Fit für die Zukunft Business Process Outsourcing Studie 2016
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Fit für die Zukunft
Business Process Outsourcing
Studie 2016
Strictly Private
and Confidential
26. Januar 2017
Ihre Ansprechpartner für Business Process Outsourcing (BPO) in der
Finanzindustrie
Nina Bartholmes Marcus Schmermer
Senior Manager, Financial Services Manager, Financial Services
Moskauer Straße 19 Kapelle-Ufer 4
40227 Düsseldorf 10117 Berlin
Phone: +49 211 981 5939 Phone: +49 30 2636 5702
Mobile: +49 171 86 75 116 Mobile: +49 160 74 59 442
E-Mail: nina.bartholmes@de.pwc.com E-Mail: marcus.schmermer@de.pwc.com
Zehn Jahre Erfahrung in der Beratung von Neun Jahre Erfahrung in der Financial Services
Finanzinstituten mit Fokus auf Outsourcing und Industrie und davon 5 in der Beratung mit Fokus
Transformationsprojekte auf Outsourcing und Auslagerungsmanagement
Experte für Business Process Outsourcing und Beratung in der operative Umsetzung von
die Implementation ganzheitlicher Sourcing Projekten unter Berücksichtigung der
Auslagerungssteuerungen regulatorischen Anforderungen
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
PwC 2
BPO @ PwC
1 BPO @ PwC
Um in dem durch Regulatorik getriebenen Markt zu bestehen, unterstützt
PwC die Kreditinstitute bei Wachstums- und Effizienzprojekten
Regulatorischer Rahmen
Wachstum
Kreditinstitute
… durch den Zukauf
neuer Leistungen Effizienz
zur Erweiterung
des Geschäfts- … durch klassische
modelles BPO/ ITO und SSC
Initiativen sowie
Carve-Outs
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
PwC 41 BPO @ PwC
Das Kompetenzteam Sourcing innerhalb PwC Management Consulting
betreut ein breites Projekt- und Themenportfolio in diesen Bereichen
Projektportfolio
Transformation Transition
Auslagerungs-
SSC Aufbau steuerung
Full-Sourcing Carve-out
Bankgründung
Competence Team Sourcing
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
PwC 51 BPO @ PwC
Dabei wird die Neufassung der MaRisk die Anforderungen an die
regulatorischen Rahmenbedingungen weiter verschärfen
Auswirkungen der MaRisk Novelle 2017
Berichte zu Auslagerungen Risikoanalysen
BT 3.5 Tz 2
Zentrales Teilziffern
Tz 11 MaRisk Tz 5 Kenntnisse/ Erfahrungen
Auslagerungsmgmt. Novelle 2017
Tz 7 Tz 6
Beendigung &
Vertragsanforderungen
Ausstiegsstrategie
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
PwC 61 BPO @ PwC
Eine angemessene Risikosteuerung ausgelagerter Prozesse ist dabei
ausschließlich bei vollständiger Erfassung des Vertragsinventars möglich
Summe aller Verträge*
§ 25 KWG relevante Verträge
Datenzulieferung Marktanalyse
Zeitarbeitsverträge
Auslagerungen gem. § 25 b KWG
Archivierungsdienstleistungen
Personaldienstleistungen
Wesentliche Auslagerungen gem. AT 9 MaRisk
Reporting
Externe Abwicklung des Zahlungsverkehrs
*mit externem Leistungsbezug
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
PwC 71 BPO @ PwC
In den Einkaufsprozess eingebettete Kontrollen sind ein erster Lösungs-
schritt für die Sicherstellung eines vollständigen Vertragsinventars
Eingebettete Kontrollen
Fachbereich Zentraler Einkauf/Auslagerungsteuerung Fachbereich
Vertrags- Klassifi- Risiko- Vertrags- Vertrags-
Neubedarf
entwurf zierung analyse erstellung archiv
• Wirtschaftlich- • Rahmen- • Sonstiger Fremdbezug/ • Vertragsfreigabe • Vertrags-
keitsanalyse bedingungen Auslagerungen archivierung
Risikoanalysen
Bewertung Bewertung Wesentlichkeit
Bewertung
Informationen Dienstleister- Steuerungs-
Prozessrisiko
risiko risiko Risiko
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
PwC 81 BPO @ PwC
Die Zahlungsauslösung funktioniert dabei ausschließlich bei Bestehen
einer Vertragsnummer und stellt die Vollständigkeit aller Verträge sicher
Eingebettete Kontrollen
1st Line of Defense 2nd Line of Defense 3rd Line of Defense
Zentraler Einkauf Zentrale Interne/Konzern
Auslagerungssteuerung Revision
• Überprüfung auf vorliegen • Ergebniskontrolle mithilfe • Sicherstellung der
der Vertrags-ID bei einer Stichprobe bzgl. des Funktionsfähigkeit der
Rechnungseingang Auslagerungsverhältnisses 1st Line und 2nd Line
• Zahlungsauslösung • Prozesskontrolle zur • Kontrolle des Einkaufs-
ausschließlich bei Sicherstellung der und Auslagerungs-
Vorliegen Vertrags-ID Klassifizierung prozesses
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
PwC 9Der deutsche Financial Services Markt
2 Der deutsche Financial Services Markt
Die Herausforderungen der Finanzindustrie werden stetig vielschichtiger;
Erfolg am Markt ist bedingt durch Wachstum und Effizienz
Geopolitische Unsicherheit (Brexit, US-Wahlen, etc.)
Neue Prozess- Produkt- Digitalisierung/ Marktdurch- IT-Sicherheit/
Erlösquellen optimierung/ strategie Robotics dringung Effizienz
Outsourcing
Regulatorik
Wachstum Konsolidierung Effizienz
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
PwC 112 Der deutsche Financial Services Markt
Neue Marktteilnehmer erhöhen zusätzlich den Druck, Geschäftsmodelle
und IT-Strukturen weiter zu entwickeln
Gefährden FinTechs klassische Hochspezialisierte und
Finanzinstitute? kundenzentrische FinTechs
drängen in den
Finanzmarkt
Ja • 73% sehen den Retail Banking
83% Bereich als am stärksten
betroffen
• 67% sehen ihre Margen in
Von über 500 befragten
Bankmanagern sind der Gefahr
Meinung, dass FinTechs • 59% befürchten einen
ihr Geschäft gefährden
Rückgang ihres Marktanteils
PwC Global FinTech Report 2016, über 500 Bankvorstände und Bereichsleiter aus 45 Kontinenten, davon 56% aus Europa
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
PwC 122 Der deutsche Financial Services Markt
Darüber hinaus steigt die Unsicherheit durch neue Technologien, die den
Finanzmarkt grundlegend verändern könnten
Blockchain ist von der
Finanzbranche bisher wenig
berührt, hat jedoch das Potenzial
die Gesetze der Branche neu zu
definieren
56%
Wird der potenzielle
Einfluss von Blockchain
richtig eingeschätzt und
der Bankmanager sehen
Blockchain als wichtig an, aber… berücksichtigt?
… 83% … 57%
wissen nicht, wie sie mit diesem werden auf diesen Trend
Trend umgehen sollen nicht reagieren
PwC Global FinTech Report 2016, über 500 Bankvorstände und Bereichsleiter aus 45 Kontinenten, davon 56% aus Europa
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
PwC 132 Der deutsche Financial Services Markt
Bei zunehmenden, regulatorischen Anforderungen befinden sich Banken
somit unter Innovations-, Kosten- und Qualitätsdruck
Innovationsdruck
Basel KwG
Kreditinstitute
EBA/ SREP
Wachstum
Effizienz
Kostendruck Qualitätsdruck
Trotz zunehmender und immer umfassenderen regulatorischen Anforderungen ist Business Process Outsourcing
wieder zum Kernthema vieler Kreditinstitute geworden
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
PwC 142 Der deutsche Financial Services Markt
Business Process Outsourcing stellt dabei weiterhin ein geeignetes Mittel
dar, sich diesen Herausforderungen erfolgreich zu stellen
Bankenmarkt Dienstleistermarkt
Anzahl berichtender Institute
- 10% (01/2012 – 11/2016)
(Deutsche Bundesbank)
Stellenabbau
>70%
Commerzbank: 9.600 Stellen
(Handelsblatt, 17. Juli 2016)
… der befragten Dienstleister erwarten
Filialschließungen
starkes bis sehr starkes
Deutsche Bank: ¼ der Filialen Wachstum des Volumens ausgelagerter
(Deutsche Welle, 06. Okt. 2016)
Leistungen
Während deutsche Kreditinstitute zunehmend schrumpfen (hinsichtlich Mitarbeiterzahlen, Filialen, Umsatz,
etc.) sind wachsende Mitarbeiterzahlen seitens bankfachlicher BPO Dienstleister zu beobachten
Quelle: CFS Index Oktober, 2016
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
PwC 15BPO im Financial Services Markt
3 BPO im Financial Services Markt
Hinsichtlich Sourcing liegen deutsche Großbanken noch immer weit hinter
erfolgreichen DAX und anderen (insb. globalen) Industrieunternehmen
Aktuelle Entwicklungsreife Aktuelle Entwicklungsreife der meisten DAX Führende Global
deutscher Großbanken Unternehmen und globaler Banken Player
40+%
Strategische Sourcing
Partnerschaften
Kumulierter operativer Mehrwert
Globale
Business Services
Strategic Outsourcing
20-40% Partnerships &
Expanded Captive
Offshoring / Funktionsübergreifend: Services
Shared Services/ Outsourcing Lohnkosten Arbitrage
Finance, Risk,
10-20% Compliance, Einkauf,
Vertrieb /Marketing,
HR, IT
Individuelle je
Funktion:
Koordinierte In-House-Einheit
5-10% Einkauf, HR, IT
Dezentralisiert
Grad der Verantwortlichkeit, Management-Tiefe und der organisatorischen Veränderung
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
PwC 173 BPO im Financial Services Markt
Bei stetiger Zunahme regulatorischer Anforderungen werden komplexere
Prozesse & Aktivitäten erst seit 2010 regelmäßig ausgelagert
3
Auslagerungsphase:
Knowledge Sourcing
Prozess-Komplexität
2
Auslagerungsphase:
Support Prozesse
1 Compliance
Auslagerungsphase:
IT HR Administration Finance & Accounting
Rechenzentrum Wertpapierabwicklung Marktfolge Aktiv & Passiv
Desktop Zahlungsverkehr …
1990 2000 2005 2010 2012 2016
Umfang der Regulatorik
5. MaRisk Novelle
4. MaRisk Novelle
2007 - 1. MaRisk Novelle
2009 - 2. MaRisk Novelle Erstfassung MaRisk
2010 - 3. MaRisk Novelle
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
PwC 183 BPO im Financial Services Markt
Die Dienstleister sehen weitere Auslagerungspotentiale insbesondere in
den komplexeren Bereichen Compliance, Finance und Marktfolge Aktiv
Starke 2014 2016
Wachstumsfelder
Marktfolge Aktiv 16% 59%
(Knowledge Sourcing)
Fin. & Acc. 18% 53%
(Knowledge Sourcing)
Compliance 50% 43%
(Knowledge Sourcing)
Fortschreiten
Schwache* 2014 2016 innerhalb der dritten
Wachstumsfelder
Auslagerungswelle
Call-Center
(Support Service)
Nicht abgefragt ? 17%
Postdienste 17% 13%
(Support Service)
HR-Services 5% 7%
(Support Service)
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
PwC 193 BPO im Financial Services Markt
Dementsprechend erwarten sowohl Kreditinstitute als auch Dienstleister,
dass das Volumen ausgelagerter Leistungen weiter zunehmen wird
Erwartete Entwicklung der Nachfrage
Marktfolge Passiv 94% 6%
Finance & Accounting 84% 5% 11%
Compliance 76% 24%
Call Center 72% 22% 6% Mehrheitlich starke
Wachstumsprognosen im
Wertpapierverwaltung 71% 24% 6%
Dienstleistermarkt
Controlling 65% 24% 12%
Archivierung 65% 35%
Rückgang bei Auslagerungen wird
IT Dienstleistungen 61% 39%
kaum, in einigen Bereichen gar
Marktfolge Aktiv 60% 20% 20%
nicht prognostiziert
Einkauf 59% 29% 12%
Treasury 53% 47%
Wachstum Stagnation Rückgang
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
PwC 203 BPO im Financial Services Markt
Primär wird durch Auslagerungen dabei die Fokussierung auf die eigenen
Kernkompetenzen sowie Zugang zu Expertenwissen verfolgt
Sichtweise: Kreditinstitute Auslagerungsziele Sichtweise: Dienstleister
89% 59%
Wachstum
89% Fokussierung auf Kerngeschäft 59%
88% 88% Zugriff auf Fachexpertise 55% 55%
78% 78% Langfristige Kosteneinsparungen 52% 52%
Effizienz
78% 78% Flexiblere Geschäftsgestaltung 40 40%
Kreditinstitute und Dienstleister haben ein
einheitliches Bild hinsichtlich der
Auslagerungsziele
PwC Global FinTech Report 2016, über 500 Bankvorstände und Bereichsleiter aus 45 Kontinenten, davon 56% aus Europa
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
PwC 213 BPO im Financial Services Markt
Dienstleister planen in den Sektoren, in denen sie aktuell weniger vertreten
sind weiter zu wachsen und Marktanteile zu gewinnen
Aktuelle Tätigkeitssektoren der Dienstleister Geplante Tätigkeitssektoren der Dienstleister
68% 35%
63% 33%
31%
56%
50% 26%
45% 44% 42% 41% 22% 22%
33% 31% 16%
22% 11%
6% 5% 5%
(Ausland)
Banken
Sparkassen
nicht-FS Sektoren
Förderbanken
Versicherungen
FinTechs
Pfandbriefbank)
Landesbanken
Privatbanken (DE)
Finanzdienstleister
Banken
(Ausland)
genossenschaftliche
Pfandbriefbank)
Sparkassen
nicht-FS Sektoren
Förderbanken
Versicherungen
Landesbanken
FinTechs
Privatbanken (DE)
Finanzdienstleister
Sonstige (bspw.
Privatbanken
andere
Sonstige (bspw.
Privatbanken
genossenschaftliche
andere
Genossenschafts- und Privatbanken sind Förderbanken und sonstige Privatbanken
die bedeutendsten Kundensegmente; sind die wichtigsten Zielkundensegmente
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
PwC 22Der Reifegrad bankfachlicher Dienstleister
4 Der Reifegrad bankfachlicher Dienstleister
Unsere Studie untersucht anhand des Reifegradmodells, wie bankfachliche
Dienstleister für diese Chancen und Herausforderungen aufgestellt sind
Dimension Reifegrad
Steuerung und
Prozessverbesserung Systematische
Prozess- Stichprobenartige Überwachung der
nur als Reaktion auf Überwachung aller
management Prozessüberwachung Mehrzahl der
Beschwerden Prozessen
Prozesse
Nutzung
Verzicht auf SLA und Einsatz Integration von KPI
Service- individualisierter
KPI bei der standardisierter SLA in SLA & KPI/KRI-
management SLA mit
Serviceerbringung ohne KPI Reporting
Qualitätsstandards
Rudimentärer Vertriebsorganisation Professionell
Vertriebs- Kundenkontakt nur
Kundenkontakt & & -controlling organisierte
management auf Anfrage
Vertriebscontrolling dezidiert Vertriebsaktivitäten
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
PwC 244 Der Reifegrad bankfachlicher Dienstleister
Die befragten Dienstleister bilden einen repräsentativen Querschnitt des
Dienstleistermarktes für deutsche Kreditinstitute
68%
22 Teilnehmer
(Teilnehmerquote 11%)
… erbringen Leistung als
externer Konzern
> € 5 Mio. Umsatz
(32% Der Befragten)
> 150 Mitarbeiter
32%
(45% Der Befragten)
… sind Teil eines Konzerns oder
Unternehmensverbundes
> 25 Kunden
(41% Der Befragten)
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
PwC 254 Der Reifegrad bankfachlicher Dienstleister
Der durchschnitt- Gesamtergebnis
liche Reifegrad liegt
in allen Dimensionen
auf der proaktiven
Stufe
Prozessdokumentation
Vertriebsorganisation Prozesse und Regulatorik
Vertriebscontrolling Prozessoptimierung
Vertriebsansprache Prozessstandardisierung
Vertriebsaktivitäten Prozessüberwachung
Kundensegementierung Workflow-Systeme
Kundenkontakt Kapazitätsplanungstool
Vergütungsmodelle Kundenkommunikation
Strategische
Reportings
Zielerreichung
SLA und KPI
2016 2014
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
264 Der Reifegrad bankfachlicher Dienstleister
Der Prozessmanagement
durchschnittliche
Reifegrad im 1 Prozessdokumentation 4 Prozessstandardisierung
Prozessmanagement
liegt auf der
2 Prozesse & Regulatorik 5 Prozessüberwachung
proaktiven Stufe
3 Prozessoptimierung 6 Workflow-Systeme
1 2 3 4 5 6
2016 2014
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
274 Der Reifegrad bankfachlicher Dienstleister
Fast alle 1 Prozessdokumentation 2 3 4 5 6
Dienstleister haben
ihre Prozesse
standardmäßig Handlungsempfehlungen
Eine unternehmensweit
dokumentiert, Umfassende Standardisierung der standardisierte Prozess-
Prozessdokumentation dokumentation vereinfacht die
nutzen dies jedoch Schnittstelle zum Kosten-
nicht für ihr Kosten- Verknüpfung der Dokumentation mit dem management und schafft
Transparenz und Effizient
Kostenmanagement
management
27%
haben ihre Dokumentation mit Ihrem
Kostencontrolling verknüpft
85%
standardisiert
Stellenbeschreibungen
9%
5% rudimentär/ gar nicht
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
284 Der Reifegrad bankfachlicher Dienstleister
Fast die Hälfte der 1 2 3 Prozessoptimierung 4 5 6
Dienstleister ist der
Meinung, dass die
Prozesse auf Banken- Handlungsempfehlungen
Eine erweiterte Modularisierung
seite nicht Weitere Industrialisierung und der Prozesse kann Ineffizienzen
Modularisierung der eignen Prozesse
ausreichend vermeiden und neue, auch hoch
komplexe Auslagerungs-
modularisiert sind, Vollständiges Ausnutzen des Angebotes für potenziale bieten
feingranulare Auslagerungen
um feinteilige
Auslagerungen
vorzunehmen
64% der Dienstleister geben an, feingranulare Prozessteile
liefern zu können
62% der Dienstleister bieten ihren Kunden individuell
konfigurierbare Prozesse
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
294 Der Reifegrad bankfachlicher Dienstleister
Nur knapp jeder 1 2 3 4 5 6 Workflow-Systeme
vierte Dienstleister
nutzt voll-
automatisierte Handlungsempfehlungen Im Zuge der Digitalisierung &
MaRisk Novelle gewinnen
Workflowsysteme Ausweitung des Einsatzes von Workflowsysteme nicht nur
Workflowsystemen auf alle Prozesse weiter an Bedeutung, sondern
schaffen auch Transparenz für
(Voll-) Automatisierung bestehender Sonderprüfungen sowie
Workflowsysteme für alle Prozesse Wettbewerbsvorteile
nutzen Workflowsysteme für alle
52%
Kern- und manche Nebenprozesse
nutzen für alle Prozesse voll-
24%
automatisierte Workflowsysteme
nutzen Workflowsysteme
14%
für manche Kernprozesse
nutzen keine
10%
Workflowsysteme
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
304 Der Reifegrad bankfachlicher Dienstleister
Der Servicemanagement
durchschnittliche
Reifegrad im 1 Kapazitätsplanungstools 4 SLA & KPI
Servicemanagement
liegt auf der
2 Kundenkommunikation 5 Strategische Zielerreichung
proaktiven Stufe
3 Reportings 6 Vergütungsmodelle
1 2 3 4 5 6
2016 2014
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
314 Der Reifegrad bankfachlicher Dienstleister
Jeder fünfte 1 2 3 Reportings 4 5 6
Dienstleister stellt
kein Reporting
bereit, lediglich jeder Handlungsempfehlungen Förderung des Vertrauens
zwischen Bank und Dienstleister
zehnte liefert Regelmäßigere Erstellung von Dienstleistungs- hinsichtlich Schlechtleistung
und Service Level Reports sowie potenzieller Risiken und
tagesaktuell aus MaRisk Sicht notwendig zur
Standardisierung der Inhalte und Nutzung als Erfüllung der Anforderungen an
Frühwarnsystem Transparenz und Ausgestaltung
der Dienstleistersteuerung
nie
20%
kundenabhängig*
35%
quartalsweise
10%
monatlich tagesaktuell
15% 10%
* Intervalle abhängig von Leistungsbeziehung, davon 15% maximal tagesaktuell
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
334 Der Reifegrad bankfachlicher Dienstleister
Nur 40% der Dienst- 1 2 3 4 SLA & KPI 5 6
leister inkludieren
objektive Mess-
kriterien in ihre Handlungsempfehlungen Gute Service Level Agreements
zeichnen sich durch eine
SLAs Spezifische Ausgestaltung der SLA mit Fokus möglichst konkrete Leistungs-/
auf die geforderten Leistungsergebnisse Ergebnisbeschreibung auf Basis
von KPI aus, die sich anhand
Konkretisierung der Leistungsergebnisse durch der Methoden und Standards im
konkrete Key Performance Indicators Prozessmanagement orientiert
70%
45%
40%
Individuelle SLA Objektive KPIs Standardisierte KPIs
Standardisierung/ Objektivität
< 30 > 30
Kunden Kunden
Individualität/ Subjektivität
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
344 Der Reifegrad bankfachlicher Dienstleister
Dienstleister richten 1 2 3 4 5 Strategische Zielerreichung 6
ihr Steuerungs-
modell an Kunden- Langfristige Steuerung in eine
anforderungen aus Handlungsempfehlungen Richtung im Sinne der
Unternehmensstrategie und
Einsatz von Methoden und Tools (z.B. Balanced bessere Analyse von
Scorecard) zur besseren strategischen Planung Entwicklungen über einen
langen Zeitraum und direktes
Stärkere Ausrichtung der Unternehmensziele Einschreiten bei negativen
an der Strategie der Dienstleister Veränderungen
Numerisch Individuell
29% Budgeting
31% Zielvereinbarungen
18% Kennzahlensysteme
14% Balanced Scorecard
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
354 Der Reifegrad bankfachlicher Dienstleister
Der Vertriebsmanagement
durchschnittliche
Reifegrad im 1 Kundenkontakt 4 Vertriebsansprache
Vertriebs-
management liegt
2 Kundensegmentierung 5 Vertriebscontrolling
auf der proaktiven
Stufe
3 Vertriebsaktivitäten 6 Vertriebsorganisation
1 2 3 4 5 6
2016 2014
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
364 Der Reifegrad bankfachlicher Dienstleister
Kundenorientierung 1 Kundenkontakt 2 3 4 5 6
zu Beginn der
Kooperation bildet Die Aufsicht forciert den
die Basis für Handlungsempfehlungen Austausch zwischen
Dienstleistern und Banken insb.
langfristige Engere Interaktion der Dienstleister mit deren im Rahmen regulatorischer
Banken u.a. zu regulatorischen Fragestellung
Geschäfts- Fragestellungen; die
Institutionalisierung hilft in der
beziehungen Institutionalisierung der Kunden- Kommunikation und zur
kommunikation und deren Dokumentation Schaffung eines gemeinsamen
Verständnisses
82%
der Dienstleister gehen bei offenen
Fragen direkt auf den Kunden zu
anstatt Annahmen zu treffen
71%
der Dienstleister definieren die
Bedürfnisse ihrer Kunden zu Beginn
64% Geschäftsbeziehung gemeinsam
der Dienstleister geben an, ihren
Kunden Risiken und
Zusammenhänge des Business
Cases offen darzulegen
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
374 Der Reifegrad bankfachlicher Dienstleister
Weniger als ein 1 2 3 4 5 6 Vertriebsorganisation
Fünftel der
Dienstleister
koordinieren Ihre Handlungsempfehlungen Bei dem steigenden
Wettbewerbsdruck ermöglicht
Vertriebsaktivitäten Professionalisierung der Planung und eine professionelle und zentral
Steuerung von Vertriebsaktivitäten
durch eine gesteuerte Vertriebs-
organisation die Realisierung
professionelle Eine Zentralisierung der Vertriebsstrukturen von Absatz- und Cross-Selling
hat sich als effektiv erwiesen Potenzialen
Vertriebs-
organisation
dedizierte
41%
Vertriebsorganisation
mehrheitlich
27%
koordiniert
professionelle
18%
Vertriebsorganisation
spontan 14%
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
38Der Dienstleistermarkt in Polen
5 Der Dienstleistermarkt in Polen
Die polnische Bankenlandschaft ist durch die schnelle Adaption von
Innovationen geprägt
Anzahl kontaktloser Zahlungen in 2015 (in Mio.)
159.0
94.3
Global gesehen hat Polen eine der
höchsten Nutzungsdichten hinsichtlich
Mobile Banking
30.6 23.1 17.5
Polen Großbritannien Tschechische Slovakei Spanien
Republik
Anteil der Kunden, die innerhalb der letzten 3
Monate mobil mit ihrer Bank interagiert haben
47%
42% 41% 39%
38% 37%
34% 32% 30%
Polen ist Visa’s größter Markt 27% 26% 26% 24%
22%
16%
hinsichtlich des Volumens
kontaktloser Transaktionen
China
Germany
India
Spain
South Korea
Singapore
US
UK
Poland
Mexico
France
Thailand
Canada
Australia
Hong Kong
European Other countries
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
PwC 405 Der Dienstleistermarkt in Polen
Neben seiner Innovationskraft im Bankenbereich ist Polen Europas
führender BPO/ SSC Standort und bietet attraktive Standortvorteile
SSC & BPO Standort Polen
Verfügbarkeit junger, talentierter und
qualifizierter Arbeitskräfte
• Wettbewerbsfähige Lohnkosten
Europas größter und welt- • Arbeitskultur geprägt durch Innovationsfähigkeit,
Entwicklungswille, Flexibilität und
weitdrittgrößter Markt für
Anpassungsbereitschaft
BPO & SSC
Unterstützung durch polnisches
Wirtschaftsministerium
• Sonderwirtschaftszonen
659 BPO-Zentren • Beihilfen für SSC Initiativen basierend auf Anzahl der
und SSCs geschaffenen Arbeitsplätze Steuervergünstigungen
Große Diversität der angebotenen
Attraktive Leistungen durch spezialisierte Anbieter
Rahmenbedingungen • IT-Services
für Investoren • Finance & Accounting
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
PwC 41Q&A
6 Q&A
Q&A - Wir beantworten gerne Ihre Fragen
Fit für die Zukunft – unsere
Dienstleisterstudie 2016
und Implikationen für die
Praxis
Dienstleistungs-
standort Polen &
Modell &
Ausblick
Business Process Outsourcing Teilnehmer
im deutschen Bankenmarkt –
Relevanz & Marktbetrachtung
Prozess- Vertriebs-
management management
Besonderheiten und Möglichkeiten
Herausforderungen durch Business
des deutschen Process
Financial Services Outsourcing &
Marktes Marktbetrachtung
Service-
management
Fit für die Zukunft 26. Januar 2017
PwC 43© Januar 2017 PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten. “PwC” bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbständige Gesellschaft.
Appendix
Agenda
Page
1 BPO @ PwC 3
2 Der deutsche Financial Services Markt 10
3 BPO im Financial Services Markt 16
4 Der Reifegrad bankfachlicher Dienstleister 23
5 Der Dienstleistermarkt in Polen 39
6 Q&A 42
7 Appendix 45Sie können auch lesen
