMA ein Jobprofil 3 Diplomas + Thesis
Abteilungslevel) Kernkompetenz,
NANO DEGREE 3 Nano Degrees + 2–3 Diplomas + Projekte
Ausblick auf
Themen- persönliche Wei-
TRAINING spezifischer Inhalt
1 Projekt
terentwicklung
+ Abschluss als
Einstieg & Impuls Nachweis steigert
die Mitarbeiter-
1 Training 1 Kurs(5 ECTS) 20 ECTS 40–60 ECTS 90–180 ECTS motivation,
wertvolle Zeit in
~4–8 h ~ 50h (150h mit ECTS) ~ 300h (600h mit ECTS) ~1.000 h mit ECTS 18–36 × 150h Bildung zu inves-
tieren
~2 Wochen ~1–2 Monate ~4–6 Monate ~24–36 Monate ~24–48 Monate
z. B. Intro z. B. Programmiersprache
z. B. Programmieren z. B. Entwickler z. B. Informatik
Programmiersprache Java Java
OFFENES SYSTEM MODULAR & SCALABLE BUNDLING & CUSTOMIZATION
• Anerkennung und Integration • Niedrigschwellige Eintrittsbe- • Bündeln von Kursen für
Ihres bestehenden Trainings- dingungen mit wertigen Zwi- kundenspezifische Diplomas
portfolios schenerfolgen/Zertifikaten bis
hin zum Abschluss • Anpassbare Studien-
• European Creditpoint Transfer Spezifikationen
System (ECTS) wird als Wäh- • Flexibles Online Learning der
rung genutzt relevanten Digital Future Skills
in einer Vielzahl von Kursen
Möchten Sie mehr erfahren? Dann melden Sie sich jederzeit gerne bei uns! Unsere erfahrenen Key Account Manager sind dafür
persönlich für Sie da. Oder haben Sie Fragen oder Anmerkungen zur Studie? Auch dann freuen wir uns auf Ihre Nachricht.
24Über die IUBH Über den Autor
Internationale Hochschule Prof. Dr. Kurt Jeschke ist Professor für
Praxisnähe, internationale Ausrichtung ABWL und Unternehmensführung an
oder maximale Flexibilität: Die IUBH der IUBH Internationalen Hochschule.
Internationale Hochschule bereitet über Er studierte Wirtschaftswissenschaften
40.000 Studierende auf den globalen Ar- an der Universität Hannover, wo er auch
beitsmarkt vor. Sie versammelt unter ih- promovierte. Nach seinem Abschluss
rem Dach über 200 Studienprogramme, war Kurt Jeschke mehrere Jahre für die
die in vier voneinander unabhängigen Volkswagen AG und später in der inter-
Hochschulbereichen angeboten werden: nationalen Unternehmensberatung tä-
dem IUBH Dualen Studium, dem IUBH tig. An der IUBH Internationalen Hoch-
Fernstudium, dem IUBH Berufsbeglei- schule ist Kurt Jeschke parallel zu seiner
tenden Studium sowie den IUBH Campus Professur als IUBH Prorektor Corporate
Studies. Daneben unterstützt die private tätig und verantwortet in dieser Funk-
Hochschule Unternehmen mit ihrem tion die Entwicklung und Umsetzung
breiten akademischen Angebot sowie von Trainings, Studienprogrammen so-
"Die gezielte Vermittlung
maßgeschneiderten Bildungslösungen wie Weiterbildungsformaten für Unter- digitaler Kompetenzen durch
aktiv bei der Personalgewinnung und nehmen. Er ist Experte für Corporate Upskilling sorgt automatisch
Mitarbeiterentwicklung. Knapp 6.000 Learning, digitale Bildungsformate und für mehr Arbeitsmotivation,
Unternehmen haben bereits erfolgreich Upskilling und publiziert regelmäßig zu Zufriedenheit und Bindung
mit der IUBH kooperiert. Weitere Infor- diesen Themen. der Mitarbeiter und Mitarbei-
mationen zu unserem Digital Skill Buil- terinnen. Für das Unterneh-
der und unseren weiteren Lösungen für men resultieren daraus mehr
Unternehmen finden Sie unter Innovationskraft, eine höhere
www.iubh-fuer-unternehmen.de. Produktivität und die Stär-
kung der Arbeitgebermarke
nach innen und außen."
– Prof. Dr. Kurt Jeschke
Ihr Kontakt zu uns
+49 (0) 2224 123 06 121
@ info@iubh-fuer-unternehmen.de
www.iubh-fuer-unternehmen.de
25Über die Studie "Future Digital Skills Report" Die Studie wurde als Panel-Befragung im Zeitraum vom 07. bis 12.10.2020 durch- geführt. Teilnehmer sind insgesamt 546 Fach- und Führungskräfte aus deutschen Unternehmen verschiedenster Größen und Branchen. Zu den Befragten zählen Geschäftsführer (10 %), Mitarbeiter der mittleren oder unteren Führungsebene (20 %), fachliche Mitarbeiter (45 %), Mit- arbeiter in Schnittstellenfunktionen (15 %) und Mitarbeiter in Personalabtei- lungen (10 %). Rund die Hälfte der Teil- nehmer (52,2 %) ist weiblich. In 12,4 % der Unternehmen, aus denen die Teilnehmer stammen, sind weni- ger als 20 Mitarbeiter beschäftigt, in 17 % sind es zwischen 21–100, in 19,2 % zwischen 101–500, in 12,3 % zwischen 501–1.000, in 11,2 % zwischen 1.001–5.000 und in 16,8 % mehr als 5.000 Mitarbeiter. Für spätere Auswertungen wurden die Unternehmen zur besseren Übersicht geclustert: Unterschieden werden in der Studie kleine Unternehmen (bis zu 20 Mitarbeiter), mittelgroße Unternehmen (21–500 Mitarbeiter) und große Unter- nehmen (>500 Mitarbeiter). Die Befragten verteilen sich neben den unterschiedlichen Funktionen inner- halb ihrer Unternehmen auch auf ver- schiedenste Branchen, vom sozialen Sektor über den öffentlichen Sektor, Me- dien und Verlagshäuser, Unternehmen der Versicherungs- und Finanzbranche, Transport- und Logistikunternehmen bis hin zu Unternehmen aus dem Bildungs- sektor, um nur einige Beispiele zu nen- nen. Der Großteil der Teilnehmer verfügt über mehr als 10 Jahre Arbeitserfahrung. 26
Quellen
1 Arntz, Gregory & Zierahn, 2020: Digita- 8 Engels, 2020: IW-Kurzbericht 23/2020.
lisierung und die Zukunft der Arbeit, Di- Corona: Stresstest für die Digitalisierung
gitale Potenziale nutzen und gestalten. in Deutschland.
Abrufbar unter: https://www.wirtschafts-
dienst.eu/inhalt/jahr/2020/heft/13/ 9 Faber, 2018: Digitalisierung – ein Mega-
beitrag/digitalisierung-und-die-zukunft- trend: Treiber & Technologische Grund-
der-arbeit.html lagen. In Erner: Management 4.0 – Unter-
nehmensführung im digitalen Zeitalter,
2 IUBH Internationale Hochschule, 2020: S. 3–42, Springer Verlag.
Digitalisierung und neues Lernen im
Fokus. Trendstudie Upskilling 2020. Ab-
rufbar unter: https://www.iubh-fuer-un-
ternehmen.de/wp-content/uploads/
IUBH-Whitepaper-Trendstudie-Upskil-
ling-2020.pdf [26.11.2020]
3 McKinsey Global Institute, 2017: Jobs
Lost Jobs Gained.
4 World Economic Forum, 2020: The Futu-
re of Jobs Report 2020.
5 IUBH Internationale Hochschule, 2020:
Digitalisierung und neues Lernen im
Fokus. Trendstudie Upskilling 2020. Ab-
rufbar unter: https://www.iubh-fuer-un-
ternehmen.de/wp-content/uploads/
IUBH-Whitepaper-Trendstudie-Upskil-
ling-2020.pdf [26.11.2020]
6 Bitkom Research, 2019: Erstmals mehr
als 100.000 unbesetzte Stellen für IT-Ex-
perten. Online abrufbar unter: bitkom.
org/Presse/Presseinformation/Erst-
mals-mehr-als-100000-unbesetzte-Stel-
len-fuer-IT-Experten [10.11.2020]
7 Stifterverband & McKinsey, 2018: Der
Future-Skills-Bedarf bis 2023. Online
abrufbar unter: https://www.stifterver-
band.org/future-skills/bedarf-bis-2023
[23.11.2020]
27Impressum IUBH Internationale Hochschule Juri-Gagarin-Ring 152 99084 Erfurt www.iubh-fuer-unternehmen.de info@iubh-fuer-unternehmen.de 28
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