Gipfelstürmer Human Skills and Leadership Präsenzmodul DU
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Gipfelstürmer
Human Skills and Leadership
Präsenzmodul DU
"Andere erfolgreich machen" – Kernaufgaben einer Führungskraft
"Von Affen und Hebammen" – Mitarbeiterentwicklung durch Delegation und Partizipation
"Gesagt heißt noch nicht verstanden" – Kommunikation für Führungskräfte
"Wie sag ich´s meinem Kinde?" – Mitarbeitergespräche professionell führen
Inhalt
Inhalt
Inhalt .......................................................................................................................................................... 2
Andere erfolgreich machen – Kernaufgaben und Herausforderungen einer Führungskraft ........... 3
Kernaufgaben einer Führungskraft .................................................................................................................. 3
Mitarbeiter Halten ............................................................................................................................................ 5
Mitarbeiter Rekrutieren .................................................................................................................................. 11
Von Affen und Hebammen – Delegation und Identifikation als Führungsprinzipien ..................... 18
Mitarbeiterentwicklung durch Delegation ..................................................................................................... 18
Komfortzonenmodell ..................................................................................................................................... 20
Situative Führungsstile .................................................................................................................................. 20
Gesagt heißt noch nicht verstanden – Kommunikationspsychologie ................................................. 21
Konstruktivismus ........................................................................................................................................... 21
Axiome der Kommunikation ......................................................................................................................... 21
Ausdrucksebenen ........................................................................................................................................... 22
Die vier Seiten einer Nachricht ...................................................................................................................... 22
Aktives Zuhören als Zuhörkompetenz ........................................................................................................... 23
Selbst- und Fremdwahrnehmung ................................................................................................................... 23
Wie sag ich´s meinem Kinde? – Mitarbeitergespräche professionell führen .................................... 25
Positive Feedbackschleife .............................................................................................................................. 25
Negative Feedbackschleife ............................................................................................................................ 26
Kommunikation in der Anwendung ............................................................................................................... 28
Lernpsychologie............................................................................................................................................. 31
Literaturverzeichnis ............................................................................................................................... 35
© School of Skills GmbH 2020
Gipfelstürmer Skript MODUL DU_2020-07-08.Docx
2
Andere erfolgreich machen – Kernaufgaben und Herausforderungen einer Führungskraft
Andere erfolgreich machen – Kernaufgaben und Herausforderungen
einer Führungskraft
Kernaufgaben einer Führungskraft
3
Andere erfolgreich machen – Kernaufgaben und Herausforderungen einer Führungskraft
Mein Dreieck
Reifegrad Aufmerksamkeit Führungsplan
4
Andere erfolgreich machen – Kernaufgaben und Herausforderungen einer Führungskraft
Mitarbeiter Halten
Fallbeispiel Gallup Umfrage1
Im Zuge einer Mitarbeiterbefragung des Gallup-Instituts innerhalb einer Einzelhandelskette mit insgesamt
37.000 Mitarbeitern aus 300 Filialen von denen 75%, also 28.000 an der Umfrage teilgenommen hatten,
werden die Korrelation von Mitarbeiterbindung und der Einfluss der Beziehung zum direkten Vorgesetzten
sehr deutlich.
Was immer das Unternehmen von der Zentrale aus zu tun versuchte, auf der Ebene des
Einzelhandelsgeschäfts zeigten diese Initiativen vollkommen unterschiedliche Wirkung.
Die Fragen entsprachen denen der Folgeseite und wurden anhand der Skala von 1 (=starkes NEIN) bis 5
(=starkes JA) beantwortet.
Im Folgenden eine Gegenüberstellung zweier realer, beispielhaften Filialen:
Geschäft A Geschäft B
Frage Parameter
Bewertung 5 Bewertung 5
1 Wissen um Anforderungen/Erwartungen 69% 41%
2 Materialien/Arbeitsmittel 45% 11%
3 Chance, täglich optimal eingesetzt zu werden 55% 19%
4 Lob/Anerkennung in den letzten sieben Tagen 42% 20%
5 Interesse an mir als Mensch 51% 17%
6 Förderung der Entwicklung 50% 18%
7 Meine Meinung zählt 36% 9%
8 Unternehmensphilosophie/Ziele 40% 16%
9 Qualitätsorientierte Arbeitseinstellung der Kollegen 34% 20%
10 Sehr guter Freund 33% 10%
11 Fortschrittsbesprechung in den letzten sechs Monaten 48% 22%
12 Lern- und Entwicklungschancen 44% 24%
Im Vergleich der Umfrageergebnisse aller Filialen mit den wirtschaftlichen Leistungseckdaten (KPI) des
Unternehmen ergab sich, dass
Die oberen 25% der Betriebe, deren Mitarbeiter mit hoher Zustimmung antworteten…
im Durchschnitt um 4,56% über ihren jährlichen Umsatzzielen lagen
im Durchschnitt um 14% über ihren jährlichen Gewinnzielen lagen.
im Durchschnitt in einer Filiale mit 100 Mitarbeitern pro Jahr eine um 12 Mitarbeiter geringere
Fluktuation aufwiesen. (In einem Betrieb aus dem unteren Quartil war also im Schnitt mit 12
Kündigungen pro Jahr mehr zu rechnen!)
Die unteren 25% der Betriebe, deren Mitarbeiter mit geringer Zustimmung antworteten…
im Durchschnitt um 0,84% unter ihren jährlichen Umsatzzielen lagen.
im Durchschnitt um 30% unter ihren jährlichen Gewinnzielen lagen.
1
Aus (Buckingham & Coffman, 2005), S. 31ff.
5
Andere erfolgreich machen – Kernaufgaben und Herausforderungen einer Führungskraft
Q12 – Kernfragen des Gallup-Instituts zur Bindung erstklassiger Mitarbeiter2
Bitte antworten Sie anhand der Skala von 1 (=Ich stimme überhaupt nicht zu) bis 5 (=Ich stimme voll zu):
1. Ich weiß, was bei der Arbeit von mir erwartet wird.
2. Ich habe die Materialien und die Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen.
3. Ich habe bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann.
4. Ich habe in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung oder Lob bekommen.
5. Mein Vorgesetzter/Meine Vorgesetzte oder eine andere Person bei der Arbeit interessiert sich für ich als
Mensch.
6. Bei der Arbeit gibt es jemanden, der mich in meiner Entwicklung fördert.
7. Bei der Arbeit scheinen meine Meinungen zu zählen.
8. Die Ziele und die Unternehmensphilosophie meiner Firma geben mir das Gefühl, dass meine Arbeit
wichtig ist.
9. Meine Kollegen/Innen haben einen inneren Antrieb, Arbeit von hoher Qualität zu leisten.
10. Ich habe einen sehr guten Freund/ eine sehr gute Freundin innerhalb der Firma.
11. In den letzten sechs Monaten hat jemand in der Firma mit mir über meine Fortschritte gesprochen.
12. Während des letzten Jahres hatte ich bei der Arbeit die Gelegenheit, Neues zu lernen und mich
weiterzuentwickeln.
2
Aus (Nink, 2020), S. 3
6
Andere erfolgreich machen – Kernaufgaben und Herausforderungen einer Führungskraft
Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg3
Hygienefaktoren vs. Motivationsfaktoren4
Übersicht verschiedener Personalentwicklungsinstrumente5
3
(Herzberg, Mausner, & Bloch Snyderman, 1959)
4
(Von Grap - Grap, 2020)
5
Eigene Darstellung
7Andere erfolgreich machen – Kernaufgaben und Herausforderungen einer Führungskraft
Leistungsmanagement
Die „Kernroutine“ als Geheimnis einer effektiven Förderung von Mitarbeitern: Einfachheit, häufige
Interaktion, Zukunftsorientierung und eigene Fortschrittskontrolle.6
Das Stärkeninterview
Zu Beginn des Jahres – respektive ein bis zwei Wochen nach der Neueinstellung – sollten Sie eine Stunde
darauf verwenden, mit dem Mitarbeiter die folgenden zehn Fragen zu besprechen:
1. Was hat Ihnen an Ihren bisherigen Arbeitserfahrungen am besten gefallen? Was hat Sie zu uns
gebracht? (Bei Stammkräften: Was hält Sie bei uns?)
2. Worin liegen Ihrer Ansicht nach Ihre Stärken? (Fertigkeiten, Wissen/Kenntnisse, Talente)
3. Wo sehen Sie Ihre Schwächen?
4. Wie steht es mit Ihren momentanen Zielen? (Messung und Zeitrahmen wichtig!)
5. In welchen Abständen sollten wir uns zusammensetzen, um Ihre Fortschritte zu besprechen? Sind
Sie jemand, der von sich aus mit der Sprache herausrückt, oder sollte ich besser nachfragen?
6. Haben Sie persönliche Ziele oder Wünsche, die ich kennen sollte?
7. Was ist das größte Lob, das Sie jemals bekommen haben? Warum ist es das größte?
8. Hatten Sie schon einmal eine produktive Partnerschaft oder einen guten Mentor?
Warum, glauben Sie, haben diese Beziehungen so gut funktioniert?
9. Wie sehen Ihre künftigen Entwicklungs- und Karriereziele aus?
Gibt es bestimmte Fähigkeiten/ Fertigkeiten, die Sie noch erwerben wollen?
Gibt es konkrete Herausforderungen, die Sie reizen würden?
Wie kann ich Ihnen dabei behilflich sein?
10. Gibt es sonst noch Punkte, die für eine gute Zusammenarbeit wichtig sind und die Sie gerne
ansprechen würden?
Hauptzweck dieser Sitzung ist:
6
Aus (Buckingham & Coffman, 2005), S. 234ff.
8Andere erfolgreich machen – Kernaufgaben und Herausforderungen einer Führungskraft
Stärken, Ziele, Bedürfnisse des Mitarbeiters kennenzulernen, aus dessen Sicht!
Auch wenn Sie anderer Meinung sein sollten, notieren Sie sich alles, was er sagt.
Kann durchaus sein, dass Sie ihm im Laufe des Jahres zu einer anderen Einschätzung verhelfen
müssen, doch seien Sie interessiert daran, wie der Mitarbeiter seine Welt aus seinen Augen sieht!
In Bezug auf die Häufigkeit der Sitzungen folgen Sie nach Möglichkeit seiner Antwort aus Frage 5.
Die Leistungsplanungsgespräche
Als schriftliche Vorbereitung auf diese Gespräche sollte sich der Mitarbeiter jeweils Antworten zu den
folgenden drei Fragen notieren:
A. Welche Maßnahmen haben Sie durchgeführt?
Hier sind die Leistungsdetails der letzten drei Monate gemeint, möglichst unter Einbeziehung von
Bewertungsergebnissen und Zeitlinien
B. Welche Erkenntnisse haben Sie gewonnen?
Dazu zählen Lerngewinne durch Kurse ebenso wie neue Erkenntnisse im Rahmen der eigenen
Arbeit (etwa bei einer Präsentation), durch Anlernmaßnahmen (etwa Begleiten eines erfahrenen
Kollegen) oder durch ein Buch. Ermutigen Sie den Mitarbeiter, seinen eigenen Lernprozess
weiterhin gut zu verfolgen.
C. Welche Partnerschaften haben Sie aufgebaut?
Dies meint alle aufgebauten Beziehungen – neue ebenso wie die Stärkung bereits vorhandener, sei
es zu Kollegen oder Kunden, beruflich oder privat. Der Mitarbeiter hat hier völlig freie Hand.
Wichtig ist nur, dass er die Verantwortung für den Aufbau seines eigenen Kontaktkreises
übernimmt, innerhalb wie außerhalb des Unternehmens.
Zu Beginn des Gesprächs stellen Sie dem Mitarbeiter diese drei Fragen. Notieren Sie die Antworten und
bewahren Sie diese auf. Wenn er will, darf er Ihnen seine schriftlichen Ausarbeitungen gerne aushändigen,
doch verlangen sollten Sie es nicht.
Nach etwa 10 min aber sollte sich das Gespräch auf die Zukunft richten, orientiert an den drei folgenden
Fragen:
D. Worauf liegt Ihr Hauptaugenmerk?
Welche(s) Hauptziel(e) möchte er in den kommenden drei Monaten (falls ein 3monatiger Turnus
vereinbart wurde) verfolgen?
E. Welche neuen Erkenntnisse wollen Sie gewinnen?
Welche konkreten Erkenntnisse hofft er in den nächsten drei Monaten zu gewinnen?
9Andere erfolgreich machen – Kernaufgaben und Herausforderungen einer Führungskraft
F. Welche neuen Partnerschaften möchten Sie aufbauen?
Wie plant er seinen Kontaktkreis in den nächsten drei Monaten zu vergrößern?
Wichtig:
Stellen Sie sicher, dass das Gespräch über die anstehenden 3 Monate nicht auf reine
Leistungszielsetzungen beschränkt bleibt.
Achten Sie darauf, dass der Mitarbeiter sich seine Antworten notiert. Sie sollten diese mit ihm
intensiv erörtern, gemeinsam abstimmen und die Ergebnisse auch zu Ihren Akten nehmen.
Diese Antworten stellen nun die konkreten Erwartungen dar, die Sie für das nächsten Vierteljahr an
den Mitarbeiter stellen.
Fragen zur Karriereplanung
Um über Karrieremöglichkeiten sinnvoll reden zu können, braucht ein Laufbahngespräch eine solide Basis:
Es ist sicherzustellen, dass der Mitarbeiter zunehmend Klarheit über seine Fertigkeiten, Kenntnisse
und Talente gewinnt. Hat er die nicht, ist er ein schlechter Partner für die Karriereplanung.
Der Mitarbeiter braucht eine detaillierte Vorstellung davon, was bei dem angestrebten nächsten
Karriereschritt auf ihn zukommt und warum er glaubt, in dieser Position eine gute Figur machen zu
können.
Dieses Verständnis muss sich der Mitarbeiter selbst erarbeiten! Dazu können folgende
Karrierefindungsfragen dienen, mit denen Sie ihn zu unterschiedlichen Zeiten anstoßen und zum
Nachdenken anregen können:
1. Worin würden Sie in der derzeitigen Rolle Ihren Erfolg sehen?
Lässt er sich messen?
Das ist meine Meinung dazu: (Ihr Kommentar)
2. Was genau macht Sie in Ihrer derzeitigen Rolle eigentlich so erfolgreich?
Was sagt Ihnen das über Ihre Fertigkeiten, Kenntnisse und Begabungen?
Das ist meine Meinung dazu: (Ihr Kommentar)
3. Was gefällt Ihnen an Ihrer derzeitigen Tätigkeit am besten?
Warum?
4. Was macht Ihnen bei Ihrer derzeitigen Tätigkeit die größten Probleme; wo kommen Sie nicht so
gut zurecht?
Was sagt Ihnen das über Ihre Fertigkeiten, Kenntnisse und Begabungen?
Was können wir tun, um diese Schwäche(n) zu neutralisieren?
Schulung/Training? Tätigkeitsverlagerung? Hilfssystem? „Partner“?
10Andere erfolgreich machen – Kernaufgaben und Herausforderungen einer Führungskraft
5. Was wäre die ideale Aufgabe für Sie?
Stellen Sie sich diese Aufgabe vor. Es ist Donnerstag, drei Uhr nachmittags. Was machen Sie
gerade?
Warum hätten Sie diese Aufgabe gern?
Das ist meine Meinung dazu: (Ihr Kommentar)
Hauptzweck:
Übers Jahr verteilt sind diese Fragen Anstöße, die den Mitarbeiter konkret über seine Leistungen
und Leistungsfähigkeit nachdenken lassen.
Im Idealfall wird sich der Mitarbeiter klar, ob er sich auf seinem derzeitigen Tätigkeitsgebiet
weiterentwickelt oder lieber in eine neue Rolle wechseln will.
Diese Fragen helfen auf jeden Fall, in die „richtige Richtung“ zu denken, und auch Ihre Meinung
kennenzulernen.
Mitarbeiter Rekrutieren
Das Talentinterview7
Neben den üblichen Vorstellungsgesprächen, in denen der Bewerber Information über das Unternehmen
braucht, seine potentielle Tätigkeit kennenlernen will und Einzelheiten über seine Vergütung erfahren
möchte, sollte das Talentinterview völlig eigenständig sein. Es verfolgt nur den einzigen Zweck:
festzustellen, ob die jeweiligen Denk-, Gefühls- und Verhaltensmuster des Kandidaten zum angestrebten Job
passen. Setzen Sie deshalb nach Möglichkeit einen eigenen Termin dafür an und sagen Sie auch dem
Bewerber, worum es dabei geht – nämlich herauszufinden, wo seine Begabungen liegen. Dieses Gespräch
ist kein Smalltalk, sondern strukturierter und fokussierter als sonst mit konkreten Fragen.8
Vorbereitung
1. Um im Gespräch fokussiert bleiben zu können, identifizieren Sie aus den drei Talentkategorien
(Motivation, Kognition, Sozialbeziehung) jeweils ein Talent, das für die zu besetzende Stelle wichtig
ist. Sie können sich dabei auch an der Auswahl an Talenten im nächsten Abschnitt orientieren.
2. Weg vom pathologischen Ansatz: Studieren Sie die Leistungen und das Verhalten Ihrer Spitzenleute
um den relevanten Talenten auf die Spur zu kommen.
7
(Buckingham & Coffman, 2005), S. 103f, S. 223ff.
8
Vgl. hier und im Folgenden (Buckingham & Coffman, 2005), S. 223ff.
11Andere erfolgreich machen – Kernaufgaben und Herausforderungen einer Führungskraft
Durchführung des Gesprächs
Stellen Sie offene Fragen und sorgen dafür, dass sich der Bewerber anhand seiner Reaktionen offenbart. In
gewissem Sinn sollte das Talentinterview ein verbaler Spiegel dessen sein, was ihn bei der angestrebten
Tätigkeit verhaltensmäßig erwartet.
Konkret bedeutet dies:
1. Sie arbeiten mit offenen Fragen um möglichst viele Reaktions- und Verhaltensweisen zu
ermöglichen.
2. Sie dürfen keinesfalls signalisieren, was Sie für die „richtige“ Richtung halten. (Also keine Fragen
der Art „Wie stark sollten die Mitarbeiter Ihrer Ansicht nach kontrolliert werden?“ oder „Was
macht Ihnen am Verkaufen am meisten Spaß“)
3. Die Richtung, die der Kandidat spontan einschlägt, sagt ihnen am meisten über sein künftiges
Verhalten: Nachdem Sie eine Frage gestellt haben, schweigen Sie am besten. Falls der Bewerber
nähere Erläuterungen wünscht, gehen Sie nicht darauf ein, sondern betonen, dass es auf seine
Interpretation ankommt. Er soll Ihre Fragen so beantworten, wie sein Filter – seine Wahrnehmung
– es ihm gebietet. Ziel ist ja, über ihn etwas zu erfahren.
4. Nehmen Sie das, was er sagt, für bare Münze, auch wenn Sie die Antwort nicht besonders mögen.
Wenn Sie z.B. fragen, wie wichtig es für ihn ist, der Beste zu sein, und er antwortet: „Naja, ich bin
schon gern der Beste, aber in der Regel genügt es mir, so gut zu sein, wie ich eben sein kann“ –
dann nehmen Sie es so, wie er es sagt!(…)
Es kommt nicht darauf an, was Sie hören wollen, es kommt darauf an, was Sie hören!
5. Je präziser die Antwort, desto besser. Fragen Sie konkret! Konkrete Zeit, konkrete Person oder
konkretes Ereignis.
6. Werten Sie nur den allerersten Impuls. Denn die Indikatorfunktion gilt nur für gewohnheitsmäßiges
Verhalten. Zur Aktivierung dieser Verhaltensmuster genügt jedoch bereits ein einziger kurzer
Auslöser. Wenn das funktioniert, können Sie sicher sein, dass dieses Verhalten ein dauerhafter
Bestandteil der Persönlichkeit des Kandidaten ist.
12Andere erfolgreich machen – Kernaufgaben und Herausforderungen einer Führungskraft
Talente – eine Auswahl
Motivationale
Talente
Leistungsdrang Dauerhafter innerer
Leistungsantrieb,
Leistungsfreude, eigene Ziele,
interner Referenzpunkt
Bewegungsdrang Bedürfnis nach körperlicher
Bewegung, motorische
Veranlagung
Ausdauer Fähigkeit zur physischen
Dauerleistung
Wettbewerbsdrang Bedürfnis, sich vergleichend zu
messen, externer Referenzpunkt
Kompetenzstreben Bedürfnis nach Können,
Meisterschaft, Fachautorität
Glaubensbedürfnis Bedürfnis, sein Leben an
bestimmten Leitwerten
auszurichten
Missionsdrang Bedürfnis, seine Überzeugungen
in Handeln umzusetzen
Dienfreude Bedürfnis, anderen von Nutzen
zu sein
Ethik Klare handlungsorientiere
Auffassung vom Sittlichen, von
richtig und falsch
Visionsbedürfnis Bedürfnis, sich die Zukunft
wertorientiert auszumalen
Geltungsdrang Bedürfnis, etwas zu bedeuten
und zu gelten, z.B. durch
Selbstständigkeit, herausragende
Leistung, Risikobereitschaft,
Lob/Anerkennung von anderen
13Andere erfolgreich machen – Kernaufgaben und Herausforderungen einer Führungskraft
Kognitive
Talente
Zielorientierung Fähigkeit, Ziele zu setzen und
sein Handeln konsequent an
ihnen auszurichten
Disziplin Bedürfnis nach Struktur und
Ordnung in Leben und Arbeit
Organisationstalent Fähigkeit zum Orchestrieren,
Arrangieren, "Fädenziehen"
Arbeitsorientierung Bedürfnis nach geistigem Üben
und Wiederholen
Gestaltorientierung Bedürfnis nach Ordnung und
Stimmigkeit/ Exaktheit
Verantwortungsdenken Bedürfnis nach persönlicher
Verantwortung für die eigenen
Arbeit
Konzeptdenken Fähigkeit, die Dinge in einen
Sinnkontext zu stellen
Leistungsorientierung Bedürfnis nach Objektivität und
Leistungsmessung
Strategisches Denken Fähigkeit, zukunftsorientiert zu
denken und alternative Szenarien
durchzuspielen
Geschäftsdenken Anwendung des strategischen
Denktalents auf finanziell-
wirtschaftlicher Ebene
Problemlösungsgabe Fähigkeit, die Dinge trotz
bestehender Wissens- und
Informationslücken zu
durchdenken und zu Lösungen
zu kommen.
Formulierungsgabe Fähigkeit, aus
unzusammenhängenden
Informationen kohärente
Strukturen herauszulesen bzw. zu
entwickeln
Zahlenverständnis Freude am Umgang mit Zahlen,
Zahlentalent
Kreativität Fähigkeit, bestehende
Konfigurationen/ Denkweisen
aufzubrechen, um neues/
besseres zu entwickeln
14Andere erfolgreich machen – Kernaufgaben und Herausforderungen einer Führungskraft
Beziehungs
talente
Eisbrechertalent Bedürfnis, die Zustimmung
anderer zu gewinnen,
Umwerbetalent
Empathie Einfühlungsvermögen, Fähigkeit,
die Gefühle und Sichtweisen
anderer wahrzunehmen
Kontaktfähigkeit Bedürfnis nach dauerhaften
Beziehungen
Multikontaktfähigkeit Fähigkeit zu Aufbau und Pflege
eines ausgedehnten Kontakt- und
Beziehungsnetzes
Interpersonaltalent Fähigkeit der zielgerichteten
Nutzung von Beziehungen
Individualisierungsgabe Sinn für individuelle
Unterschiede, Wahrnehmung
derselben
Coach Bedürfnis, in andere zu
investieren, Fähigkeit, dies als
befriedigend zu empfinden
Stimulator Fähigkeit, bei anderen Spannung
und Begeisterung zu erzeugen,
Motivationstalent
Teamfähigkeit Bedürfnis nach einem Klima
gegenseitiger Unterstützung
Positivität Bedürfnis/ Neigung, das Leben
von der schönen Seite her zu
sehen
Überzeugungsgabe Fähigkeit, andere mit logischen
Argumenten zu überzeugen
Führungsgabe Leitwolf- und
Kommandiertalent, Fähigkeit,
Cheffunktion wahrzunehmen,
d.h. die Zügel in die Hand zu
nehmen
Antreiber Bedürfnis, voranzukommen und
andere zum Handeln zu bewegen
Mut Fähigkeit, Widerstände durch
Mobilisierung von Emotionen zu
überwinden
Quelle: (Buckingham & Coffman, 2005), S. 260ff.
15Andere erfolgreich machen – Kernaufgaben und Herausforderungen einer Führungskraft
Risikoportfolio als Grundlage des Nachfolgemanagements9
Kreative Methoden zum Rekrutieren 10
STAR-Methode
Bisheriges Verhalten ist der beste Indikator dafür, ob jemand in einem ähnlichen Umfeld erfolgreich sein
wird oder nicht. Mit der STAR-Methode können Sie strukturiert erfragen, wie der Bewerber
Herausforderungen in den Vergangenheit angegangen ist und welchen konkreten Wertbeitrag er zum
Ergebnis geleistet hat. Mit dieser Methode vermeiden Sie hypothetische Formulierungen und geschlossene
Fragen.
9
(Enaux & Henrich, 2011), S. 49
10
(Summa & Kirbach, 2019), S. 221ff.
16Andere erfolgreich machen – Kernaufgaben und Herausforderungen einer Führungskraft
Situation: Wie war die Ausgangssituation?
Beispiel: „Beschreiben Sie bitte eine Situation, in der Sie in Ihrem Team einen Konflikt erlebt
haben.“
Task (Aufgabe): Was war Ihre Aufgabe in dieser Situation?
Beispiel: „Welche Rolle haben Sie in diesem Konflikt eingenommen?
Action (Handlung): Was haben Sie konkret getan?
Beispiel: „Wie haben Sie zur Konfliktlösung beigetragen?
Result (Ergebnis): Welches Ergebnis haben Sie erzielt?
Beispiel: „Was war das Resultat und was haben Sie daraus gelernt?“
Weitere Möglichkeiten
Personal Pitch
Case Studies
Kleine Rollenspiele
Unorthodoxe Fragen
17Von Affen und Hebammen – Delegation und Identifikation als Führungsprinzipien
Von Affen und Hebammen – Delegation und Identifikation als
Führungsprinzipien
Mitarbeiterentwicklung durch Delegation
Subsidiaritätsprinzip
„(…) Wie dasjenige, was der Einzelmensch aus eigener Initiative und mit seinen eigenen Kräften leisten
kann, ihm nicht entzogen und der Gesellschaftstätigkeit zugewiesen werden darf, so verstößt es gegen die
Gerechtigkeit, das, was die kleineren und untergeordneten Gemeinwesen leisten und zum guten Ende führen
können, für die weitere und übergeordnete Gemeinschaft in Anspruch zu nehmen; zugleich ist es überaus
nachteilig und verwirrt die ganze Gesellschaftsordnung. Jedwede Gesellschaftstätigkeit ist ja ihrem Wesen
und Begriff nach subsidiär; sie soll die Glieder des Sozialkörpers unterstützen, darf sie aber niemals
zerschlagen oder aufsaugen.“11
Hebammenprinzip
11
(Pius XI, 2020), Nr. 79
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