Engagement Report 2020 - Responsible Shareholder Group - Inrate AG
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Engagement Report 2020
Responsible Shareholder Group
im November 2020Imprint Herausgeber Inrate AG Autoren Sascha Graf, Cyrill Kilchoer, Dr. Christophe Volonté, Martina Wengle Bezugsquelle Inrate AG, www.inrate.com © 2020 Inrate AG Dieser Bericht von Inrate AG stellt weder ein Angebot noch eine Empfehlung dar. Die Informationen stehen unter dem Vorbehalt jederzeitiger Änderung. Für allfällige fehlerhafte Angaben wird keinerlei Haftung übernommen. Die vollständige oder teilweise Reproduktion, Änderung, Verwendung oder Weiterverbreitung sämtlicher Inhalte, Grafiken und Informationen ist ohne vorherige Zustimmung von Inrate AG untersagt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung .................................................................................................................................................2
2 Engagement im Finanzdienstleistungssektor .......................................................................................6
3 Themenschwerpunkte .............................................................................................................................8
3.1 Sustainable Products and Services .......................................................................................................... 8
3.2 Scope 3 – indirekte Emissionen ................................................................................................................ 8
3.3 Psychosoziale Risiken am Arbeitsplatz................................................................................................... 10
3.4 Sorgfaltspflicht für Menschenrechte ........................................................................................................ 10
3.5 Kompetenzen im Verwaltungsrat ............................................................................................................ 11
3.6 ESG-Kriterium im Vergütungssystem ..................................................................................................... 12
4 ESG Engagement ................................................................................................................................... 15
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Themenschwerpunkte............................................................................................................................. 3
Tabelle 2: Übersicht Engagement 2020 ................................................................................................................ 15
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Unternehmensbewertung nach Discounted Cash Flow Methode (vereinfacht) .................................. 2
Abbildung 2: Dialog mit über 130 Unternehmen seit 2017 ...................................................................................... 4
Abbildung 3: Dialog mit Unternehmen 2020 ............................................................................................................ 4
Abbildung 4: Beispiel Assessment zu Scope 3 ........................................................................................................ 5
Abbildung 5: Overall Scores nach Anzahl Unternehmen ......................................................................................... 6
Abbildung 6: Overall Scores im Vergleich zum Finanzdienstleistungssektor ........................................................... 7
Abbildung 7: Entwicklung fehlender Kompetenzen in den letzten 3 Jahren .......................................................... 12
Abbildung 8: ESG-Kriterium im Vergütungs-system .............................................................................................. 13
1 / 191 Einleitung
Engagement wird als Austausch zwischen Ak- Die Rolle der RSG besteht darin, die Fähigkeit des
tionären und der Unternehmensleitung verstanden, Zielunternehmens zur Identifikation von ESG-
um diese auf wichtige Themen aufmerksam zu Chancen und zur Bewältigung von ESG-Risiken zu
machen. Anders als traditionelle Aktionärsaktivisten fördern. Inrate engagiert sich seit 1990 als unab-
wie z. B. Hedge Funds oder Private Equity sind in hängige Ratingagentur in der innovativen Nachhal-
den letzten Jahren auch institutionelle Investoren in tigkeitsforschung zur Förderung solider Ge-
den Dialog mit den Unternehmensleitungen schäftspraktiken in allen Branchen und Unterneh-
getreten, um Änderungen anzustossen («Impact»). men. Neben der Erwirtschaftung von Gewinnen
Unternehmen wurden beispielsweise angehalten, müssen Unternehmen sowohl die positiven wie
die Gesamtstrategie oder die Zusammensetzung auch negativen Auswirkungen ihrer Geschäftstätig-
des Verwaltungsrats zu überdenken, da sie als keit in ökologischer und sozialer Hinsicht kennen,
unternehmensschädigend angeschaut wurden. messen, kontrollieren und offenlegen können.
Noch immer betrifft dieser Dialog in erster Linie die
Corporate Governance, doch vermehrt beschäftigen Langfristiges und wertorientiertes Engagement
sich Aktionäre – auch im fiduziarischen Kontext – Währenddem einige Aktionäre häufig kurzfristiges
mit Fragen, welche konkrete Geschäftstätigkeiten oder erratisches Engagement betreiben sowie mit
und deren Auswirkungen auf Umwelt und Gesell- dem Verkauf von Aktienpositionen drohen, geraten
schaft betreffen. Unternehmen oft auch von anderen Interessen-
gruppen oder sozialen Bewegungen unter Druck.
Inrate bietet die Möglichkeit durch die Mitgliedschaft
Die unternehmerische Nachhaltigkeit steht da eher
in der «Responsible Shareholder Group» (RSG) am
selten im Fokus. Die RSG tritt hingegen in den lang-
Engagement-Prozess teilzunehmen. Im Auftrag der
fristigen und kontinuierlichen Austausch mit dem
Mitglieder werden Dialoge mit börsenkotierten Un-
Ziel die Nachhaltigkeitsperformance (z. B. messbar
ternehmen in der Schweiz zu Umwelt-, Sozial- und
anhand unserer ESG-Impact-Ratings1) zu verbes-
Governance-Fragen (Environmental, Social, Gov-
sern und die Schaffung von Aktionärswert herbeizu-
ernance; ESG) professionell und kosteneffizient
führen. Die Langfristigkeit anderer Aktionäre oder
geführt. In dieser Art fungiert Engagement auch als
Aktivisten erstreckt sich demgegenüber oft nicht
ein im Rahmen passiver Portfolios zur Verfügung
über den Zeitpunkt, wo die Bewertung oder die
stehendes Instrument, das gemäss der Marktstudie
Beachtung in den Medien am höchsten ist.
von Swiss Sustainable Finance (2020) in seiner
Bedeutung stark zunimmt. Unsere primären Interessen gelten der Verbesse-
rung der Unternehmensleistung. Dabei geht es um
Nachhaltigkeitsaspekte werden trotz vermehrten
das Einbringen von Vorstellungen und Möglichkei-
Bekenntnissen noch immer ungenügend in den
ten und weniger um die direkte Durchsetzung von
Geschäftsaktivitäten berücksichtigt. Fragen zur
Forderungen. Die Engagement-Themen müssen
Nachhaltigkeit gehören jedoch integral zum Portfoli-
einen positiven Einfluss auf die Unternehmensbe-
omanagement. Während Effizienzsteigerungen,
wertung haben, sei es aufgrund höherer erwarteter
Reduktion von Ressourcenbrauch, Innovationen
zukünftiger Zahlungsüberschüsse («free cash
und das Erkennen von Chancen dem künftigen
flows») oder aufgrund tieferen Kapitalkosten («cost
Wachstum zuträglich sind, können durch die Sen-
of capital») wegen tieferen Unternehmensrisiken
kung von Risiken (z. B. Reputationsrisiken aufgrund
(siehe Abbildung 1). Es sind dies die aus der Unter-
von Menschenrechtsverletzungen) die Finanzie-
nehmensbewertung bekannten Werttreiber.
rungskosten reduziert werden. Die Kundenzufrie-
denheit ist ebenso unerlässlich für die Erhaltung der
Wettbewerbsposition wie die Berücksichtigung der Abbildung 1: Unternehmensbewertung nach
Mitarbeiterinteressen (z. B. Weiterbildung, Krippen- Discounted Cash Flow Methode (vereinfacht)
plätze) oder das Verhältnis mit Lieferanten (z. B.
Reduzierung der Transaktionskosten durch die
Schaffung von Vertrauen). Unternehmen, die nega-
tive Externalitäten produzieren (z. B. Umweltver-
schmutzung) stellen insbesondere für sogenannte
«Universal Owners» ein Problem dar, weil diese 1
Inrate bewertet nebst der gängigen Analyse der Nachhal-
breit diversifiziert sind und langfristige Rendite er- tigkeits- und Geschäftsberichte im Rahmen der CSR-
Bewertung auch den Impact der Produktion und der Pro-
wirtschaften müssen. Sie sind deshalb an einer dukte entlang gesamter Produktlebenszyklen (d.h. inklusi-
funktionierenden Gesamtwirtschaft interessiert, die ve Vorketten, Nutzungsphase und Entsorgung) auf Umwelt
wiederum von einer zufriedenen Gesellschaft und und Gesellschaft.
einer intakten Umwelt abhängig ist.
2 / 19Dialog – der Rahmen der Möglichkeiten steckt Jahren auf sechs ESG-Schlüsselthemen zu kon-
die Unternehmung ab zentrieren (siehe Tabelle 1).
Im Dialog lassen sich Themen ansprechen, von
denen man in der langen Frist einen Mehrwert er- Tabelle 1: Themenschwerpunkte
hofft. Unsere Anliegen treffen auf Bedingungen, Bereich Themenschwerpunkt
Möglichkeiten und Bereitschaften auf Seiten der Environment - Scope 3 – indirekte CO2-Emissionen
Unternehmen. Unternehmen müssen darauf auf- - Sustainable Products and Services
merksam gemacht werden, dass eine Berücksichti- Social - Psychosoziale Risiken am Arbeitsplatz
gung unserer Hinweise dem Unternehmen und - Sorgfaltspflicht für Menschenrechte
seinen Aktionären langfristig helfen. Governance - Kompetenzen im Verwaltungsrat
- ESG-Kriterium im Vergütungssystem
Aus Sicht eines langfristigen Investors ist es wichtig,
dass Unternehmen ihre Wirkungen auf Umwelt und Transparenz über die Themenführung und
Gesellschaft mitberücksichtigen. Durch unser The- Reporting zum Fortschritt
ma «Sustainable Products and Services» werden
Die Themenschwerpunkte werden von unseren
beispielsweise klimabewusste neue Käufergruppen
Analysten anhand von jeweils fünf Aspekten (sog.
angesprochen, was in der Tendenz Wachstum
Key Performance Indicators, KPI) beleuchtet und
generiert und den Ertrag erhöht. Durch das Thema
bewertet («Assessment») (siehe Abbildung 4). Die-
«Sorgfaltspflicht für Menschenrechte» können Risi-
se sind für eine erfolgreiche Umsetzung entschei-
ken, etwa dass über Medienberichte Reputations-
dend. Dies ermöglicht es uns auch, den Unterneh-
schäden entstehen oder gar durch Gerichtsbe-
men unsere Schwerpunkte zu definieren, den aktu-
schlüsse Strafzahlungen ausgelöst werden, einge-
ellen Stand zu bewerten und Fortschritte zu doku-
dämmt werden. Dieses Risikomanagement reduziert
mentieren. Die Mitglieder der RSG erhalten so zu-
tendenziell die Kapitalkosten. Damit werden Unter-
dem nicht nur einen Einblick in unsere Herange-
nehmen den Anforderungen aller Stakeholder ge-
hensweise. Auch werden die KPI bewertet (1 bis 3
recht, ohne dass die Aktionärsinteressen vernach-
Punkte) und in einem Gesamtscore gebündelt (1 bis
lässigt werden.
5 Punkte). Durch den Online-Zugriff ist jedes Mit-
glied über die Bewertung und den Fortschritt jeder-
Unsere Themenschwerpunkte haben nicht nur ei-
zeit informiert. Die Transparenz, Messbarkeit und
nen Einfluss auf die ESG-Ratings oder die Unter-
Kontrolle erlauben es, unsere Aktivität zu prüfen.
nehmensbewertung. Wir haben auch verschiedene
Faktoren identifiziert, wie Unternehmen dadurch
Aktuell erreichen die Unternehmen durchschnittlich
einen Beitrag zur Erreichung der UN-Ziele für nach-
einen Gesamtscore von 2 bis 4 bei allen Themen
haltige Entwicklung leisten (sog. Sustainable Deve-
(siehe Abbildung 5). Verbesserungsmöglichkeiten
lopment Goals, SDG).
gibt es also bei jedem Thema, wobei die Unterneh-
men bei «Psychosozialen Risiken am Arbeitsplatz»
Folgende weitere Vorteile sind aus unserer Sicht für
am schlechtesten abschneiden. Hier ist jedoch
die Mitglieder der RSG von besonderer Bedeutung:
darauf hinzuweisen, dass wir das Thema seit die-
sem Jahr breiter diskutieren. Früher wurde auf den
Mitspracherecht: Mitglieder bestimmen über
Teilbereich «Präsentismus» fokussiert. Während-
Themensetzung
dem kein Unternehmen ganz schwach beim Thema
Mitglieder der RSG bestimmen die Themensetzung «Sorgfaltspflicht für Menschenrechte» abschneidet,
und unterstützen Unternehmen aktiv dabei, sie auf erreichen je vier Unternehmen die beste Note bei
Chancen und Risiken in den ESG-Bereichen auf- ebendieser Sorgfaltspflicht sowie bei «Sustainable
merksam zu machen. Delegieren Aktionäre das Products and Services» und «Scope 3».
Engagement an Drittanbieter (die wiederum interna-
tionale Kooperationen eingehen können), laufen sie Langjähriger Austausch basierend auf analyti-
Gefahr, dass sie Initiativen unterstützen, die den schen Fakten und gegenseitigem Vertrauen
Interessen ihrer Versicherten nicht entsprechen
oder gar widersprechen. Damit können sie für ein Beim Engagement ist der persönliche wiederkeh-
Vorgehen verantwortlich gemacht werden, worüber rende Kontakt für die Erfolgsaussichten genauso
sie kaum mehr die Kontrolle haben. Mitspracherecht wichtig wie ein gemeinsamer Kulturraum und die
und Kontrolle über die Art des Dialogs sind deshalb Langfristigkeit des Austausches. Engagement-
zentral. Innerhalb der RSG hat das Mitglied das Prozesse können lange dauern und sich über meh-
Recht, Vorschläge zu machen, zu debattieren und rere Stufen entwickeln. Wir führen wiederkehrende
darüber abzustimmen, welche Themen angegangen persönliche Treffen mit ausgewählten Unternehmen
werden sollen. An der Jahresversammlung 2019 des Swiss Performance Index (SPI) durch.
beschloss die Gruppe, sich in den kommenden
Seit 2006 hat die von Inrate 2017 übernommene
Corporate Governance Agentur Schweiz AG
3 / 19(CGAS) Engagement im Bereich Governance Schweiz im neuen Aktienrecht niedergeschlagen:
durchgeführt, wobei es vor «Minder» grösstenteils Neu soll die Generalversammlung anstatt der Ver-
um heute selbstverständliche Themen wie Offenle- waltungsrat über die Dekotierung entscheiden dür-
gung von Vergütungen oder elektronische Fernab- fen, es muss zwingend retrospektiv über die Vergü-
stimmung ging. Im Jahr 2013 wurde die Tagung der tungen befunden werden können oder dem Stimm-
RSG ins Leben gerufen und innerhalb dieser Grup- rechtsvertreter wurden Vorgaben gemacht bezüg-
pe entschieden mit dem Umweltthema «Energieeffi- lich seiner Unabhängigkeit.
zienz» das Spektrum zu erweitern. Im Jahr 2014
wurde sodann das Thema «Präsentismus» einge-
Abbildung 3: Dialog mit Unternehmen 2020
führt.
Über die Jahre hat sich der Austausch mit Unter-
nehmen kontinuierlich intensiviert. Seit 2017 hatten 3%
9%
wir Kontakt mit über 130 Schweizer Unternehmen
(siehe Abbildung 2). Während wir persönliche Tref- 8%
fen mit ausgewählten Unternehmen anstreben, 41%
informierten wir auch alle rund 200 börsenkotierten
Schweizer Unternehmen über unsere Corporate-
Governance-Ratings («zRating»). All dies führte zu
insgesamt über 300 Austauschen im Rahmen von
38%
Sitzungen (21 %), Telefonaten (19 %) oder E-Mail
(60 %).
Abbildung 2: Dialog mit über 130 Unternehmen
RSG Meeting
seit 2017
Telefonat Email
175
Kein Austausch
150
125 Der gute Ruf als fairer Vertreter der Interessen
100 unserer Gruppe mit dem Ziel die Überlebensfähig-
keit der Unternehmen zu stärken und Reputationsri-
75
siken zu reduzieren sowie der respektvolle Aus-
50 tausch auf Augenhöhe hilft die Sinnhaftigkeit der
Themen glaubhaft zu machen. Glaubwürdigkeit
25
bezüglich der Inhalte erhalten wir nicht nur, weil wir
0 seit 1990 in der Schweiz zu Nachhaltigkeit forschen,
SMI SMIM Ex SMI
sondern weil wir keine eigenen Fonds unterhalten
Expanded
(und mit dem Verkauf von Aktien drohen können)
Dialogue No dialogue und auch keine Beratung zu unseren Bewertungen
anbieten. Wir übernehmen dabei nicht die Rolle von
Inrate hat auch 2020 168 Unternehmen aktiv über Aktivisten, sondern fungieren als Vertreter der RSG-
die Bewertung ihrer Corporate Governance infor- Mitglieder mit dem Fokus auf die lange Frist.
miert, was dieses Jahr in 100 Austauschen mündete
(Abbildung 3). Dabei haben wir unsere Sichtweise Schlussfolgerungen
dargelegt, für Veränderungen geworben und Un-
Ein direkter Weg die Unternehmensführung auf
klarheiten ausgeräumt.
Anliegen aufmerksam zu machen bietet der Dialog.
Wiederum haben Unternehmen unsere Forderun- Damit die Unternehmensleitung nicht erst an der
gen aufgenommen und umgesetzt: Bossard, Poeni- Generalversammlung die Stimmung im Aktionariat
na, Basilea und Siegfried haben sich am meisten spürt oder durch die Entwicklung an der Börse unter
verbessert, indem beispielsweise die Aktionärsrech- Druck gerät, macht es für beide Seiten Sinn, in
te gestärkt (z. B. Senkung von Traktandierungs- und regelmässigen Austauschen die wichtigsten Anlie-
Einberufungshürden), der Verwaltungsrat verbes- gen zu diskutieren. Die Eingliederung der Nachhal-
sert (z. B. Schliessung von Kompetenzlücken) oder tigkeit in die Unternehmensstrategie schafft Klarheit
die Vergütungsmodelle angepasst wurden (z. B. und gibt ein Fundament für den langfristigen wirt-
tiefere CEO-Vergütungen). schaftlichen Erfolg − und schützt vor der in der Pra-
xis stets unzureichenden Übersimplifizierungen, die
Ebenfalls haben sich einige Elemente unserer in der Öffentlichkeit geläufig sind.
Sichtweise zur Corporate Governance in der
4 / 19Mit dem Zusammenschluss in einer Gruppe wie der täten) mitberücksichtigen und so potenzielle Ertrag-
RSG («Pooling») wird die Schlagkraft erhöht und schancen realisieren oder Risiken, welche auf die
der Ressourcenaufwand reduziert. Dabei hat das Finanzierungskosten schlagen, minimieren. Enga-
Mitglied innerhalb der Gruppe ein Antrags-, Debat- gement ist die Möglichkeit zwischen Unterneh-
tier- und Stimmrecht. Auch dadurch können die mungsführung und Aktionären, im Dialog eine
«grossen» Themen der Gesellschaft und deren Übereinstimmung der Investitionen mit gesellschaft-
allgemein akzeptierten Normen und Werte themati- lichen Werten und Zielen anzustreben («Align-
siert und damit nachhaltige Geschäftspraktiken und ment»).
langfristige Wertsteigerung in Schweizer Unterneh-
men gefördert werden. Unsere Themenschwerpunkte und die Treiber wir-
ken sich nicht nur positiv auf die Nachhaltigkeitsper-
Neben Governance werden im Rahmen der RSG formance und die Unternehmensbewertung aus,
auch Umwelt- und Gesellschaftsfragen diskutiert. sondern auch auf die Erreichung der Ziele der
Investoren und Unternehmungen agieren in dem- nachhaltigen Entwicklung (SDGs). Unsere Enga-
selben gesellschaftlichen Umfeld und werden des- gement-Dienstleistungen ergänzen damit auch
halb mit denselben Erwartungen konfrontiert. Es ist optimal unsere Dienstleistungen zur Portfoliokon-
im Interesse der Aktionäre, dass Unternehmen ihre struktion und zur aktiven Stimmrechtsausübung.
Wirkungen auf Umwelt und Gesellschaft (Externali-
Abbildung 4: Beispiel Assessment zu Scope 3
5 / 19Abbildung 5: Overall Scores nach Anzahl Unternehmen
20
18
16
Anzahl Unternehmen
14
12
10
8
6
4
2
0
ESG-Kriterium VR-Kompetenzen Sorgfaltspflicht Psychosoziale Sustainable Scope 3
Risiken* Products
1 2 3 4 5
Overall Score
2 Engagement im Finanzdienstleistungssektor
Der Finanzdienstleistungssektor ist für die Bewälti- fung in Bezug auf Menschenrechte ist für FDL in
gung der Herausforderungen in den Bereichen ihren Lieferketten und auch im eigenen Betrieb eine
Umwelt und Gesellschaft aufgrund seiner Finanzie- Pflicht, besonders sensibel verhält es sich jedoch im
rungstätigkeit2 von besonderer Bedeutung. Im Bereich der nachgelagerten «ermöglichten» Aktivi-
Sommer 2020 hat die Schweizerische Bankierverei- täten («Sorgfaltspflicht für Menschenrechte»). Diese
nigung ein Positionspapier veröffentlicht, das die Dringlichkeit wurde Ende 2019 durch die Veröffent-
Wichtigkeit der Nachhaltigkeit auf dem hiesigen lichung der Umwelt- und Sozialstandards für Finan-
Finanzplatz unterstreicht (Swiss Banking, 2020). zinstituten untermauert (OECD, 2019). «Psychoso-
Engagement ist aufgrund des hohen Internationali- ziale Risiken am Arbeitsplatz» spielen im Dienstleis-
tätsgrades und der Komplexität der Dienstleistun- tungssektor und besonders bei FDL mit ausgepräg-
gen materiell. ter Leistungskultur eine wichtige Rolle (* bis letztes
Jahr wurde dabei auf Präsentismus fokussiert).
Die Themenschwerpunkte der RSG sind deshalb für Unmotivierte, ungesunde oder unzufriedene Mitar-
Banken und Versicherer relevant. Im Bereich der beiter können zu erheblichen Produktivitätsverlusten
Unternehmensführung (Corporate Governance) sind führen. Letztlich sind Umweltauswirkungen bei FDL
die Finanzdienstleister (FDL) beraten, für die Bewäl- besonders in ihrer indirekten Wirkung relevant.
tigung komplexer Themen einen Verwaltungsrat zu Dabei spielen ermöglichte Treibhausgasemissionen
haben, in dem verschiedene Sichtweisen, nicht nur durch die Geschäftstätigkeit («Scope 3»-
Finanzwissen, vertreten sind («Kompetenzen im Downstream) genauso wie die Ermöglichung von
Verwaltungsrat»). Mögen hohe variable Vergütun- positiven Umweltwirkungen eine wichtige Rolle. Von
gen zu gewissen Teilen branchenüblich sein, wer- Seite der Aufsicht wird das Management transitori-
den sie in der Öffentlichkeit häufig kritisiert und scher Risiken oft hervorgehoben. Transitorische
können zu Reputationsschäden führen. Vergütun- (Bilanz-)Risiken resultieren aus dem Umbau hin zu
gen sollen langfristig ausgerichtet sein und Anreize einer kohlenstoffarmen Wirtschaft und der damit
setzen, nachhaltige Opportunitäten zu ergreifen. Die einhergehenden Neubewertung von Vermögens-
Kriterien dürfen jedoch nicht beliebig sein und dem werten. (Bopp und Weber, 2020).
Verwaltungsrat mehr Spielraum für hohe Boni ge-
ben, sondern sollten einen firmenspezifischen Bei- Im Bereich Scope 3 erreichen die FDL auch im
trag zur Nachhaltigkeit sichtbar machen («ESG- Vergleich zu anderen Unternehmen die beste Be-
Kriterium im Vergütungssystem»). Die Sorgfaltsprü- wertung (4 von 5) (siehe Abbildung 6). Anzumerken
bleibt, dass nur Swiss Re einen materiellen Teil der
Downstream-Emissionen misst und veröffentlicht.
2
Finanzieren, Investieren und Versichern sind Aktivitäten Die gute Bewertung erklärt sich durch solide Rah-
des Finanzsektors, welche nachfolgend mit «ermöglichen»
beschrieben werden. menwerke und etablierte Berichterstattung zu vor-
gelagerten Emissionen. Beim Thema Sustainable
Products erreichen die FDL eine durchschnittliche
6 / 19Bewertung von 3.7 (+0.2 ggü. VJ). Bei den Invest- der grünen Produkte stieg sogar um zwei Punkte
ments sind Versicherer (Bilanzaktiva) wie auch (von 1 auf 3). So wurde eine Climate Change Policy
Banken (Kommissionsgeschäft) relativ stark. Eher intern etabliert, vorgelagerte Emissionen werden
schwach aufgestellt sind die Versicherer auf der gemessen und es wurde ein Emissionsreduktions-
Verpflichtungsseite der Bilanz und die Banken in ziel gesetzt. Es gibt eine Strategie über den Aus-
Kreditgeschäft, welches deren Bilanzaktivseite stieg aus Investitionen in Kraftwerkskohle. Mitunter
prägt. Im Themenbereich psychosoziale Risiken am diese strategischen Schritte wurden von der RSG im
Arbeitsplatz (3) liegt das grösste identifizierte Ver- Sinne der Investoren persistent gefordert.
besserungspotenzial in der Transparenz. Die Wahr-
nehmung der Sorgfaltspflicht im Bereich der Men- Neben solchen Erfolgen bringt der Austausch mit
schenrechte (3.3) ist sodann stark von der Risi- den Unternehmen auch Einblicke in unbekannte
koexposition der FDL abhängig. Die Rahmenwerke positive Aktivitäten. So hat die Baloise im erstmali-
sind solide, jedoch über Massnahmen zur Milderung gen direkten Austausch über Aktivitäten im Bereich
und Kompensation von (ermöglichten) Schäden der psychosozialen Risiken am Arbeitsplatz und
sprechen sich die FDL kaum aus. Die Diversität der insbesondere in der Prävention von Präsentismus
Kompetenzen im Verwaltungsrat (3.5) und deren berichtet. Diese Einblicke bieten einen Mehrwert für
Ausrichtung an der Unternehmensstrategie ist in Investoren. Die RSG fordert Unternehmen in sol-
wenigen Fällen nachvollziehbar. Die Bewertung chen Situationen auf, diese Informationen zu veröf-
beim Thema ESG-Kriterium im Vergütungssystem fentlichen.
(3) begründet sich durch eine häufig schlechte
Nachvollziehbarkeit und einer sich an qualitativen Der Fokus im Austausch mit den Unternehmen wird
Aspekten orientierten Implementierung. Nachhaltig- zukünftig wohl besonders im Bereich des Scope 3
keitsziele sind häufig allgemein formuliert, nicht und Sustainable Products liegen. Hier sind mittelfris-
messbar und es scheint ein diskretionärer Spiel- tig regulatorische Veränderungen zu erwarten. Die-
raum beim Verwaltungsrat vorhanden zu sein. se Entwicklungen stärken die vorausblickende Set-
zung unserer Themen. Ebenso werden wir weiterhin
In den letzten beiden Jahren kann besonders bei den Austausch mit neuen Unternehmen vorantrei-
der Swiss Life im Umweltbereich eine positive Ten- ben. Gemachte Erfahrungen zeigen, dass beson-
denz beobachtet werden. Die Beurteilung des The- ders bei mittelgrossen FDL eine Wirkung erzielt
ma Scope 3 stieg um einen Punkt, die Beurteilung werden kann.
Abbildung 6: Overall Scores im Vergleich zum Finanzdienstleistungssektor
5.0
4.5
4.0
3.5
Overall Score
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
ESG-Kriterium VR-Kompetenzen Sorgfaltspflicht Psychosoziale Sustainable Scope 3
Risiken* Products
Alle Unternehmen Finanzdienstleistungssektor
7 / 193 Themenschwerpunkte
3.1 Sustainable Products and Services
Beim Thema «Sustainable Products and Services» 4. Zielsetzungen und ihre Nachverfolgung
(bisher «Grüne Produkte und Dienstleistungen») 5. Externe Prüfung
handelt es sich im weiteren Sinne um eine Anpas-
sung des Geschäftsmodells sowie eine nachhaltige- Auch in diesem Jahr ist deutlich geworden, dass
re Gestaltung der angebotenen Produkte und fast alle Unternehmen das Thema «Sustainable
Dienstleistungen. Den ökologischen Fussabdruck Products and Services» bilderbuchmässig auf stra-
der Produkte heutzutage nicht mitzudenken, birgt tegischer Ebene implementiert haben und Policies
nicht nur ökologische und finanzielle Risiken in sich, sowie effektive Programme vorhanden sind. In Be-
auch die Reputation des Unternehmens wird zug auf die Berichterstattung von Kennzahlen stel-
dadurch langfristig gefährdet. Hingegen können sich len wir fest, dass die Unternehmen im Durchschnitt
durch die Weiterentwicklung der Produkte neue die Öffentlichkeit genügend informieren, jedoch bei
interessante und vielversprechende Geschäftsfelder einigen Unternehmen noch grosses Verbesse-
und Einsparungspotenziale auftun. rungspotenzial vorhanden ist.
Die Handlungsmöglichkeiten und Verbesserungspo- Die Unternehmen definieren selber, was für sie
tenziale von «Sustainable Products and Services» Sustainable Products and Services sind. Aus die-
sind vielfältig. Denn um ein Produkt oder eine sem Grund können die Unternehmen und Industrien
Dienstleistung nachhaltiger zu gestalten, kann – von nur bedingt miteinander verglichen werden. Grösse-
der Wiege bis zur Bahre – entlang des gesamten res Verbesserungspotenzial ist beim Setzen von
Lebenszyklus angesetzt werden. So unterschiedlich Zielen und deren Nachverfolgung über einen länge-
Produkte und Dienstleistungen sind, so divers sind ren Zeithorizont vorhanden. Ein sehr gutes Beispiel
auch die Möglichkeiten zur nachhaltigeren Gestal- ist ABB, die den Produktanteil, den sie als öko-
tung. Wo möglich können so beispielsweise ver- effizient bezeichnet, transparent ausweist und peri-
mehrt recycelte Materialien für Produkte zum Ein- odisch darüber berichtet. ABB unterscheidet sich
satz kommen. Die Toxizität und Abbaubarkeit sowie auch von vielen anderen, indem sie auch eine klare
die fachgerechte Entsorgung der Produkte spielen Definition kommuniziert, was zu den öko-effizienten
in der Pharmabranche eine besonders grosse Rolle. Produkten zählt.
Aufgrund gesetzlicher Auflagen besteht jedoch in
diesem Sektor vergleichsweise wenig Handlungs- Wir haben auch sonst Verbesserungen beobachtet.
spielraum, wenn es um die Neugestaltung von Ver- Positiv hervorzuheben sind in der Engagement-
packungen geht. In anderen Branchen, wo Verpa- Saison 2020 Swiss Life (siehe Kapitel 1) und
ckungen deutlich weniger Anforderungen erfüllen LafargeHolcim, die neu ein Ziel mit Bezug auf grüne
müssen, bestehen für Unternehmen mehr Alternati- Produkte bekanntgegeben haben. Zudem dürfen wir
ven um Verpackungsmaterialien effizienter, res- Nestlé loben, da diese KPIs und deren Messung,
sourcenschonender und umweltfreundlicher einzu- einschliesslich Berichterstattung über mehrere Um-
setzen. weltindikatoren (z. B. Wasserentnahme, Verpa-
ckung) implementiert haben.
Für eine solide Umsetzung des Themas im Unter-
nehmen ist es unerlässlich, dass dieses sowohl auf Jedes Produkt hat seinen eigenen spezifischen
strategischer Ebene verankert ist, als auch in der ökologischen Fussabdruck. So divers die Produkte
Umsetzung gelebt wird. Um dies bewerten und mit auf dem Schweizer Markt sind, so divers sind auch
den Unternehmen besprechen zu können, werden die Möglichkeiten, den jeweiligen ökologischen
fünf hierarchisch aufbauende Kategorien herange- Fussabdruck zu verbessern. Daraus hat sich in den
zogen: Engagement-Gesprächen ein breites Sammelsuri-
um an Unterthemen für «Sustainable Products and
1. Managementposition Services» ergeben, welche entlang des Produktle-
2. Policies und Programme benszyklus (Beschaffung, Produktion, Nutzung,
3. Berichterstattung von Kennzahlen Entsorgung, Design) relevant sein können.
3.2 Scope 3 – indirekte Emissionen
Die Verantwortung eines Unternehmens beginnt auf die Wichtigkeit der Treibhausgas-Emissionen,
und endet nicht auf dem eigenen Betriebsgelände. die indirekt während des Lebenszyklus eines Pro-
Ebenso ist dies auch beim Thema der CO2- dukts ausgestossen werden, aufmerksam machen.
Emissionen der Fall. Mit unserem Themenschwer-
punkt «Scope 3» wollen wir deshalb Unternehmen
8 / 19Im Gegensatz zu Scope 1- (direkte Verursachung Lieferketten mit hohen Scope 3-Emissionen entste-
durch Verbrennung) oder Scope 2-Emissionen hen abgebaut werden. Die Kontrolle der Scope 3-
(Bezug von Energie, wobei jemand anderes die Emissionen sollte sich demnach in der langen Frist
eigentlichen Emissionen verursacht), sind diese im Unternehmenswert niederschlagen.
nicht unmittelbar einem Unternehmen zuordenbar
und schwieriger quantifizierbar. Sie sind aber umso Wir haben fünf Aspekte identifiziert, um das Thema
wichtiger in einer gesamtheitlichen Perspektive. In zu beurteilen:
der Schweiz stellt die Verfolgung der Emissionen
von Scope 1 und Scope 2 für die Unternehmen 1. Managementposition
keine grosse Herausforderung mehr dar. Die meis- 2. Policies und Programme
ten von ihnen verfolgen, überwachen und dokumen- 3. Berichterstattung von Kennzahlen
tieren diese Emissionen im Detail. Die Berichterstat- 4. Zielsetzungen und ihre Nachverfolgung
tung über Scope 3-Emissionen erfolgt dagegen 5. Externe Prüfung
selten. Die Erfassung und Berichterstattung über
Das Engagement zu Scope 3 hat auch einen Ein-
Scope 3-Emissionen stellt für die meisten Unter-
fluss auf acht Hauptindikatoren («core indicators»)
nehmen eine Herausforderung dar, doch ihre Be-
im Inrate ESG-Impact-Rating. So zum Beispiel auf
deutung ist beträchtlich und wächst.
das Vorhandensein von Daten zu CO2 / THG-
Zu den Scope 3-Emissionen gehören alle Emissio- Emissionen oder ob dazu quantitative Ziele vorhan-
nen, um ein Produkt überhaupt herstellen zu kön- den sind.
nen – und das ist sehr weitreichend. Dazu zählen
Auch die SDG sind durch unsere Themenschwer-
unter anderem: Zugekaufte Güter und Dienstleis-
punkte direkt betroffen. Das Ziel Nr. 13 «Climate
tungen, Vorleistungen, Transport von Drittanbietern,
Action» beispielsweise zielt unmittelbar auf die
Abfall und Halbfertigprodukte, Emissionen während
Reduktion von CO2-Emissionen ab. Hier sind alle
der Verwendungsphase und die Entsorgung der
angehalten, den Beitrag zu leisten, der in ihrem
Produkte. In einigen Sektoren sind die Emissionen
Handlungsrahmen möglich ist und dieser umfasst
von Scope 3 bei weitem grösser als die Emissionen
sowohl Scope 1, 2 als auch Scope 3-Emissionen.
von Scope 1 und 2. Beispielsweise sind im Fall von
Gebäuden (zu denen der Bausektor, Immobilien Die Datenlage zu Scope 3 Emissionen ist sehr un-
und Wohnungen gehören) die Scope 3-Emissionen terschiedlich. Während einige Unternehmen noch
doppelt so hoch wie die Scope 1-Emissionen (Hert- praktisch nichts rapportieren, weisen andere Unter-
wich und Wood, 2018). Der Sektor mit den höchsten nehmen wie zum Beispiel Swiss Re die Scope 3
Scope-3-Emissionen ist die verarbeitende Industrie. Emissionen bereits detailliert nach Emissionsart aus
Im diesjährigen Dialog waren die Offenlegung von
Ohne vollständige Offenlegung der Treibhausgas
klimabezogener Finanzinformation gemäss Empfeh-
(THG)-Emissionen, die Scope 3 umfasst, können
lung der Task Force on Climate-related Financial
Investoren in die Irre geführt werden. Ganz abgese-
Disclosures (TCFD) und die Festsetzung von wis-
hen davon, dass das gesamte Wirtschaftssystem in
senschaftsbasierten Emissionsreduktionszielen und
ein Problem läuft, falls der Klimawandel Lieferketten
deren Anerkennung durch die Science Based Tar-
gefährdet.
gets initiative (SBTi) vermehrt ein Thema. Es ist zu
Unternehmungen können insbesondere beim Bezug erwarten, dass sich die Datenlage allgemein und die
von Vorleistungen Scope 3-Emissionen reduzieren. daraus resultierende Transparenz in den nächsten
Durch einen Wechsel des Lieferanten mit einer Jahren deutlich verbessern werden. Aufgrund der
besseren Öko-Bilanz lassen sich längerfristig Kos- erhöhten Vergleichbarkeit werden dann wohl auch
ten sparen und damit die Rentabilität erhöhen sowie einige andere Unternehmen nachziehen.
Risiken senken und damit die Finanzierungskosten
Nestlé verpflichtet sich vorbildlich bis 2050 die Net-
reduzieren. Dies ermöglicht Unternehmen die bes-
to-Treibhausgasemissionen auf Null zu senken.
sere Verwaltung von emissionsbedingten Chancen
ABB arbeitet ebenfalls intensiv daran, ihre Produkte
und Risken, den Fokus auf Bemühungen, mit wel-
energieeffizient zu gestalten, da diese in der Nut-
chen sie die grösste Wirkung erzielen können und
zungsphase CO2-Emissionen verursachen. Ledig-
die effiziente Reduktion von Treibhausgasemissio-
lich bei einem Unternehmen scheint das Thema
nen in der Wertschöpfungskette.
Scope 3 Emissionen nicht von strategischer Rele-
Ein schonenderer Umgang mit Ressourcen redu- vanz zu sein. Durch Covid-19 hat sich der Business-
ziert in der langen Frist die Kosten, insbesondere Flugverkehr stark reduziert. Insofern wird sich die-
auch dann, wenn einmal höhere Steuern auf CO2 ser Umstand kurzfristig ebenfalls positiv bei den
erhoben würden. Damit werden durch eine Kontrolle Unternehmen auf die Reduktion von Scope 3 Emis-
der Scope 3-Emissionen die Erträge gestärkt. Auf sionen niederschlagen. Es ist zu hoffen, dass in
der Finanzierungsseite können Risiken, die aus dieser speziellen Zeit gute Erfahrungen mit Video-
Konferenzen gemacht wurden.
9 / 193.3 Psychosoziale Risiken am Arbeitsplatz
Psychosoziale Risiken kommen am Arbeitsplatz und lieren, sich sozial zurückziehen, ihren Konsum von
in der Gesellschaft vor. Aufgrund der ökonomischen Alkohol und/oder psychoaktiven Substanzen erhö-
Relevanz dieses Themas für die Firmen und der hen. Für Unternehmen kann dies zu Produktivitäts-
Entwicklung der psychischen Gesundheit in der verlusten und höheren Krankheitskosten führen. Es
Schweizer Bevölkerung ist es ein wichtiges Thema wurden fünf KPI zur Evaluierung der psychosoziale
in unserem Engagement-Prozess. Risiken am Arbeitsplatz definiert:
Die psychischen Krankheiten verursachen in der 1. Governance und Policy
Schweiz laut einem 2014 publizierten OECD- 2. Absentismus
Forschungsbericht Kosten von rund 19 Milliarden 3. Präsentismus
Franken pro Jahr. Das BAG hält fest, dass ca. 43 % 4. Fluktuationsrate
der IV-Renten aus psychischen Gründen erfolgen 5. Gruppenbezogene psychosoziale Risiken
und die häufigste Invaliditätsursache darstellen.
Absenzen können beispielsweise durch präventive
Depressionen sind beispielsweise ein klassisches Programme (Sport, Ernährung, Ergonomie, Massa-
gesellschaftliches psychosoziales Risiko. Dieses ge, medizinische Behandlungen vor Ort) im Rah-
gesellschaftliche psychosoziale Risiko kommt je- men der Gesundheitsförderung reduziert werden
doch auch am Arbeitsplatz vor, da Menschen mit und die Absentismusrate sollte überwacht und pu-
Depressionen zur Arbeit gehen und über eine län- bliziert werden. Als Gegenstück sollte auch die
gere Zeit unauffällig reduziert leistungsfähig sind. In Präsentismusrate veröffentlicht werden, da Präsen-
der Schweiz liegen zwischen dem Beginn der Er- tismus eine grössere Kostenfolge als Absentismus
krankung und einer adäquaten Behandlung durch- hat. Periodische Mitarbeiterbefragungen und Talent
schnittlich 10 Jahre (Baer et al. 2013). Die Depres- Management können sodann die Fluktuationsrate in
sionsquote (leicht, mittel, schwer) hat gemäss dem einem Unternehmen senken, die ebenfalls als wich-
Bundesamt für Statistik aus der schweizerischen tiger Indikator für die psychosozialen Risiken am
Gesundheitsbefragung 2017 einen beunruhigenden Arbeitsplatz dienen kann.
durchschnittlichen Wert von 34.6 % (bei 15-24-
jährigen sogar 46.4 %). Gemäss «Dargebotene Ebenfalls wichtig ist es im Rahmen der gruppenbe-
Hand» und «Swiss Corona Stress Study» haben zogenen psychosozialen Risiken Programme einzu-
sich psychosoziale Probleme durch die Coronapan- führen (z. B. Mitarbeiterschulung bzgl. Umgang mit
demie akzentuiert. Mobbing, anonyme Whistleblower Stelle). Auch hier
ist das Monitoring sowie die Verifizierung und/oder
Psychosoziale Risiken treten wie bereits oben er- Zertifizierung der KPIs hilfreich, da es gegenüber
klärt bei der Arbeit und in der Gesellschaft auf. internen und externen Anspruchsgruppen die Ver-
Währenddem bei sozialen Risiken am Arbeitsplatz bindlichkeit unterstreicht.
immer mindestens zwei Personen beteiligt sind (z.
B. Mobbing, Bossing, sexuelle Belästigung, Gewalt), SGS und Swisscom sind in diesem Jahr bezüglich
hängen psychische Risiken am Arbeitsplatz mit der «Psychosoziale Risiken am Arbeitsplatz» die Spit-
individuellen Persönlichkeitsstruktur des Menschen zenreiter. Andere Unternehmen scheinen jedoch
zusammen (z. B. Stress, Monotonie, Burnout, Bore- aufzuholen. Hier liegt auch Wertsteigerungspotenzi-
out, Präsentismus). al, indem sichergestellt wird, dass die arbeitenden
Menschen sich langfristig zufrieden, gesund und
Psychosozialen Risiken am Arbeitsplatz können produktiv ins Unternehmen einbringen können.
dazu führen, dass Beschäftigte ihre Motivation ver-
3.4 Sorgfaltspflicht für Menschenrechte
In den letzten Jahren hat das Thema Sorgfaltspflicht liche Risiken ein. Das Reputationsrisiko erhöht sich.
für Menschenrechte oder «Human Rights Due Dili- Es kann zu kurzfristigen Umsatzeinbussen, langfris-
gence» (HRDD) bei Unternehmen und Anlegern zu- tigen finanziellen Schäden oder sogar strafrechtli-
sehends an Bedeutung gewonnen. Viele Unterneh- chen Ahndungen kommen.
men sind in ihrer Wertschöpfungskette einem sol-
chen Risiko ausgesetzt. Dieses kann sich in der Auf internationaler Ebene wurden einheitliche Rah-
Beschaffung, im Unternehmen selbst, bei Investitio- menbedingungen seitens der Vereinten Nationen
nen oder je nach Produkt auch im Absatz wiederfin- und der OECD für Unternehmen geschaffen, welche
den. Sowohl Unternehmen als auch Investoren von führenden Betrieben bereits umgesetzt werden.
gehen bei Missachtung der Menschenrechte erheb- Einige Länder, wie etwa Frankreich, haben das
Thema in der nationalen Gesetzgebung verankert.
10 / 19Die Umsetzung einer adäquaten menschenrechtli- Im Rahmen der Gespräche werden die HRDD-
chen Sorgfaltspflicht ist somit rechtlich bindend. In Prozesse sowie Problemfelder besprochen. Im
der Schweiz wird am 29. November 2020 über die diesjährigen Engagement-Gespräch mit Lafarge-
Volksinitiative «Für verantwortungsvolle Unterneh- Holcim wurden zum Beispiel die Anschuldigungen
men – zum Schutz von Mensch und Umwelt» abge- im Zusammenhang mit der Staubbelastung durch
stimmt. Die Initiative fordert eine Ausweitung der ein Zementwerk in Ewekoro (Nigeria) angespro-
Verantwortung für multinationale Konzerne und chen. Die Staubbelastung führt zu zahlreichen Ge-
würde in der Schweiz ansässige Unternehmen dazu sundheitsproblemen wie Atemwegs-, Lungen-, Le-
verpflichten, bei allen Geschäftstätigkeiten ihre ber- und Augenkrankheiten.
Sorgfaltspflicht für Menschenrechte und Umwelt-
schutz zu beherzigen. Mit einer Umsetzung der Nicht alle Sektoren sind gleichermassen menschen-
Initiative könnten Verstösse aus dem Ausland eben- rechtlichen Risiken ausgesetzt. Dies hängt wesent-
falls in der Schweiz geahndet werden. lich vom Produkt ab. Aber auch aus welchen Welt-
regionen, unter welchen Bedingungen, welche Roh-
Aufbauend auf den UN Guiding Principles on Busi- stoffe beschafft werden müssten, definiert das Risi-
ness & Human Rights ist eine “Human Rights Due ko mit. Einige Risiken können auch absatzseitig
Diligence” ein Instrument, um proaktiv Risiken zu oder etwa durch regulative Auflagen, wie etwa bei
managen. Dabei sind fünf Komponenten wesentlich: klinischen Studien, entstehen. Absatzseitig sind
menschenrechtliche Risiken nicht in jeder Branche
1. Policy Commitment und Governance gleichermassen von Bedeutung. In der Konsumgü-
2. Human Rights Impact Assessment (HRIA): terindustrie ist der Schaden, der beim oder nach
3. Präventive Massnahmen und Programme dem Verkauf entstehen kann relativ gering. Bei
4. Kontrolle, Weiterverfolgung und Bericht- Infrastrukturprojekten oder dem Bau von Industrie-
erstattung anlagen ist das Risiko erheblich höher. In der
5. Beschwerde und Abhilfe Pharmabranche ist der sorgfältige Umgang mit
Teilnehmern an klinischen Studien ein Schlüs-
Insbesondere für international tätige Unternehmen selthema.
ist die Einhaltung der Menschenrechte ein relevan-
tes Geschäftsrisiko. Konsequenterweise besteht bei Die Unternehmen haben Menschenrechte sehr gut
LafargeHolcim ein Bekenntnis auf Führungsebene in die Unternehmenspolitik integriert und bekennen
für das Thema. So wurde Magalie Anderson im sich sehr stark dazu. Bei vier Unternehmen ist der
Geschäftsjahr 2019 als Chief Sustainability Officer Beschwerde- und Abhilfemechanismus allerdings
in die Geschäftsleitung berufen. Weiter ist CEO Jan ungenügend. In den Gesprächen haben wir jedoch
Jenisch im Jahr 2020 dem Call to Action for Busi- den Eindruck erhalten, dass die Unternehmen die
ness Leadership on Human Rights des World Busi- Wahrung der Menschenrecht sehr ernst nehmen
ness Council for Sustainable Development und dies operativ auch leben. Kein Schweizer bör-
(WBCSD) beigetreten. Dabei verpflichten sich Füh- senkotiertes Unternehmen will und kann es sich
rungskräfte Menschenrechte aktiv zu fördern. leisten, systematisch gegen Menschenrechte zu
verstossen. Bei einigen Unternehmen könnte jedoch
Die angewendete Methodologie der HRDD wird auf durch eine noch transparentere Kommunikation
der Website offengelegt und beschreibt den Pro- bzgl. der umgesetzten Massnahmen zusätzliches
zess im Detail. Insgesamt ist der HRDD-Prozess Vertrauen und Glaubwürdigkeit in der Öffentlichkeit
von LafargeHolcim als sehr gut zu werten. Verbes- geschaffen werden.
serungspotenzial besteht insbesondere bei der
Aufbereitung von Informationen über konkrete Fälle
mit negativen Auswirkungen.
3.5 Kompetenzen im Verwaltungsrat
Unternehmenskrisen haben ihren Ursprung oft in tung ab. Er fungiert als Sparringpartner der Ge-
nicht funktionierenden Corporate Governance Struk- schäftsleitung.
turen, wofür der Verwaltungsrat die Verantwortung
trägt. Der Verwaltungsrat definiert die langfristigen Aktionäre haben deshalb ein Interesse, dass das
strategischen Prioritäten (inkl. Ausgestaltung der oberste Gremium mit Personen besetzt ist, die am
Corporate Governance mit Ernennung des Mana- besten geeignet sind, diese Aufgaben zu meistern.
gements, Nachfolgeplanung), hält die mit der Stra-
tegie zusammenhängenden Risiken im Griff, über- Inrate definiert neun messbare Kompetenzen, um
wacht und evaluiert die operative Umsetzung der den Verwaltungsrat zu bewerten und mögliche Wis-
strategischen Vorgaben und leitet daraus die Vergü- senslücken zu identifizieren: (1) Industrie- resp.
Branchenerfahrung, (2) CEO-Erfahrung, (3) interna-
11 / 19tionale Erfahrung, (4) Erfahrung in Schwellenlän- Als gutes Beispiel kann Novartis genannt werden.
dern, (5) Finanzwissen, (6) M&A-Erfahrung, (7) Im Verwaltungsrat von Novartis stehen alle Kompe-
juristische Ausbildung, (8) Erfahrung in der Digitali- tenzen zur Verfügung (1). Die erforderlichen Kom-
sierung und (9) börsenkotierte Unternehmen. petenzen werden beschrieben und scheinen mit der
Strategie in Einklang zu stehen. Grafiken zu den
Es ist darauf hinzuweisen, dass wir neben dem Kompetenzen sind vorhanden und «Key Skills»
Know-how, das eine Kompetenz mit sich bringt, werden einzeln bei den Verwaltungsräten ausge-
ebenso die zusätzliche Diversität der Meinungen wiesen (2). Die Kompetenzen im Verwaltungsrat
und Perspektiven im Gremium als wichtig erachten. scheinen ausgewogen zu sein, jedoch hat nur ein
Ein Mitglied mit Erfahrung in Digitalisierung sollte Mitglied Erfahrung in Digitalisierung (3). Der Verwal-
nicht nur bei IT-Themen gefragt sein, sondern muss tungsrat führt einmal jährlich eine Selbstevaluierung
bei allgemeinen Diskussionen zur strategischen durch. Diese Überprüfung umfasst Themen wie
Ausrichtung einen Beitrag leisten, weil es vermutlich Zusammensetzung des Gremiums und Verantwort-
eine andere persönliche Laufbahn hat wie bei- lichkeiten und wird periodisch von einem externen
spielsweise ein Wirtschaftsjurist und vice versa. Berater durchgeführt (4). Der Erneuerungsprozess
wird erwähnt und die Amtszeiten sind ausgewogen
In unserem Assessment zum Themenkomplex (5).
«Kompetenzen im Verwaltungsrat» evaluieren wir
folgende KPI: Wir stellen erfreut fest, dass die Anzahl der fehlen-
den Kompetenzen kontinuierlich abnimmt (siehe
1. Alle Kompetenzen verfügbar Abbildung 7). Bei SMI-Unternehmen fehlt häufig
2. Ausrichtung an Strategie noch die Kompetenz Digitalisierung. 34 % aller
3. Ausgewogene Zusammensetzung Verwaltungsratsgremien im SPI verfügen mittlerwei-
4. VR-Selbstevaluierung le über alle Kompetenzen. Im Vorjahr waren es nur
5. Erneuerungsprozess 23 %. Die Entwicklung geht also klar in die richtige
Richtung.
Abbildung 7: Entwicklung fehlender Kompetenzen in den letzten 3 Jahren
120
100
Anzahl Unternehmen
80
60
40
20
0
2020 2019 2018
3.6 ESG-Kriterium im Vergütungssystem
Für Investoren wird Nachhaltigkeit bei ihren Anlage- systemen. Anreize können das Verhalten von Mitar-
entscheidungen immer wichtiger. Gleichzeitig set- beitern und insbesondere von Führungskräften
zen Unternehmen umfassende Nachhaltigkeitsstra- beeinflussen. Die Berücksichtigung von ESG-
tegien um (z. B. Reduzierung des CO2- Kriterien für Boni in Vergütungssystemen kann eine
Fussabdrucks, Förderung der Gesundheit der Mit- potenzielle Hebelwirkung auf die Integration von
arbeiter, Steigerung der Vielfalt auf Führungsebe- Nachhaltigkeit in Unternehmen haben.
ne). Ein wirksames Instrument zur Umsetzung sol-
cher Strategien ist die Gestaltung von Vergütungs-
12 / 19Eine Analyse von 2320 Unternehmen weltweit im sicheren Arbeitsplatz zu gewährleisten. Sie wird an
Jahr 2018 durch Inrate ergab, dass 11.3 % der der Häufigkeit von Verletzungen mit Ausfalltagen
Unternehmen ESG-Kriterien in ihre Vergütungssys- (lost-time injury frequency rate, LTIFR) gemessen
teme aufnehmen. Die Analyse zeigte, dass sich die und den allgemeinen Gesundheits- und Sicher-
am häufigsten verwendeten ESG-Kriterien bei der heitsergebnissen gemäss der Bewertung durch das
Managementvergütung auf die Mitarbeiter beziehen: Nomination, Compensation & Governance Commit-
6.9 % der Unternehmen nennen solche Kriterien. In tee (NCGC). Gesundheit und Sicherheit ist ein we-
diesem Zusammenhang werden die Themen Ar- sentliches Thema für das Geschäft von Lafage-
beitssicherheit und Gesundheitsschutz der Mitarbei- Holcim. Ab dem Geschäftsjahr 2020 soll die Defini-
ter, Talentförderung, Talentmanagement, Mitarbei- tion des Ziels "Health & Safety" auf eine Scorecard
terzufriedenheit und Vielfalt erwähnt. 4.9 % der ausgeweitet werden und zudem beim LTI ein ESG-
Unternehmen nennen Umweltthemen. Sie erwäh- Kriterium eingeführt werden. Ausserdem werden
nen allgemeine Umweltfragen, Energieeinsparun- 50 % des Bonus in gesperrten Aktien ausbezahlt,
gen, Emissionsreduzierung und Wasser. Im Bereich was der langfristigen Orientierung dient. Die Sperr-
Soziales (4.7 %) sind Kundenzufriedenheit, Quali- frist beträgt 3 Jahre für Aktien und 5 Jahre für Opti-
tätskriterien, Ethik und Unternehmenswerte sowie onen. Es gibt Regeln zum Mindestaktienbesitz so-
Stakeholder-Engagement und Sozialprogramme in wie Rückforderungs- und Malusregeln. Ziele und
die variable Vergütung einbezogen. 3.1 % der Un- deren Gewichtung werden offengelegt. Die Zieler-
ternehmen verweisen in der Regel auf einen Zu- reichung wird beschrieben. Das Vergütungssystem
sammenhang zwischen Nachhaltigkeit oder CSR enthält jedoch einige Vergütungselemente und
und Vergütungssystemen. verschiedene Ziele, was die Verständlichkeit er-
schwert.
Wichtig ist es uns, dass ESG-Kriterien nicht dafür
missbraucht werden, um unverhältnismässige Salä- Die Hervorhebung der Wichtigkeit von Nachhaltig-
re und Boni der Manager durch vage Merkmale und keit in der Unternehmenswelt hat auch dazu geführt,
Ermessensspielraum rechtzufertigen oder die Be- dass ESG schnell an Bedeutung als Kriterium für
ziehung von Performance und Bonus intransparen- Boni gewinnt. Es haben bereits 65 % aller SMI-
ter und unverständlicher zu machen. Komplexe Unternehmen Bonuskriterien eingeführt, die Nach-
Vergütungssysteme zeichnen sich durch eine Viel- haltigkeit fördern sollen (siehe Abbildung 8). Aus
zahl von Zielgrössen und unterschiedlichen Beteili- verschiedenen Gesprächen sind wir zudem zuver-
gungsmodellen aus. Bei einigen Modellen werden sichtlich, dass diese auch bei den mittleren und
jährlich die Zielgrössen geändert, die Ergebnisse kleineren Unternehmen eingeführt werden. Bei SMI
adjustiert oder die Gewichtung der Leistungskrite- Mid-Gesellschaften sind es bisher nur 42 % und bei
rien angepasst. Auch die Wahl der Unternehmens- Ex SMI Expanded-Unternehmen sogar lediglich 11
gruppe, mit welcher die Löhne verglichen wird, % der Vergütungssysteme bei denen ESG-Kriterien
bleibt oft unklar. bonusrelevant sind.
Wir gehen diese Probleme an und haben deshalb
folgende fünf Bereiche zur Beurteilung des Vergü- Abbildung 8: ESG-Kriterium im Vergütungs-
tungssystems mit dem Fokus des Einbezugs von system
ESG-Kriterien in das Vergütungssystem definiert. 70 %
60 %
1. Implementierung
2. Relevanz 50 %
3. Langfristige Orientierung 40 %
4. Transparenz 30 %
5. Verständlichkeit 20 %
10 %
Ein vorbildliches Beispiel ist LafargeHolcim, die ein
ESG-Kriterium in ihr Bonussystem aufgenommen 0%
SMI SMI Mid Ex SMI
hat, das eine messbare Leistung aufweist (1). Sie
Expanded
haben ein Ziel in Bezug auf "Health & Safety" einge-
führt, das für LafargeHolcim von grosser Relevanz 2019 2018
ist (2). Die Metrik misst die Unfallrate, um einen
13 / 19Literaturverzeichnis
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