Professional Workforce Solutions Outlook 2017 - Lünendonk-Marktanalyse - Hays
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Lünendonk®-Marktanalyse
Professional Workforce Solutions
Outlook 2017
Eine unabhängige Marktanalyse der Lünendonk & Hossenfelder GmbH
in Zusammenarbeit mit
LÜNENDONK®-MARKTANALYSE 2017 Inhaltsverzeichnis VORWORT .................................................................................................................................................................3 PROFESSIONAL WORKFORCE SOLUTIONS: STEUERUNG VON PROJEKT- UND PERSONAL- BEDARFEN IM SPANNUNGSFELD VON FACHKRÄFTEMANGEL UND COMPLIANCE ......................................6 VERÄNDERTE RAHMENBEDINGUNGEN FÜR DIE BEAUFTRAGUNG EXTERNER DIENSTLEISTUNGEN UND PROJEKTE ................................................................................................................. 10 AUSBLICK 2017: WOHIN DIE IT-NAHEN PROJEKTBUDGETS FLIEßEN........................................................... 15 FAZIT ....................................................................................................................................................................... 20 INTERVIEWS ........................................................................................................................................................... 22 ALLGEIER EXPERTS SE Compliance darf die Flexibilität nicht behindern ................................................................................................................................ 23 HAYS AG Projekte und Personalbedarf dürfen nicht mehr isoliert betrachtet werden............................................................................ 26 UNTERNEHMENSPROFILE .................................................................................................................................... 29 Allgeier Experts SE .......................................................................................................................................................................................... 30 Hays AG ............................................................................................................................................................................................................... 31 Lünendonk & Hossenfelder GmbH .......................................................................................................................................................... 32 2
PROFESSIONAL WORKFORCE SOLUTIONS OUTLOOK
Vorwort
Zahl der Projekte, die nicht rechtzeitig besetzt und
gestartet werden können. Ähnlich ist es bei der Rekru-
tierung für interne Stellen: Es wird immer schwieriger,
die richtigen Kandidaten zu gewinnen. Wartezeiten
von einem halben Zahr und mehr sind an der Tages-
ordnung. Von daher ist es an der Zeit, dass Anwender-
unternehmen die Rekrutierungsbedarfe für interne
Stellen und für Projekte, also die externe Workforce
Hartmut Lüerßen,
Partner Lünendonk & gesamtheitlich betrachten.
Hossenfelder GmbH
DIGITALISIERUNG ALS TREIBER FÜR PROFESSIONAL
Liebe Leserinnen, liebe Leser, WORKFORCE SOLUTIONS
Inhaltliche Treiber der hohen Bedarfe an externer
die traditionelle Ad-hoc-Beauftragung von IT-Beratern Unterstützung und Besetzung neuer Stellen sind die
und Freelancern für Projekte hat zu dem dynamischen vielfältigen Digitalisierungsprojekte, mit denen sich
Wachstum der Märkte für Professional Services geführt. Anwenderunternehmen zukunftsfähig aufstellen, sowie
Doch gerade diese wenig strategische Form der Ad- die Tatsache, dass eine effektive Steuerung der inter-
hoc-Beauftragungen führt zunehmend in eine Sack- nen und externen Personalbedarfe zu einem Wettbe-
gasse, auf deren Signalschild „Achtung Projektverzö- werbsvorteil geworden ist. Dieser Trend ist stark auf
gerung“ steht. Um diese Sackgasse zu vermeiden, die immer kürzeren und schlecht planbaren Wirt-
wurde das Konzept der Professional Workforce Soluti- schaftszyklen zurückzuführen. Inzwischen sind sogar
ons entwickelt. Dabei werden die Rekrutierungsbedar- Unternehmen mit einer starken Arbeitgebermarke
fe für interne Stellen und für Projekte, also die externe immer seltener in der Lage, die erforderliche Zahl an
Workforce, gesamtheitlich betrachtet und über ver- Neueinstellungen passend zu den Projekt- und Perso-
schiedene Vertragsformen der Zusammenarbeit zent- nalbedarfen vorzunehmen. Der Fachkräftemangel hat
ral gemanaged. sich in diesem Zusammenhang für die Fachbereiche
und den Personalbereich zu einer negativen Konstante
Entwickelt wurde dieses Konzept aufgrund der Tatsa- entwickelt.
che, dass Managed Services Provider, die heute bereits
Teile der Projektbesetzung und Steuerung externer Gleichzeitig zeigt sich in der Praxis, dass die funktiona-
Dienstleister übernehmen, die funktionalen Trennun- le Rollentrennung zwischen dem HR-Bereich mit dem
gen der Auftraggeberunternehmen überwinden kön- Fokus auf die Entwicklung der internen Mitarbeiter und
nen und damit Wettbewerbsvorteile schaffen. In der der Steuerung der externen Mitarbeiter durch den
Praxis zeigte sich dabei häufig folgendes Bild: Der Dienstleistungseinkauf immer häufiger zu Wartezeiten,
stabilen Wirtschaft geschuldet, sind die meisten Exper- Überstunden und Projektverzug führt, weil zu selten
ten dauerhaft in Projekten – die besten allemal. Damit ein enger Austausch zwischen diesen Bereichen erfolgt.
steigen sowohl die Honorarforderungen als auch die Diese funktionalen Rollentrennungen lassen sich durch
3
LÜNENDONK®-MARKTANALYSE 2017
die Nutzung eines Partners für Professional Workforce strategie vieler Unternehmen deutlich. Um diese Steu-
Solutions ohne aufwändige interne Re-Organisation erungslücke zu schließen, haben führende Anbieter
überwinden, indem der Dienstleistungspartner eng mit von Professional Services das Konzept der Professional
allen Fachbereichen zusammenarbeitet und zu einem Workforce Solutions entwickelt. Der Ansatz: Der exter-
Kommunikationshub wird. ne Partner für Professional Workforce Solutions orga-
nisiert die verschiedenen Rekrutierungsbedarfe eines
Ein Beispiel: Der Fachbereich „After Sales Ser- Unternehmens gesamtheitlich und integriert dabei die
vices“ eines Maschinenbauunternehmens will auf der beiden Dienstleistungskonzepte des Managed Services
Basis von Maschinendaten aus der Produktion neue Providers (Steuerung der externen Projekte und Pro-
Servicemodelle entwickeln. Das entsprechende Pro- jektrekrutierungsbedarfe) sowie Recuitment Process
jektbudget ist bewilligt. Gleichzeitig sollen neue interne Services (Rekrutierungsdienstleistungen für die Beset-
Stellen für diese Services besetzt werden. Die Rekrutie- zung interner Stellen).
rung für die Festanstellungen erfolgt durch den HR-
Bereich. PROFESSIONAL WORKFORCE SOLUTIONS UND DIE
BEDEUTUNG DER VERTRAGSFORMEN BEI DER
Das Projektstaffing für das Transformationsprojekt wird REKRUTIERUNG
durch den Einkauf gesteuert, der bei mehreren exter- Im Fokus der Professional Workforce Solutions stehen
nen Dienstleistern Experten anfragt. Durch die separat die hochqualifizierten Professional Services mit den
durchgeführte Rekrutierung für die Festanstellungen Schwerpunkten Informations- und Kommunikations-
und die externen Projektmitarbeiter wird typischer- technologien (ITK-Beratung und ITK-Services), Techno-
weise erst nach Wochen für alle Beteiligten klar, dass logie-Beratung und Engineering Services sowie kauf-
die internen Stellen erst nach mehr als einem halben männische Dienstleistungen und Beratung (Finance,
Jahr besetzt werden können. Office).
Gleichzeitig soll der Start des Transformationsprojektes Während im Rahmen der Rekrutierung für Festanstel-
nicht so lange aufgeschoben werden. Was passiert lungen Vermittlungsprovisionen berechnet werden
dann oft? In einer solchen typischen Konstellation, bei oder SLA-basierte Rekrutierungsservices (Service Level
der die externen Dienstleister, die für das Transforma- Agreement) abgerechnet werden, kommen bei der
tionsprojekt angefragt werden, nichts von den zu Durchführung von Projekten mit externen Mitarbeitern
besetzenden internen Stellen wissen, werden Interim- die Vertragsformen der Arbeitnehmerüberlassung, des
Lösungen meist erst dann gesucht, wenn bereits wert- Dienstvertrages oder des Werkvertrages zum Einsatz.
volle Zeit verstrichen ist. Durch eine engere Zusam- Der Professional Workforce Solutions Outlook 2017
menarbeit zwischen Fachbereich, IT, Personalbereich analysiert Anbietertypologien, Trends und Entwicklun-
und Einkauf im Sinne von Professional Workforce gen aus einer Gesamtmarktperspektive und bezieht
Solutions, die den Personalbedarf für Festanstellungen die Teilmärkte IT-Beratung und IT-Services, Rekrutie-
und Projektbedarfe ganzheitlich betrachten, können rung, Vermittlung und Steuerung von IT-Freelancern,
Kandidatenengpässe frühzeitig erkannt werden. Wenn Engineering Services sowie Zeitarbeit und Personal-
das gelingt, können Projekte früher starten und Wett- dienstleistungen mit ein.
bewerbsvorteile durch ein früheres Go-live können
gesichert werden. Dieses Beispiel, das in vergleichbarer Ziel der Gesamtmarktuntersuchung ist es, aufzuzeigen,
Form in der Praxis häufig vorkommt, zeigt die Folgen wo die fachlichen Trends und Themen wie „Digitalisie-
der „Steuerungslücke“ in der Personalentwicklungs- rung“, „Internet der Dinge“, „Geschäftsmodelle auf der
4
PROFESSIONAL WORKFORCE SOLUTIONS OUTLOOK
Basis von Daten“ oder „Industrie 4.0“ an die Grenzen Zusätzliche Bedeutung gewinnt die gesamtheitliche
der etablierten Ad-hoc-Zusammenarbeit und der Steuerung der externen Mitarbeiterressourcen durch
steigenden Compliance-Anforderungen stoßen und die aktuellen Gesetzesänderungen. Das „Gesetz zur
welche Marktentwicklungen in diesem Kontext zu Änderung des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes und
beobachten sind. anderer Gesetze“, das am 1. April 2017 in Kraft tritt,
stellt neue organisatorische Herausforderungen an die
Damit ergänzt der „Professional Workforce Solutions rechtssichere Beauftragung externer Dienstleistungen.
Outlook 2017“, der in Zusammenarbeit mit der Hays Ein zusätzliches Argument für mehr Transparenz
AG und Allgeier Experts durchgeführt wurde, die Lü- durch integrierte Dienstleistungen aus einer Hand.
nendonk-Anbieterstrukturanalysen um eine Gesamt-
übersicht führender Anbieter mit Einblick in themati- Wir wünschen Ihnen wertvolle Erkenntnisse.
sche Schwerpunkte im Leistungsspektrum. Mindelheim, Februar 2017
Für Anwenderunternehmen entsteht durch die Über-
sicht eine leichtere Orientierung bei der Suche nach
den externen Beratungs- und Dienstleistungspartnern,
die dabei helfen, die digitale Transformation zu meis-
tern, neue Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder Hartmut Lüerßen,
aufzubauen und die internen Prozesse zu verbessern Partner, Lünendonk & Hossenfelder GmbH
und zu verändern.
Grundlage für den „Professional Workforce Solutions
Outlook 2017“ bilden Ergebnisse und Trends aus den
Lünendonk®-Studien:
Der Markt für IT-Beratung und IT-Service in
Deutschland
Der Markt für Rekrutierung, Vermittlung und
Steuerung von IT-Freelancern in Deutschland
Führende Anbieter von Technologie-Beratung
und Engineering Services in Deutschland
Führende Zeitarbeits- und Personaldienstleis-
tungsunternehmen in Deutschland
5LÜNENDONK®-MARKTANALYSE 2017
Professional Workforce Solutions:
Steuerung von Projekt- und Personal-
bedarfen im Spannungsfeld von
Fachkräftemangel und Compliance
Um neue Services-Sektoren wie Professional Work- analysiert die verschiedenen Marktsektoren der Busi-
force Solutions analysieren zu können, kommt es ness-to-Business-Services-Märkte in Deutschland seit
zunächst darauf an, die relevanten Marktsektoren mehr als 30 Jahren. Dabei werden im Rahmen der
abzugrenzen und in den Kontext relevanter Markt- von Lünendonk jährlich durchgeführten Anbieter-
entwicklungen einzuordnen. strukturanalysen die verschiedenen Marktsektoren
separat analysiert. Die Zuordnung von Anbietern zu
FACHKRÄFTEMANGEL UND COMPLIANCE den jeweiligen Marktsektoren erfolgt dabei anhand
Der Fachkräftemangel hat sich in den vergangenen des Mehrheitsprinzips der Umsätze im Leistungs-
Jahren, die von relativ stabilen Konjunkturdaten ge- spektrum der Anbieter.
prägt waren, zu einer negativen Planungskonstante
wachsender Unternehmen entwickelt. Durch die Erzielt ein Unternehmen mehr als die Hälfte (bei der
verstärkte Nutzung externer Mitarbeiter konnten verschärften Abgrenzung mehr als 60 Prozent) der
gerade größere Unternehmen die unternehmerische Umsätze mit Leistungen in einem Marktsektor, wird
Flexibilität aufrechterhalten. Das dynamische Wachs- es in der jeweiligen Anbieterstrukturanalyse berück-
tum der Zahl der externen Mitarbeitern zeigt sich sichtigt.
eindeutig anhand der Wachstumsdynamik der Busi-
ness-to-Business-Dienstleistungsmärkte (B2B) IT- HORIZONTALE UND VERTIKALE
Beratung, IT-Services, IT-Freelancer, Engineering DIENSTLEISTUNGSMÄRKTE
Services sowie Zeitarbeit und Personaldienstleistun- Inhaltlich unterscheidet Lünendonk vertikale und
gen, deren Wachstumsraten in den vergangenen horizontale Dienstleistungsmärkte. Die vertikalen
Jahren stets oberhalb des BIP-Wachstums (BIP = Dienstleistungsmärkte definieren sich durch die Leis-
Brutto Inlandsprodukt) lagen. tungen, die die Anbieter für ihre Auftraggeber er-
bringen, etwa IT-Beratung oder Technologie-
STRUKTUR DER B2B-SERVICES-MÄRKTE IN Beratung und Engineering Services.
DEUTSCHLAND
Die Business-to-Business-Dienstleistungsmärkte ge- Während die Anbieter von Technologie-Beratung
hören zu den dynamisch wachsenden Wirtschaftssek- und Engineering Services vor allem an der Entwick-
toren in Deutschland. Ein wesentlicher Treiber für lung oder Verbesserung der Produkte der Kundenun-
dieses Wachstum, das seit vielen Jahren oberhalb des ternehmen mitwirken, erbringen IT-Beratungs-
BIP-Wachstums liegt, ist der strukturelle Flexibilisie- unternehmen ihre Leistungen überwiegend für die
rungsbedarf der deutschen Wirtschaft. Lünendonk Prozesse der Kundenunternehmen. Weil IT-
6PROFESSIONAL WORKFORCE SOLUTIONS OUTLOOK
Technologien im Zusammenhang mit der digitalen sehr leicht. Die Anbindung dieser Systeme über Mo-
Transformation, dem Internet der Dinge und Indust- bilfunknetze an Service-Management-Lösungen des
rie 4.0 jedoch in immer mehr Produkte und Anlagen OEM, an betriebswirtschaftliche Standardlösungen
eingebaut werden, um diese zu vernetzen, entstehen oder Business-Analytics-Anwendungen ist dagegen
neue inhaltliche Überschneidungen. ein klassisches IT-Beratungsthema.
So ist beispielsweise die Entwicklung einer Software Immer häufiger arbeiten jedoch Experten unter-
für die Motorsteuerung ein Engineering Service für schiedlichster Disziplinen in Projekten für die digitale
das Produkt Motor. Bei diesem Beispiel fällt die Zu- Transformation zusammen, sodass es sinnvoll ist,
ordnung der Leistung zum Aufgabenbereich der mehr Transparenz über Marktsektoren hinweg zu
Technologie-Beratung und Engineering Services noch schaffen.
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B2B-BERATUNGS- UND DIENSTLEISTUNGSMÄRKTE IN DEUTSCHLAND
Management
-beratung
2015**: 27,0 Mrd. Euro Technologie- IT-Beratung/
Beratung und IT-Services
Engineering
Services
2016*: 38,2 Mrd. Euro
2014: 9,3 Mrd. Euro
Interim Management
IT-Freelancer und Ingenieure
2015: 9,2 Mrd. Euro
Zeitarbeit
2015: 29,8 Mrd. Euro
Quellen: Lünendonk, * Bitkom (Prognose), ** BDU
Abbildung 1: Modell und Marktvolumen der B2B-Beratungs- und Dienstleistungsmärkte in Deutschland; Quellen: Lünendonk,
*Bitkom, **BDU; Quelle: Lünendonk®-Marktsegmentstudie 2016 „Der Markt für Rekrutierung, Vermittlung und Steuerung von IT-
Freelancern in Deutschland“
1
7LÜNENDONK®-MARKTANALYSE 2017
Auf diese Weise wird es für Auftraggeberunterneh- aktiv. Die großen klassischen Zeitarbeitskonzerne
men leichter, Anforderungen zu bündeln und Strate- arbeiten teilweise mit eigenen Tochtermarken, um
gien zu entwickeln, wie parallel zur Projektumsetzung diesen Spezialisierungsthemen eine eigene Sichtbar-
die Strukturen für die neuen Geschäftsfelder und keit im Portfolio und am Markt zu sichern.
Abteilungen aufgebaut werden und Mitarbeiter re-
krutiert werden können. Denn nur wenige der Pro- PROFESSIONAL WORKFORCE SOLUTIONS
jektentwickler haben auch Interesse am operativen Durch das integrierte Leistungsangebot der Professi-
Betrieb der Prozesse. Auch in diesem Kontext werden onal Workforce Solutions erfolgt ein anderer Blick auf
Personaldienstleistungen aus einer Hand immer die von Lünendonk analysierten Dienstleistungsmärk-
attraktiver. te. So ergibt sich eine relevante Anbietertypologie,
die sich durch Leistungen in mehreren vertikalen
Zu den horizontalen Dienstleistungsmärkten gehört Dienstleistungssektoren und dem horizontalen
die Zeitarbeit, bei der die Vertragsform der Arbeit- Dienstleistungssektor der Zeitarbeit und Personal-
nehmerüberlassung das prägende Merkmal darstellt. dienstleistungen kennzeichnet.
Die Bandbreite der Leistungen reicht dabei über
verschiedene vertikale Sektoren hinweg: Neben ei- Der Blickwinkel orientiert sich an verschiedenen Per-
nem großen Teil an Tätigkeiten in der Produktion sonal- und Rekrutierungsbedarfen der Anwenderun-
und Logistik, die überwiegend von einfach qualifizier- ternehmen im Bereich der Professional-Services-
ten Zeitarbeitnehmern erbracht werden, bieten viele Qualifikationen. Die Bandbreite reicht dabei von der
Zeitarbeits- und Personaldienstleistungsunterneh- Rekrutierung, Vermittlung und Steuerung von IT-
men auch höher qualifizierte Mitarbeiter und Exper- Freelancern über die Arbeitnehmerüberlassung, die
ten in den Disziplinen IT, Engineering, Finance, Office, Besetzung und teilweise Übernahme von Projekten
Marketing oder Gesundheitswesen an. Hier sind mit Mixed Teams bis hin zur klassischen
jedoch vor allem spezialisierte Personaldienstleister Personalvermittlung.
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PROFESSIONAL WORKFORCE SOLUTIONS VERBINDEN VERSCHIEDENE EXTERNE REKRUTIERUNGSKANÄLE
UND -BEDARFE
Abbildung 2: Modell des relevanten Leistungsspektrums für Professional Workforce Solutions; Quelle: Lünendonk
8PROFESSIONAL WORKFORCE SOLUTIONS OUTLOOK
ÜBERSICHT: FORMEN DER ZUSAMMENARBEIT, VERTRAGSFORMEN UND TYPISCHE LEISTUNGEN *)
Die Vertragsbasis für Dienstleistungsprojekte bilden die Zeitarbeit (geregelt im Arbeitnehmerüberlassungs-
gesetz), der Dienstvertrag (§§ 611 ff. BGB) oder der Werkvertrag (§§ 631 ff. BGB), die im Bürgerlichen Ge-
setzbuch (BGB) geregelt sind.
Dienstvertrag: Der Dienstvertrag ist die häufigste Form der Zusammenarbeit bei IT-Projekten. Bei einem
Dienstvertrag schuldet der Auftragnehmer seine Leistung und rechnet üblicherweise anhand vereinbarter
Stunden- oder Tageshonorare und geleisteter Zeit ab. Dienstverträge können für den Einsatz einzelner IT-
Freelancer abgeschlossen werden oder auch für gesamte Projekte, bei denen ein IT-Dienstleister die Steu-
erung von ganzen Teams und Subdienstleistern übernimmt.
Werkvertrag: Als wichtigster Unterschied zum Dienstvertrag schuldet bei einem Werkvertrag der Anbieter
(Werkvertragsnehmer) ein definiertes Ergebnis und trägt damit auch das unternehmerische Risiko. Wenn
beispielsweise die kalkulierte Projektzeit überschritten wird und nachgeleistet werden muss, geht das
prinzipiell zulasten des Auftragnehmers. Weil die Definition des Pflichtenhefts für einen Werkvertrag sehr
aufwendig ist und bei IT-Projekten zu Projektbeginn oft noch nicht alle Details genau genug beschrieben
werden können, kommen Werkverträge hier insgesamt seltener zur Anwendung. Typische Anwendungs-
felder in der IT sind standardisierte Themen, beispielsweise Roll-out-Projekte oder die Lieferung von
Standard-Upgrades. Auch Testservices eignen sich aufgrund des abgegrenzten und wiederkehrenden
Charakters für Werkverträge. Im Markt für Technologie-Beratung und Engineering Services sind Werkver-
träge häufiger verbreitet als in der IT-Beratung.
Mischformen der Risikoverteilung im Zusammenhang mit Dienstverträgen, bei denen der Auftraggeber
das unternehmerische Risiko schrittweise an den Auftragnehmer verlagert, kommen beispielsweise durch
vereinbarte Zeitkontingente für bestimmte Projektabschnitte zustande oder durch Bonus-/Malus-
Regelungen, wenn bestimmte Kennzahlen oder Zielwerte über- oder unterschritten wurden.
Insgesamt kommen Dienstverträge vor allem bei Veränderungsprojekten (Change the Business) zum Ein-
satz. Weitere Vertragsformen, die häufiger im Bereich der Betriebsunterstützung (Run the Business) einge-
setzt werden, sind:
Zeitarbeit: Mitarbeiter, die im Rahmen der Arbeitnehmerüberlassung bei einem Kundenunternehmen im
Einsatz sind, arbeiten eingebettet in die Kundenorganisation und unterstehen auch formal dem Weisungs-
recht der Teamleiter des Kundenunternehmens. Die Zeitarbeit ist geregelt im Arbeitnehmerüberlassungs-
gesetz (AÜG).
Outsourcing und Business Process Outsourcing mit Betriebsübergang, wobei zusätzlich zur Auslagerung
der Betriebsverantwortung auch Mitarbeiter und Unternehmensteile übernommen werden. Üblicherweise
werden diese Betriebsübergänge nur bei vertraglich zugesicherter mehrjähriger Zusammenarbeit verein-
bart. Die Pflichten in Zusammenhang mit dem Betriebsübergang sind in § 613a BGB geregelt.
Managed Services ohne Betriebsübergang, also Dienstleistungen, die der Servicepartner mit Betriebsverantwor-
tung über einen längeren Zeitraum hinweg übernimmt, werden auf der Basis von Dienst- oder Werkverträgen
erbracht.
Personalvermittlung: Rekrutierung und Vermittlung von Kandidaten für Festanstellungen. Die Dienstleistungen
werden üblicherweise auf der Basis von Dienstverträgen erbracht und orientieren sich entweder an den Rekrutie-
rungsleistungen oder am Ergebnisse des Vertragsabschlusses mit dem Kandidaten.
*) Die Übersicht erläutert beispielhaft typische Praxisszenarien und stellt keine rechtliche Beratung dar.
9LÜNENDONK®-MARKTANALYSE 2017
Veränderte Rahmenbedingungen für die
Beauftragung externer Dienstleistungen
und Projekte
Das Gesetz zur Änderung des Arbeitnehmerüberlas- Diese Themen stehen dementsprechend auf der Liste
sungsgesetzes (AÜG) und anderer Gesetze tritt zum der Veränderungen und Neuerungen ganz oben:
1. April 2017 in Kraft. Für die Einsatzunternehmen und Höchstüberlassungsdauer von 18 Monaten
die Personaldienstleister ergeben sich Veränderungen Equal Pay nach 9 Monaten
im Hinblick darauf, wie die Projektvergabe und Aus- Einführung einer Kennzeichnungspflicht und Mit-
wahl der rechtlich jeweils sicheren Vertragsformen teilungspflicht
gestaltet werden muss. Einführung des § 611a BGB
Wegfall der „Fallschirm-Regelung“ bei verdeckter
Aus Sicht der Dienstleistungsunternehmen gilt es, die Arbeitnehmerüberlassung
neuen gesetzlichen Regelungen in softwaregestützten Einführung einer Streikklausel
Prozessen abzubilden, Mitarbeiter zu schulen und
Kunden zu informieren. Als wäre dies nicht schon Aus den gesetzlichen Vorgaben folgt für die Unter-
Herausforderung genug, wird die Situation zusätzlich nehmen neben der teilweise komplexen Erfüllung der
dadurch verschärft, dass wichtige Regelungen des Bestimmungen bei der Arbeitnehmerüberlassung im
Gesetzes im Detail nicht definiert wurden, beispielswei- Bereich der Professional Services vor allem die Heraus-
se die genaue Interpretation des Begriffs Equal Pay. forderung der rechtlich sicheren Wahl der Vertrags-
form passend zu den Projektbedarfen.
Der Gesetzgeber hat insofern in manchen Teilen des
Gesetzes zwar formuliert, was die Personaldienstleister ABGRENZUNG DER VERTRAGSFORMEN
und die Einsatzunternehmen zu tun haben, aber nicht Warum ist die Abgrenzung so wichtig? Durch die
wie. Es ist zu erwarten, dass diese Detailfragen in den Einführung einer Kennzeichnungspflicht für Arbeit-
meisten Fällen lösbar umgesetzt werden können. Teil- nehmerüberlassungsverträge sowie den Wegfall der
weise könnten jedoch auch juristische Klärungen er- sogenannten Fallschirmregelung steigen die Anforde-
forderlich sein. rungen an die Steuerung der Bedarfsprüfung. Ein
Einsatz eines externen Experten im Wege der Arbeit-
DIE WICHTIGSTEN ÄNDERUNGEN IM ÜBERBLICK nehmerüberlassung erfordert zwingend einen klar mit
Zwei Themen haben die öffentliche Wahrnehmung seit dem Begriff deklarierten Arbeitnehmerüberlassungs-
der Gesetzesankündigung im Rahmen des Koali- vertrag. Stellt sich beispielsweise im Rahmen einer
tionsvertrags der Großen Koalition im Jahr 2013 ge- sozialversicherungsrechtlichen Prüfung heraus, dass
prägt: Die Einführung einer Höchstüberlassungsdauer der Einsatz eines Experten eines IT-
sowie die Forderung, dass Equal Pay nach 9 Monaten Beratungsunternehmens, der auf Basis eines Dienstver-
gelten soll. trages tätig ist, anhand der Projektorganisation und
10PROFESSIONAL WORKFORCE SOLUTIONS OUTLOOK
Einbindung in die Unternehmensprozesse als Arbeit- Schwieriger wird es jedoch für die große Zahl von
nehmerüberlassung gewertet wird, liegt einerseits eine Professional Services Anbietern wie IT-Beratungsunter-
unerlaubte Arbeitnehmerüberlassung vor mit der nehmen, deren Mitarbeiter auf der Basis von Diensver-
Konsequenz von möglichen Nachforderungen von trägen tätig sind und die bisher nur begrenzt mit der
Sozialversicherungsbeiträgen bis hin zur Strafbarkeit, Thematik befasst waren.
zudem entsteht ein Arbeitsverhältnis des Experten mit
dem Einsatzunternehmen. Es liegt auf der Hand, das In diesem Zusammenhang mit der zutreffenden
Personaldienstleister mit dem Fokus der Leistungen Vergabeform steigen die Anforderungen an die Trans-
auf der Basis von Arbeitnehmerüberlassung dieses parenz der internen Bedarfsprozesse stark an.
Thema relativ einfach umsetzen können.
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PROFESSIONAL WORKFORCE SOLUTIONS FÜHREN DIE VERSCHIEDENEN EXTERNEN REKRUTIERUNGS-
BEDARFE ZUSAMMEN
Abbildung 3: Schematische Darstellung von Professional Workforce Solutions; Quelle: Lünendonk
11LÜNENDONK®-MARKTANALYSE 2017
PROFESSIONAL SERVICES ANBIETER Die 25 führenden Anbieter von Professional Services
Unter Professional Services werden personalintensive erwirtschafteten im Geschäftsjahr 2015 einen Deutsch-
Dienstleistungen verstanden, die von Dienstleistungs- land-Umsatz von mehr als 17,8 Milliarden Euro und
unternehmen für Auftraggeberunternehmen verschie- beschäftigten mehr als 260.000 Mitarbeiter.
denster Branchen erbracht werden.
Um zu den 25 führenden Anbietern von Professional
Im Fokus der Betrachtungen der vorliegenden Unter- Services in Deutschland zu gehören, mussten die An-
suchung „Professional Workforce Solutions Outlook bieter mehr als 265 Millionen Euro Umsatz in Deutsch-
2017“ liegen dabei Anbieter von Dienstleistungen mit land erwirtschaften.
den inhaltlichen Schwerpunkten der Informations- und
Kommunikationstechnologien (ITK-Beratung und ITK- Teilweise weisen die Anbieter einen hohen Spezialisie-
Services), Technologie-Beratung und Engineering rungsgrad auf. Nur wenige Unternehmen sind bereits
Services sowie kaufmännischer Dienstleistungen und in der Lage, die integrierte Leistung von Professional
Beratung (Finance, Office). Die Leistungen in den Auf- Workforce Solutions anzubieten. Das gilt auch für die
gabenfeldern kaufmännische Dienstleistungen, Fi- Anbietergruppe, die in mehreren relevanten Leistungs-
nance- und Office-Tätigkeiten sind häufig Teil der segmenten erfolgreich tätig ist.
Leistungen führender Anbieter von Zeitarbeit und
Personaldienstleistungen. Um das Leistungsportfolio darzustellen, wurde in der
Spalte „Leistungsschwerpunkt“ die Zuordnung der
Die Gesamtübersicht der führenden Anbieter von Unternehmen zu dem Marktsektor aufgeführt, in dem
Professional Services in Deutschland wurde ermittelt das jeweilige Unternehmen jährlich von Lünendonk
auf der Basis der Lünendonk®-Listen: analysiert wird.
Der Markt für IT-Beratung und IT-Service in
Deutschland In der Spalte „Weitere Leistungssektoren“ wurden
Der Markt für Rekrutierung, Vermittlung und Steu- weitere relevante Leistungsfelder aufgeführt, die die
erung von IT-Freelancern in Deutschland Positionierung des Anbieters ebenfalls prägen.
Führende Anbieter von Technologie-Beratung und
Engineering Services in Deutschland
Führende Zeitarbeits- und Personaldienstleistungs-
unternehmen in Deutschland
12PROFESSIONAL WORKFORCE SOLUTIONS OUTLOOK
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FÜHRENDE ANBIETER VON PROFESSIONAL SERVICES IN DEUTSCHLAND
Umsatz in Mio.
Mitarbeiter
Euro
in Deutschland
in Deutschland
Weitere Leistungs- Leistungs-
Rang Unternehmen 2015 2014 2015 2014 Schwerpunkt schwerpunkt
Staffing, Engineering,
1 Randstad Deutschland GmbH & Co. KG, Eschborn 1) 1.969,6 1.949,3 57.000 57.700 Zeitarbeit
MSP, RPS
Engineering, Staffing,
2 Adecco Germany Holding SA & Co. KG, Düsseldorf 2) 1.649,4 1.629,3 40.900 39.616 Zeitarbeit
MSP, RPS
Zeitarbeit, Engneering,
3 Hays AG, Mannheim 3) 1.610,0 1.388,0 4.479 4.031 Staffing
MSP, RPS
Business Consulting, IT-
4 Accenture GmbH, Kronberg *) 4) 1.550,0 1.380,0 6.550 5.850 IT-Beratung
Services
Business Consulting, IT-
5 IBM Global Business Services, Ehningen *) 4) 1.380,0 1.410,0 6.800 6.800 IT-Beratung
Services
6 T-Systems International GmbH, Frankfurt am Main *) 5) 1.200,0 1.220,0 4.100 4.442 IT-Services IT-Beratung
7 Bertrandt AG, Ehningen *) 843,9 801,7 11.057 10.396 Engineering
Engineering, Staffing,
8 ManpowerGroup Germany, Eschborn 6) 775,0 593,4 25.713 21.110 Zeitarbeit
MSP, RPS
9 Persona Service AG & Co. KG, Lüdenscheid 758,0 709,5 20.850 20.370 Zeitarbeit
Business Consulting, IT-
10 Capgemini Deutschland Holding GmbH, Berlin *) 4) 700,0 620,0 3.200 3.100 IT-Beratung
Services
11 Atos IT Solutions and Services GmbH, München *) 5) 7) 578,0 595,0 2.900 2.900 IT-Services IT-Beratung
12 I. K. Hofmann GmbH, Nürnberg 568,0 578,0 17.121 17.622 Zeitarbeit
13 Autovision Zeitarbeit GmbH & Co. OHG, Wolfsburg 561,0 618,0 10.465 11.380 Zeitarbeit
14 EDAG Engineering GmbH, Wiesbaden 555,8 544,1 6.000 5.800 IT-Services Engineering
IAV GmbH Ingenieurgesellschaft Auto und Verkehr,
15 542,0 519,0 5.917 5.417 Engineering
Berlin
16 NTT Data, Bielefeld/München 8) 514,7 415,7 3.223 2.622 IT-Services IT-Beratung
17 Ferchau Engineering GmbH, Gummersbach *) 500,0 452,1 6.000 5.261 Engineering
18 msg systems AG (Unternehmensgruppe), Ismaning 492,7 431,0 3.857 3.662 IT-Services IT-Beratung
19 Arvato Systems Group, Gütersloh 373,1 336,9 2.207 2.035 IT-Services IT-Beratung
IT-Services, Staffing,
20 Allgeier SE, München 9) 372,5 356,1 3.988 3.856 Software Solutions, IT-Beratung
MSP, RPS
Business Process
21 Hewlett Packard Enterprise, Böblingen *) 5) 10) 11) 350,0 340,0 1.100 1.100 IT-Beratung
Consulting, IT-Services
22 CSC Deutschland GmbH, Wiesbaden *) 11) 345,0 340,0 1.400 1.400 IT-Services IT-Beratung
AKKA Deutschland/MBtech Group GmbH & Co. KGaA,
23 336,9 318,2 3.300 2.995 Engineering
Sindelfingen
24 Dekra Arbeit GmbH, Stuttgart 333,0 318,0 9.925 9.176 Zeitarbeit
25 Sopra Steria, Hamburg 12) 268,0 253,0 1.764 1.812 IT-Services IT-Beratung
Abbildung 4: Professional Services Outlook 2017, Führende Anbieter von Professional Services
13LÜNENDONK®-MARKTANALYSE 2017
Aufnahmekriterium für diese Liste:
Es gelten die Kriterien der zugrunde liegenden Lünendonk®-Listen und Studien.
*) Umsatz- und/oder Mitarbeiterzahlen teilweise geschätzt.
1) Umsätze einschließlich Gulp, Randstad Financial Services, Randstad Outsourcing, Randstad Professionals, Randstad Source-
right und Tempo-Team Personaldienstleistungen.
2) Umsätze der Adecco-Gruppen-Unternehmen 2015: Adecco Personaldienstleistungen GmbH: 527,3 Mio. €, DIS AG:
484,2 Mio. €, Tuja Gruppe: 637,9 Mio. €.
3) Umsatzzahlen 2015 auf Basis Geschäftsjahr mit Ende 30.6.2016.
4) Umsätze enthalten auch die Umsätze mit Managementberatung.
5) Umsätze mit IT-Beratung und Systemintegration.
6) Inklusive anteiliger Umsätze der 7S Group. Übernahme durch Manpower erfolgte im Juni 2015.
7) Kein Vergleich der Umsätze mit dem Vorjahr aufgrund veränderter Reporting-Struktur möglich.
8) Umfasst die Umsätze aus der itelligence AG und NTT Data Deutschland GmbH; Umsätze itelligence AG inkl. Gisa AG.
9) Divisionen der Allgeier SE: Allgeier Experts, Allgeier Solutions, MGM Technology Partners, Nagarro.
10) Aufsplittung von HP in die zwei rechtlich selbstständigen Unternehmen Hewlett Packard Enterprise und HP Inc. zum
November 2015.
11) Verschmelzung der Service-Sparte von HP Enterprise mit CSC zum 1.4.2017 angekündigt.
12) Umsätze Sopra Steria GmbH und Schwestergesellschaften Sopra Banking Software, Sopra HR und CIMPA
14PROFESSIONAL WORKFORCE SOLUTIONS OUTLOOK
Ausblick 2017: Wohin die IT-nahen
Projektbudgets fließen
Die Beratungs- und Servicesegmente im IT-Markt che werden beseitigt. Gleichermaßen stellen digitale
entwickeln sich mit unterschiedlicher Dynamik. Wachs- Geschäftsmodelle sowie die Öffnung der Unternehmen
tum im Bereich der IT-Services und insbesondere beim hin zu vernetzten Wertschöpfungsökosystemen mit
Outsourcing findet erst statt, wenn durch Neukunden- externen Partnern und Zuliefern ganz neue Anforde-
gewinnung und Ausbau der Services die kontinuierli- rungen an die IT-Sicherheit.
chen Preisreduzierungen überkompensiert sind.
Gleichzeitig findet eine Aufspreizung im Markt statt, Viele IT-Service-Unternehmen sind dagegen noch sehr
getrieben durch Cloud-Service-Plattformen wie zum stark auf Betriebsleistungen rund um die IT-
Beispiel Amazon Web Services auf der Infrastruktur- Infrastruktur und den Anwendungsbetrieb fokussiert
ebene oder auch Salesforce als Prozessplattform, die und kommen in der „Plan-/Build-Phase“ häufig nicht
den traditionellen IT-Service-Unternehmen im B2B- zum Zug.
Bereich Marktanteile abjagen. Gerade Testprojekte im
Zusammenhang mit der digitalen Transformation Entsprechend unterschiedlich bewerten die IT-
werden häufig auf diesen leicht extern zu betreiben- Beratungs- und IT-Service-Unternehmen auch die
den Plattformen umgesetzt – und verbleiben dort auch künftige Entwicklung ihrer Unternehmen.
nicht selten für den Livebetrieb.
Die IT-Beratungen gehen für 2017 davon aus, dass sich
Die IT-Beratungs- und Systemintegrationsunterneh- ihre Umsätze im Durchschnitt um 13,0 Prozent erhö-
men profitieren hingegen sehr stark von der digitalen hen. Für den Gesamtmarkt rechnen sie mit einem
Transformation, der sich immer mehr Unternehmen deutlich geringeren Wachstum in Höhe von 4,8 Pro-
stellen. Digitalisierung ist zum Vorstandsthema gewor- zent. Das bedeutet, dass die von Lünendonk befragten
den. Dementsprechend erweist sich das Wachstum im IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen
Bereich des IT-Projektmarkts und im Bereich von einerseits enorme Geschäftspotenziale sehen und sich
Transformationsprojekten mit IT-Anteil als deutlich andererseits so gut aufgestellt einschätzen, dass sie
dynamischer. sich mehrheitlich zutrauen, Marktanteile hinzuzuge-
winnen, indem sie deutlich stärker wachsen als der
Die Bandbreite der Projekte ist groß und reicht von der Markt.
Vorbereitung der digitalen Transformation in Form von
IT-Modernisierungsprojekten bis hin zur Umsetzung Im Segment der IT-Service-Unternehmen sind die
neuer Geschäftsmodelle. In diesem Zusammenhang Einschätzungen der untersuchten Unternehmen nicht
steht vor allem die End-to-End-Fähigkeit der IT- ganz so optimistisch, trotzdem solide positiv. Für 2017
Systeme im Vordergrund, um digitale Lösungen ganz- planen die befragten IT-Service-Unternehmen mit
heitlich implementieren zu können. So werden Soft- durchschnittlichen 4,9 Prozent Umsatzwachstum. Das
warealtsysteme entweder modernisiert oder von mo- Marktwachstum ihres Segments dagegen sehen sie im
dernen Anwendungen abgelöst und Schnittstellenbrü- gleichen Zeitraum mit 3,3 Prozent im Plus.
15LÜNENDONK®-MARKTANALYSE 2017
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IT-BERATUNGEN IN HOCHSTIMMUNG – ABGESCHWÄCHTES WACHSTUM IM IT-BETRIEB ERWARTET
Entwicklung Marktvolumen Umsatzprognosen
4,6% 11,9%
2016 2016
3,3% 5,3%
4,8% 13,0%
2017 2017
3,3% 4,9%
5,1% 11,6%
2018 bis 2020 2018 bis 2020
3,2% 5,6%
0% 5% 10% 15% 0% 5% 10% 15%
IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen IT-Service-Unternehmen
Abbildung 5: Erwartetes Markt- und Umsatzwachstum, n = 54
Quelle: Lünendonk®-Studie 2016 „IT-Beratungs- und IT-Service-Unternehmen in Deutschland“
KUNDEN INVESTIEREN WEITER IN DIGITALE ben für Softwareentwicklung und -einführung erhöhen.
TRANSFORMATION Dagegen waren es nur 29 Prozent der untersuchten
An den Investitionsplanungen der führenden Kunden- Unternehmen, die vorhatten, ihre Ausgaben für IT-
unternehmen lässt sich die unterschiedliche Entwick- Betriebsleistungen zu erhöhen (Vorjahr: 36 %).
lung der IT-Dienstleistungsmärkte gut spiegeln.
Aus der Entwicklung der IT-Budgets lässt sich selbst-
Diejenigen Unternehmen, die Digitalisierungsprojekte verständlich kein einheitliches Bild über alle Unter-
planen und entwickeln, investieren mehr Budget für nehmen hinweg ableiten, da die untersuchten Unter-
entsprechende Veränderungs- und Anpassungsprojek- nehmen in unterschiedlichen Märkten agieren, sich in
te. Aus Sicht von Lünendonk & Hossenfelder werden den Organisationsstrukturen unterscheiden und sich in
diese Budgets zunehmend von den Fachbereichen verschiedenen Phasen der Digitalisierung befinden.
gesteuert, unterstützt von der IT bei Transformations- Deutlich wird allerdings, dass viele der befragten
projekten. Großunternehmen und Konzerne in den letzten Jahren
ihre IT-Prozesse modernisiert und effizienter gestaltet
Die konkreten Budgetplanungen der im Rahmen der haben, wodurch die Betriebskosten gesunken sind.
Lünendonk -Studie 2016 „Der Markt für IT-Beratung
®
Durch solche Budgeteinsparungen haben CIOs nun
und IT-Service in Deutschland“ befragten CIOs erge- mehr Gestaltungsspielraum, um in Veränderungs- und
ben folgendes Bild: 48 Prozent der von Lünendonk Anpassungsprojekte zu investieren, die von den Fach-
befragten CIOs und IT-Einkaufsmanager kalkulierten bereichen gefordert werden. Dass sich dadurch auch
für das Jahr 2016 mehr Budget für IT-Beratung und ihr eigener Wertbeitrag im Unternehmen erhöht, ist
Systemintegration ein, 63 Prozent wollten ihre Ausga- ein nicht zu unterschätzender Nebenaspekt.
16PROFESSIONAL WORKFORCE SOLUTIONS OUTLOOK
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PROGNOSEN DER ANBIETER WERDEN BESTÄTIGT: UNTERNEHMEN INVESTIEREN STÄRKER IN IT-PROJEKTE
50%
45%
42%
40%
38%
34%
30% 28%
24%
21%
20%
20% 18%
13%
10%
7%
6%
2%
1% 1%
0%
weniger als -5% -5% bis 0% konstant 0% bis 5% über 5%
IT-Beratung, Systemintegration Softwareentwicklung und -einführung IT-Betriebsleistungen (Applikations- und Infrastrukturbetrieb)
Abbildung 6: Entwicklung der IT-Budgets 2016/2017 n = 80
Quelle: Lünendonk®-Studie 2016 „IT-Beratungs- und IT-Service-Unternehmen in Deutschland“
Einen besonders hohen Bedarf haben die analysierten entsprechend hohen Komplexität für die beteiligten
87 Großunternehmen und Konzerne immer noch bei Fachbereiche und die IT.
der „Modernisierung der bestehenden IT-Systeme zur
Integration digitaler Lösungen“. 74 Prozent der befrag- NEUE ANFORDERUNGEN AN DAS
ten IT-Entscheider planen „sehr viele“ und „viele“ Pro- PROJEKTMANAGEMENT
jekte in diesem Bereich. In einem engen Zusammen- Folglich steigen die Anforderungen an eine leistungs-
hang dazu stehen Projekte zur „Standardisierung und fähige Projektorganisation sowie an entsprechende
Konsolidierung der IT-Landschaft“. Während ein Viertel Steuerungskompetenzen von der Bedarfsplanung bis
der Befragten hier „sehr viele Projekte“ plant, gehen zum Projektstaffing. Diese steigenden Anforderungen
weitere 27 Prozent von „vielen“ Projekten aus. wurden in der Vergangenheit tendenziell unterschätzt
und mit Projektverzögerungen teuer bezahlt.
In diesen beiden Kategorien geht es inhaltlich sehr
stark um die „digital readyness“, also die Fähigkeit, Unternehmen, die die Steuerung des Partnerökosys-
digitale Lösungen in die bestehenden IT-Systeme zu tems strategischer ausrichten wollen und beispielswei-
integrieren. Wie wichtig diese Modernisierungsprojek- se auch über Professional Workforce Solutions nach-
te für den Geschäftserfolg der Anwenderunternehmen denken, stehen vor der Herausforderung, für die neu-
sind, wird daran deutlich, dass 23 Prozent der unter- en Themen geeignete Dienstleistungspartner zu finden.
suchten Unternehmen „sehr viele Projekte“ zur In- In Gesprächen mit Einkaufsentscheidern aus großen
tegration digitaler Lösungen in die bestehenden IT- Konzernen wird immer wieder deutlich, dass viele der
Systeme“ planen. Weitere 31 Prozent planen „vie- bisherigen Dienstleistungspartner die Anforderungen
le“ Projekte. Diese Entwicklung führt zu einer ganzen der Kunden nicht mehr erfüllen.
Reihe an parallel laufenden Großprojekten und einer
17LÜNENDONK®-MARKTANALYSE 2017
Die Anforderungen ändern sich nicht nur in Bezug auf Die Antworten der befragten Business- und IT-
die benötigten fachlichen Kompetenzen für die Pro- Entscheider zeigen, dass es für 36 Prozent der Unter-
jektteams. Die externen Dienstleister werden immer nehmen schwierig ist, geeignete IT-Dienstleistungs-
stärker in die Projektsteuerung einbezogen, weil die unternehmen zu finden, um die Herausforderungen
internen Ressourcen in den Projekt-Management- der digitalen Transformation zu bewältigen.
Organisationen und im Dienstleistungseinkauf be-
grenzt sind. Auch die funktionale Trennung zwischen Ein weiteres Kriterium, neben der Innovationskompe-
Fachbereichen, HR und Einkauf bei den verschiedenen tenz und den Skills in modernen Technologien, ist das
externen Kandidatensegmenten wirkt sich als Hinder- Beherrschen von agilen Entwicklungsmethoden. Eine
nis aus. Diese Hindernisse wollen die Anwenderunter- Umstellung auf agile Umsetzungsmethoden erfordert
nehmen zunehmend durch Services von außen und aus Sicht von 73 Prozent der Befragten neue Modelle
Vendor-Managememt-Systeme, die Transparenz in die in der Zusammenarbeit mit externen Beratungs- und
externen Dienstleisterökosysteme bringen, auflösen. IT-Dienstleistern.
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KUNDENUNTERNEHMEN IM SPANNUNGSFELD ZWISCHEN DIGITALER TRANSFORMATION UND
NOTWENDIGER IT-MODERNISIERUNG
Sehr viele Projekte geplant Viele Projekte geplant
Modernisierung der bestehenden IT-Systeme zur Integration
33% 41% 26%
digitaler Lösungen
Integration digitaler Lösungen in die bestehenden IT-Systeme 23% 31% 32% 14%
1%
Modernisierung von Altsoftware 54% 24% 20% 1%
Standardisierung und Konsolidierung der IT-Landschaft 25% 27% 43% 5%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Abbildung 7: Frage: Mit welchen der folgenden Themen beschäftigt sich Ihr IT-Bereich in den kommenden zwei Jahren?
Skala von -2 = „gar keine Projekte geplant“ bis +2 = „sehr viele Projekte geplant“; n = 84
Quelle: Lünendonk®-Studie 2016 „IT-Beratungs- und IT-Service-Unternehmen in Deutschland“
18PROFESSIONAL WORKFORCE SOLUTIONS OUTLOOK
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KUNDENUNTERNEHMEN MÜSSEN IHRE ZUSAMMENARBEITSMODELLE NEU JUSTIEREN
Eine Umstellung auf agile Umsetzungsmethoden erfordert neue
Modelle in der Zusammenarbeit mit externen Beratungs- und IT- 73%
Dienstleistern
Für unser Unternehmen ist es schwer, Digitalisierungsprojekte mit
52%
ausreichend Fachpersonal zu besetzen
Für unser Unternehmen ist es derzeit schwierig, geeignete IT-
Dienstleistungspartner zu finden, um die Herausforderungen der 36%
digitalen Transformation zu bewältigen
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Abbildung 8: Frage: Ist es für Ihr Unternehmen schwierig, geeignete IT-Dienstleistungspartner zu finden, um die Herausforderungen
der digitalen Transformation zu bewältigen? Werte für Zustimmung; relative Häufigkeit; n = 84
Quelle: Lünendonk®-Studie 2016 „IT-Beratungs- und IT-Service-Unternehmen in Deutschland
19LÜNENDONK®-MARKTANALYSE 2017
Fazit
Die Digitalisierung verbindet einzelne Trends wie mo- internen Mitarbeiter kümmert und der Einkauf das
biles Internet, Internet der Dinge, Cloudservices oder externe Partnerökosystem steuert, führt in eine Sack-
das Internet der Dinge und stellt vielfältige neue Her- gasse, die sich in den betroffenen Fachbereichen vor
ausforderungen an die Unternehmen. Diese Heraus- allem durch Projektverzug, Überstunden und die Ge-
forderungen finden auf strategischer, organisatorischer fahr von Qualitätsverlust zeigt.
sowie technischer Ebene statt und verändern auch die
Kompetenzen, die die Unternehmen für den Aufbau In der Vergangenheit waren die Unternehmen daran
und hinterher den Betrieb der eigenen digitalen Zu- gewöhnt, bei Bedarf ad hoc die erforderlichen Exper-
kunft benötigen. Viele Basisarbeiten sind erforderlich, ten vom externen Markt rekrutieren zu können. Doch
um moderne Anwendungs-, Webservice- und Daten- seit Jahren ist die Auslastung so hoch, dass die exter-
bankarchitekturen aufzubauen, Datenquellen anzubin- nen Dienstleister erst mit einigem Vorlauf eigene Ex-
den, Schnittstellen zu programmieren etc. Es liegt auf perten bereitstellen können und auch Freelancer sind
der Hand, dass die Unternehmen im Rahmen der nur zu bekommen, wenn bei ihnen gerade ein Projekt
digitalen Transformation gezwungen sind, Neuland zu ausläuft. Die stabile Konjunkturlage in den letzten
betreten. Damit steigt die Komplexität in allen Berei- Jahren hat zwar auch zu mehr Jobwechseln geführt.
chen. Um dieser steigenden Komplexität erfolgreich Insgesamt zeigt sich der Kandidatenmarkt in den be-
begegnen zu können, ist ein starkes externes Part- sonders gesuchten Qualifikationen im Zusammenhang
nerökosystem schon heute ein Wettbewerbsvorteil. mit der Digitalisierung als sehr dünn mit der Folge,
dass von der Freigabe einer Planstelle bis zum Arbeits-
Die Zahl der Projekte steigt. Aufgrund der hohen Aus- beginn des neuen Mitarbeiters schnell mehr als ein
lastung der internen Teams steigt der Anteil der exter- halbes Jahr oder noch mehr Zeit vergeht.
nen Mitarbeiter, die in Projekten und in Services für die
Anwenderunternehmen arbeiten, weiterhin überpro- INTERNES UND EXTERNES PERSONALMANAGEMENT
portional an. Aus der Marktperspektive betrachtet ALS WETTBEWERBSFAKTOR
spiegelt sich das im dynamischen Wachstum der B2B- Für erfolgreiche Unternehmen kommt es daher darauf
Beratungs- und Dienstleistungsmärkte der letzten an, in einem von Fachkräftemangel sowie kürzeren
Jahre deutlich wider. Für die Unternehmen bedeutet und nahezu unplanbaren Wirtschaftszyklen geprägten
das, dass der Personalbereich von dem immer größer Marktumfeld die unternehmerische Flexibilität zu er-
und wichtiger werdenden Teil der externen Workforce halten und zu einem Wettbewerbsvorteil zu entwickeln.
zu wenig weiß und mitbekommt. Warum ist das schäd- Dabei bieten Professional Workforce Solutions die
lich für das Unternehmen? Es geht weniger um die Chance, durch externe Verknüpfung von intern ge-
Frage, wer bei der gesamtheitlichen Betrachtung der trennten Aufgaben, die Transparenz zu liefern, die
internen und externen Workforce die Verantwortung dem Management die erforderlichen Informationen in
trägt, als darum, welche Chancen vergeben werden, die Hand gibt, um bei der (Neu-)Besetzung einer wich-
wenn diese übergreifende Steuerung nicht erfolgt. Die tigen Position frühzeitig zu entscheiden, ob ausschließ-
klassische funktionale Rollentrennung, dass HR sich um lich für eine Festanstellung rekrutiert werden soll oder
die Rekrutierung, Entwicklung und Verwaltung der zusätzlich alternative Übergangslösungen erforderlich
20PROFESSIONAL WORKFORCE SOLUTIONS OUTLOOK
sind. Wenn klar ist, dass für besonders gesuchte Profile setze“ in Kraft. In diesem Zusammenhang verändern
ohne Parallelstrategie wichtige Projekte nicht umge- sich die Compliance-Anforderungen an die Auftrags-
setzt werden können, fällt die Entscheidung leicht. vergabe in vielen Details. Insofern ist das Thema Com-
Erforderlich sind dafür aber auch Marktinformationen pliance ein zusätzlicher Treiber für die Einführung von
über die aktuellen Entwicklungen in den Kandidaten- Softwarelösungen, die alle Phasen von der Bedarfsprü-
und Expertenpools. In einem solchen Szenario liefert fung über die Auftragsvergabe bis zur Projektumset-
ein externer Partner für Professional Workforce Soluti- zung transparent nachvollziehbar abbilden. Diese
ons nicht nur die Marktinformationen, sondern entwi- Aspekte sind ebenfalls Teil von umfassenden Professi-
ckelt gemeinsam mit dem Fachbereich, mit HR und onal Workforce Solutions.
dem Einkauf die passenden Übergangslösungen.
So lassen sich auf der Basis von führenden Vendor-
PROFESSIONAL WORKFORCE SOLUTIONS Management-Systemen Workflow-gestützte Entschei-
ERFORDERN ECHTE PARTNERSCHAFT dungshilfen schon bei der Abgrenzung einer „Bedarfs-
Was unterscheidet einen Dienstleister von einem stra- anforderung“ von einer „Personalanforderung“ umset-
tegischen Partner? Vereinfacht gesagt erhalten die zen, sodass für die meisten Fälle bereits im Rahmen
Dienstleister überwiegend Ad-hoc-Anfragen und ha- des Vergabeprozesses die richtige Vertragsform aus-
ben wenig Einblick in die Projekte und Planungen der gewählt wird. Auch dies ist eine aktuell sehr wichtige
Bereiche. Das Auftraggeberunternehmen sieht ledig- Compliance-Anforderung, die nur in wenigen Unter-
lich den Rekrutierungsbedarf und stempelt einen nehmen bereits in softwaregestützten Prozessen um-
Dienstleister als schlecht ab, der nicht sofort liefern gesetzt ist.
kann. Inzwischen haben jedoch viele Anwenderunter-
nehmen erkannt, dass die Verfügbarkeit von Experten Der Bedarf für Professional Workforce Solutions ist da.
auf dem Markt ein knappes Gut ist. Um auf knappe Er wird in den etablierten Kennzahlen und Manage-
Güter nicht zu lange warten zu müssen oder zu viel für ment-Systemen jedoch nicht direkt sichtbar.
sie zu bezahlen, erfordert es andere Vorgehensweise
und eine Strategie. Erst durch die Verknüpfung von und den Blick auf die
Zusammenhänge von Kennzahlen wie „steigende
Dementsprechend erhält ein strategischer Partner für Anzahl von Projekten, die verspätet beginnen und
Professional Workforce Solutions Einblick in die Perso- abgeschlossen werden“, „steigende Wartezeiten, bis
nal- und Projektbedarfe und liefert im Gegenzug vakante Stellen besetzt sind“ sowie „übermäßig stei-
Marktdaten zu der Besetzungswahrscheinlichkeit in gende Honorarsätze in besonders gesuchten Qualifi-
den verschiedenen Einsatzformen. kationen“ ergibt sich das Gesamtbild: Die funktionale
Trennung von HR als verantwortlich für die internen
Durch den Einsatz von Vendor-Management- Mitarbeiter und Einkauf als verantwortlich für die Be-
Systemen und den Informationsaustausch mit den HR- schaffung von Dienstleistungen verhindert eine ganz-
Lösungen kann sogar ein modernes Total Workforce heitliche Steuerung der internen und externen Perso-
Management aufgebaut werden, bei dem die erforder- nalbedarfe.
lichen Daten in Echtzeit auswertbar sind.
Der Lösungsansatz liegt in externen Services, die sämt-
Zum 1. April 2017 tritt das „Gesetz zur Änderung des liche Rekrutierungsbedarfe des Unternehmens an einer
Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes und anderer Ge- Stelle bündeln.
21LÜNENDONK®-MARKTANALYSE 2017 Interviews ALLGEIER EXPERTS SE COMPLIANCE DARF DIE FLEXIBILITÄT NICHT BEHINDERN……………………………………………….……23 THOMAS GÖTZFRIED HAYS AG Projekte und Personalbedarf dürfen nicht mehr isoliert betrachtet werden…………………………..26 DIRK HAHN 22
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