FHWien Studiengang Wissensmanagement der WKW
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FHWien Studiengang Wissensmanagement
der WKW
Titel der Diplomarbeit:
“Die Auswirkungen von Motivation auf die
Wissensweitergabe in einer Freiwilligen Feuerwehr”
Verfasst von: Stefan Duscher
Betreut von: Mag.(FH) Georg Engel
Ich versichere:
• dass ich die Diplomarbeit selbständig verfasst, andere als die angegebenen
Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten
Hilfe bedient habe.
• dass ich dieses Diplomarbeitsthema bisher weder im In- noch im Ausland in
irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe.
11.10.2010 Stefan Duscher e.h.
____________________________ ____________________________
Datum UnterschriftAbstract Freiwillige Feuerwehren in Niederösterreich werden hauptsächlich von ehren- amtlichen Mitgliedern am Leben erhalten. Die Wissensweitergabe ist ein essentieller Faktor um, die Erbringung der Leistungen zu gewährleisten. Die Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, welche Faktoren der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg et al., die Wissessverteilung an Hand der Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi, unterstützen. Da die Freiwillige Feuerwehr zu den Nonprofit-Organisationen zählt, wird zuerst definiert welche Unterschiede zwischen Nonprofit-Organisationen und Profit-Unternehmen bestehen und wie die Freiwillige Feuerwehr einzuordnen ist. Anschließend wird die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg et al. und die Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi vorgestellt, um herauszufinden, welche Faktoren die Wissensspirale unterstützen. Des Weiteren wird den Fragen, wie eine Freiwillige Feuerwehr wissen verteilt und speichert, nachgegangen. Dafür werden verschiedene Wissensmanagementmodelle und –methoden vorgestellt. Durch die Führung von Interviews mit Feuerwehrmitgliedern sowie einer qualitativen Inhaltsanalyse (inkl. abgeänderter Struktur-Lege-Technik) werden die Forschungs- fragen empirisch beleuchtet. Zusammenfassend sind die Persönlichen Beziehungen zu Kollegen, Vorgesetzten und Untergebenen wichtige Faktoren der Zwei-Faktoren- Theorie nach Herzberg et al., um die Wissensweitergabe an Hand der Wissensspirale von Nonaka/Takeuchi zu unterstützen. Die Wissensverteilung erfolgt hauptsächlich in Übungen oder in Ausbildungsvorträgen. Die Wissensspeicherung findet unter anderem mit Zuhilfenahme von Methoden, die „Lessons Learned“ oder „Mikro- artikeln“ sehr ähnlich sind, statt.
2
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung ............................................................................................................ 6
1.1 Ausgangssituation ......................................................................................... 6
1.2 Zielsetzung und Relevanz.............................................................................. 7
1.3 Aufbau ........................................................................................................... 8
2 Nonprofit-Organisationen und die Einordnung Freiwilliger Feuerwehren . 9
2.1 Definition Nonprofit-Organisation ................................................................ 9
2.2 Ehrenamtliche Mitarbeit .............................................................................. 10
2.3 Die Organisation der Freiwilligen Feuerwehren ......................................... 12
2.4 Zusammenfassung ....................................................................................... 14
3 Motivation nach der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg ..................... 15
3.1 Motivation, Kontrolle, Vertrauen ................................................................ 15
3.2 Aufbau der Zwei-Faktoren-Theorie ............................................................ 16
3.2.1 Motivatoren .......................................................................................... 16
3.2.2 Hygienefaktoren ................................................................................... 17
3.2.3 Das Ergebnis der Pittsburgh-Studie ..................................................... 18
3.3 Kritik an der Zwei-Faktoren-Theorie .......................................................... 19
3.4 Zusammenfassung ....................................................................................... 20
4 Die Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi ................................................... 21
4.1 Implizites und Explizites Wissen ................................................................ 21
4.2 Das SEKI-Modell ........................................................................................ 22
4.2.1 Sozialisation ......................................................................................... 23
4.2.2 Externalisierung ................................................................................... 23
4.2.3 Kombination......................................................................................... 23
4.2.4 Internalisierung .................................................................................... 24
4.3 Kritik ........................................................................................................... 24
4.4 Zusammenfassung ....................................................................................... 25
5 Wissensmanagementmodelle und –methoden ............................................... 27
5.1 Wissensmanagementmodelle ...................................................................... 27
5.1.1 Wissenstreppe nach North ................................................................... 28
5.1.2 Wissensschaffung nach Nonaka/Takeuchi........................................... 29
5.1.3 Mentales Modell nach Riempp ............................................................ 31
5.1.4 Wissensbausteine nach Probst.............................................................. 333
5.2 Wissensmanagementmethoden.................................................................... 34
5.2.1 Lessons Learned ................................................................................... 34
5.2.2 Mikroartikel nach Willke ..................................................................... 34
5.3 Informationssysteme.................................................................................... 36
5.4 Zusammenfassung ....................................................................................... 37
6 Zusammenführung der bisherigen Ergebnisse ............................................. 38
7 Forschungsdesign ............................................................................................. 40
7.1 Vorgehensweise........................................................................................... 40
7.2 Konstruktion des Forschungsdesigns .......................................................... 41
7.3 Methodenwahl ............................................................................................. 42
7.3.1 Methodenwahl und Erhebung .............................................................. 42
7.3.2 Aufbereitung des Fallmaterials ............................................................ 43
7.3.3 Auswertung der Fallanalyse ................................................................. 43
7.4 Die Freiwillige Feuerwehr als Forschungsobjekt ........................................ 45
7.4.1 Die Strukturen des NÖ Landesfeuerwehrverbandes ............................ 45
7.4.2 Auswahl der Interviewpartner .............................................................. 47
8 Ergebnisse und Darstellung der empirischen Forschung ............................ 50
8.1 Beschreibung des Untersuchungsobjektes und Vorgehensweise ................ 50
8.2 Materialerhebung......................................................................................... 55
8.3 Materialaufbereitung ................................................................................... 55
8.4 Darstellung der Ergebnisse .......................................................................... 56
8.4.1 Kategorie Einsatzablauf ....................................................................... 56
8.4.2 Kategorie Wissensverteilung ............................................................... 57
8.4.3 Kategorie Wissensschaffung ................................................................ 58
8.4.4 Kategorie Wissensspeicherung ............................................................ 59
8.4.5 Kategorie Wissensaustausch ................................................................ 61
8.4.6 Kategorie Zwei-Faktoren-Theorie ....................................................... 63
8.4.7 Zusammenfassung ................................................................................ 71
9 Ergebnisdiskussion........................................................................................... 74
10 Conclusio ........................................................................................................... 75
10.1 Bezug zu Forschungslücken .................................................................... 75
10.2 Beantwortung der Forschungsfragen ....................................................... 77
10.3 Zusammenfassung ................................................................................... 78
10.4 Ausblick ................................................................................................... 794
11 Literaturverzeichnis......................................................................................... 80
12 Anhang .............................................................................................................. 84
12.1 Anhang: Interviewleitfaden ..................................................................... 84
12.2 Anhang: Auswertung Struktur-Lege-Technik (SLT) .............................. 88
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Darstellung der Hygienefaktoren und Motivatoren
der Zwei-Faktoren-Theorie ................................................................................ 17
Abbildung 2: Ergebnis der Pittsburgh-Studie ........................................................... 18
Abbildung 3: Die Wissensspirale ............................................................................. 22
Abbildung 4: Die Wissenstreppe nach North ........................................................... 28
Abbildung 5: Mentales Modell für den Austausch von Wissen nach Riempp ......... 32
Abbildung 6: Wissensbausteine nach Probst et al. ................................................... 33
Abbildung 7: Basisdesign eines Mikroartikels ......................................................... 35
Abbildung 8: Forschungsdesign der Untersuchung .................................................. 41
Abbildung 9: Darstellung zusammenfassende Inhaltsanalyse .................................. 44
Abbildung 10: Organisation der Freiwilligen Feuerwehr ......................................... 49
Abbildung 11: Ergebnis der Struktur-Lege-Technik – Wichtige
Faktoren für die Feuerwehr ................................................................................ 63
Abbildung 12: Ergebnis der Struktur-Lege-Technik – Wichtige
Faktoren für die Wissensspirale ......................................................................... 645
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Gegenüberstellung Zuständigkeiten auf unterschiedlichen
Verwaltungsebenen ............................................................................................ 12
Tabelle 2: Ausgaben Feuerwehrwesen Österreich .................................................... 13
Tabelle 3: Ergebnisdarstellung Struktur-Lege-Technik der wichtigen Faktoren der
Zwei-Faktoren-Theorie für eine Freiwillige Feuerwehr .................................... 88
Tabelle 4: Ergebnisdarstellung der Struktur-Lege-Technik der wichtigen Faktoren
der Zwei-Faktoren-Theorie für die Unterstützung der Wissensspirale .............. 886
1 Einleitung
Freiwillige Feuerwehren sind heute in vielfältigen Bereichen im Einsatz. Schon
längst steht nicht mehr nur die Brandbekämpfung im Vordergrund. Die freiwilligen
Helfer sind zusätzlich mit Verkehrsunfällen, Katastropheneinsätzen aller Art, Schad-
stoffeinsätzen, Tierrettungen und vielen anderen Einsatzszenarien konfrontiert.
Nebenbei müssen aus finanziellen Gründen Veranstaltungen abgehalten oder Geld-
sammlungen unter der Bevölkerung durchgeführt werden, da ohne diese zusätzlichen
Geldmittel der Betrieb kaum aufrecht zu erhalten wäre. In all diesen Bereichen ent-
steht immer mehr Fachwissen, das unter den Mitgliedern verteilt und anschließend
auch gespeichert werden muss. Eine Herausforderung ist dabei, die Feuerwehr-
mitglieder neben dem „täglichen Geschäft“ auch zur Wissensweitergabe zu moti-
vieren.
1.1 Ausgangssituation
Wissen verleiht den Wissenden Macht, die den Nichtwissenden vorenthalten bleibt.
Heute ist nicht mehr der Zugang zu Wissen das Problem, sondern vielmehr die
Auswahl und die Verarbeitung des vorhandenen Wissens (vgl. Hasler Roumois 2007,
S. 29f.).
"Heute bedeutet Macht zu wissen, welches morgen die entscheidenden
Wissensressourcen sind und wie der Zugriff darauf gesichert werden kann.
Nur so kann Wissen genutzt werden und als Basis für neue Wissens-
produktion dienen." (vgl. Hasler Roumois 2007, S. 31)
Ohne das nötige Wissen hat man als Freiwillige Feuerwehr nicht die Möglichkeit
Einsätze, Übungen und andere Tätigkeiten korrekt durchzuführen. Zumal die Arbeit
auf freiwilliger Basis beruht und auch bei Einsätzen nicht immer dieselben Personen
anwesend sind, muss das Wissen möglichst breit unter den Mitgliedern verteilt und
für alle zugänglich abgespeichert werden. Als Mitglied des Kommandos einer
Freiwilligen Feuerwehr ist der Autor mit diesen Schwierigkeiten hautnah konfron-
tiert und hat daher beschlossen diese Problematik der Wissensverteilung und
Wissensspeicherung, am Beispiel einer Freiwilligen Feuerwehr, in seiner Diplom-
arbeit zu behandeln. In Österreich wird die Organisation der Freiwilligen Feuer-
wehren durch Landesgesetze geregelt. Diese Arbeit behandelt die Wissensschaffung7
und Wissensspeicherung ausschließlich auf der untersten Ebene der Freiwilligen
Feuerwehr in Niederösterreich. Andere Bundesländer oder Hierarchieebenen, über
der Organisationseinheit Freiwillige Feuerwehr, sind davon nicht betroffen und
werden daher auch nicht behandelt.
Im Bereich Motivation wird die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg herangezogen
und im Bereich der Wissensschaffung/Wissensverteilung/Wissensspeicherung liegt
der Fokus auf der Wissensspirale von Nonaka/Takeuchi, wobei auch andere
Theoriemodelle beleuchtet werden.
1.2 Zielsetzung und Relevanz
Auf Grund der in Punkt 1.1 getätigten Aussagen wurden folgende Forschungsfragen
erarbeitet, die in dieser Diplomarbeit behandelt werden:
Welche Hygienefaktoren und Motivatoren der Zwei-Faktoren-Theorie nach
Herzberg unterstützen die Wissensschaffung an Hand der Wissensspirale
nach Nonaka/Takeuchi in einer Freiwilligen Feuerwehr?
Wie erfolgt die Wissensverteilung in einer Freiwilligen Feuerwehr?
Welche Methoden der Wissensspeicherung können in Freiwilligen Feuer-
wehren angewendet werden?
Da die Zwei-Faktoren-Theorie sowie die Wissensspirale für Profit-Organisationen
entwickelt wurden, ist ein Ziel dieser Arbeit zu erforschen, welche Hygienefaktoren
und Motivatoren der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg et al., die Wissens-
schaffung an Hand der Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi in Nonprofit-Organi-
sationen initialisieren. Des Weiteren wird analysiert, wie in einer Freiwilligen
Feuerwehr die Wissensverteilung funktioniert und welche Methoden für die
Wissensspeicherung angewendet werden können.
Diese Arbeit soll den Freiwilligen Feuerwehren in Niederösterreich aufzeigen, wie in
einem stetigen Verbesserungsprozess neu erschaffenes Wissen bestmöglich weiter-
gegeben und abgespeichert werden kann.8 1.3 Aufbau Die Diplomarbeit gliedert sich in drei Teile. Kapitel 1 (die Einleitung) gibt einen kurzen Überblick über die Ausgangssituation, den Inhalt sowie den Zweck der Arbeit. In den Kapiteln 2 bis 5 werden die theoretischen Bereiche Motivation, Wissensschaffung, Wissensverteilung und Wissensspeicherung behandelt und abschließend in Kapitel 6 zusammengefasst. Anschließend folgt ab Kapitel 7 der empirische Teil in dem in qualitativer Weise an die Problemstellung herangegangen wird. In Kapitel 2 wird der Aufbau von Nonprofit-Organisationen sowie deren Besonder- heiten in Bezug auf die Freiwilligen Feuerwehren in Niederösterreich diskutiert, da Nonprofit-Organisationen der Objektbereich sind, in dem die Freiwilligen Feuer- wehren in Österreich angesiedelt sind. Kapitel 3 widmet sich der Zwei-Faktoren- Theorie nach Herzberg et al. und soll den theoretischen Bezug zur Anwendung in einer Nonprofit-Organisation herstellen. Die Wissensschaffung an Hand der Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi und deren Bezug zu Nonprofit-Organi- sationen wird in Kapitel 4 bearbeitet. In Kapitel 5 wird die Wissensverteilung und Wissensspeicherung an Hand anderer Modelle und Methoden sowie auf technischer Ebene bearbeitet. Kapitel 6 fasst die bisher theoretisch erarbeiteten Erkenntnisse zusammen. Das Forschungsdesign wird in Kapitel 7 vorgestellt und die Ergebnisse der empirischen Untersuchung im Kapitel 8 präsentiert und in Kapitel 9 erörtert. In Kapitel 10 werden die Forschungsfragen diskutiert sowie die Conclusio und der Ausblick auf weiterführende Forschungsthemen abgehandelt. Um die Lesbarkeit der Arbeit zu vereinfachen wird auf geschlechterspezifische Formulierungen verzichtet. Selbstverständlich sind im Sinne der Gleichberechtigung und Gleichbehandlung sowohl Frauen als auch Männer angesprochen.
9
2 Nonprofit-Organisationen und die Einordnung
Freiwilliger Feuerwehren
In diesem Kapitel wird der Aufbau von Nonprofit-Organisationen in Österreich, die
Rolle ehrenamtlicher Mitarbeiter sowie die besondere Stellung der Freiwilligen
Feuerwehren in Niederösterreich in Bezug auf die Forschungsfrage, welche Hygiene-
faktoren bzw. Motivatoren die Wissensschaffung an Hand der Wissensspirale nach
Nonaka/Takeuchi unterstützen diskutiert, um später in Kapitel 3 bestimmen zu
können, welche Hygienefaktoren bzw. Motivatoren der Zwei-Faktoren-Theorie nach
Herzberg et al., in einer Nonprofit-Organisation eher ausgeschlossen werden können.
Die Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi wird in Kapitel 4 behandelt. Da die in den
Kapiteln 3 und 4 vorgestellten Theorien (Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg et
al., Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi) für Profit-Unternehmen entwickelt
wurden, ist die Darstellung der Unterschiede zwischen Nonprofit-Organisationen und
Profit-Unternehmen wichtig für die Beantwortung der Forschungsfragen. Des
Weiteren muss definiert werden, wie sich Freiwillige Feuerwehren in den Bereich
Nonprofit-Organisation einordnen lassen.
2.1 Definition Nonprofit-Organisation
In folgenden fünf Faktoren unterscheiden sich Nonprofit-Organisationen von Profit-
Organisationen:
1. Handelslegitimation/Mission
2. Ansprech- und Anspruchsgruppen
3. Leistungen und Resultate
4. Finanzierungsquellen
5. Mitarbeitende als Ressourcen (vgl. Hasler Roumois 2007, S. 144ff.)
Schwarz et al. (2005, S. 19f.) definieren all jene Organisationen, die zwischen dem
Staat und dem Privatunternehmenssektor angesiedelt sind, als Nonprofit-Organisa-
tionen. Charakteristiken sind, dass Nonprofit-Organisationen meist von privaten
Personen getragen werden und die Form von Vereinen oder Stiftungen annehmen
oder als Selbstverwaltungskörperschaften eingerichtet sind. Des Weiteren verfolgen
diese Einrichtungen keine erwerbswirtschaftlichen Zwecke, sondern haben einen10 bestimmten Auftrag. Sie sind entweder mitgliedschaftlich organisiert und haben dabei die Interessen der Mitglieder (Selbsthilfe-Organisationen) als Ziel oder geben ihre Leistungen an Dritte ab – sogenannte Drittleistungs-NPOs (z.B. karitative Einrichtungen). Eine weitere Besonderheit stellen Interessensvertretungen dar, die ihre Mitglieder, z.B. gegenüber dem Staat, vertreten. Unterschieden wird auch, ob Nonprofit-Organisationen Individualgüter (Leistungen an einzelne Personen) oder Kollektivgüter (Leistungen an Bevölkerungsgruppen) erbringen bzw. erzeugen. Die obersten Führungsebenen (z.B. Vorstand) werden durch ehrenamtliche Mitarbeit einzelner Mitglieder abgedeckt. Zusätzlich werden in verschiedenen Organisationen auch freiwillige Helfer rekrutiert, um die Leistungen (z.B. Krankentransporte etc.) unentgeltlich zur Verfügung stellen zu können. In Europa sind die Grenzen zwischen staatlichen und privaten Nonprofit-Organisa- tionen sehr ineinander verlaufend. Es besteht daher in vielen Bereichen die Proble- matik der Abgrenzung (Mischformen). Für alle gleich ist, dass sie keine Gewinne an Eigentümer oder Mitglieder ausschütten dürfen, was jedoch nicht heißt, dass keine Gewinne erzielt werden dürfen. Sie müssen nur dem Zweck der Mission der Organi- sation wieder zugeführt werden. Nonprofit-Organisationen müssen ein Mindestmaß an Freiwilligkeit aufweisen und besitzen eine Selbstverwaltung sowie Entschei- dungsautonomie (vgl. Badelt et al. 2007, S. 7). 2.2 Ehrenamtliche Mitarbeit Um später definieren zu können welche Motivatoren bzw. Hygienefaktoren nach Herzberg et al. für die Freiwillige Feuerwehr anwendbar sind, muss zuerst definiert werden, was unter ehrenamtlicher Arbeit verstanden wird. Es stellt sich dabei die Frage, welche Faktoren für eine Freiwillige Feuerwehr relevant sind. Unter ehrenamtlicher Tätigkeit versteht man, wenn für verrichtete Arbeit keine finanzielle Entschädigung geleistet wird. Menschen können durch unterschiedliche Beweggründe inspiriert werden, ehrenamtliche Arbeit zu leisten. Diese verschie- denen Motive muss sich jede Nonprofit-Organisation bewusst machen, um Anreize zu setzen und dadurch Menschen zu überzeugen, sich ehrenamtlich zu engagieren. Es gibt eine Vielfalt möglicher Bezahlungen. Dabei kann es sich um immaterielle oder auch materielle Abgeltung handeln. Es ist nicht immer möglich hier Abgrenzungen in Bezug auf die Bezahlung zu treffen. Es gibt durchaus finanziellen Ausgleich für Barauslagen oder auch Kostenrefundierung für getätigte Fahrten sowie Aufwands-
11 entschädigungen (vgl. Badelt, More-Hollerweger 2007, S. 503f.). Oft wird Laien- arbeit mit ehrenamtlicher Arbeit gleichgesetzt, wogegen professionelle Arbeit mit bezahlter Arbeit verglichen wird. Dies ist ein Trugbild, das oft zu Missverständnissen führt. Denn auch ehrenamtliche Arbeit kann professionell durchgeführt werden, da die Ausbildung und nicht die Bezahlung ausschlaggebend für Professionalität ist. Jedoch können im Nonprofit-Sektor viele Aufgaben auch von Laien auf diesen Gebieten ausgeführt werden (vgl. Badelt, More-Hollerweger 2007, S. 504f.). Nach Badelt/More-Hollerweger (2007, S. 504) stellt der Zivildienst eine halbehren- amtliche Tätigkeit dar, der anstelle des Wehrdienstes auch in einigen Nonprofit- Organisationen abgeleistet werden kann. Diese Besonderheit (Zivildienst) der ehrenamtlichen Arbeit ist laut Homepage des NÖ Landesfeuerwehrverbandes an 18 Standorten in Niederösterreich möglich (vgl. http://www.noelfv.at/feuerwehr/incontent/sites/1/DE/template_2222.asp) und im Normalfall in der Personalstruktur in Profit-Organisationen nicht bekannt (vgl. von Eckardstein 2007, S. 274). Schwarz et al. (2005, S. 262) unterscheiden zwei Arten von ehrenamtlichen Mitar- beitern: den Milizern und den Freiwilligen Helfern. Milizer übernehmen Führungsaufgaben in einer Nonprofit-Organisation (vgl. Schwarz et al. 2005, S. 251), während Freiwillige Helfer hauptsächlich im Bereich der ausführenden Tätigkeiten eingesetzt werden (vgl. Schwarz et al. 2005, S. 263). Ehrenamtliche Arbeit ist auf allen Ebenen in der Hierarchie zu finden. Unterschied- liche Persönlichkeitstypen stehen andersgearteten Problemen in der Praxis der Non- profit-Organisation gegenüber. Dabei herrscht in vielen Einrichtungen eine Doppel- struktur von Angestellten und ehrenamtlichen Funktionären. Leitungsorgane sind meist mit ehrenamtlichen Mitgliedern besetzt (z.B. Landesfeuerwehrkommandant). Diesen Funktionären stehen normalerweise Angestellte für die Ausübung der Geschäfte zur Verfügung. Der Einfluss von ehrenamtlichen Führungskräften ist je nach Organisation zu beurteilen. Der Charakter ehrenamtlicher Arbeit ist sehr unter- schiedlich, sodass in manchen Bereichen die Arbeit für die Nonprofit-Organisation einer hauptberuflichen Tätigkeit gleichkommt. Die wirtschaftliche Absicherung muss auch für diese Personen gegeben sein (z.B. Pensionisten). Für den Erfolg einer Non- profit-Organisation können solche Mitarbeiter sehr entscheidend sein (vgl. Badelt,
12
More-Hollerweger 2007, S. 506). In Bezug auf die Freiwillige Feuerwehr kann fest-
gestellt werden, dass alle Feuerwehrmitglieder ihre Tätigkeit freiwillig und ehren-
amtlich ausüben (vgl. NÖ FG, § 36 Abs. 1).
2.3 Die Organisation der Freiwilligen Feuerwehren
In Österreich gibt es laut Verfassung neun Bundesländer die weitgehende Rechte
besitzen. Dies spiegelt sich auch auf dem Sektor der Nonprofit-Organisationen
wider. So kann es zum Beispiel möglich sein, dass eine Nonprofit-Organisation in
zwei verschiedenen Bundesländern sehr mannigfach ist, da sie unterschiedliche
Landesverwaltungen als politisches Gegenüber antreffen (vgl. Schneider et al. 2007,
S. 56).
Feuerwehrliche
Gebietskörperschaft Einzelorgan
Organisationseinheit
Österreichischer
Bund Präsident
Bundesfeuerwehrverband
Landesfeuerwehrkommandant
Land Landesfeuerwehrverband (Landesfeuerwehrinspektor in
Vorarlberg)
Verwaltungsbezirk Feuerwehrbezirk Bezirksfeuerwehrkommandant
Feuerwehrabschnitt Abschnittsfeuerwehrkommandant
Gemeinde Feuerwehr Feuerwehrkommandant
Tabelle 1: Gegenüberstellung Zuständigkeiten auf unterschiedlichen Verwaltungsebenen (vgl.
http://www.bundesfeuerwehrverband.at/oebfv/index.php?id=8 [14.08.2010])
In Tabelle 1 ist dargestellt, wie das Feuerwehrwesen in Österreich organisiert ist.
Jeder Gebietskörperschaft sind eine Feuerwehrliche Organisation und das jeweilige
Einzelorgan zuweisbar.13
Tabelle 2: Ausgaben Feuerwehrwesen Österreich (eigene Darstellung)
(vgl.
http://www.statistik.at/web_de/statistiken/oeffentliche_finanzen_und_steuern/oeffentliche_finan
zen/staatsausgaben_nach_aufgabenbereichen/034704.html [14.08.2010])
Die Wichtigkeit der Freiwilligen Feuerwehren kann man unter anderem daran erken-
nen, dass die Staatsausgaben im Feuerwehrwesen in Österreich seit 2006 um
90 Millionen Euro gestiegen sind (siehe Tabelle 2).
In Niederösterreich ist das Feuerwehrwesen, im Gegensatz zum Großteil anderer
Nonprofit-Organisationen (die dem Vereinsgesetz unterliegen), durch das NÖ
Feuerwehrgesetz (NÖ FG) geregelt. Das Stammgesetz wurde am 22.07.1974 vom
Niederösterreichischen Landtag erlassen und wurde bisher siebenmal novelliert,
zuletzt am 30.11.2009
(vgl. http://ris.bka.gv.at/Dokumente/LrNo/LRNI_2009131/LRNI_2009131.html
[14.08.2010].
Das NÖ Feuerwehrgesetz definiert die rechtliche Grundlage wie folgt:
"Die Freiwilligen Feuerwehren sind Körperschaften des öffentlichen Rechtes."
(vgl. NÖ FG, § 4 Abs. 2)
Eine nähere Betrachtung der Strukturen der Freiwilligen Feuerwehr in Nieder-
österreich, erfolgt in Kapitel 7.14 2.4 Zusammenfassung Die Freiwilligen Feuerwehren haben im Gegensatz zu vielen anderen Nonprofit- Organisationen eine Besonderheit aufzuweisen. Sie unterliegen nicht dem Vereins- gesetz, sondern sind Körperschaften öffentlichen Rechts und haben somit von Gesetzes wegen unterschiedliche Gegenüber auf Landes- und Gemeindeebene. Zusätzlich sind die Aufgaben der Freiwilligen Feuerwehr einheitlich definiert, wodurch jede Freiwillige Feuerwehr dieselbe Art von Aufgaben, für einen bestimm- ten Bereich, wahrzunehmen hat. Die Freiwillige Feuerwehr kann sich somit keine eigene Mission als Ziel geben. Weitere Unterschiede ergeben sich in der Finanz- und Personalstruktur. Alle Mitglieder sind freiwillig und ehrenamtlich tätig, daher ist eine gezielte Motivation hilfreich – darauf wird im nächsten Kapitel eingegangen.
15
3 Motivation nach der Zwei-Faktoren-Theorie nach
Herzberg
In diesem Kapitel wird die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg et al. erörtert. Dies
dient vor allem der Beantwortung der Forschungsfrage, welche Hygienefaktoren und
Motivatoren der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg et al., die Wissensschaffung
an Hand der Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi in einer Freiwilligen Feuerwehr
unterstützen. Dabei wird Bezug auf Kapitel 2 genommen, in dem die Freiwillige
Feuerwehr als Nonprofit-Organisation beschrieben wurde, um festzustellen, welche
Hygienefaktoren bzw. Motivatoren in einer Freiwilligen Feuerwehr auszuschließen
sind. Die Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi wird in Kapitel 4 behandelt.
3.1 Motivation, Kontrolle, Vertrauen
Es gibt eine Vielzahl von Motivationstheorien die auf der Grundlage der intrin-
sischen (von innen) und extrinsischen (von außen) Motivation beruhen. Dabei ist die
intrinsische Motivation von großer Bedeutung. Bei extrinsischer Motivation besteht
die Gefahr von „crowding-out“ (Verdrängung). Das bedeutet, dass durch externe
Motivation (z.B. Belohnung) die zuvor vorhandene intrinsische Motivation verdrängt
wird. Ein Beispiel wäre, wenn ein Kind wiederholt Geld für eine bestimmte Tätigkeit
(z.B. das Runterbringen des Mülls) bekommt und danach diese Leistung nur noch
gegen Bezahlung übernimmt (vgl. Frey, Osterloh 1997, S. 310). Frey/Osterloh (1997,
S. 311) legen dar, dass extrinsische Motivation auch ein Gefühl der Fremdsteuerung
aufkommen lässt und der Mitarbeiter dadurch die Selbstkontrolle verliert. Dabei wird
die Handlung abgewertet und folglich sinkt auch die intrinsische Motivation.
Das Überwachen, Messen sowie das Belohnen zerstören also die Motivation, wenn
dies als Kontrolle empfunden wird (vgl. Wilkesmann et al. 2005, S. 146). Vertrauen
muss daher die Kontrolle ersetzen um die Selbstkontrolle der Mitarbeiter zu errei-
chen und ist somit eine wichtige Voraussetzung für gelebtes Wissensmanagement
(vgl. Wilkesmann et al. 2005, S. 147f.).16
3.2 Aufbau der Zwei-Faktoren-Theorie
Die Zwei-Faktoren-Theorie beruht auf der in den 50-er Jahren durchgeführten
Pittsburgh-Studie (vgl. Comelli, von Rosenstiel 2003, S. 151f.). Dabei wurde unter-
sucht, wie zufrieden oder unzufrieden Personen bei der Verrichtung von Arbeit
waren. Als Untersuchungsobjekte wurden 203 Arbeiter und Angestellte herange-
zogen (vgl. Neuberger 1974, S. 119f.) und folgende Fragestellung angewendet:
"Denken Sie an eine Zeit, zu der Sie bei Ihrer Arbeit oder einer anderen Arbeit,
die Sie je hatten, außergewöhnlich zufrieden (oder außergewöhnlich unzufrie-
den) waren. Erzählen Sie mir, was sich ereignet hat!" (vgl. Neuberger 1974, S.
119)
Dabei wurden ungefähr 2000 positive sowie negative Ansichten zur Situation am
Arbeitsplatz gesammelt, die anschließend von Herzberg et al., im Hinblick auf
welche Faktoren besondere Zufriedenheit oder Unzufriedenheit herrscht, analysiert
wurden (vgl. Comelli, von Rosenstiel 2003, S. 152). Auf Grund der Ergebnisse der
Studie haben Herzberg et al. die Begriffe „Motivatoren“ und „Hygienefaktoren“
herausgearbeitet (vgl. Neuberger 1974, S. 122).
3.2.1 Motivatoren
Motivatoren sind Faktoren, mit denen eine positive Einstellung oder Zufriedenheit
zur Arbeitssituation erreicht werden kann. Dabei werden speziell intrinsische
Bedürfnisse der Mitarbeiter befriedigt, da sie sich auf die unmittelbare Tätigkeit
beziehen (siehe Abbildung 1) (vgl. Jung 2001, S. 383). Herzberg et al. (2008,
S. 44ff.) haben dabei folgende Motivatoren definiert (siehe dazu auch Abbildung 2):
1. Leistung/Erfolg
2. Anerkennung
3. Arbeitsinhalte
4. Verantwortung
5. Aufstieg und Beförderung
6. Wachstum17
3.2.2 Hygienefaktoren
Das Vorhandensein von diesen Bedingungen (Hygienefaktoren) ist notwendig, damit
keine Unzufriedenheit entsteht. Folgende Faktoren wurden dabei von Herzberg et al.
(2008, S. 44ff.) definiert (siehe Abbildung 2):
1. Firmenpolitik und Verwaltung
2. Technische Kompetenz der Vorgesetzten
3. Persönliche Beziehung zu Vorgesetzen
4. Arbeitsbedingungen
5. Einkommen
6. Persönliche Beziehung zu Kollegen
7. Einfluss auf Privatleben
8. Persönliche Beziehung zu Untergebenen
9. Status
10. Sicherheit
Laut Herzberg (2003, S. 92) werden dabei extrinsische Faktoren der Umwelt angesp-
rochen.
Bei Nichtvorhandensein kann eine ungesunde Arbeitswelt hervorgerufen werden. Sie
wirken daher vorbeugend, indem die Risiken entfernt werden (siehe Abbildung 1)
(vgl. Neuberger 1974, S. 122).
Abbildung 1: Darstellung der Hygienefaktoren und Motivatoren der Zwei-Faktoren-Theorie
(eigene Darstellung nach Neuberger 1974, S. 132)18 3.2.3 Das Ergebnis der Pittsburgh-Studie Wie bereits unter Kapitel 3.2 beschrieben, wurde in den 50-er Jahren die Pittsburgh- Studie durchgeführt (siehe Abbildung 2). Abbildung 2: Ergebnis der Pittsburgh-Studie (vgl. Herzberg 2003, S. 90) In Abbildung 2 ist zu sehen, dass 81 % der Motivatoren eher zur Zufriedenheit am Arbeitsplatz beitragen, wobei 69 % der Hygienefaktoren zu Unzufriedenheit geführt haben. Herzberg verwendet im Gegensatz zu anderen Motivationstheoretikern nur zwei feste Kategorien der Grundbedürfnisse, die befriedigt werden müssen (vgl. Jost 2000, S. 31), daher wird sie auch als Theorie der zweidimensionalen Zufriedenheit charak- terisiert (vgl. Jung 2001, S. 384). Darüber hinaus bezeichnet Herzberg (2003, S. 88) Versuche der Motivation als „Kita“ (kick in the ass), wenn diese nur zu Bewegung führen. Dabei wird der Mitarbeiter aber nur gezwungen eine Handlung auszuführen, jedoch keinesfalls dazu motiviert. Davon kann man nur sprechen, wenn der Mitarbeiter die
19 Handlung ungezwungen ausführt. Herzberg unterscheidet drei Arten von Kita: physisch, negativ psychologisch und positiv (vgl. Stroebe 1997, S. 16f.). Diese Theo- rie hatte vor allem Effekte auf die Lehre in der Unternehmensführung sowie die Organisationsgestaltung und hat die Humanisierung der Arbeit beeinflusst (vgl. Berthel 1997, S. 26). Herzberg lehnte Job Rotation ab, da dies seiner Meinung nach die Entfaltungs- möglichkeiten der einzelnen Mitarbeiter einschränkt. Auch die Erweiterung der Aufgaben wurde von ihm kritisiert (vgl. Neuberger 1974, S. 125). Sein Vorschlag war, die Arbeitsgebiete der Mitarbeiter reizvoller und vielfältiger zu gestalten, um das Personal effektiver einsetzen zu können (vgl. Herzberg 2003, S. 93). 3.3 Kritik an der Zwei-Faktoren-Theorie Herzberg verwendete in seiner Studie teilstrukturierte Interviews, anstatt eines strukturierten Fragebogens. Nach der Wiederholung dieser Methode zeigte sich, dass sich die Ergebnisse nur nach seiner Methode bestätigten und andere Vorgehens- weisen unhaltbare Ergebnisse lieferten. Diese Methodengebundenheit ist ein essen- tieller Kritikpunkt (vgl. Neuberger 1974, S. 126f.). Zusätzlich mussten Personen im Nachhinein subjektiv erlebte Ereignisse schildern. Wenn man diese Vorgehensweise akzeptiert, kann bis auf manche Dateninterpretationsunklarheiten kein Zweifel an der Theorie aufkommen (vgl. von Rosenstiel 1975, S. 430f.). Die Aussagen haben auf Grund der wenigen Berufsfelder, die in der Studie berück- sichtigt wurden, keine allgemeine Gültigkeit und sind noch dazu unterschiedlich in ihrer Beantwortung (vgl. Scheuer 2000, S. 101f.). Auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter wird keine Rücksicht genommen, denn nicht auf alle Arbeiter müssen die gleichen Faktoren motivierend wirken (vgl. Jung 2001, S. 385). Auch die Ein- teilung in Motivatoren und Hygienefaktoren wird kritisiert, denn was beim Einen ein Motivator ist, kann beim Anderen bereits ein Hygienefaktor sein (vgl. Jost 2000, S. 34). Die Tatsache, dass sich Herzberg nur auf Extreme bezieht, ist ebenfalls ein Kritikpunkt. Er erfasst nur „außergewöhnlich gute“ und „außergewöhnlich schlechte“ Erfahrungen, und der Zeitraum auf den seine Befragten zurückblicken sollten, ist nicht näher definiert (vgl. Neuberger 1974, S. 129). Laut Schneider/Locke (1971, S. 442) haben Herzberg et.al zwei Analyseebenen vermischt, die das Ergebnis haltlos machen. Auf der einen Seite stand das Ereignis (z.B. Gehaltserhöhung), auf
20 der anderen Seite der Täter (z.B. der Vorgesetzte). Da diese Punkte vermischt wurden, ist das Aufzählen von Häufigkeiten überflüssig. 3.4 Zusammenfassung Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg wurde trotz der vielfachen Kritik für diese Diplomarbeit herangezogen, weil die Theorie durchgehend nachvollziehbar ist und sich auch im Nonprofit-Bereich anwenden lässt, da gerade im ehrenamtlichen Bereich die Motivation ausschlaggebend für die Qualität und Quantität der erbrach- ten Leistungen ist. Ein Aspekt dieser Arbeit ist es herauszufinden, welche Hygienefaktoren und Motivatoren die Wissensschaffung an Hand der Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi unterstützen. Wenn man versucht, dies auf Grund der besonderen Stellung der Freiwilligen Feuerwehr (siehe Kapitel 2) zu beurteilen, könnten folgende Hygienefaktoren und Motivatoren dafür in Frage kommen: Anerkennung, Verantwortung, Aufstieg und Beförderung, Firmenpolitik und Verwaltung sowie die Persönliche Beziehung zu Kollegen. Durch die empirische Forschung, deren Ergebnisse in Kapitel 8 dargestellt werden, soll eben diese Frage beantwortet werden. Dabei wird keine Unterscheidung zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren gemacht, sondern es werden alle Faktoren gleich gestellt. Mit dieser Vorgehensweise soll die Kritik von Jung und Jobst, dass nicht von jedem Mitarbeiter Motivatoren und Hygienefaktoren gleicher- maßen gesehen werden, relativiert und insgesamt festgestellt werden, welche Faktoren in einer Freiwilligen Feuerwehr wichtig sind und welche der wichtigen Faktoren, die Wissensschaffung an Hand der Wissensspirale von Nonaka/Takeuchi unterstützen. Um diese Frage vollständig beantworten zu können, wird daher im folgenden Kapitel 4 die Wissensspirale näher betrachtet.
21 4 Die Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi In diesem Kapitel wird das SEKI-Modell nach Nonaka/Takeuchi näher dargestellt und anschließend kritisch beleuchtet. Dies soll bei der Beantwortung der Forschungs- frage, welche Hygienefaktoren und Motivatoren der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg et al., die Wissensschaffung an Hand der Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi in einer Freiwilligen Feuerwehr unterstützen, hilfreich sein. Die Freiwillige Feuerwehr als Nonprofit-Organisation und die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg et al., wurden bereits in den Kapiteln 2 und 3 behandelt. Wissen und Information unterscheiden sich unter anderem dadurch, dass es sich bei Wissen um Vorstellungen und Engagement handelt und die Konsequenz einer bestimmten Einstellung ist. Des Weiteren dreht sich Wissen um Handeln und ist immer zweckgerichtet. Wissen hat eine Bedeutung und ist kontext- und beziehungs- spezifisch (vgl. Nonaka, Takeuchi 1997, S. 69f.). Nonaka/Takeuchi (1997, S. 70) betrachten das Wissen in ihrer Theorie als „dyna- mischen menschlichen Prozess der Erklärung persönlicher Vorstellungen über die Wahrheit“. Laut Renzl (2003, S. 84) haben Nonaka/Takeuchi essentiell dazu beige- tragen, dass über Wissensmanagement debattiert wurde. Vorrangig haben sie die Aufmerksamkeit auf die implizite Dimension und die zentrale Rolle der sozialen Interaktionsprozesse gelenkt. 4.1 Implizites und Explizites Wissen Um das SEKI-Modell von Nonaka/Takeuchi verstehen zu können, ist zuerst eine Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen notwendig. Implizites Wissen ist an Individuen gebunden, von denen es sich nicht ablösen lässt und liegt dabei dem Handeln instinktiv zugrunde (vgl. Polanyi 1966, S. 20). Explizites Wissen ist in artikulierter, transferierbarer und archivierbarer Gestalt vorhanden und dabei nicht an ein Subjekt gebunden (vgl. Schreyögg, Geiger 2003, S. 11).
22
4.2 Das SEKI-Modell
Nonaka/Takeuchi (1997, S. 74) haben vier Formen der Wissensumwandlung defi-
niert:
1. Sozialisation - implizit zu implizit
2. Externalisierung - implizit zu explizit
3. Kombination - explizit zu explizit
4. Internalisierung - explizit zu implizit
In jeder dieser vier Wissensumwandlungsformen werden andersgeartete Wissens-
inhalte geschaffen. Durch Sozialisation entsteht sympathetisches Wissen (z.B.
gemeinsame mentale Modelle oder Fertigkeiten). Konzeptuelles Wissen entsteht
durch Externalisierung, wie z.B. Konzepte für neue Produkte, und durch die Kombi-
nation von explizitem Wissen entsteht systemisches Wissen (Prototypen). Zuletzt
ergibt sich aus der Internalisierung operatives Wissen z.B. über Projektmanagement
oder Produktprozesse (vgl. Nonaka, Takeuchi 1997, S. 85f.).
Abbildung 3: Die Wissensspirale (vgl. Nonaka, Takeuchi 1997, S. 84)
Diese, in 4 Phasen ablaufende, Wissensumwandlung ist als Wissensspirale nach
Nonaka/Takeuchi bekannt (siehe Abbildung 3). Da die einzelnen Phasen für die23 Beantwortung der Forschungsfragen relevant sind, werden sie in den Kapiteln 4.2.1 bis 4.2.4 näher beschrieben. 4.2.1 Sozialisation Es entstehen mentale Modelle oder technische Fertigkeiten, die ein Mensch ohne verbale Kommunikation von anderen Menschen lernen kann. Als Beispiel kann hier die Nachahmung in der Praxis gesehen werden. Ein großer Teil davon ist die Erfah- rung, die den Schlüssel zum Erwerb von implizitem Wissen darstellt. Ohne gemein- same Erfahrungen, kann man sich schwer in die Denkmuster Anderer hinein- versetzen (vgl. Nonaka, Takeuchi 1997, S. 75ff.). 4.2.2 Externalisierung Hierbei wird das implizite Wissen in Metaphern, Analogien, Modellen oder Hypo- thesen dargestellt. Das Wissen wird in dieser Form aber meist unzureichend, unlogisch und unangemessen wiedergegeben (Lücken zwischen Bildern und Ausdruck). Dabei wird Reflexion und Interaktion gefördert, um diese Lücken zu schließen. Gut beobachtbar ist die Externalisierung wenn Konzepte geschaffen werden. Deduktion und Induktion werden dabei verknüpft. Der Schlüssel der Wissensschaffung innerhalb der vier Formen liegt in der Externalisierung. Aus implizitem Wissen werden explizite Konzepte geschaffen (vgl. Nonaka, Takeuchi 1997, S. 77ff.). 4.2.3 Kombination Konzepte werden innerhalb eines Wissenskomplexes erfasst. Dies dient dazu verschiedene Bereiche von explizitem Wissen miteinander zu verbinden. Meist läuft die Kombination über Dokumente, Besprechungen, Telefonate oder Computer- netzwerke. Dabei wird das explizite Wissen durch „Sortieren“, „Hinzufügen“, „Kombinieren“ oder „Klassifizieren“ neu zusammengestellt und führt dann zu neuem Wissen. Diese Form der Wissensschaffung ist vor allem an Schulen oder Aus- bildungseinrichtungen zu beobachten. In Unternehmen erleichtert der Einsatz von Computernetzwerken diese Form der Wissensumwandlung (vgl. Nonaka, Takeuchi 1997, S. 81f.).
24 4.2.4 Internalisierung Internalisierung ist der Prozess zur Eingliederung von explizitem Wissen in impli- zites Wissen. Ein Naheverhältnis zu „learning by doing“ ist gegeben. Wissens- schaffung setzt voraus, dass erworbenes Wissen (implizit) mittels Sozialisation an Andere weitergegeben wird. Dabei kann das Wissen z.B. in Dokumenten, Hand- büchern oder mündlichen Überlieferungen festgehalten werden. Wesentlich ein- facher ist natürlich die Übermittlung mittels schriftlicher Aufzeichnungen. Entschei- dend dabei ist die Ausweitung körperlicher Erfahrungen (vgl. Nonaka, Takeuchi 1997, S. 82ff.). 4.3 Kritik Das Modell von Nonaka/Takeuchi hat große Anerkennung erfahren. Dennoch gibt es auch kritische Stimmen, die den Anspruch von universeller Anwendbarkeit, vor allem in Bezug auf den spezifischen japanischen Hintergrund, in Frage stellen. Glisby/Holden (2006, S. 29) haben in Ihrem Artikel die kulturelle Verankerung des Modells untersucht. Sie betonen dabei die Wichtigkeit der interkulturellen Dimen- sionen im Wissensmanagement. Das Modell ist in erste Linie als ein Produkt der Umgebung (Japan) zu sehen. Um die vier Arten der Wissensumwandlung verstehen zu können, muss man die Wertesysteme in Japan kennen und berücksichtigen. Die von Nonaka/Takeuchi behauptete universelle Anwendbarkeit wird in Zweifel gestellt. Aus Sicht der Kritiker machen Nonaka/Takeuchi die impliziten Elemente des Models nicht explizit. Für sie wäre dies aber für einen erfolgreichen Transfer und die universelle Anwendung, von großer Bedeutung (vgl. Glisby, Holden 2003, S. 30). Auf der Ebene der Sozialisation wenden Glisby/Holden (2003, S. 31) ein, dass in Japan auffällig starke Unternehmensnetzwerke bestehen, die sich durch Verflech- tungen und Abhängigkeiten auszeichnen. Im Unterschied dazu, herrscht in westlichen Unternehmen oftmals große Distanziertheit, vor allem im Transfer von Wissen bzw. Informationen. Es wird daher die Frage aufgeworfen, ob dieser Prozess so einfach auf ein westliches Unternehmen umgelegt werden kann. Zusätzlich gibt es in Japan, wenn auch nicht mehr so stark wie früher, das System der lebenslangen Anstellung. Nonaka/Takeuchi betonen, dass der Wissensaustauch sehr von persönlichem Engagement und der Verbundenheit zum Unternehmen abhängt.
25 Daher unterliegt auch dieser Austausch von implizitem Wissen, ganz besonderen japanischen Bedingungen (vgl. Glisby, Holden 2003, S. 31). Auch der Prozess der Externalisierung unterliegt diesen spezifischen Voraussetzungen (vgl. Glisby, Holden 2003, S. 32). Im Prozess der Kombination ist eine Umlegung auf westliche Unternehmen schwierig. Die Kombination basiert auf freiem Zugang für Mitarbeiter zu Unternehmensinformationen. In Japan wird mit solchen Informationen freizügig umgegangen. Zwischen verschiedenen Abteilungen herrscht keine Rivalität. Des Weiteren hat ein Mitarbeiter der Informationen missbraucht, mit erheblichem Gesichtsverlust zu rechnen (vgl. Glisby, Holden 2003, S. 33). In westlichen Unter- nehmen ist ein freier Zugang zum gesammelten Unternehmenswissen kaum denkbar, da Wissen durch das Management nicht gerne aus der Hand gegeben wird. Der Zugang zu Wissen wird daher streng kontrolliert (vgl. Glisby, Holden 2003, S. 34). Schreyögg/Geiger (2003, S. 17) sehen vor allem die Internalisierung als proble- matisch an, in der explizites Wissen in kollektives implizites Wissen überführt wird. Als Beispiel führt er die Lehrer-Meister-Beziehung an, in der Wissen prinzipiell auf andere Wesen übertragbar ist, dort aber wiederum die Form von persönlichem Wissen einnimmt. In diesem Lichte sehen Schreyögg/Geiger wenig Sinn darin davon auszugehen, dass am Ende der Wissensspirale explizites Wissen wieder zu impli- zitem Wissen werden kann. Dass neues Wissen ausschließlich im Prozess der Explikation entsteht ist für Schreyögg (2008, S. 562) eher undenkbar. Aus seiner Sicht müsste die wissen- schaftliche Geschichte gänzlich neu geschrieben werden, wenn die Behauptungen von Nonaka/Takeuchi richtig sind. Abschließend wird festgestellt, "[...] dass das Konzept des impliziten Könnens sich seiner Natur nach den Intentionen der Wissens- spirale entzieht." (vgl. Schreyögg, Geiger 2003, S. 17) 4.4 Zusammenfassung In einer Freiwilligen Feuerwehr ist sowohl implizites als auch explizites Wissen vorhanden. Die Verknüpfung dieser beider Wissensarten erfolgt im vorgestellten SEKI-Modell (Wissensspirale) nach Nonaka/Takeuchi. Es gibt dabei die vier Teil- bereiche Sozialisation, Externalisierung, Kombination und Internalisierung. Grund- sätzlich wird trotz der Kritik, dass dieses Modell in westlichen Unternehmen (und somit auch in westlichen Nonprofit-Unternehmen) nicht angewendet werden kann
26 angenommen, dass Teile dieser Wissensspirale in einer Freiwilligen Feuerwehr zur Anwendung kommen. Zusätzlich ist zwischen Freiwilligen Feuerwehren kein Konkurrenzdenken vorhanden, da die Einsatzbereiche, wie bereits in Kapitel 2 erwähnt, gesetzlich definiert sind. Somit wäre die Kritik von Glisby/Holden, dass die Sozialisation auf Grund dieses Nachteils zu japanischen Unternehmen im Westen nicht funktionieren kann, entkräftet. Ein weiterer Grund für die Wahl dieses Modells ist die Fluktuation bzw. das Engagement von Mitgliedern Freiwilliger Feuerwehren. Es wird angenommen, dass auf Grund der Ehrenamtlichkeit (siehe Kapitel 2.2) die Fluktuation bzw. die Intensität des Engagements der Mitglieder nicht mit Profit- Unternehmen zu vergleichen ist. Daher scheint die Anwendung der Wissensspirale sinnvoll zu sein. In Kooperation mit den Ergebnissen aus Kapitel 3 soll nun festgestellt werden, durch welche Motivationsfaktoren diese Wissensspirale ins Laufen gebracht werden kann. Da angenommen wird, dass jede Freiwillige Feuerwehr unterschiedliche Arten der Wissensverteilung und Wissensspeicherung verwendet, werden im nächsten Kapitel einige Modelle und Methoden dargelegt.
27 5 Wissensmanagementmodelle und –methoden In einer Freiwilligen Feuerwehr muss Wissen für alle zugänglich sein, denn nicht immer sind dieselben Personen bei einem Einsatz anwesend. Der Einsatz sollte also in jeder Konstellation erfolgreich abgewickelt werden können. Daher wird in diesem Kapitel auf die Forschungsfragen 2 und 3, wie die Wissensverteilung in einer Freiwilligen Feuerwehr erfolgt und welche Methoden der Wissensspeicherung angewendet werden können, eingegangen. Da mit der in Kapitel 4 beschriebenen Wissensspirale nicht das ganze Spektrum des Wissensmanagements abgedeckt wird, nimmt dieses Kapitel Bezug auf die Wissensschaffung, den Wissensaustausch, die Wissensverteilung sowie die Wissensspeicherung. Aus der Vielzahl der veröf- fentlichten Wissensmanagementmodelle und –methoden, wurde auf Basis des Vorverständnisses des Autors, eine bewusste Auswahl getroffen, welche Modelle und Methoden in einer Freiwilligen Feuerwehr umgesetzt werden können. 5.1 Wissensmanagementmodelle In der Folge werden vier Wissensmanagementmodelle vorgestellt, die auf eine Freiwillige Feuerwehr angewendet werden können. Die Wissenstreppe nach North wurde ausgewählt, da auf Grund des Vorverständnisses des Autors angenommen wird, dass in einer Freiwilligen Feuerwehr viel Wissen durch praktisches Tun erwor- ben wird. Der Weg der Wissensschaffung nach Nonaka/Takeuchi wird angeführt, um die Ansichten – die in Kapitel 4 dargelegt werden – zu komplettieren. Bezüglich der Mentalen Modelle nach Riempp wird ebenfalls vermutet, dass in einer Freiwilligen Feuerwehr zwischenmenschliche Beziehungen eine große Rolle spielen. Die Bau- steine des Wissens nach Probst sind auf Grund der Annahme, dass alle Bausteine in einer Freiwilligen Feuerwehr Anwendung finden, ausgewählt worden.
28 5.1.1 Wissenstreppe nach North Das Ziel einer Organisation ist die Umwandlung von Informationen zu Wissen und dabei Erfolge zu erzielen, die messbar gemacht werden können (vgl. North 2005, S. 31). Abbildung 4: Die Wissenstreppe nach North (2005, S. 32) Wie in Abbildung 4 zu sehen ist, können Zeichen erst mit Hilfe von Codes und Syntaxen zu Daten werden, da ihre Bedeutung sonst sinnlos wäre. Erst danach kann daraus Information werden. Die Verknüpfung mehrerer Informationen bedeutet die Entstehung von Wissen, wobei dies in unterschiedlichen Kulturen anders gedeutet wird. Es ist individuell und hängt von den jeweiligen Erfahrungen ab. Wissen wird in Handlungen umgesetzt, wobei die bloße Durchführung von Schulungen noch nicht ausreicht, sondern auch das praktische Anwenden essentiell ist. Dafür muss der Mitarbeiter auch den Aspekt des Wollens erfüllen. Dabei können Anreize bzw. Motivation hilfreich sein. Erst wenn ein Mitarbeiter den Zweck erkennt, wann welches Wissen angewendet werden muss, wird von Kompetenz gesprochen (vgl. North 2005, S. 32ff.).
29 5.1.2 Wissensschaffung nach Nonaka/Takeuchi Im Modell von Nonaka/Takeuchi gibt es zwei Dimensionen der Wissensschaffung. Die Ontologische und die Epistemologische Dimension werden in der Folge dar- gestellt. 5.1.2.1 Ontologische Dimension Laut Nonaka/Takeuchi (1997, S. 71f.) wird Wissen nur von einzelnen Menschen erzeugt. Die Organisation kann ohne den Einzelnen kein Wissen erschaffen. Es kann lediglich der kreative Prozess unterstützt werden oder der Kontext, der für die Wissensschaffung nötig ist, geboten werden. Wissensschaffung wird daher als Prozess gesehen, der in der Organisation verankert ist. 5.1.2.2 Epistemologische Dimension Auf der epistemologischen Ebene beziehen sich Nonaka/Takeuchi auf die Unter- scheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen von Polanyi. Persönliches Wissen ist implizit, daher textspezifisch und nur sehr schwer kommunizierbar. Im Vergleich dazu ist es möglich, explizites Wissen in formaler, systemischer Sprache weiterzugeben (vgl. Nonaka, Takeuchi 1997, S. 72). Siehe dazu auch Kapitel 4.1. 5.1.2.3 Voraussetzungen für die Wissensschaffung Für die Wissensschaffung haben Nonaka/Takeuchi (1997, S. 88) fünf Voraus- setzungen definiert. Diese müssen gegeben sein, um die Wissensspirale in Gang zu setzen. Die Intention lässt sich als Streben nach Zielen definieren, wobei dadurch die Wissensspirale gesteuert wird. Dabei soll aus den Elementen der Organisations- strategie die Vision über das zu erzeugende Wissen in Konzepte gefasst werden. Meist sind diese Visionen wertbezogen, denn die Intention ist das wichtigste Kriterium zur Beurteilung von Wissen (vgl. Nonaka, Takeuchi 1997, S. 88f.). In der Organisation sollen alle Mitglieder möglichst autonom handeln können. Dabei wird die Motivation zur Schaffung neuen Wissens gefördert. Darüber hinaus sind alle Informationen für die gesamte Einheit vorhanden. Ideen verbreiten sich und können im Wissensvorrat gespeichert werden. Dadurch wird größere Flexibilität in der Aneignung, Auslegung und Weitergabe von Wissen erreicht (vgl. Nonaka, Takeuchi 1997, S. 90).
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