Führen mit Zielen, dargestellt am - Feuerwehr

Führen mit Zielen,
  dargestellt am
Beispiel der Berliner
    Feuerwehr

¾   Ulrich Böhlick, Berliner Feuerwehr
¾   Manuela Froese, Landesamt für Gesundheit
    und Soziales Berlin
¾   Jeanette Meyer, Deutsche Dienststelle WASt
¾   Markus Ritter, Deutsches Theater Berlin
¾   Axel Wendt, Berliner Feuerwehr

¾   Analyse der Ausgangssituation
¾   Besonderheiten der Führung bei der
    Feuerwehr
¾   Bedeutung der Kommunikation im
    Führungsalltag der Feuerwehr
¾   Durchführung von Mitarbeiter-
    Vorgesetztengesprächen
¾   Besonderheiten der Implementierung von
    Zielvereinbarungen in der Feuerwehr

Personal 1988 für Berlin – West:         2673
Personal 2003 gesamt Berlin:             2633

Tätigkeiten 1988 für Berlin – West:    143 964
Tätigkeiten 2003 im gesamten Berlin:   287 758

Einsatzkonzept ( EK 99 ) von 1999;
         Wesentliche Änderungen:
¾Aufgabe des Löschzug – Prinzips
¾Einsatzabwicklung mit Staffel – Konzept
¾Jede Staffel besetzt mit einem Beamten des
gehobenen Dienstes
¾Einführung fester Trupps
¾Es werden bis zum Jahr 2007 ca. 160 Planstellen
aus dem mittleren in den gehobene Dienst
verschoben
¾Springerbetrieb

Sonstige Änderungen:
¾   Änderungen im Rettungsdienstgesetz zur
    Besatzung auf Rettungswagen (mindestens
    Rettungsassistent / Rettungssanitäter)

¾   1999: Verwaltungsreform-Grundsätze-Gesetz
    (VGG)

¾   2004: Besatzung von Rettungswagen 1:1

¾   2004: Einführung neues Beurteilungswesen

¾   2006: Neues Einsatzkonzept (EK 06)
¾   2008: Einführung von 12-Stunden-Diensten
¾   2008: Hoher Krankenstand
¾   2008: Zunehmende Schwierigkeiten bei der
    Besetzung frei werdender Stellen

Was verstehen wir unter dem
             Begriff
    Personalmanagement?

Jeanette Meyer

9......ist Umgang mit Personal.
9......als Rechtsgrundlage (in Berlin) das VGG.
9......bedeutet Führung unter
       Berücksichtigung bestimmter
       Instrumente.
9......gehört zur Hauptaufgabe einer
       Führungskraft.

Instrumente des Personalmanagements

                                           Personalplanung/
                                           -entwicklung
Zielvereinbarungen

                                        Anforderungsprofile

     Führungskräfte-
     qualifizierung
                            Wie        Neue Auswahl- und
                                       Beurteilungsverfahren

  Führungs-
  kräftezirkel
                             Führungskräfte-
                             Feedback
                 Rotation

Ulrich Böhlick

Ziele
Innere Führung                             Einsatzdienst
         (VGG)                                (FwDV 100)
¾ Situativer Führungsstil            ¾ Aufgabenorientierte Befehls-
¾ Vertrauensvolle Zusam-              strukturen
 menarbeit                           ¾ Vermittlung von Sicherheit und
¾ Partnerschaftliches Ver-            Kompetenz
 halten                              ¾ Strukturierte Einsatznachbe-
                                      reitungen

¾   allgemein, jede Form der Beziehung
    zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten.
¾   ein richtungsweisendes, regelndes und
    dynamisches Einwirken auf andere, um
    eine Zielvorstellung zu verwirklichen.

¾   In organisationalen Zusammenhängen
    kann man Führung durch Strukturen
    (Vorschriften, Gesetzen, Regeln usw.)
    von Führung durch Personen
    unterscheiden.

¾   Es kann jedoch keine Organisation
    dauerhaft nur durch Strukturen geführt
    werden.

¾   Sie sollte über soziale, fachliche,
    methodische und persönliche
    Kompetenzen verfügen.

¾   Hinweis: Als Kriterium für den Führungs-
    erfolg werden häufig die Fluktuation und
    die Fehlzeiten herangezogen .

¾   Fachliche und emotionale Intelligenz
¾   Leistungsbereitschaft
¾   Leistungsfähigkeit
¾   Verantwortungsbereitschaft
¾   Kommunikationsfähigkeit

das Vorhandensein eines Führungszieles, das
mindestens folgende Kriterien erfüllen sollte:
¾ das Ziel ist den Führenden und den Geführten
bekannt;
¾ das Ziel ist erreichbar und realistisch;
¾ das Ziel ist hinreichend konkret, d.h. es ist
ersichtlich, ob das Ziel erreicht wurde; es muss
messbar sein
¾ die grundsätzliche Bedeutung des Ziels ist
allen Beteiligten klar

¾an ihrer jeweiligen Position die Ziele der
Organisation den Mitarbeitern transparent
zu machen und ggf. Teilziele zu definieren
¾den Weg zum Erreichen dieser Ziele sollte
die Führungskraft taktisch und strategisch
nach Möglichkeit unter Einbeziehung seiner
Mitarbeiter planen, kontrollieren und werten

1.   Durch das Vorbildverhalten der Führungskraft
     als Verhaltensrichtlinie für den Mitarbeiter!

2.   Durch Gesprächsführung als unmittelbare
     Einflussnahme durch die Führungskraft!

In Berlin wird neben vielen anderen
Gesprächen insbesondere das Mitarbeiter-
und Vorgesetztengespräch zum Führen
eingesetzt.
Innerhalb dieses Gespräches kann eine
schriftliche Zielvereinbarung mit dem
Mitarbeiter getroffen werden.

¾Mitarbeiter und Führungskraft sind
gleichberechtigte Gesprächspartner.
¾Es kann keine Wunder vollbringen, aber kleine
Verbesserungen sind möglich. Durch die
Zielvereinbarung werden sie dokumentiert und
haben Bestand.
¾Zielvereinbarung auf „kleiner Flamme“

Führen mit Zielvereinbarungen

     …..ist anspruchsvoll aber kein
     Hexenwerk, denn……..

Manuela Froese

¾eine Verbindlichkeit von Absprachen
¾Eine klare Festlegung von messbaren Zielen
¾eine Verbesserung der Einstellung zur
Arbeitsleistung
¾ eine Erhöhung der Identifikation mit dem Beruf
„Feuerwehrmann“ sowie
¾eine Erhöhung der Eigenverantwortlichkeit

¾Das Gespräch dient nicht der Überwachung und
Kontrolle. Vermeiden Sie alles, was diesen Eindruck
vermitteln könnte.
¾Tolerieren Sie besonders beim ersten Gespräch
Fehler oder einen unerwünschten Gesprächsverlauf.
¾Gestehen Sie sich zu, Erfahrungen zu sammeln.
Überfordern Sie sich und ihre Mitarbeiter nicht.
¾Je besser Sie sich auf die Gespräche vorbereiten,
umso sicherer werden sie ihnen gelingen.
¾Achten Sie darauf, nur erreichbare Ziele innerhalb
eines bestimmten Zeitraums zu vereinbaren.

Qualität sichern        Herausforderungen annehmen

      Potenziale fördern            Erfahrung einbringen

Arbeitszufriedenheit erhöhen      Kommunikation fördern

                           Vertrauen stärken
   Leistung fordern
                                      Kreativität leben
  Grenzen erkennen
                  Transparenz herstellen

1. Verlust der Arbeitszufriedenheit
2. Motivationsverlust
3. Qualitätsverluste

Die erforderliche Erledigung der Arbeit
hängt wesentlich von der allgemeinen
Arbeitszufriedenheit und der guten
Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und
Führungskraft ab.

Schriftliche Zielvereinbarungen sollen die
  Arbeitsbedingungen für beide Seiten
  verbessern und somit kann die Arbeit
  insgesamt besser bewältigt werden -
    auch unter Berücksichtigung von
vermeintlichen Verschlechterungen von
                   außen.

Eine Zielvereinbarung ist eine verbindliche
   Absprache, die in einem Aushandlungs-
     prozess zwischen Führungskraft und
  Beschäftigtem zustande kommt und einen
  konkret angestrebten Zustand beschreibt.

Zielvereinbarungen beschreiben lediglich das
   gewünschte oder angestrebte Ergebnis –
        nicht jedoch den Weg dorthin.

¾Missverständnisse und
Fehleinschätzungen werden nach dem
Gespräch verhindert sowie

¾Falsche Erwartungen von
Führungskräften und Mitarbeitern
werden minimiert

¾   Erwartungen werden transparent
¾   Mitarbeiter können mitgestalten
¾   Mitarbeiter können ihre Fähigkeiten und
    Ideen einbringen
¾   Betrachtung des Individuums
    (Hinweis: unterschiedliche Persönlichkeiten/
    Gruppenverhalten)

¾   Mitarbeiter gewinnen an Selbstbestimmung
¾   Bessere Überprüfung der Kriterien des
    entsprechenden Anforderungsprofils
    (Beobachtbare Wahrnehmungen können in
    den DLB einfließen!)
¾   Führungskräfte werden entlastet
¾   Die Führungsaufgabe wird „leichter“
    (Die Führungskraft muss hinsichtlich des Ziels
    nicht ständig kontrollieren, nachfragen
    oder nachhaken.)

Die Führungskraft schaltet sich in der
Regel erst bei bzw. am vereinbarten
Messpunkt ein, bei eventuellen
Schwierigkeiten des Mitarbeiters oder
am Ende des vereinbarten Zeitraums
der Zielvereinbarung.

S = Spezifisch konkret (Was genau wollen Sie?)
     Selbstinitiierbar und selbstkontrollierbar, Simpel, Schriftlich

M = Messbar (Woran erkennen Sie, dass das Ziel erreicht ist?)

A = Anspruchsvoll, Als ob jetzt (Ziel muss in der Gegenwart
      formuliert sein), Akzeptabel (die Person, mit der das Ziel
      vereinbart wird, muss auch in der Lage sein, die Zieler-
      reichung mit den ihr zur Verfügung stehenden Mitteln
      aktiv zu beeinflussen)

R = Realistisch (Halten Sie das für machbar?)

T = Total positiv, Terminiert (Ist eine Frist gesetzt, in der das
       Ziel erreicht werden soll?)

¾ Analyse der Ausgangsposition
¾ Grobe Festlegung des Zieles, welches erreicht
  werden soll.
¾ Analyse der notwendigen Maßnahmen
¾ Kontrolle, ob ggf. andere Bereiche bei der
  Erreichung des Zieles benötigt werden
¾ Unterstützung durch verschiedene
  Führungsebenen (auch als Vorgesetzter)
¾ Konkrete Festlegung des Zieles (wenn erreichbar)
¾ Eventuelle Prioritätensetzung

Weg zur Zielvereinbarung
¾Absprache zu möglichen Kontrollmechanismen
¾Absprache zur Messbarkeit (wann, wie und woran?)
¾Festlegung für das Ende der Vereinbarung mit
Ergebnisanalyse

Lohnt sich die Zielvereinbarung für die
Organisation, den Arbeitsbereich, die
persönliche Entwicklung des Mitarbeiters
usw.?

Axel Wendt

Problem / Schwachstelle:
Einführung des Atemschutznotfalltrainings
durch SE – AF nicht ausreichend.

Begleitende Fortbildungen im Wachbereich,
mit dem Ziel, die Qualität beim Atemschutz-
einsatz zu steigern und den Kollegen mehr
Sicherheit bei der Durchführung zu
vermitteln.

Grobe Festlegung des Ziels:
¾Aus dem Gesamtkonzept des Atemschutz-
notfalltrainings einzelne Bausteine bzw. Module
entwickeln, welche praktikabel umsetzbar sind.
¾Übungen für den Wachbereich entwickeln
¾Lehrunterlagen für Module erarbeiten
¾Übungen regelmäßig durchführen und
dokumentieren
¾Schnittstellen zwischen SE-AF und Fw herstellen

Analyse der notwendigen Maßnahmen:
¾Es wird zur Unterstützung ein
Oberbrandmeister benannt (mit
Zielvereinbarung)
¾Es wird ein Treffen mit dem Koordinator
für das Atemschutznotfalltraining der
Direktion Nord organisiert.
¾Es werden durch Hauptbrandmeister
Müller die räumlichen Möglichkeiten der
Wache überprüft

¾Hauptbrandmeister Müller nimmt an einer
Fortbildung für Trainer des
Atemschutznotfalltrainings teil.
¾Aufstellung notwendiger Ausrüstung
¾Absprachen mit der Direktion Nord über
Ausbildungszeiten im Wachbetrieb
¾Erstellen von Ausbildungsunterlagen für Module
(Grundlage zentrale Schulung)
¾Infoveranstaltung mit der Wachabteilung
(Transparenz)

Innerhalb eines Zeitraumes von ca. drei
Monaten erarbeitet Hauptbrandmeister
Müller (unterstützt durch Oberbrandmeister
Meier) eine umfassende Wachfortbildung zu
dem Thema: Atemschutznotfalltraining.
Diese Fortbildung soll aus 6 Modulen
bestehen und die jährliche zentrale
Fortbildung in der Direktion Nord
unterstützen.

Weitere Festlegungen
Während der Planung:
¾Einmal pro Monat wird der Wachleiter über den
Sachstand informiert.

Nach der Einführung (ab dem Zeitpunkt X):
¾ nach der Schulung aller Module wird ein Feedback
der Wachabteilung abgefragt
(Fragebogen wird erstellt durch Hauptbrandmeister
Müller, Brandoberinspektor Schmidt und den
Beauftragten Atemschutznotfalltraining Direktion Nord).
¾ es werden weiterhin Möglichkeiten der Messbarkeit
(für die Qualität) erarbeitet.