RÜCKBLICK UND EVALUATION AUS DER SICHT VON JÜRG STETTLER (VR-PRÄSIDENT) UND PASCAL SCHÄR (CEO) SAAS-FEE, 01.02.2019 - SMAG 2014-2017 UND STAG ...
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SMAG 2014-2017 UND STAG 2017-2018
RÜCKBLICK UND EVALUATION
AUS DER SICHT VON JÜRG STETTLER (VR-PRÄSIDENT)
UND PASCAL SCHÄR (CEO)
SAAS-FEE, 01.02.2019
INHALT
1. Destinationsstrategie Saas-Fee/Saastal 2015-2020 und
Umsetzungsprojekt «Saastal 2020 – Smart Destination»
2. Beurteilung der Umsetzung und Zielerreichung der Destinationsstrategie
3. Zukünftige Handlungsfelder
2
1. Destinationsstrategie Saas-
Fee/Saastal 2015 – 2020 und
Umsetzungsprojekt «Saastal 2020
– Smart Destination»
3AUSGANGSLAGE UND AUFTRAG SMAG 2014
Ausgangslage 2014:
− Rückgang der Logiernächte 2007/08 bis 2013/14 in der Höhe von 390’000 bzw. –30%
− Qualitätsmängel im Angebot, veraltete Infrastruktur, ungenügende Ertragskraft.
− Nicht wettbewerbsfähige und ineffiziente Strukturen der DMO.
− Veraltete IT-Infrastruktur und fehlende Voraussetzungen für ein digitales Marketing.
− Know-how-Defizite der Leistungsträger im digitalen Marketing.
− Umsetzungsschwäche: gute aber nicht umgesetzte Strategie 2011-2015.
− Fehlende Zusammenarbeit (Neid-Kultur) und negative Stimmung.
− Investoren: fehlende strategische Steuerung, starke Abhängigkeit.
− Reorganisation: Aufteilung der TO in die SMAG und die TO.
− Potenziale: Standort, korrigierbare Schwächen, Marktchancen, Trends.
Auftrag (gemäss Leistungsauftrag der SMAG):
− Vermarktung der Destination.
− Problem: Handlungsbedarf geht weit über die Vermarktung hinaus, aber es fehlen die
dafür erforderlichen personellen und finanziellen Ressourcen.
4DESTINATIONSSTRATEGIE SAAS-FEE/
SAASTAL 2015 – 2020
Vision und Zielbild
Positionierung
SGF 1 SGF 2 SGF 3
Skifahren & Wandern & Outdoor Gesundheit
Snowboarden
Skifahren Snow- Genuss- Höhen- Bewegung/ 50+/
So/Wi boarden wandern wandern Ernährung Gesundheit
Spitzen- Gruppen Winter-
sport Bergsport Allergiker …?
wandern
Gesamterlebnis – «Get the Basics right»
Akquise/Anreise Angebot vor Ort Rückreise Nachbetreuung
Nachhaltigkeit
5DESTINATIONSSTRATEGIE SAAS-FEE/
SAASTAL 2015 – 2020
− Vision: siehe nächste Folie
− Strategie mit 3 Strategischen Geschäftsfeldern:
− Winter: Skifahren/Snowboarden
Wichtigstes Geschäftsfeld (Grösse, Wertschöpfung) trotz Rückgang Skierdays und
Verdrängungsmarkt sowie Klimaerwärmung; komparative Vorteile aufgrund von
Höhenlage, Gletscher, Sommerskigebiet, Hochtouren.
− Sommer: Wandern und Outdoor
Trend zu Outdoor-Aktivitäten (Wandern, Bergsteigen, Biken etc.), Wachstumsmarkt
mit Potenzial im Sommer (Sommerfrische aufgrund Klimaerwärmung) und Herbst
(Saisonverlängerung).
− Ganzjährig: Gesundheit
Kleinstes Geschäftsfeld mit Wachstumspotenzial aufgrund des globalen Megatrends
Gesundheit und Differenzierungsmöglichkeit zusammen mit Nachhaltigkeit.
− «Get the basics right»: Umfassende und durchgehendes Gästeerlebnis entlang der
Customer Journey als Grundlage für die spezifischen Angebote der drei SGF.
− Nachhaltigkeit: Nutzung globaler Trends und komparative Vorteile (Standortvoraus-
setzungen) als Grundlage für die Differenzierung gegenüber anderen Destination.
6VISION SAAS-FEE/SAASTAL
1
Saas-Fee/Saastal gehört zu den Top 10 Alpendestinationen in Europa und ist ein Top Skigebiet
2
Langfristig werden wieder 1.3 Mio. Logiernächte erzielt
3
Das Ferienerlebnis in Saas-Fee/Saastal begeistert unsere Gäste
4
Saas-Fee/Saastal ist für Investoren eine attraktive Opportunität
5 Die Infrastruktur (tolle Hotels, renovierte Ferienwohnungen, neue Resorts, Bergbahnangebot,
Verkehr, Infrastruktur) und Servicequalität entspricht den hohen Ansprüchen der Gäste
6 Jeder im Saastal ist stolz auf das Tal, alle ziehen an einem Strick und Saas-Fee/Saastal ist
attraktiv für Top-Mitarbeitende
7STRATEGISCHE STOSSRICHTUNGEN
1
Get the Basics right Ferienerlebnis in den Kernelementen verbessern
2
Strategische Geschäfts-
Eigene starke Standbeine mit Alleinstellungsmerkmalen aufbauen
felder SGF
3
Intelligentes eigenes Angebot und Partner-Netzwerk zur Ergänzung
Make & Buy
des eigenen Angebots ( Gesamtangebot)
4
Konsequente Ausrichtung aller Angebote an den Grundsätzen der
Nachhaltige Entwicklung
Nachhaltigkeit
5
Leistungsfähige Vermarktungsinstrumente (mit Fokus auf
Effizientes Marketing
Webmarketing)
6
DMO-Organisation und Entwicklung einer schlagkräftigen Destinationsmanagement-
Kooperation organisation und Aufbau von leistungsfähigen Kooperationen
7
Investoren-Attraktivität Schaffung von optimalen Rahmenbedingungen für Investoren
8
Positive Grundhaltung und
Entwicklung einer positiven Zusammenarbeit-Kultur
Zusammenarbeit
8UMSETZUNG: ZIELSYSTEM
Finanz- Touristische Wertschöpfung (LN*Wertschöpfung pro LN [Fr.])
perspektive Umsatz/Budget SMAG [Fr.]
Anzahl Logiernächte Kundenzufriedenheit und
Kunden-
Anzahl Neukunden Net Promoter Score (NPS)
perspektive
Anzahl wiederkehrende Kunden Anzahl Skierdays
Marken- Bekanntheit Marke Saas-Fee
perspektive Begehrlichkeit Marke Saas-Fee
Gewinnung Investoren
Interne
Professionalität SMAG
Perspektive
Zufriedenheit mit SMAG
Lern-/
Kundenwissen aufbauen
Entwicklungs-
Stimmung im Tal verbessern
Perspektive
9UMSETZUNGSPROJEKT «SAASTAL 2020 –
SMART DESTINATION» – ROADMAP 2020
2014 2015-2017 2018-2020
«Getting ready» «Getting far» «Getting done»
Projekt «Saastal 2020»
Destinations- Folgeprojekt
strategie
Umsetzung
Saas-Fee/Saastal Folgeprojekt
Projekt «Saastal
2020
2020»
(falls möglich als Folgeprojekt
Konzeption
KTI-Projekt)
Umset-
zungsprojekt Folgeprojekt
«Saastal 2020»
10ÜBERSICHT PROJEKT «SAASTAL 2020»
Umsetzung – Saastal 2020
TP 5 Organisation TP 6 Finanzierung
und Investitionen
DMO Leistungs- Investoren Gemeinden
träger
TP 1 Strategie
TP 2 Marketing
2.1 Angebot 2.2 Vermarktung
TP 3 Nachhaltigkeit
TP 4 Rahmenbedingungen
TP 7 Befähigung TP 8 Change Prozess
11SAASTAL 2020: TP 1 STRATEGIE
− Strategisch wurde eine Differenzierungsstrategie verfolgt mit
dem Ziel die komparativen Standortvorteile zu Nutzen.
− Die Angebotsentwicklung und Vermarktung erfolgt über eine
Kooperationsstrategie, insb. mit der STB.
− Die Differenzierung sowie Profilierung und Positionierung erfolgt X
über die Angebotsentwicklung mit Bezug zu den drei SGF.
− Konkretisierung des SGF Gesundheit im Rahmen einer Masterarbeit der Hochschule
Luzern.
− Konsequente Digitalisierungsstrategie in Bezug auf die Vermarktung
Die Strategie hat sich grundsätzlich bewährt. Handlungsbedarf besteht in Bezug auf
die Konkretisierung und noch konsequentere Umsetzung der Differenzierungs- und
Kooperationsstrategie (Angebotsentwicklung und Vermarktung), insb. mit der STB.
12SAASTAL 2020: TP 2.1 ANGEBOT (1)
− Angebots-Grundkonzept
− Kombination der Nachhaltigkeit mit einem qualitativ guten
Grund-Angebot, zwei strategischen Basis-Produkten und der
Differenzierung über spezifische Angebote in den drei SGF.
SGF 1 Skifahren/Snowboarden SGF 3 Gesundheit SGF 2 Wandern & Outdoor
Angebot Angebot Angebot Angebot Angebot Angebot Angebot Angebot Angebot
1 2 n 1 2 n 1 2 n
Bürgerpass
WinterCARD PostAuto Bergbahnen Divers
«Get the Basics right»
Akquise/Anreise Angebot vor Ort Rückreise Nachbetreuung
Nachhaltigkeit
13SAASTAL 2020: TP 2.1 ANGEBOT (2)
− Sicherstellung bzw. Entwicklung der Basisangebote:
− Bürgerpass (Sommer):
− Sicherung der Finanzierung (Kurtaxe & Leistungsträger-
beitrag) des Angebots (Bergbahnen & Postauto inkl.) zur Attraktivitätsverbes-
serung im Sommer.
− Bis heute noch keine gute Lösung für die Skiteams im Sommer (Skitrainings).
− WinterCARD (Winter):
− Umsetzung und Vermarktung der WinterCARD (Kampagnen) zusammen mit STB.
− Mehrwertleistungen (Goldkarte) konnten nicht etabliert werden.
− Kostenumlagerung STB – LT konnte nicht umgesetzt werden.
− Pricing- und Wertschöpfungsstudie zur WinterCARD.
14SAASTAL 2020: TP 2.1 ANGEBOT (3)
− Segmentspezifische Angebotsentwicklung (in SGF basierend
auf den Basisangeboten):
− Gründung von Arbeitsgruppen zur Entwicklung von
differenzierenden Angeboten.
− Entwicklung von buchbaren Angeboten für die Vermarktung X
aus den Fernmärkten über die Matterhorn Region AG, Sicher-
stellung Bettenkapazität sowie ganzjähriger Sonderfahrten auf das Mittel Allalin
− Zertifizierung des Labels «Familien willkommen» und Entwicklung entsprechender
Familienangebote in Kooperation mit weiteren «Familien willkommen»-Destinationen
des Kantons Wallis
− Prüfung der Entwicklung von Bike-Angeboten (Teil der Bike-Strategie Kt. Wallis)
− Konzeption von Sport- und Bewegungsangeboten für das SGF Gesundheit
basierend auf Arbeiten von Studierenden der Universität Basel
Die Basisangebote (WinterCARD und Bürgerpass) konnten mit- bzw. weiterent-
wickelt werden. Mangels personeller Ressourcen war die kooperative Angebotsent-
wicklung zur Differenzierung und Positionierung der Destination noch nicht möglich.
15SAASTAL 2020: TP 2.2 VERMARKTUNG
− Entwicklung und Einführung der «Marketing Engine» (IT-Platt-
form) als Basis für digitale Vermarktung und kooperative Online-
kampagnen: Website, eComerce-Plattform, CRM, Social Media
− Entwicklung und Durchführung digitaler kooperativer
Kampagnen (im Rahmen des KTI-Projekts «Smart Marketing X
Saastal»: Kampagnen, Befähigung, Kooperation).
− Analyse der Customer Journey, Identifizierung der Touchpoints und Einrichtung
entsprechender Events.
− Umsetzung der WinterCARD Kampagne.
− Preise:
− Digital Marketer of the Year 2017.
− Schweizer Marketingpreis: Marketing Trophy 2018.
− Erste Erfolge der Vermarktung in den Fernmärkten über die Matterhorn Region AG.
Die Digitalisierungsstrategie konnte konsequent umgesetzt werden (Marketing
Engine, digitales Marketing, Kampagnen) und erste Erfolge in den Fernmärkten.
16SAASTAL 2020: TP 3 NACHHALTIGKEIT
− Nutzung der Standortvorteile (Höhenlage, Luftqualität,
Autofreiheit, Naturstrom etc.) und Massnahmen der Gemeinden
(Energiestadt-Label, Abwärme-Nutzung, Feinstaubfilter) und
der STB als Grundlage für die Angebotsentwicklung.
− Differenzierung und Positionierung über die Nachhaltigkeit. X
− Schwerpunkte: Energie, Klima und Mobilität.
− Entwicklung einer Projektidee «Plusenergie Saas-Fee» und Besprechung mit der
Gemeinde Saas-Fee.
− Verbindung mit den SGF, insb. dem SGF Gesundheit: Zielgruppe der LOHAS
(Lifestyle of Health and Sustainability).
− Schaffung der Rahmenbedingungen (primär durch die Gemeinde) als Grundlage und
Voraussetzung.
Erste konzeptionelle Überlegungen. Geplante Massnahmen konnten mangels
Ressourcen nicht umgesetzt werden.
17SAASTAL 2020: TP 4 RAHMENBEDINGUNGEN
− Gute Rahmenbedingungen sind eine Grundlage und Voraus-
setzung für die erfolgreiche Entwicklung der Destination.
− Dies gilt insbesondere in Bezug auf:
− Die Finanzierung der strategisch wichtigen Basisangebote
(WinterCARD, eGk/Bürgerpass). X
− Die Finanzierung der systemrelevanten Infrastrukturen (Bergbahnen, Wellness-
Angebot, Verkehr).
− Raum- und Zonenplanung (Entwicklungsmöglichkeiten für die Bergbahnen).
− Die nachhaltige Entwicklung (Energie, Mobilität, Luftqualität).
− Schaffung attraktiver Rahmenbedingungen für Investoren.
Mangels Ressourcen konnten lediglich erste konzeptionelle Arbeiten gemacht
werden (insb. in Bezug auf die Attraktivität der Destination für Investoren). Eine
Umsetzung dieses Teilprojekt konnte aber nicht angegangen werden.
18SAASTAL 2020: TP 5 ORGANISATION
− Reintegration der Saastal Marketing AG und Saas-Fee/Saastal
Tourismus und Gründung der neuen Saastal Tourismus AG.
− Die Reintegration dauerte ein Jahr länger, nur um die Aktienan-
teile und die Zusammensetzung des zu grossen VR zu klären.
− Die Aktionäre (d.h. insb. die Gemeinden) entschieden sich für X
einen VR mit 9 Mitgliedern statt der empfohlenen Grösse von max. 5 Mitgliedern.
Nach nur einem Jahr wird der VR verkleinert (2019 auf 7 und 2020 auf 5 Mitglieder).
− Schaffung je eines Bereichs «Produktmanagement» und «Projektmanagement»
als Voraussetzung für den Ausbau der Produktentwicklung.
− Gründung der Saas-Fee/Saastal Webshop GmbH als Betreiber des Webshops zum
Verkauf von Produkten entlang der gesamten Erlebniskette.
− Gründung der Matterhorn Region AG zusammen mit VWP, MGB, Verbier,
Leukerbad, Aletscharena zur gemeinsamen Vermarktung der Angebote auf den
Fernmärkten und Bildung eines Kompetenzzentrums.
Die Reorganisation konnte mit einem Jahr Verzögerung umgesetzt und damit die
Voraussetzungen geschaffen werden für die Produkt- und Projektentwicklung.
19SAASTAL 2020: TP 6 FINANZIERUNG &
INVESTITIONEN
− Sanierung der Saas-Fee/Saastal Gästekarten GmbH mit den
Gemeinden.
− Anpassung des Kurtaxenreglements zur Finanzierung des
Bürgerpasses und weiterer Projekte:
− Erhöhung der Kurtaxe. X
− Einführung einer Zweitwohnungspauschale.
− Finanzierung der Umsetzung der Digitalisierungsstrategie in der Höhe von CHF 1
Mio. mit der CHG (Bürgschaft Gemeinden zur Finanzierung der Marketing Engine).
− Nicht im Einflussbereich der STAG:
− Finanzierung Ausbau Eispavillon (durch STB).
− Finanzierung Ersatzanlage Spielbodenbahn (durch STB, Gemeinde etc.).
− Dank der erhöhten Wertschöpfung durch die WinterCARD wurden viele Renovationen
und Umbauten getätigt oder sind geplant (Derby, Belmont, Ferienart etc. )
Die Finanzierung des Bürgerpasses (eGk) konnte sichergestellt werden. Die STB hat
einen neuen Investor. Der Investitionsbedarf ist aber nach wie vor sehr gross.
20SAASTAL 2020: TP 7 BEFÄHIGUNG
− Die Befähigung erfolgte fokussiert mit Bezug auf die Kompe-
tenzen für die digitale Vermarktung im Rahmen des KTI-Projekts
«Smart Marketing Saastal».
− Das Grundkonzept umfasste 3 Stufen:
(1) Basiswissen, (2) Marketing-Engine, (3) Digitale Kampagnen
X
− Gesamthaft wurden bis jetzt rund 81 Schulungen mit 341
Teilnehmerinnen und Teilnehmern durchgeführt.
− Aufgrund der Erfahrungen wurde das Angebot angepasst: Mehr Coaching (basierend
auf einem E-Fitness-Check) und weniger Schulungen.
− Schulungsbedarf besteht zudem auch in Bezug auf die Angebotsentwicklung
(Schaffung von Erlebnissen).
Ein Schulungs- und Coachingangebot zur Stärkung der digitalen Kompetenzen der
Leistungsträger konnte entwickelt werden. Der Handlungsbedarf im Bereich der
Befähigung ist aber immer noch hoch.
21SAASTAL 2020: TP 8 CHANGE PROZESS
− Die ungenügende Kooperation und Zusammenarbeit im Saastal
ist bereits seit Jahrzehnten ein Thema (vgl. Entwicklungskonzept
von 1974). Dies erfordert einen Kulturwandel (Change Prozess).
− Im Rahmen des KTI-Projekts «Smart Marketing Saastal» wurden
die bisherige Zusammenarbeit analysiert und Grundsätze für eine
X
gute Zusammenarbeit abgeleitet.
− Für die Entwicklung von Angeboten zusammen mit den Leistungsträgern wurden
entsprechende Arbeitsgruppen gegründet und Regeln für die Zusammenarbeit
definiert.
− Eine breitere Umsetzung in Bezug auf das ganze Saastal ist bisher nicht erfolgt.
Die Zusammenarbeit der STAG mit der STB und einigen Leistungsträgern hat gut
funktioniert. Eine konstruktive und aktive Zusammenarbeit ist aber die Ausnahme.
Der Umgang ist geprägt von einer negativen und destruktiven Grundhaltung.
Entsprechend ist der Handlungs- und Verbesser-ungsbedarf immer noch sehr gross.
222. Beurteilung der Umsetzung und
Zielerreichung der Destinations-
strategie
23SAASTAL 2020: GESAMTBEURTEILUNG
TP 1 Strategie Die richtige Strategie und richtigen SGF. Die konse-
quente Differenzierung und Kooperation fehlt noch.
TP 2.1 Angebot Basisangebote entwickelt, Angebotsentwicklung zur
Differenzierung in SGF erst ansatzweise erfolgt.
TP 2.2 Vermarktung Digitalisierungsstrategie konsequent umgesetzt
(Marketing Engine, digitales Marketing, Kampagnen).
TP 3 Nachhaltigkeit Erste konzeptionelle Ansätze (Mobilität, Energie),
aber Umsetzung noch nicht erfolgt.
TP 4 Rahmenbedingungen Verbesserung der Rahmenbedingungen noch nicht
angegangen.
TP 5 Organisation Reorganisation mit einem Jahr Verzögerung umge-
setzt mit Stärkung Produkt-/Projektentwicklung.
TP 6 Finanzierung & Investitionen Finanzierung eGk sichergestellt, neuer Investor für
STB, der Investitionsbedarf nach wie vor sehr gross.
TP 7 Befähigung Schulungs- und Coachingangebot zur Stärkung der
digitalen Kompetenzen der Leistungsträger.
TP 8 Change Management Gute Zusammenarbeit mit STB und einigen LT, aber
immer noch ungenügende Kooperationskultur.
24VISION SAAS-FEE/SAASTAL
1 Top 10 Alpendestinationen in Europa SF/ST gehört zu den Top Skigebieten (u.a.
dank der WinterCARD), aber noch nicht zu
und Top Skigebiet
den Top 10 Alpendestinationen in Europa.
2 Die Logiernächte konnten von 980’000
1.3 Mio. Logiernächte (Tiefststand 2015) auf 1’250’000 gesteigert
werden (inkl. Kurtaxenpauschale)
3 Verbesserung des Ferienerlebnisses dank
Ferienerlebnis begeistert unsere Gäste WinterCARD und Bürgerpass aber noch
keine durchgehende Begeisterung.
4 Für Investoren eine attraktive SF/ST wurde attraktiver für Investoren (z.B.
STB, Ferienart). Der Investitionsbedarf ist
Opportunität
aber immer noch sehr gross.
5 Infrastruktur und Servicequalität Punktuelle Verbesserung (z.B. Spielboden-
bahn, Hotels, FeWo), aber immer noch
entsprechen Ansprüchen der Gäste
grosser Nachholbedarf (z.B. Hannig).
6 Saastaler sind stolz und ziehen an einem Die Zusammenarbeit funktioniert punktuell
Strick und Saas-Fee/Saastal ist attraktiv gut, aber man ist weit davon entfernt, an
für Top-Mitarbeitende einem Strick zu ziehen.
25STRATEGISCHE STOSSRICHTUNGEN
1
Get the Basics right Verbessertes Ferienerlebnis Top-Erlebnis einzelner LT, aber es fehlt ein
durchgehendes Top-Gesamterlebnis.
2
Strategische Starke Standbeine mit Winter und Sommer gestärkt, aber klare
Geschäftsfelder SGF Alleinstellungsmerkmalen Differenzierung fehlt noch.
3
Eigenes Angebot und Partner- Gründung Matterhorn Region AG zur Ver-
Make & Buy
Netzwerk Gesamtangebot marktung der Destination in Fernmärkten
4
Nachhaltige Ausrichtung Angebote an Erste Grundüberlegungen, konsequente
Entwicklung Grundsätzen der Nachhaltigkeit Ausrichtung an der Nachhaltigkeit fehlt.
5
Digitale Transformation des Konsequente Digitalisierung des Marke-
Effizientes Marketing
Marketings tings (Marketing Engine, Kampagnen)
6
DMO-Organisation Schlagkräftige DMO und Reorganisation erfolgt, Kooperation mit LT,
und Kooperation Aufbau Kooperationen VWP, schlagkräftig, aber zu wenig Mittel.
7
Investoren- Optimale Rahmenbedingungen SF/ST ist attraktiver, aber die Rahmen-
Attraktivität für Investoren bedingungen sind noch nicht optimal.
8
Positive Grundhaltung Die Grundhaltung ist immer noch
Zusammenarbeitskultur
und Zusammenarbeit mehrheitlich kritisch/negativ
26BEURTEILUNG UMSETZUNG: ZIELSYSTEM
Finanz- Touristische Wertschöpfung (LN*Wertschöpfung pro LN [Fr.])
perspektive Umsatz/Budget SMAG [Fr.]
Anzahl Logiernächte Kundenzufriedenheit und
Kunden-
Anzahl Neukunden Net Promoter Score (NPS)
perspektive
Anzahl wiederkehrende Kunden Anzahl Skierdays
Marken- Bekanntheit Marke Saas-Fee
perspektive Begehrlichkeit Marke Saas-Fee
Gewinnung Investoren
Interne
Professionalität SMAG
Perspektive
Zufriedenheit mit SMAG
Lern-/
Kundenwissen aufbauen
Entwicklungs-
Stimmung im Tal verbessern
Perspektive
27FAZIT AUS DER SICHT DER DESTINATION
− WinterCARD (im Winter) und Gästekarte mit den Bergbahnen inklusive (im Sommer)
sind strategisch wichtige und aus Destinationssicht erfolgreiche Basisprodukte.
− Steigerung der Logiernächte: +18% seit Einführung der WinterCARD.
− Steigerung der Wertschöpfung dank der WinterCARD: 25 Mio. CHF (2016/17 und
2017/18).
− Steigerung der Attraktivität und Bekanntheit der Destination Verbesserung des
Preis/Leistungsverhältnis.
− Dank den beiden Basisprodukten (WinterCARD und Bürgerpass), steht die
Destination heute insgesamt besser da als 2014.
− Grosse und ungelöste Probleme: Situation der Bergbahnen (Finanzsituation und
Investitionsbedarf der STB, Nachlassstundung der BBH), Nachfolgeprobleme in der
Hotellerie, Qualität und Erlebniswert des Angebots, Abhängigkeit vom Winter.
− Unsicherheiten und Risiken in Bezug auf die Weiterführung der WinterCARD und
des Bürgerpasses sowie der zukünftigen Strategie des neuen Investors der STB.
28FAZIT AUS DER SICHT DER SMAG/STAG
− Destinationsstrategie und Umsetzungsprojekt Saastal 2020: passend und aktuell.
− Strategie und Umsetzungsprojekt zu ambitiös unter Berücksichtigung des Leistungs-
auftrags der SMAG («Vermarktung der Destination») und den fehlenden Ressourcen.
− Erfolgreiche Umsetzung in Bezug auf Vermarktung, Organisation und Befähigung.
− Beschränkte Handlungsmöglichkeiten der STAG: Abhängigkeit von der Unter-
stützung und den Angeboten sowie der Kooperationsbereitschaft der Leistungsträger.
− Qualität und Erlebniswert der Angebote der Leistungsträger entscheidend für den
Erfolg einer Destination.
− Dank der WinterCARD, lanciert von der STB, hat sich die Destination innerhalb von
zwei Jahren sehr positiv entwickelt.
− Weiterentwicklung und Stabilisierung der Gästekarte (Bürgerpass) wichtig für die
Entwicklung im Sommer.
− Mehrwert der externen VR: Systemisches und vernetztes Denken mit umfassender
Sicht, Fachkompetenz (Destinationsmanagement, Kooperationsmanagement und
Marketing, insb. digitales Marketing), Unabhängigkeit und Blick von aussen sowie
zusätzliche finanzielle und personelle Ressourcen (KTI-Projekt «Smart Marketing
Saastal» mit 400’000 CHF vom Bund, diverse Bachelor- und Masterarbeiten).
293. Zukünftige Handlungsfelder
30ZUKÜNFTIGE HANDLUNGSFELDER (1)
− Generelle Einschätzung:
− Es braucht eine Anpassung aufgrund der neuen Konstellation bei der STB mit
dem neuen Investor und den damit verbundenen strategischen Vorstellungen.
− Der Fokus sollte auf eine noch konsequentere Umsetzung der Strategie sowie
die Bereitstellung der personellen und finanziellen Mittel gelegt werden.
− Strategie:
− Weitere Konkretisierung der Differenzierungsstrategie sowie der Kooperations-
strategie mit den Leistungsträgern, insb. mit den STB.
− Die Strategie der STB wird entscheidend sein für den Erfolg der Destination. Die
zentrale Frage ist, ob die STB eine Strategie unter Einbezug der Interessen der
Gesamtdestination oder primär fokussiert auf die eigenen Interessen verfolgt.
31ZUKÜNFTIGE HANDLUNGSFELDER (2)
− Angebot:
− Aus Sicht der Gesamtdestination ist die Weiterführung der WinterCARD und des
Bürgerpasses mit dem Sommerangebot Bergbahnen/Postauto inklusive sinnvoll.
Bei beiden Basisprodukten braucht es aber Anpassungen.
− WinterCARD (Winter): Anpassung des Pricings (vgl. Pricingstudie) und des
Geschäftsmodells (insb. Finanzierung der Kosten, Verbesserung der Vermarktung
(stärkerer Einbezug der Leistungsträger), Nutzung der Daten (für die Angebots-
entwicklung und Vermarktung).
− Bürgerpass (Sommer): Überprüfung des Leistungsangebots im Bereich der Berg-
bahnen (basierend auf Gästebefragungen) und Sicherstellung der Weiterführung
der Finanzierung über die Kurtaxe.
− Angebotsentwicklung in allen SGF zur Differenzierung und Profilierung zusammen
mit den Leistungsträgern (Arbeitsgruppen).
− Entwicklung nachhaltiger Angebote und Angeboten für LOHAS.
− Entwicklung von Leuchtturm-Projekten (mit Finanzierung über NRP, Innotour
etc.).
32ZUKÜNFTIGE HANDLUNGSFELDER (3)
− Vermarktung:
− Erneuerung der Marketing Engine (Evaluation, Anpassungen, Finanzierungs-
modell).
− Verbesserung des Datenmanagements der STAG und der Gesamtdestination in
enger Kooperation mit der STB und weiteren Leistungsträgern sowie unter Nutzung
der CRM-Daten, Daten der WinterCARD und des Bürgerpasses.
− Ausbau der Bearbeitung der Fernmärkte über die Matterhorn Region AG.
− Organisation:
− Klärung der zukünftigen Rolle der STAG unter Berücksichtigung der Strategie der
STB und der Kooperation im Bereich Marketing.
− Allenfalls Anpassung des Leistungsauftrags und der Aufgaben der STAG.
− Finanzierung und Investitionen:
− Sicherstellung der langfristigen Finanzierung der strategischen und
systemrelevanten Angebote (WinterCARD, Bürgerpass) und Infrastrukturen
(u.a. nachhaltiges Geschäftsmodell für die Bergbahnen).
33ZUKÜNFTIGE HANDLUNGSFELDER (4)
− Rahmenbedingungen: Schaffung von optimalen Rahmenbedingungen für:
− die Entwicklungsmöglichkeiten der Bergbahnen,
− die Nachfolgeregelung im Bereich der Hotellerie,
− die Steigerung der Anzahl Betten in der Destination,
− die Entwicklung nachhaltiger Angebote und
− für neue Investoren/Investitionen.
− Zusammenarbeit:
− Eine enge Kooperation der Leistungsträger ist der entscheidende Erfolgsfaktor
für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit der Gesamtdestination.
− Dazu braucht es eine Verbesserung der Kultur der Zusammenarbeit und
Kooperationsbereitschaft.
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