Gesch aftsbericht Hyundai Capital Bank Europe GmbH 12. 2017
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Geschäftsbericht Hyundai Capital Bank Europe GmbH 31. 12. 2017
Inhaltsverzeichnis
Lagebericht 8.8 Operationelle Risiken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
8.9 Aufsichtsrechtliche Anforderungen. . . . . . . . . . . . . 24
1. Geschäftsverlauf und Rahmenbedingungen. . . 3 8.9.1 Eigenmittelanforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.1 Gesellschaft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 8.9.2 Vergütungssysteme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.2 Gesellschafter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 8.9.3 Basel III und MaRisk-Entwurf
1.3 Geschäftsbereiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 vom 27. Oktober 2017. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.4 Geschäftsverlauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 8.10 Zusammenfassender Überblick
1.5 Weltwirtschaft und Europäischer Markt . . . . . . . . . 6 über die Risikolage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
8.11 Chancenbericht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2. Ertragslage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
9. Prognosebericht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3. Vermögenslage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 9.1 Weltwirtschaft in 2018 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
9.2 Europäische Wirtschaft in 2018. . . . . . . . . . . . . . . 27
4. Finanz- und Liquiditätslage. . . . . . . . . . . . . . . . . 10 9.3 Deutsche Wirtschaft in 2018 . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
9.4 Hyundai Capital Bank Europe GmbH in 2018 . . . . 27
5. Unternehmenssteuerung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers
6. Personal 12 Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers . . . . . 30
6.1 Personalkennzahlen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
6.2 Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Bilanz
6.3 Personalstrategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Jahresbilanz zum 31. Dezember 2017. . . . . . . . . . 36
6.4 Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
GuV
7. Nachtragsbericht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Gewinn- und Verlustrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . 37
8. Chancen- und Risikobericht . . . . . . . . . . . . . . . 14 Anhang
8.1 Strategien und Risikotragfähigkeit. . . . . . . . . . . . . 14 Anhang für das Geschäftsjahr
8.1.1 Strategien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 vom 1. Januar bis 31. Dezember 2017. . . . . . . . 38
8.1.2 Risikotragfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 I. Allgemeine Angaben zum Abschluss für das
8.2 Risikokommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Geschäftsjahr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
8.3 Risikosteuerung und Stresstests. . . . . . . . . . . . . . 17 II. Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden. . . . . . . 38
8.3.1 Risikosteuerung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 III. Erläuterungen zur Bilanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
8.3.2 Stresstesting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 a. Aktiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
8.4 Adressenausfallrisiken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 b. Passiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
8.4.1 Endkundenfinanzierung (Retailgeschäft). . . . . . . . 20 IV. Erläuterungen zur Gewinn- und Verlustrechnung . 43
8.4.2 Händlerfinanzierung (Wholesale). . . . . . . . . . . . . . . 21 V. Sonstige Erläuterungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
8.5 Liquiditätsrisiken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
8.6 Konzentrationsrisiken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Anhang
8.7 Marktpreisrisiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Anlage 26a
8.7.1 Restwertrisiko. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Anlage zum Jahresabschluss. . . . . . . . . . . . . . . 49
8.7.2 Zinsänderungsrisiken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Abkürzungsverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51Lagebericht A3
1. Geschäftsverlauf und Rahmenbedingungen
1.1 Gesellschaft 1.2 Gesellschafter
Die Hyundai Capital Bank Europe GmbH (HCBE) wur- Im Fiskaljahr 2017 hat sich die Gesellschafterstruktur
de als kleine Kapitalgesellschaft im Sinne des § 267 wie geplant erweitert. Mit Markteintritt der Marke
Abs. 1 HGB am 3. Juli 2015 gegründet und hat am 24. HYUNDAI Finance hat sich die Hyundai Motor
November 2016 ihre Geschäftstätigkeit als Kreditbank Corporation ebenfalls an der Hyundai Capital Bank
aufgenommen mit dem Ziel, den Vertrieb von Europe GmbH beteiligt. Mehrheitliche Gesellschafterin
Kraftfahrzeugen der Marken Hyundai und KIA unab- der Hyundai Capital Bank Europe GmbH zum
hängig von Drittbanken mit Finanzdienstleistungen zu 31. Dezember 2017 ist die Hyundai Capital Services
unterstützen. Sie klassifiziert seit Lizenzerteilung am Inc. mit Sitz in Seoul (Südkorea) zu 65 %. Weitere
10. Oktober 2016 als Kreditinstitut i.S.d. § 1 Abs. 1 Beteiligungen werden von der Hyundai Motor
KWG und als CRR-Kreditinstitut im Sinne des § 1 Abs. Corporation in Höhe von 20 % und der Kia Motors
3d KWG und wird im Handelsregister Frankfurt am Corporation in Höhe von 15 %, beide ebenfalls mit Sitz
Main unter der Eintragungsnummer HRB 102819 ge- in Seoul (Südkorea), gehalten.
führt.
Die Hyundai Capital Bank Europe GmbH ist in den
Konzern der Hyundai Motor Group unter dem
Geschäftsbereich Finanzdienstleistungen eingeglie-
dert.Lagebericht A4
1.3 Geschäftsbereiche
Als herstellergebundene Autobank ist die Hyundai finanzierung für die Marken KIA und Hyundai tätig.
Capital Bank Europe GmbH in den Hauptgeschäfts Folgende Geschäftsbereiche werden dabei von der
feldern Absatzfinanzierung, Leasing und Händler HCBE bedient:
Hyundai Capital Bank Europe
Direkt Banking / Internationales
Einlagengeschäft Consulting
Der Markenauftritt als HYUNDAI Finance stellt dabei
die Einführung einer gänzlich neuen Marke am deut-
schen Markt der Autobanken dar.
Neben dem klassischen Geschäft einer Autobank im
Bereich Finanzierungen und Leasing (Retail Business)
als auch im Bereich Einkaufsfinanzierungen für Händ
ler (Wholesale Business) hält die HCBE auch eine
Lizenz zum Betreiben von Einlagengeschäft, deren
Geschäftstätigkeit im Jahr 2017 noch nicht aufgenom-
men wurde. Parallel zu den Geschäftsbereichen
„Bank“ ist die Hyundai Capital Bank Europe GmbH als
Dienstleister bzw. Berater für die Vertriebsgesellschaf
ten und Händlernetze für deren Kooperationen mit frei-
en Finanzdienstleistern in anderen europäischen
Märkten tätig. In diesem Zusammenhang unterhält die
Hyundai Capital Bank Europe GmbH Betriebsstätten in
den Ländern Frankreich, Spanien, Italien, den Nieder
landen, Tschechien und Polen.Lagebericht A5
1.4 Geschäftsverlauf
2010: 2017:
Start der Hyundai Capital Europe als Beratungs Voller Markteintritt für HYUNDAI- und KIA
dienstleister im Bereich Finanzdienstleistung Finance
In den europäischen Märkten war von 2010 an der Mit dem vollen Markteintritt der Marken KIA Finan-
Vorläufer der Bank, die Hyundai Capital Europe ce im Januar 2017 sowie HYUNDAI Finance im Ap-
GmbH, als Beratungsdienstleister tätig, jeweils in ril 2017 hat die Hyundai Capital Bank Europe GmbH
Kooperation mit freien Finanzdienstleistern. Aus Ihren operativen Start mit beiden Bereichen, Ab-
der Hyundai Capital Europe GmbH formierten wir satzfinanzierung und Händlereinkaufsfinanzierung,
unser Gründungsteam für die Bank. vollzogen. Bis zum Jahresende 2017 wurden rund
14.000 Verträge in der Absatzfinanzierung mit ei-
2015 – 2016: nem Finanzierungsvolumen von rund 250 Mio. EUR
Erhalt der Vollbanklizenz und Geschäftsaufn ah und rund 135.000 Verträge in der Händlereinkaufs-
me mittels Pilot finanzierung mit einem Volumen von etwa 2,9 Mrd.
EUR gebucht.
Vom Banklizenzantrag bei der BaFin bis zum Start
des operativen Geschäfts in nur 15 Monaten: Die Eine Vergleichbarkeit mit den Zahlen des Vorjahres
Vollbanklizenz wurde im Oktober 2016 erteilt. ist nur bedingt gegeben, da in 2016 lediglich ein Pi-
lot mit geringem Geschäftsvolumen stattfand. Im
Nach offizieller Geschäftsaufnahme des Kreditge- Jahr 2017 haben sich die Portfolien Retail und
schäfts wurde zunächst im Rahmen einer Pilotpha- Wholesale schnell aufgebaut.
se im November 2016 mit wenigen ausgewählten
Händlern mit der Marke KIA Finance gestartet. Das
operative Geschäft der HCBE wurde also noch
maßgeblich in dem Bereich Internationales Consul-
ting betrieben. Volumenseitig kam den Finanzie-
rungsprodukten lediglich eine untergeordnete Rolle
zu.Lagebericht A6
1.5 Weltwirtschaft und Europäischer Anzumerken ist aber an dieser Stelle, dass die andau-
Markt ernde Niedrigzinspolitik zu steigendem Wettbewerb
und Preisdruck führt, was sich negativ auf Margen
Die Weltwirtschaft auf Wachstumskurs in 2017 bzw. Profitabilität der Produkte auswirkt.
Das Jahr 2017 hat aus ökonomischer Sicht die Die Konzernmarken Hyundai und Kia auf Wachs
Erwartungen übertroffen. Der Welthandel entwickelte tumsk urs in 2017
sich positiv und die globale Wirtschaft ist nach
Informationen der Industriestaatenorganisation OECD Hyundai Motor Deutschland und Kia Motors
um 3,9 % gewachsen – damit mindestens 0,3 Prozent Deutschland sind Teile der Hyundai Motor Group aus
punkte mehr als ursprünglich von den OECD-Öko Südkorea und bereits seit mehreren Jahrzehnten auf
nomen prognostiziert. Die Wirtschaftsdynamik in dem deutschen Markt vertreten. Für die Hyundai Motor
Deutschland verlief in 2017 erneut sehr positiv. Nach Group, die weltweit zu den fünf größten Auto
1,9 % in 2016 wuchs das Bruttoinlandsprodukt in 2017 mobilherstellern gehört, ist der deutsche Markt von
um 2,2 % und markiert damit das stärkste Wachstum großer Bedeutung. Für beide Konzernmarken, Hyundai
seit 2011, als sich Deutschland von den Folgen der und Kia, zeichnete sich in den vergangenen Jahren in
globalen Finanzkrise erholte. Erstaunlich war im ver- Europa und Deutschland ein konstanter Marktanteil
gangenen Jahr, dass sich die Weltwirtschaft erstmals bei erhöhten Neuzulassungen ab. Gemeinsam er-
seit langem in einem global synchron verlaufenden reichten beide Konzernmarken im Jahr 2017 einen
Aufschwung befand: selbst die Schwellenländer Marktanteil von 5,1 % mit rund 173.000 neuzugelasse-
Brasilien und Russland haben in 2017 ihre jahrelange nen Fahrzeugen. Damit ist die Hyundai Motor Group
Wirtschaftsschwäche hinter sich gelassen, China größter Importeur aus dem asiatischen Raum.
wuchs weiterhin vergleichsweise stark. Besonders
aber ist die positive Entwicklung des Wirtschafts Hyundai
in
Deutschland
3,40%
3,30%
3,40%
3,20%
3,20%
120000
3,30%
3,50%
wachstums den Industrieländern zu verdanken: die
100000
2,70%
3,00%
2,50%
Wirtschaftsdaten der Vereinigten Staaten, Japan und 2,50%
80000
Europa fielen besser aus als erwartet. Getragen wurde 2,00%
60000
der positive Trend zum einen von einer hohen politi- 1,50%
40000
1,00%
schen Stabilität. Der befürchtete Protektionismus der
20000
0,50%
Vereinigten Staaten und damit eine Beeinträchtigung
0
0,00%
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
der weltwirtschaftlichen Entwicklung ist nicht einge-
troffen. Die Brexit-Verhandlungen in Europa verliefen
Neuzulassungen
Marktanteil
ohne größere Verwerfungen und bei den Wahlen in
Kia
in
Deutschland
den Niederlanden, Frankreich und Deutschland erziel- 1,90%
1,90%
70000
1,80%
1,80%
1,80%
2,00%
1,70%
ten die globalisierungskritischen Parteien keine 60000
Mehrheiten. Außerdem lag der Ölpreis im vergange- 50000
1,30%
1,30%
1,50%
nen Jahr weiter auf einem vergleichsweise günstigen 40000
1,00%
30000
Niveau, was insbesondere das Wirtschaftswachstum
20000
0,50%
in den Importländern positiv beeinflusste. Vor allem
10000
aber fördert die lockere Geldpolitik in Washington, 0
0,00%
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Frankfurt und Tokio das globale Wirtschaftswachstum,
Neuzulassungen
Marktanteil
indem die Märkte auch im vergangenen Jahr mit einem
extrem niedrigen Zinsniveau unterstützt wurden.Lagebericht A7 Die Modellpaletten beider Marken, Hyundai und Kia, wurde in 2017 umfangreich erweitert und aktualisiert. Mit der Einführung des neuen KONA ist Hyundai der Einstieg in das B-SUV-Fahrzeugsegment gelungen. B-SUV ist das derzeit am stärksten wachsende Fahrzeugsegment in Deutschland. Außerdem hat Hyundai die gesamte Modellfamilie des i30, einem Volumenmodell im C-Segment, erneuert. Neben den bekannten Karosserieformen enthält die i30-Familie nun auch eine Sportversion „N“ sowie ein viertüriges Coupé „Fastback“. Beiden neuen Versionen kommt eine hohe Bedeutung in Bezug auf die Markenbildung von Hyundai in Deutschland zu. Genauso wie Hyundai ist auch Kia in 2017 mit dem neuen Stonic in das Fahrzeugsegment der kleinen SUV eingetreten. Mit dem Stinger hat Kia ein weiteres Segment erstmals erschlossen: das viertürige Coupé rangiert in der obe- ren Mittelklasse, D-Segment, und trägt erheblich zu einer positiven Markenbildung von Kia bei. Damit bil- den beide Marken die aktuelle Kundennachfrage ab und werden auch im kommenden Jahr weiter an Marktpräsenz gewinnen.
Lagebericht A8
2. Ertragslage
Der Jahresfehlbetrag beträgt für den Berichtszeitraum diesem Hintergrund machte die HCBE Schadens
24,2 Mio. EUR (Vorjahr: 24,5 Mio. EUR) und trifft dabei ersatza nsprüche gegen die Schwestergesellschaft
die Erwartungen, welche an das erste Jahr des Hyundai Capital Europe GmbH im Zusammenhang mit
Markteintritts für die Marken HYUNDAI Finance und dem in 2015 erfolgten Teilbetriebsübergang („Asset
KIA Finance gestellt wurden. Die HCBE startete mit Deal“) geltend. Hierüber hat die HCBE einen außeror-
einem Portfolio aus Kundenforderungen in Höhe von dentlichen Ertrag in Höhe von 5,3 Mio. EUR erzielt.
3,1 Mio. EUR in das Jahr 2017 (Pilotphase in 2016) und
konnte dieses auf 244,4 Mio. EUR zum Stichtag Die allgemeinen Verwaltungsaufwendungen sind ge-
31.12.2017 steigern. Das Leasingvermögen verzeich- genüber dem Vorjahr um 10,4 Mio. EUR angestiegen
net einen Anstieg bis zum Stichtag auf 28,5 Mio. EUR auf insgesamt 36,6 Mio. EUR. Dieses Wachstum
(VJ. 0 Mio. EUR). Dieses enorme Portfoliowachstum kommt in erster Linie aus den mengeninduzierten
ist eine dem Start der beiden Marken inhärente Kostenarten wie Marketing oder Outsourcing, welche
Entwicklung und hat eine entsprechende Entwicklung mit den Kundenforderungen mitwachsen. Fixe Kosten
der Ertragslage zur Folge. Zum einen haben sich die für Beratungs- und Prüfungsleistungen sind um
Erträge gegenüber Kunden stark entwickelt, zum an- 3,1 Mio. EUR auf 9,8 Mio. EUR gestiegen und Per
deren sind die variablen Kosten und Marketing sonalaufwendungen um 2,0 Mio. EUR auf insgesamt
aufwendungen zusammen mit dem Portfolio gestie- 15,0 Mio. EUR. Die Geschäftsorganisation war bereits
gen. Der Jahresabschluss zum 31. Dezember 2017 ist Ende 2016 aufgesetzt, so dass die HCBE keinen we-
deshalb nur begrenzt mit dem Vorjahr vergleichbar. sentlichen Anstieg der Personalaufwendungen und
personalnahen Aufwendungen verzeichnet. Der
Die Haupteinnahmequelle bilden im Geschäftsjahr Rückgang der Abschreibungen und Wertberichtigungen
2017 Erträge aus dem Kreditgeschäft in Form von auf immaterielle Anlagewerte und Sachanlagen von
Zins- und Provisionserträgen sowie Leasingerträgen. 8,1 Mio. EUR auf 2,4 Mio. EUR ist darauf zurückzufüh-
Aus dem Portfolio an Kundenforderungen konnte ins- ren, dass die Gesellschaft im Vorjahr eine außeror-
gesamt ein Zinsüberschuss in Höhe von 4,8 Mio. EUR dentliche Abschreibung auf den Geschäfts- oder Fir
und ein Provisionsergebnis in Höhe von 7,1 Mio. EUR menwert in Höhe von 6,4 Mio. EUR vorgenommen hat.
erzielt werden. Provisionserträge entfallen dabei zu
5,1 Mio. EUR auf den Geschäftsbereich Internationales Die Erhöhung der Abschreibungen und Wert
Consulting und 2,5 Mio. EUR auf das Ergebnis aus der berichtigungen auf Forderungen und bestimmte
neu aufgenommenen Vermittlung von Versicherungs Wertpapiere sowie Zuführungen zu Rückstellungen im
verträgen im Kundengeschäft. Das Ergebnis aus dem Kreditgeschäft gegenüber dem Vorjahr resultiert ins-
neu aufgenommenen Leasinggeschäft (Leasingerträge besondere aus der im Geschäftsjahr 2017 durchge-
abzüglich Abschreibung auf das Vermietvermögen) führten wesentlichen Ausweitung des Kreditgeschäfts.
betrug Mio. EUR 0,2. Sonstige betriebliche Erträge
betreffen im Wesentlichen Erträge aus Gebühren in Die Kapitalrendite nach § 26a Abs. 1 S. 4 KWG stellt
Höhe von 2,5 Mio. EUR (VJ. 0 Mio. EUR) und Erträge für die HCBE eine prominente Rentabilitätskennziffer
aus der Auflösung von Rückstellungen in Höhe von 1,3 dar und ergibt sich aus dem Verhältnis des
Mio. EUR (VJ 0,4 Mio. EUR). Nettogewinns (Verlust in 2017) zur Bilanzsumme. Rein
rechnerisch wurde ein Wert von -6,4 % erzielt und re-
Der Geschäftsbereich International Business erzielt präsentiert damit den Start-up-Charakter der HCBE
einen Ertrag über alle Länder in Höhe von 5,1 Mio. die in den ersten Jahren zunächst in den Aufbau des
EUR (VJ 10,6 Mio. EUR) da höhere Ausschüttungen Geschäfts- und Organisationsbetriebs investieren
als im Vorjahr an die Geschäftspartner erfolgten. Vor muss, bevor ein Break-Even erzielt werden kann.Lagebericht A9
3. Vermögenslage
Die Bilanzsumme der Hyundai Capital Bank Europe Die Bestände der Sachanlagen in Höhe von 2,0 Mio.
GmbH in Höhe von 375,8 Mio. EUR hat sich gegenüber EUR haben sich gegenüber dem Vorjahr nicht wesent-
dem Vorjahr wesentlich erhöht (VJ. 49,4 Mio. EUR), da lich verändert (2,2 Mio. EUR).
die HCBE ihr Kreditgeschäft im Geschäftsjahr wesent-
lich ausgeweitet und das Leasinggeschäft gestartet Der Anstieg der sonstigen Vermögensgegenstände in
hat. Die Forderungen an Kunden sind in diesem Zuge Höhe von 10,0 Mio. EUR (VJ. 1,6 Mio. EUR) ergibt sich
auf ein Niveau von 244,4 Mio. EUR angewachsen (VJ. insbesondere durch die im Geschäftsjahr 2017 ausge-
3,1 Mio. EUR), während das Leasingportfolio eine wiesene Schadenersatzforderungen in Höhe von 5,3
Höhe von 28,5 Mio. EUR erreicht hat (VJ. 0 Mio. EUR). Mio. EUR in Zusammenhang mit einem in 2015 durch-
geführten Teilbetriebsübergang mit einer Schwester
Seit Jahresbeginn 2017 werden Forderungen aus der gesellschaft sowie Forderungen gegenüber dem
Händlerfinanzierung weiterverkauft, um die Eigen- und Finanzamt in Höhe von 4,4 Mio. EUR.
Fremdkapitalstruktur zu optimieren, wobei die Zinsan
sprüche bei der Hyundai Capital Bank Europe GmbH Auf der Passivseite wurden zur Refinanzierung des
verbleiben. Aufgrund des Abgangs des mit den For Aktivgeschäfts Verbindlichkeiten gegenüber Kredit
derungen verbundenen wirtschaftlichen Eigentums instituten in Höhe von 245,3 Mio. EUR aufgenommen.
werden die Forderungen nicht in der Bilanz der Bank Die sonstigen Verbindlichkeiten haben sich von
ausgewiesen. Zum Bilanzstichtag betrug der verkauf- 3,7 Mio. EUR im Vorjahr auf 19,3 Mio. EUR erhöht und
te, von der Hyundai Capital Bank Europe GmbH ver- bestehen mit 9,0 Mio. EUR im Wesentlichen aus
waltete, Forderungsbestand 718,7 Mio. EUR. Zum Weiterleitungsverpflichtungen in Zusammenhang mit
Bilanzstichtag werden unter den Forderungen an Kun dem erfolgten Verkauf von Forderungen aus der
den insgesamt 217,1 Mio. EUR Forderungen aus dem Händlerfinanzierung sowie mit 4,7 Mio. EUR aus
Ratenkreditgeschäft und 19,5 Mio. EUR Forderungen Verbindlichkeiten aus sonstigen Lieferungen und
aus der Händlerfinanzierung, für die die Hyundai Leistungen.
Capital Bank Europe GmbH die Adressenausfallrisiken
trägt, ausgewiesen. Infolge der Ausweitung des Kreditgeschäfts sowie der
Aufnahme des Leasinggeschäfts im Berichtsjahr wur-
Des Weiteren besteht die Aktivseite der Bilanz aus de ein Passiver Rechnungsabgrenzungsposten in
Forderungen an Kreditinstitute in Höhe von 60,8 Mio. Höhe von 12,4 Mio. EUR, insbesondere aus abge-
EUR (VJ. 33,1 Mio. EUR), welche sowohl zu Zwecken grenzten Förderentgelten der Hersteller sowie erhalte-
der kurzfristigen Liquiditätsdisposition als auch zur nen Mietsonderzahlungen, gebildet.
Haltung von Liquiditätsreserven vorgehalten werden.
Zur Erfüllung der aufsichtsrechtlichen Stresskennziffer Das gezeichnete Kapital der Gesellschaft beträgt zum
„Liquidity Coverage Ratio“ (LCR) hält die HCBE des Stichtag 31.Dezember 2017 insgesamt 11,3 Mio. EUR
Weiteren 18,1 Mio. EUR Guthaben bei Zentralnoten (VJ 5,0 Mio. EUR) und hat sich insbesondere im Zuge
banken. der Beteiligung der Hyundai Motor Corporation erhöht.
Das gezeichnete Kapital entspricht dem im
Für den Aufbau des Bankbetriebes hat die HCBE wei- Gesellschaftervertrag bestimmten Stammkapital und
tere Investitionen in Software und Lizenzen vorgenom- ist wie die Kapitalrücklage in Höhe von 144,9 Mio. EUR
men und hält zum Jahresende immaterielle (VJ 75,4 Mio. EUR) voll eingezahlt.
Anlagewerte in Höhe 9,8 Mio. EUR (VJ. 8,0 Mio. EUR).Lagebericht A 10
4. Finanz- und Liquiditätslage
Zum Jahresende 2017 verfügt die Hyundai Capital Abhängigkeiten von einzelnen Kreditinstituten vermie-
Bank Europe GmbH über liquide Mittel in Form von den. Insgesamt weist die HCBE über Länder und
Guthaben bei Zentralbanken in Höhe von 18,1 Mio. Kreditinstitute eine gute Diversifizierung auf. Deutsche,
EUR und bei anderen Kreditinstituten in Höhe von 60,8 französische und japanische Banken bilden unter den
Mio. EUR. Neben genutzten Kreditlinien in Höhe von Refinanzierungspartnern die drei größten Landes
245,3 Mio. EUR gegenüber Kreditinstituten verfügt die gruppen. Insgesamt zeigen die Kreditinstitute großes
HCBE über ungenutzte bestätigte Kreditlinien in Höhe und nachhaltiges Interesse an einer Zusammenarbeit
von 145,0 Mio. EUR und weiteren ungenutzten unbe- mit der HCBE. Gleichzeitig wird die Refinanzierung mit
stätigten Kreditlinien in Höhe von 60 Mio. EUR. Das lokalen Bankpartnern sukzessive vorangetrieben, um
bilanzielle Eigenkapital der HCBE beträgt 90,9 Mio. konzerninterne Limitengpässe zu vermeiden.
EUR (VJ 39,3 Mio. EUR) und die harte Kernkapitalquote
nach Art. 92 Abs. 1 CRR liegt bei 26,7 % (VJ. 35,7 %) Durch die Aufnahme des Kreditgeschäfts im Berichts
wobei die aufsichtsrechtliche Vorgabe bei 12 % liegt. jahr ist die Bank außerbilanzielle Verpflichtungen in
Höhe von 65,3 Mio. EUR in Form von unwiderruflichen
Die zukünftige Struktur der Aktiv- und Passivseite der Kreditzusagen eingegangen.
Bilanz ist maßgeblich durch die Finanzierungsstrategie
der Hyundai Capital Bank Europe GmbH festgelegt. Neben der Refinanzierung auf dem Interbankenmarkt
Die Refinanzierungsstrategie basiert sowohl auf einer wird die HCBE in der Lage sein sich gruppenintern zu
laufzeitkongruenten Refinanzierung als auch auf einer refinanzieren und perspektivisch auch auf das Ein
Diversifizierung der Refinanzierungsquellen. lagengeschäft und die Verbriefung von Retail-
Forderungen zurückgreifen. Konkret ist eine Diversi
In 2017 stand die Refinanzierung über Eigenkapital als fizierung der Refinanzierung durch Verbriefungen im
auch über den Interbankenmarkt im Vordergrund. Jahr 2018 geplant. Der Start des Einlagengeschäfts ist
Daneben wurden zur Refinanzierung Forderungen aus in Teilschritten geplant und wird zunächst mit der
Händlerfinanzierungen (True Sale) verkauft. Im Aufnahme von Termingeldern mit gruppeninternen
Rahmen der Limitaufnahme kamen im Geschäftsjahr Counterparts gestartet, bevor die HCBE mit dem gra-
2017 weitere externe Linien mit anderen Banken in nularen Kundeneinlagengeschäft starten wird.
Höhe von 145,0 Mio. EUR hinzu. Durch die diversifi-
zierte Refinanzierungsstrategie der HCBE werdenLagebericht A 11
5. Unternehmenssteuerung
Die Unternehmenssteuerung leitet sich ab aus der Zur Steuerung der Produktprofitabilität berechnet die
Vision, Mission und der Unternehmensstrategie der HCBE einen Key Performance Indicator, den soge-
HCBE. Managementinstrumente wie eine Balanced nannten Lifetime Return on Assets (kurz Lifetime RoA),
Scorecard oder SWOT Analysis kommen dabei zum welcher in den Dimensionen Marke, Produkte und
Einsatz. Die Strategie wird in eine operative Planung Kunden betrachtet werden kann. Zur Überwachung
heruntergebrochen und wesentliche Entwicklungen der Rentabilität bedient sich die HCBE der
und Kennzahlen werden geplant und über den Zeit Kapitalrendite, welche in den ersten Jahren des
raum der Planung hinweg gesteuert und kontrolliert. Geschäftsstarts allerdings noch negativ ist.
Hierbei kommen unterschiedliche Planungshorizonte
zum Tragen. Eine Langfristplanung über 5 Jahre sowie Die strategisch bedeutsamste Kennzahl unter den
eine Budgetplanung für das kommende bzw. aktuelle nicht finanziellen Kennzahlen – die Retail-Penetra
Geschäftsjahr setzen die Maßstäbe für die strategi- tionsrate – definiert sich wie folgt: Summe aller Finan
schen bzw. operativen Ziele der HCBE. Diese werden zierungsverträge in Bezug auf die Summe aller Fahr
ergänzt durch ein unterjähriges Forecasting, um die zeuge, die durch einen Endkunden finanziert werden
tatsächliche Performance der HCBE zum jeweiligen können. Diese Kennzahl dient der HCBE zur Über
Geschäftsjahresende einzuschätzen und bei Abwei wachung der Erfolgswirksamkeit ihrer Produkte und
chungen gegenüber der Budgetplanung Gegenmaß deren Annahme im Handel und wird pro Hersteller und
nahmen einzuleiten, falls nötig. in einer Gesamtpenetration auf monatlicher Basis er-
mittelt und analysiert. Die Gesamtpenetration im Jahr
Die Erstellung des Management Reportings basiert 2017 betrug rund 29 % zum Jahresende und wird im
vornehmlich auf der nach HGB ermittelten Vermögens- Jahr 2018 weiter anwachsen. Für das Gesamtjahr
Finanz- und Ertragslage und der über das unterneh- 2018 plant die HCBE eine durchschnittliche Penetration
mensweite Datawarehouse bereitgestellten Daten in Höhe von über 40 % über beide Marken. Weitere
grund
l age. Die IST-Performance wird dabei den nicht f inanzielle Kennzahlen betref fen die
Planwerten gegenüber gestellt und eine aussagekräfti- Personalentwicklung, Vertriebsperformance und
ge Soll-Ist-Analyse berichtet. Service-Level-Überwachungen im Rahmen des we-
sentlichen Outsourcings.
Wesentliche Steuerungsgrößen sind dabei das finan-
zierte Volumen von Ratenkrediten, Leasing und der Um die Einhaltung von regulatorischen Kennzahlen zu
Händlereinkaufsfinanzierung sowie der sich daraus sichern, steuert, plant und kontrolliert die HCBE die
ergebende durchschnittliche Forderungsbestand, wel- wichtigsten aufsichtsrechtlichen Vorgaben, insbeson-
cher die Basis für die Ertragsbringer Zinsen und dere die Entwicklung der Eigenmittelanforderungen
Provisionen bildet. Zur Ermittlung von Gesamtprofita und Eigenmittel, die sich daraus ergebenden Kapital
bilität und Kosteneffizienz werden wesentliche Größen quoten und wesentliche Liquiditätskennziffern inklusi-
der Gewinn- und Verlustrechnung ins Verhältnis zur ve Stresskennzahlen, wie die Liquidity Coverage Ratio
Outstanding Balance gesetzt, so zum Beispiel: (kurz LCR). Die regulatorischen Kennzahlen waren im
Geschäftsjahr 2017 jederzeit eingehalten.
–– CV % Zins- und Provisionsüberschuss in %
von Outstanding Balance
–– Loss % Risikovorsorge in % von Outstanding
Balance
–– OPEX % Operative Kosten in % von Outstanding
BalanceLagebericht A 12
6. Personal
6.1 Personalkennzahlen
Personalkennzahlen 2017
Mitarbeiter (Anzahl im Jahresdurchschnitt, ohne Werkstudenten) 120
Mitarbeiter (Anzahl zum Stichtag 31.12.2017, ohne Werkstudenten) 124
Vollzeitäquivalent (Anzahl zum Stichtag 31.12.2017, ohne Werkstudenten) 122,85
Inland 116
Ausland 8
Vollzeit 120
Teilzeit 4
Männliche Mitarbeiter (in %) 70,16
Weibliche Mitarbeiter (in %) 29,84
Anteil internationaler Mitarbeiter (in %) 30,07
Anzahl unterschiedlicher Nationalitäten 15
Durchschnittsalter (in Jahren) 42
6.2 Mitarbeiter Von unseren Mitarbeitern wird eine hohe Fach
kompetenz, exzellente Leistungen, Flexibilität sowie
Die Hyundai Capital Bank Europe GmbH sieht es als die Bereitschaft, die Produktivität ihrer Arbeit kontinu-
ihre Aufgabe, ihren Mitarbeitern das Umfeld eines in- ierlich zu steigern und sich mit Engagement für das
ternationalen Top-Arbeitgebers zu bieten. Unternehmen einzusetzen, erwartet. Der nachhaltige
Erfolg unseres Unternehmens wird nur durch die enga-
Dies beinhaltet vor allem attraktive und vielfältige gierte Arbeit unserer Mitarbeiter ermöglicht.
Arbeitsaufgaben mit Gestaltungsspielraum, umfassen-
den Möglichkeiten zur fachlichen und persönlichen
Weiterentwicklung sowie eine offene und kommunika- 6.3 Personalstrategie
tive Unternehmenskultur mit internationalen Entwick
lungsmöglichkeiten, zum Beispiel durch ein globales Der Bereich Personal der Hyundai Capital Bank
Rotationsprogramm. Die HCBE bietet zudem ein leis- Europe GmbH ist übergreifend für alle europäischen
tungsgerechtes, angemessenes Entgelt und einen Aktivitäten zuständig. Die Personalstrategie orientiert
Bonus, der von der persönlichen Leistung des Mit sich an dem Ausbau und der weiteren Professiona
arbeiters und dem Unternehmenserfolg abhängig ist, lisierung des Bankgeschäftes in Deutschland sowie
gute Sozialleistungen sowie eine Kultur, die von Wert der Erweiterung der Beratungstätigkeiten für die ande-
schätzung, Vielfalt und Internationalität geprägt ist. ren europäischen Länder. Daraus ergibt sich nach wieLagebericht A 13
vor ein Bedarf an hochqualifizierten Bewerbern und an
einer weiteren Internationalisierung der Belegschaft,
die im Jahr 2017 bereits 15 verschiedene Nationalitäten
aufweisen konnte.
Unter der Überschrift „Employee-Engagement“ fand in
2017 erneut eine Mitarbeiterumfrage statt. Basierend
auf den Ergebnissen werden in 2018 Aktivitäten ge-
startet, um weitere Verbesserungen zu erzielen und
deren Effekte durch eine erneute Umfrage zu überprü-
fen. Die Hyundai Capital Bank Europe GmbH möchte
ihren guten Ruf als Arbeitgeber weiter verbessern.
Insgesamt soll die offene und wertschätzende
Zusammenarbeit sowie eine kontinuierliche Opti
mierung der Prozesse weiter vorangetrieben werden.
Hierzu soll unter anderem ein intensiver, funktions-
übergreifender Austausch im Rahmen von gemeinsa-
men Team-Meetings etabliert werden.
6.4 Personalentwicklung
In 2017 sind im Wesentlichen regulatorisch erforderli-
che Trainings sowie selektive fachliche und technische
Trainings durchgeführt worden. In 2018 sollen zusätz-
lich wieder Sprachtrainings angeboten werden.
7. Nachtragsbericht
Siehe Anhang.Lagebericht A 14
8. Chancen- und Risikobericht
Unter Risiko versteht die HCBE die Gefahr möglicher es, die Rentabilität der Bank und die in der Geschäfts
Verluste aufgrund einer ungünstigen Entwicklung in- strategie definierten monetären Ziele zu unterstützen.
terner oder externer Faktoren. Das bewusste Daher wird der Risikoappetit für alle Risikoarten, die
Eingehen, das aktive Management und die laufende sich auf das Kerngeschäft der HCBE beziehen, aus
Überwachung von Risiken sind Kernelemente der er- einer Risiko-Ertrags-Perspektive betrachtet. Die
folgsorientierten Geschäfts- und Risikosteuerung der Risikostrategie der HCBE regelt die Grundlagen des
HCBE. Im Zuge der Geschäftsaktivitäten werden die Zusammenwirkens zwischen den Marktbereichen und
Risiken identifiziert, quantifiziert, beurteilt, überwacht dem Risikomanagement.
und aktiv gesteuert. Die darauf aufbauende Verzah
nung von Risikomanagement-, Risikosteuerungs- so- Die Risikopolitik beschreibt somit die Umsetzung der
wie Risikoüberwachungsprozessen betrachtet die Unternehmensziele in den jeweiligen Fachbereichen
HCBE dementsprechend als eine ihrer Kernaufgaben. unter Berücksichtigung der daraus resultierenden
Diese Aktivitäten bilden die Voraussetzung für eine Risiken. Die aus den einzelnen Risikoarten resultieren-
angemessene Eigenkapitalunterlegung und für das den Risiken werden zusammengefasst, um das
Vorhalten einer adäquaten Liquiditätsausstattung. Gesamtbankrisiko darzustellen. Eine risikoorientierte
Gesamtbanksteuerung begrenzt Risiken durch
Allokation von Risikodeckungsmasse auf einzelne
8.1 Strategien und Risikotragfähigkeit Risikoarten und ermöglicht auf diese Weise die
Limitierung und Steuerung der Risikopotenziale. Die
zur Gesamtbanksteuerung im Rahmen des Internal
8.1.1 Strategien Capital Adequacy Assessment Process (ICAAP) ein-
gesetzten Methoden und Prozesse sind mit Gründung
In der Gesamtrisikostrategie, die eng mit der Ge der Bank implementiert worden und werden seitdem
schäftsstrategie verzahnt ist, definiert das Management jährlich einer detaillierten Überprüfung unterzogen.
der Hyundai Capital Bank Europe GmbH die Grund
sätze für die Bewältigung aller potenziellen Risiken. Grundlagen für das Risikomanagement- und -cont-
Innerhalb des Risikoinventurprozesses werden poten- rollingsystem der HCBE sind ein einheitliches
zielle Risiken jährlich bewertet und entweder als we- Verständnis der Risiken innerhalb der Bank, ein aus-
sentlich oder nicht-wesentlich eingestuft. Alle wesent- geprägtes Risikobewusstsein aller Mitarbeiter sowie
lichen Risiken werden in der Risikotragfähigkeits klar definierte Prozesse und adäquate Organisations
rechnung der Bank berücksichtigt. Nicht wesentliche strukturen. Da die HCBE sich in Bezug auf das Bank
Risiken werden gesondert gesteuert. Hauptziel der geschäft auf Deutschland fokussiert, stellen Geschäfte
Risikostrategie ist es, die Risikotragfähigkeit durch ei- außerhalb Deutschlands einen geringen Teil der Ge
ne vorausschauende Begrenzung des Risikokapitals schäftsaktivität der HCBE dar. Das Risikomanagement
sicherzustellen. für das Internationale Consulting wird daher durch das
zentrale Risikomanagement aus Deutschland heraus
Basierend auf der Geschäftsstrategie geht die HCBE abgedeckt. Die HCBE prüft regelmäßig, ob diese
Kreditrisiken durch Einzelhandels- und Großhandels Strategie dem Volumen und dem Risiko des internatio-
finanzierung als Kerngeschäft ein. Weitere Risiken nalen Geschäfts angemessen ist.
(Zinsrisiko, Liquiditätsrisiko und operationelles Risiko),
welche im Zusammenhang mit dem Kerngeschäft der Die Risikostrategie wird basierend auf der jährlichen
HCBE stehen, werden in wirtschaftlich sinnvoller Geschäftsstrategie für das jeweilige Geschäftsjahr for-
Weise reduziert. Ein zweites Ziel der Risikostrategie ist muliert. Die so definierte Risikostrategie hat GültigkeitLagebericht A 15
für die gesamte HCBE und spiegelt sich ebenfalls in Organisationsstruktur, wie beispielsweise das Vier-
der Risikotragfähigkeitsberechnung und in einer dar- Augen-Prinzip, die Wahrung der Vertraulichkeit von
aus abgeleiteten Limitstruktur der Einzelrisiken wider. Daten und Informationen unter Beachtung der
Die Risikostrategie wird im Laufe eines jeden Regelungen der HCBE und die Ver
m eidung von
Geschäftsjahres überprüft und wenn notwendig ange- Interessenkonflikten, werden auf allen Hierarchie
passt. In der Strategie wird unter anderem die Trennung ebenen berücksichtigt.
zwischen Endkunden- und Händlergeschäft sowie der
Fokus auf das Zielland Deutschland festgelegt. In der Das Risikocontrolling ist aufbauorganisatorisch von
Risikostrategie sind dementsprechend die unter- den Geschäftsbereichen getrennt, die für die Initiierung
schiedlichen Vorgehensweisen für die Kreditrisiko und den Abschluss von Geschäften verantwortlich
prüfung im Endkunden- und Händlergeschäft sowie sind. Ein ausgeprägtes und umfassendes Risiko
die Limite für wesentliche Risikoarten definiert. bewusstsein aller Mitarbeiter auch über den jeweiligen
Aufgabenbereich hinaus sowie eine entsprechende
Die Geschäftsleitung und die Abteilungsleiter sind da- Risikokultur auf allen Hierarchieebenen werden durch
für verantwortlich, die Organisationsstruktur entspre- eine angemessene Organisationsstruktur und Maß
chend den allgemeinen Rahmenbedingungen für die nahmen wie Schulungen gefördert. Das Management
Behandlung von Risiken zu gestalten und geeignete stellt zudem sicher, dass qualifizierte Experten den
Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie und der ent- gesamten Risikoprozess aktiv und zeitnah begleiten
sprechenden Richtlinien zu treffen. Die Rollen und und unterstützen. Die Qualifikation der Mitarbeiter wird
Verantwortlichkeiten aller am Risikoprozess Beteiligten laufend verbessert, um dem Ausmaß der eingegange-
sind in der Organisationsstruktur klar definiert. Das nen Risiken Rechnung zu tragen.
Management der Risiken liegt gemeinschaftlich in der
Verantwortung aller Abteilungen. Alle Risiken werden
durch das Risikocontrolling und Compliance über- 8.1.2 Risikotragfähigkeit
wacht und kontrolliert und von der internen Revision
prozessunabhängig geprüft. Das Risikocontrolling ist Der Risikoappetit ist als das maximale Gesamt
für die Identifizierung, Bewertung, Kontrolle und bankrisiko definiert, das die HCBE eingehen möchte,
Berichterstattung aller in der Bank entstehenden um die in der Planung festgelegten strategischen Ziele
Risikoarten sowie für die Koordination der damit ver- zu erreichen. Als maximale Obergrenze gilt die verfüg-
bundenen Prozesse verantwortlich. bare Risikodeckungsmasse. Somit stellt die Festlegung
des Risikoappetits durch die Geschäftsleitung der
Das Risikocontrolling kontrolliert die Treasury- HCBE die Grundlage für die Limitierung dar. Der
Aktivitäten und ist unter anderem für die Entwicklung Risikoappetit drückt sich durch die Festlegung eines
und regelmäßige Aktualisierung der Risikoinventur, die Gesamtrisikolimits aus und wird im Zuge der
Messung von Risiken, die unabhängige Überwachung Risikotragfähigkeit auf die einzelnen Risikoarten allo-
der Risikolimite und der Risikotragfähigkeit, die kiert. Das Gesamtlimit wird so gewählt, dass die in der
Eskalation bei Grenzüberschreitungen, die Kontrolle Geschäftsstrategie festgelegten Ziele und Kern
der operationellen Risiken und die Risiko
b ericht geschäftsfelder bestmöglich ausgeführt werden kön-
erstattung verantwortlich. Darüber hinaus fällt die nen, ohne dabei unüberlegte oder unüberschaubare
Durchführung von Stresstests sowie die Überwachung Risiken einzugehen. In diese Festlegung fließen neben
von Scoring- und Ratingmodellen in die Verantwortung der aktuellen Risikosituation auch der geplante
des Risikocontrollings. Dabei sind die Berichtswege Geschäftsverlauf mit ein.
klar definiert. Die rechtlichen Anforderungen an dieLagebericht A 16
Die HCBE stellt zwei Sichtweisen der Risikotragfähigkeit Geschäftstätigkeit sichergestellt werden. Dabei ist das
dar: Gone-Concern sowie Going-Concern, wobei die aufsichtsrechtliche Eigenmittelerfordernis die Mindest
HCBE die Gone-Concern bzw. Liquidationssicht als anforderung. Absicherungsziel der Going-Concern-
primären Steuerungsansatz festgelegt hat. Das Ab Sicht ist es, dass die Bank einen negativen Belas
sicherungsziel der Liquidationssicht (Gone-Concern) tungsfall verkraften und die geordnete Ges chäfts
in der Risikotragfähigkeitsrechnung ist der Schutz der tätigkeit dennoch fortsetzen kann. Im Going-Concern
Ansprüche der Fremdkapitalgeber, d.h. eine Rück wird die Summe aller wesentlichen Risiken, die mit ei-
zahlung des Fremdkapitals muss möglich sein. Dabei ner Wahrscheinlichkeit von 95 % nicht überschritten
wird jenes ökonomische Gesamtbankrisiko dargestellt, werden, mit den für den Going-Concern verfügbaren
das mit einer sehr hohen Wahrscheinlichkeit von Deckungsmassen verglichen. Als Zeitraum (Halte
99,9 % nicht überschritten wird. In der Going-Concern- dauer) wird für beide Sichtweisen ein Kalenderjahr
Sicht soll der Fortbestand einer geordneten operativen (250 Handelstage) angenommen.
Die nachfolgende Tabelle stellt die Ergebnisse der Risikotragfähigkeitsanalyse zum 31.12.2017 dar:
Risikodeckungsmasse
Szenario (RDM) Risikolimit Risikoauslastung
Going-Concern 39.265 35.339 10.447
[TEUR ]
Gone-Concern 64.217 40.000 22.478
[TEUR]
Figure 1: Risikotragfähigkeit (RTF) Limitauslastung 31.12.2017
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die oben gewährleistet, was für die angemessene Steuerung
dargestellten Gesamtlimite jederzeit eingehalten wur- und Überwachung der Risiken innerhalb der HCBE
den. essenziell ist. Angemessene und wirksame Kontroll
mechanismen wurden für alle wesentlichen Prozesse
8.2 Risikokommunikation eingeführt. Sie werden direkt oder indirekt von den an
den Kontrollen beteiligten Mitarbeitern regelmäßig
Identifizierte Risiken wurden im Geschäftsjahr 2017 überprüft und überwacht. Die Kontrollmechanismen
den entsprechenden verantwortlichen Stellen umge- betreffen Regelungen und Verfahren für die Risiko
hend kommuniziert. Darüber hinaus wurde die identifikation, -messung, -analyse und -einschätzung
Geschäftsleitung der HCBE umfassend und zeitnah sowie für die aktive Risikosteuerung, Risiko
ü ber
über das Risikoprofil in den einzelnen Risikoarten so- wachung und -meldung.
wie über die Gewinne und Verluste informiert.
Darüber hinaus überprüft die Interne Revision als pro-
Die interne Risikoberichterstattung und -kommunikati- zessunabhängige Instanz die Angemessenheit der
on wurde in 2017 und wird auch in Zukunft durch die Risikosteuerung und des Risikocontrollingsystems und
Risikooffenlegung nach außen ergänzt, um die auf- die Einhaltung der bestehenden Verfahrensweisen.
sichtsrechtlichen Anforderungen zu erfüllen. Auf Dadurch wird die gesamte Funktionsweise und Effek
Grundlage der vorhandenen Informationswege ist der tivität der Risikosteuerung und des Risikocontrolling
vollständige und zeitnahe Informationsfluss der rele- systems sowie der angrenzenden Arbeitsabläufe si-
vanten und in sich konsistenten Risikoinformationen chergestellt. Neben den für das Bankgeschäft üblichenLagebericht A 17
Risiken wurden im Geschäftsjahr 2017 hauptsächlich genehmigt neue Produkte zusammen mit allen rele-
Risiken aus dem Bereich operationelle Risiken und vanten Organisationseinheiten.
Informations- und Kommunikat ionst echnologie-
Risiken (ICT) identifiziert und berichtet. Es wurden alle Kreditprozesse, einschließlich Scorecards und Rating
wesentlichen Risiken im Rahmen der Risikoinventur systeme sowie Risikovorsorgen werden vom Risk
identifiziert, Limite für einzelne Risiken gesetzt sowie Control Committee überprüft und überwacht. An
Risiken im Rahmen des Neue-Produkte-Prozesses passungen der Risikostrategie, der Risikopolitik und
identifiziert. Die Geschäftsleitung und das Aufsichts der Kreditpolitik sind ebenfalls Gegenstand der
organ wurden regelmäßig über die Entwicklung aller Genehmigung des RCCs. Das Credit Sub Committee
identifizierten Risiken informiert. ist für die Genehmigung von Limiten und Ausnahme
regelungen sowie für die Überwachung der Händler
Das Berichtswesen zu den einzelnen Risikokategorien und Maßnahmen im Falle einer Händlerinsolvenz zu-
folgt in der HCBE primär dem operativen Bedarf und ist ständig. Auch das Credit Sub Committee tagt monat-
entsprechend der Bedeutung einer jeweiligen Risiko lich und kann bei Bedarf ad-hoc einberufen werden.
kategorie unterschiedlich stark ausgeprägt. Durch die
Berechnung der Risikotragfähigkeit wird die Gesamt
sicht gewährleistet. 8.3 Risikosteuerung und Stresstests
Das Risk Control Committee (RCC) ist das Haupt
kontroll- und Reportinggremium im Bereich Risk. Das 8.3.1 Risikosteuerung
Credit Sub Committee stellt ein Untergremium inner-
halb des RCC dar. Beide Gremien unterstützen das Im Rahmen einer Risikoinventur wurden zum
Management der Bank bei der Sicherstellung einer 20.01.2017 alle potenziellen Risiken der Bank betrach-
unabhängigen Überwachung des internen Risiko tet, die Identifikation aus 2016 überprüft und die we-
managements. Das Risk Control Committee tritt mo- sentlichen Risiken identifiziert bzw. bestätigt. Im
natlich zusammen und besteht aus der Geschäftsleitung Rahmen der 2017 durchgeführten Risikoinventur wur-
und wesentlichen Abteilungsleitern der HCBE. In die- den folgende Risiken als wesentlich bestätigt:
sem Gremium wird quartalsweise ein Risikotragfähig
keitsreport erstellt, in dem die Risikoauslastung und • Adressenausfallrisiken (Retail, Wholesale,
die Entwicklung der wesentlichen Risiken aus der Treasury)
Risikotragfähigkeitsrechnung dargestellt werden. Die • Marktrisiko: Zinsänderungsrisiko
Risikolage für das Geschäftsjahr 2017 wurde im ersten • Liquiditätsrisiko: Refinanzierungskostenrisiko,
Quartal 2018 im Rahmen der RCCs an die Geschäfts Insolvenzrisiko
leitung berichtet. Dies beinhaltete die Darstellung der • Modellrisiko
Resultate der Risikotragfähigkeitsrechnung inkl. des • Geschäftsrisiko
Stresstests und des Liquiditätsstresstests. Das RCC • Operationelle Risiken
ist zudem verantwortlich für die Ermittlung des
Risikoappetits, die Überprüfung der Risikoüberwachung Risikobetrachtungen sind ein essenzieller Teil jeder
und Risikokontrolle, die Überprüfung der Risiko Geschäftsentscheidung. Alle Aktivitäten, welche zu den
tragfähigkeit, die Überprüfung der Ergebnisse der in der HCBE relevanten Risiken führen können, werden
Stresstests sowie für die Überprüfung und Anpassung durch entsprechende Richtlinien und – falls das jeweili-
der Notfallplanung. Das RCC entscheidet über die ge Risiko quantifizierbar ist – Limite gesteuert. Für jede
Notwendigkeit von Neu-Produkt-Prozessen (NPP) und Risikoart sind zweifelsfrei anzuwendende Kriterien,Lagebericht A 18
Rahmenbedingungen und Richtlinien definiert, die auf Das Hauptziel eines Stresstests besteht darin, den Ka
der operativen Ebene beachtet werden. Alle wesentli- pitalverzehr in einem Stress-Szenario zu messen und
chen Risiken unterliegen Verlustobergrenzen, die durch dadurch das Risiko zu quantifizieren. Innerhalb der
Genehmigung durch die Geschäftsleitung und den Risikotragfähigkeitsrechnung wurden zum 31.12.2017
Aufsichtsrat Eingang in die ökonomische Risiko folgende Arten von Stresstests berücksichtigt:
tragfähigkeitsberechnung der HCBE finden. Hierbei er-
folgt quartalsweise ein Abgleich zwischen der • Risikospezifische Stresstests (Sensitivitätsanalyse)
Ausnutzung dieser risikoartenbezogenen Gesamtlimite • Umfassende Stresstests
und der zur Unterlegung der Risiken verfügbaren
Risikodeckungsmasse. Strikte und klare Eskalations Die Stresstests werden vierteljährlich durchgeführt.
prozesse sorgen bei auftretenden Limitüberschreitungen Die Szenarien werden dabei hypothetischen Ereig
für eine zügige Bearbeitung. Die Kapitalallokation auf nissen abgeleitet und sind an die aktuelle Wirtschafts
die Risikoarten basiert auf ökonomischem Risikokapital entwicklung angepasst. Folgende drei Stressszenarien
und ist eng verknüpft mit dem Budgetierungs- und werden getestet:
Limitierungsprozess. Dieser Prozess unterstützt die
Steuerung des Geschäfts gemäß den vereinbarten Makroökonomischer Schock:
Risikoertragskennzahlen bei gleichzeitiger Einhaltung Innerhalb des makroökonomischen Stresstests wird
des Risikoappetits der HCBE. Er ist vollständig in die eine allgemeine Verschlechterung der wirtschaftlichen
Steuerungsprozesse, wie strategische Planung, Bud Situation angenommen. Dies führt zu einem Einbruch
getierung und Ertragsmessung, integriert. des BIPs und u.a. zu einer Erhöhung der Arbeitslosen
quote. Daher sinkt das Einkommen der Bevölkerung,
wodurch die Wahrscheinlichkeit für Kreditausfälle
8.3.2 Stresstesting steigt. Ebenfalls werden sinkende Zinsen (Reaktion
der Zentralbank), ein Rückgang der Nachfrage nach
Basierend auf den wesentlichen Risiken führt die Konsumgütern (Fahrzeuge), ein Wertverlust der
HCBE vierteljährlich interne Kapitaladäquanzberech Sicherheiten (Fahrzeuge), ein Rückgang der Bonität
nungen und Stresstests durch. Für die HCBE sind von Banken und ein angespannter Interbankenmarkt
Adressenausfallrisiken (darunter Adressen
a usfall angenommen. Zusätzlich wird angenommen, dass ein
risiken aus dem Mengen- und Händlerkreditgeschäft Forderungsverkauf von Händlereinkaufsfinanzierungen
sowie Kontrahentenrisiken), Marktrisiken, Liquiditäts aufgrund eines schrumpfenden Marktes und der
risiken, operationelle Risiken, Geschäftsrisiken und Unsicherheit der Marktteilnehmer nicht möglich ist.
Modellrisiken, mit der Risikoinventur im Januar 2017
bestätigt worden. Stresstests quantifizieren die Ausfall der Muttergesellschaft:
Auswirkungen von möglichen zukünftigen Schocks Bei Ausfall der Muttergesellschaft ist die HCBE nicht in
und extremen Szenarien auf die Kapitaladäquanz. Zu der Lage, Gewinne auf der Grundlage von zukünftigen
diesem Zweck werden durch Stresstests ungewöhnli- Finanzierungen zu generieren, da die Muttergesell
che und extreme, aber plausible Ereignisse abgebil- schaft keine neuen Fahrzeuge mehr produziert. Auch
det. Stresstests sind für die Überwachung des Risikos wird der Zugang zu liquiden Mitteln eingeschränkt, da
sowie die Bewer tung der Auswirkungen von Interbankkredite vom Rating der Muttergesellschaft
Risikotypen und einzelnen Risikofaktoren wertvoll. abhängig sind. Der Ausfall oder die Liquidation des
Aufgrund ihrer zukunftsweisenden Natur werden Mutterunternehmens führt zu einer Materialisierung
Stresstests als Frühwarnindikatoren verwendet und für von Reputationsrisiken sowie zu einer Erhöhung der
die proaktive Risikosteuerung eingesetzt. Finanzierungskosten. Ist die Liquidation der MutterLagebericht A 19
gesellschaft auf Produktrückrufe und schlechte Pro b) Adressenausfallrisiko im Fall eines Derivatge-
duktqualität zurückzuführen, wird sich das Kontra schäfts oder aus Anlage von Liquiditätsreserve
hentenrisiko im Endkunden- und im Händlergeschäft (Kontrahentenrisiko).
verschlechtern sowie der Wert von Sicherheiten
(Hyundai-/Kia-Fahrzeuge) sinken. Ebenfalls kann Zum 31.12.2017 bestanden die Ausfallrisiken aus
durch zusätzliche Aufgaben und eventuell notwendige Kontrahentenrisiken und Adressenausfallrisiken. Die
Mitarbeiterentlassungen das operationelle Risiko stei- Kontrahentenrisiken resultierten aus TEUR 60.060
gen. Kapital, das auf Nostrokonten bei anderen Banken la-
gerte. Hier stand einem Limit von TEUR 1.000 eine
Rückrufaktion inkl. leichter makroökonomischer Risikoauslastung von TEUR 957 entgegen. Für die
Schock: Adressenausfallrisiken bestand ein Risikolimit von
Hier wird eine Rückrufaktion aufgrund technischer TEUR 20.000 aus Retail- und Wholesale-Finanzie
Probleme angenommen. Zusätzlich wird ein wirtschaft- rungen und Leasinggeschäften, welchem eine Risiko
licher Abschwung angenommen. Die Rückrufaktion auslastung von TEUR 12.173 gegenüberstand. Die
führt zu einem Reputationsschaden und dadurch zum HCBE betrachtet Adressenausfallrisiken als wesentli-
Rückgang von Neugeschäft. Ebenfalls sinkt der Wert chen Bestandteil der Geschäftsaktivitäten. Als solches
der bestehenden Sicherheiten (Hyundai-/Kia-Fahr werden Adressenausfallrisiken bewusst eingegangen
zeuge). Durch eine potenzielle Ratingherabstufung der und unterliegen einer proaktiven Steuerung, Messung
Muttergesellschaft steigen auch die Refinanzierungs und Überwachung.
kosten der HCBE. Der wirtschaftliche Abschwung wirkt
sich vor allem auf die Ausfallwahrscheinlichkeit im Ganz allgemein wird die Wesentlichkeit von Adressen
Händler- und Endkundengeschäft sowie das allgemei- ausfallrisiken im Rahmen der jährlichen Risikoinventur
ne Zinsniveau aus. untersucht. Adressenausfallrisiken werden grund
sätzlich nur im Einklang mit der Risikostrategie einge-
gangen. Die Kreditentscheidung und die Höhe des
8.4 Adressenausfallrisiken Engagem ents werden immer auf Basis der Kredit
würdigkeit bestimmt. Dies beinhaltet eine Analyse der
Adressenausfallrisiken bezeichnen das Risiko eines aktuellen und zukünftigen Fähigkeit des Schuldners,
möglichen Verlusts aufgrund von Zahlungsausfall ei- seine Schulden bedienen zu können. Die HCBE bildet
ner Gegenpartei. eine angemessene Risikovorsorge, um erwarteten
Verlusten aus dem Kreditgeschäft Rechnung zu tra-
Innerhalb der Adressenausfallrisiken kann man in gen. Zum 31.12.2017 hat die HCBE Risikovorsorge für
Abhängigkeit des zugrunde liegenden Geschäfts fol- das bestehende Geschäftsvolumen aus der End
gende Unterscheidungen treffen: kunden- und Händlerfinanzierung gebildet. Die Risiko
vorsorge wird als feste Quote für die folgenden
a) Adressenausfallrisiko im klassischen Kreditge- Portfolien gebildet:
schäft einschließlich Leasinggeschäft – also dem
Kerngeschäft der HCBE. Das Ausfallrisiko steht –– Händlerfinanzierung
hier für den möglichen Verlust aufgrund von Zah- –– Endkundenfinanzierung einschließlich Leasing für
lungsausfall eines Kreditschuldners bzw. Leasing- Gebrauchtwagen
nehmers. –– Endkundenfinanzierung einschließlich Leasing für
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