Impact Matters - Erfolgreiche Geschäftsstrategien entwickeln und wirksam umsetzen - Erfolgsfaktoren der Strategieumsetzung Düsseldorf, 2020
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Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien entwickeln und wirksam umsetzen Erfolgsfaktoren der Strategieumsetzung Düsseldorf, 2020
In vielen Banken sind strategische Planung, das etablierte Operating
Model und das Projekt- und Maßnahmenportfolio nicht ausreichend
aufeinander abgestimmt.
Zusätzlich hat die Corona-Pandemie den Veränderungsdruck weiter
erhöht und „Unstimmigkeiten“ zwischen Strategie und
Operationalisierung schonungslos aufgedeckt.
IMPACT MATTERS zeigt, wie durch
derdie Verzahnung von Strategie,
Target Operating Model und Portfoliomanagement relevante
Veränderung gelingt.
Im Ergebnis wird ein Rahmen geschaffen, der die Basis für eine
messbare und verlässliche Strategieoperationalisierung und
-umsetzung liefert.
Neben dem Vorgehen werden Praxisbeispiele und Methoden
gezeigt, wie sich das Target Operating Model wirksam
weiterentwickeln lässt.
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 2
AUSGANGSLAGE
Ausgangslage: Strukturelle Marktveränderung im Retailbanking
Blitzlichter MARKTKENNTNIS
DBS deutscher
-31%
Anzahl der
Bankfilialen in 1 Banken in 2019
2009: 7.512 Mrd. Euro
Deutschland
2009 bis 2019 Mrd. EUR 8.359 2
Anzahl der Beschäftigten
2x
im Kreditgewerbe Verdopplung 2000
-15 %
Provisions- bis
Deutschland aufwand 2019
2008 bis 2018
-64 % Anzahl
Banken
1990 bis 2020
-8,6% 3
Entwicklung
Zinsüber-
schuss
2010 bis 2018
1 Statista 2 Bankenverband 3 Deutsche Bundesbank
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 3
AUSGANGSLAGE
Ausgangslage: Geschäftsmodelle der Banken stehen auf dem Prüfstand
Herausforderungen Banking (Auszug)
Extern Intern
• Rückläufige Zinsergebnisse • End-of-Life-Cycle IT vs. Digitalisierung
• Margendruck Provisionen Wettbewerb Kostendruck • Tarifsteigerungen
• Drohpotenziale Innovatoren • Regulatorik
• Digitalisierung • Sinkende Vertriebsoberflächen
• Customer Experience Technologie Kundenbasis • Geringe Kontaktbasis
• Disintermediation/Plattformen • Teilw. demographische Effekte
• Daten-/Verbraucherschutz • Sinkende Bewerberzahlen
• Regelwerk, Compliance Regulierung Personal • Brain Drain bei Talenten
• Eigenkapitalanforderung • „Flucht in Stäbe“/ weniger Vertrieb
• Trend zu digitalen Vertriebs- / Serviceprozessen • Sinkende Relevanz von Beratungskapazitäten in der Fläche
COVID-
• Reduzierte Investitionen & zurückhaltender Konsum • Ausbau von Alternativen des persönlichen Kundenkontakts
19
• Stundungen / Kreditausfälle / Impairment Depot A • Wachsende Bedeutung und Forderung nach Mobile Work
Sowohl externe als auch interne Faktoren stellen die Institute vor große Herausforderungen,
die durch die COVID-19-Pandemie zusätzlich verstärkt werden
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 4
AUSGANGSLAGE
Ergebnisentwicklung: Institute schon heute mit deutlich unterschiedlicher Ertragslage
Retailbanken im Vergleich
Pe e r - G ro u p- Ve rg le ic h : Ke n n za hle n G e s c h ä f ts j a h r 2 0 1 9 i n % d e r B i l a nzs um m e
Z i n s ü be rs c h üs s e Prov i s i o n s übe rs c hü s s e Pe rs o n a la u f we n d u n ge n
1,18 0,18 0,33
1,09 0,66 0,76
1,57 0,63 0,98
1,85 0,72 1,03
2,26 0,34 0,68
ING Holding Commerzbank Sparkassen-Finanzgruppe Geno. Finanzgruppe Santander
Im GuV-Vergleich des Wettbewerbsgefüges deutscher Banken zeichnen sich deutliche Unterschiede ab
Quelle: Geschäftsbericht 2019 des jeweiligen Instituts (bzw. Finanzbericht der Sparkassen-Finanzgruppe und Geschäftsentwicklung der genossenschaftlichen Finanzgruppe)
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 5
STRATEGISCHE POSITIONIERUNG
Herausforderung: Gesetzte strategische Ziele werden häufig verfehlt
Strategische Stoßrichtungen und Zielerreichung
Synergien durch • Fusion formal vollzogen
Zusammen- • Kostenstruktur/-höhe
schlüsse = jedoch fast unverändert
Komplexitäts- • Erträge sinken zeitnah
reduktion und Kern • Kostenreduktion hin-
Fokussierung gegen nur verzögert
Beobachtbare Beobachtbare
Stoßrichtungen Resultate
Ertrag durch • Erträge steigen
Ertrag
Volumen- planmäßig an
wachstum • Kosten allerdings auch
Volumen
Ertrag durch Produkt- • Ertrag steigt (moderat)
Kunden-
Vertriebs-/Platt- lieferant zugang
• Wachstum dabei teuer
formkooperation erkauft (Provisionen)
Strategische Neuausrichtungen lassen sich im Wesentlichen in vier Kategorien unterteilen
– der Track Record der Zielerreichung fällt jedoch oftmals ernüchternd aus
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 6
STRATEGISCHE POSITIONIERUNG
Herausforderung: Vage Strategieformulierung oftmals Ursache für Zielverfehlung
Wesentliche Ursachen für Zielverfehlungen
• Geschäftsstrategien sind oftmals zu abstrakt, um echten Rahmen zu setzen
Unscharfe • Unique Selling Präposition (USP) wird nicht klar herausgearbeitet
A.
Strategieformulierung
• Handlungsfelder bleiben oftmals unkonkret, vage und interpretierbar
• Echte Operationalisierung der Strategie wird übergangen
Unzureichende • Messbarkeit der strategischen Ziele wird nicht wirklich verfolgt
B.
Operationalisierung
• Anstrengung der ablauforganisatorischen Erneuerung wird gescheut
• Projekt(-portfolio) ist ein unzureichend priorisiertes Sammelbecken von Ideen
Umsetzungsschwaches • Auftretende Zielkonflikte bleiben zu lange ungelöst – Zeit geht verloren
C.
Portfoliomanagement
• Interne Ressourcen werden überplant – unrealistische Annahmen getroffen
Zudem erfolgt keine Prüfung, welche Maßnahme in welcher Höhe tatsächlich zur Erreichung der strategischen Ziele beiträgt
Unzureichende Zielerreichung vieler Banken lässt sich auf drei wesentliche Ursachen zurückführen,
denen mit dem H&C-Transformationsmodell entschlossen begegnet wird
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 7
H&C-TRANSFORMATIONSMODELL
Transformation: Verknüpfung von Strategie und Target Operating Model
„Aus der Strategiebefassung muss anstelle von „bunten Wölkchen-
Charts“ vor allem ein quantifizierter Handlungsrahmen resultieren,
der auch belastbare Eckpfeiler für die Ausgestaltung des zukünftigen
FOTO VON ALEX Target Operating Models setzt.
Wem die anspruchsvolle Verzahnung von Strategieprozess, Target
Operating Model und Projektportfolio heute gelingt, wird ohne Zweifel
Dr. Alexander Bethke-Jaenicke schon morgen der Gewinner im Bankenmarkt sein.“
Geschäftsführender Partner
Dr. Alexander Bethke-Jaenicke
Geschäftsführender Partner
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 8
H&C-TRANSFORMATIONSMODELL
Transformation: Die Strategie muss sich im Operating Model greifbar widerspiegeln
Erfolgsfaktoren der Transformation
Erfolgsfaktoren H&C-Transformationsmodell
Der Geschäftsstrategieprozess liefert … Ressourcen Prozesse
(1) definiertes Geschäftsmodell inkl. USP
A. (2) qualitative Ziele/quantitative Ambition
(3) priorisierte strategische Handlungsfelder
Steuerung IT/Digitalisierung
Mittels Target Operating Model gelingt/en …
(1) frühzeitige Erkennung von Abhängigkeiten
B. (2) ablauf-/aufbauorganisatorische Anpassungen Organisation Wertschöpfung
(3) transparente Anpassung der Planung
Geschäftsstrategie Erfolg
Das Projekt(portfolio-)management sichert …
(1) priorisierte Projektumsetzung
C. (2) schnelle Zielkonfliktauflösung Zielkunden Vertriebswege
(3) konsequentes Nutzeninkasso Produkte/Pricing
Transformationen von Geschäftsmodellen erfordert direkte Verknüpfung von Strategie und Target Operating Model -
Projekt(portfolio-)management sichert die Realisierung der strategischen Ziele
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 9
GESCHÄFTSSTRATEGIE
A. Geschäftsstrategie: Transparenz über Wertstromfluss bildet den Aufsatzpunkt
H&C-Strategieprozess – Voraussetzung
Geschäftsfeld A Geschäftsfeld B Geschäftsfeld C
SCHEMATISCH
GuV-Positionen • In welchem
Wertströme-Diagramm (DB II, relativ)
• Zinsertrag Geschäftsfeld…
Kunde Vertriebsweg Produkt
• Mit welchen
• Provisionsertrag Standard Online Giro Kunden…
• Personalkosten • Über welche
Kanäle…
Individual Plattform Kredit
• Sachkosten
• Mit welchen
Produkten...
• Risikokosten
… Stationär Wertpapier
…erwirtschaften
• … wir im Status-Quo
welches Ergebnis?
Betriebsergebnis … Ausland, …
Wertstromfluss auf Basis von Controlling-Kennzahlen liefert Transparenz über die
Wirtschaftlichkeit von Kundensegmenten über Vertriebswege hin zu Produkten
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 10GESCHÄFTSSTRATEGIE
A. Geschäftsstrategie: Guter Strategieprozess liefert konkrete Handlungsfelder
H&C-Strategieprozess – Vorgehen
1. 2. 3. 4.
Strategie-Review Geschäftsanalyse Zielbildformulierung Handlungsfelder
• Bewertung bisheriger • Durchführung qualitativer • Ableitung qualitativer • Priorisierung und
Strategieumsetzung Geschäfts- (intern) Ziele für relevante Umsetzung definierter
inkl. Zielerreichung & Umfeldanalyse (extern) Zieldimensionen z.B. Handlungsfelder (aus-
(Meilensteine, GuV- (z.B. SWOT-Analyse) Vertrieb, Betrieb und gehend vom Status Quo)
Beitrag, Endprodukte, Steuerung
Budgets und Ressourcen)
• Ableitung von Weiter- wichtig
entwicklungsansätzen • Formulierung quanti- dringend
• Ableitung von für das Geschäftsmodell tativer Ziele (KPIs) bzw.
Lessons Learned : (inkl. USP) eines quantitativen
- ?
Aufwand
- Bestätigte Erfolgstreiber Ambitionsniveaus
- Interne und externe
Umsetzungshürden ? !
Nutzen
Der Strategieprozess beginnt mit der kritischen Rückschau auf die bisherige Zielerreichung –
Am Ende der Geschäftsanalyse und Zielbildformulierung stehen priorisierte Handlungsfelder
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 11GESCHÄFTSSTRATEGIE
A. Geschäftsstrategie: Erneuerung beginnt mit kritischem Blick auf Track Record
H&C-Strategieprozess – Review / Geschäftsanalyse
1. 2.
Strategie-Review Geschäftsanalyse
Zielerreichung Lessons Learned + -
Was hatten
Was lief Wie bauen wir Welche
wir uns vor-
gut? unsere(n) Schwächen
genommen? Intern Stärken/USP müssen wir
weiter aus? abstellen?
Welche Ziele
Was lief
haben wir
schief?
erreicht?
Welche Chancen Welche Risiken
Welche Ziele Was machen bietet uns der sehen wir und wie
Extern Markt, wie nutzen begegnen wir
haben wir wir in Zukunft 2020/21
verfehlt? anders? wir diese? diesen?
Nach der Rückschau auf die bisherige Strategieumsetzung folgt die Stärken- und Schwächenanalyse – das Herausarbeiten
eines belastbaren USPs, über fahle Platituden hinaus, stellt dabei für viele Banken die größte Herausforderung dar
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 12GESCHÄFTSSTRATEGIE
A. Geschäftsstrategie: Endprodukt sind konkrete und priorisierte Handlungsfelder
H&C-Strategieprozess – Zielbild / Handlungsfelder
3. 4.
Zielbildformulierung Handlungsfelder
Qualitativ Quantitativ Priorisierung
1. Segmentierung Standard / Individual
Regulatorisch
Neukunden
Höchste Kunden-
Wachstum > 5 %
2. Digitalisierung Kreditprozesse erforderlich?
Priorisierung durch Vorstand
zufriedenheit…
3. Datenbasierter Vertriebsansatz Zeitlich
Marktanteil
FK > 25 % kritisch?
Etablierter Plattform-/ 4. Steigerung vertriebsaktive Zeit
Ökosystemanbieter
5. Aufbau Ökosystem „Asset-as-a-Service“ Zur Strategie
CIR > 70 % beitragend?
Prozess- und 6. Aufbau Business Center / Business Line
Kostenexzellenz EK-Rentabilität Ökonomisch
>8% 7. Überarbeitung Rollen- / Ansiedlungsmodelle sinnvoll?
Hohe Mitarbeiter- Operatives Ergebnis 8. Ausbau Mobile Work / Digital Workplace
zufriedenheit > X Mio. € Kapazität
9. …
abbildbar?
Wirkungsvoller Strategieprozess liefert neben der qualitativen Zielbildformulierung und quantitativen Ambitionen
vor allem konkrete und priorisierte Handlungsfelder – diese gilt es im Target Operating Model auszugestalten
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 13TARGET OPERATING MODEL
B. Target Operating Model: Was folgt aus der Strategie für das Operating Model?
Überführung in Transformationsdimensionen
Strategieumsetzung Transformationsdimensionen
gelingt …
Vertrieb 1. Zielkunden: 2. Produkte/Pricing: 3. Kanäle:
Wer sind unsere Was folgt für Welche Kanäle sind
Ressourcen Prozesse Zielkunden? Produktportfolio? wie erfolgreich?
Welche Erwartung haben Sind Anpassungen am Welche spezifische
unsere Zielkunden? Pricing erforderlich? Anforderung besteht?
Steuerung IT/Digitalisierung
Betrieb 4. Prozesse: 5. IT/Digitalisierung: 6. Wertschöpfung:
Organisation Wertschöpfung Welche prozessuale Welche Technologie Was können wir
Veränderungen folgen? setzen wir? Wo setzen wirklich gut? Wann
Geschäftsstrategie
Welche Prozessschritte wir auf Standard-, wo auf /wo setzen wir auf
Zielkunden Vertriebswege automatisieren wir? Individual-Lösungen ? externen Support?
Produkte/Pricing
Steuerung 7. Banksteuerung: 8. Ressourcen: 9. Organisation:
Welche KPIs messen Wie verändert sich Müssen wir uns organi-
den Umsetzungserfolg? der Ressourcenbedarf satorisch verändern?
… durch die sehr konkrete Übersetzung Wie steuern wir unseren in qualitativer und Wollen/können wir
Bankbetrieb zukünftig? quantitativer Sicht? (auch) agiler werden?
in das Target Operating Model
Die Erreichung strategischer Ziele erfordert immer Anpassungen am Operating Model – Transformation
gelingt dabei nur mit einem gesamthaften Blick und der Kenntnis von Wirkungszusammenhängen
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 14TARGET OPERATING MODEL – VERTRIEB
B. 1. Zielkunde: Target Operating Model ist auf den Zielkunden auszurichten
Zielkunde
Wer ist unser Zielkunde? Welche (kunden-)spezifischen Welchen Ergebnisanspruch Practices
Wen wollen wir Anforderung bestehen? haben wir? Wie erreichen
erreichen? Welche erfüllen wir (nicht)? wir diesen? Zielkundenbestimmung
Zielsegment Kundenanforderung Ausrichtung
Individual kundenzentrisch • Individuelle Lösungen Ertragsorientierung
Kundenanforderungen
• Persönliche Beratung
≙
• Gute Erreichbarkeit
Spannungsfeld
Standard produktzentrisch • Attraktive Produkte Effizienzorientierung CX-Strategie
≙ • Effiziente Prozesse
• Multikanalfähigkeit
Nur wer seine Zielkunden klar definiert und deren Anforderungen versteht,
kann sein Vertriebs-, Betriebs- und Steuerungsmodell an diesen ausrichten
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 15TARGET OPERATING MODEL – VERTRIEB
B. 2. Produkte: Management des Produktportfolios ist mehr als Produktentwicklung
Produkte/Pricing
Welche Produkte bedienen Welche Positionierung streben Welche Zahlungsbereitschaft Practices
die Bedürfnisse unserer wir an, Produktgeber oder besteht? Welchen Produkt-DB
Zielkunden? (Vertriebs-) Plattform? erzielen wir? Produktportfoliomanagement
Privatkunden Giro BauFi … …
Produkt-
geber + Dispozinsen
Zinsertrag
ERTRÄGE
Wert- …
Giro Kredit …
papier + Kontoführung Plattformkonzeption
Provisionen + Servicegebühren
„Pre-
„Online“ „Plus“ … - Filialinfrastruktur
mium“ Direkte
- Personalkosten
Vertriebs-
DIREKTE KOSTEN
- SSC-Personal (In-/Outb.)
Firmenkunden kosten - (Online-)Marketing
- Prozesskosten (Legi./…) Produkt-DB-Rechnung
Kredit Ausland ZV … Processing/ - Kontoauszüge/Porto
Service - SB-Infrastruktur
Plattform- (WTU/Service/…)
„KK“ „Invest“ „Leasing“ … anbieter Produkt-DB IST-DB je St./€ Gesamt
Bei der Konfiguration des Produktportfolios ist auch die Entscheidungen über Eigen- oder Fremd-/
Verbundprodukte zu treffen – nicht immer muss es das „Hausprodukt“ sein, das die Kunden begeistert
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 16TARGET OPERATING MODEL – VERTRIEB
B. 3. Vertriebswege: Intelligentes Zusammenspiel der Kanäle wird zum Erfolgsfaktor
Kanäle
Welche Kunden erreichen Welche Produkte liefern Wie orchestrieren wir Practices
wir über welchen wir über welche Produkte und Kanäle
Kanal? Kanäle? effizient? Vertriebsmanagement
Multikanalmanagement
Filialnetz-Optimierung
Vertriebsmanagement
Neukunden
Bestands-
Jederzeitiger Wechsel zwischen den Vertriebskanälen möglich kunden
– Ausgereiftes Überleitungskonzept insb. zwischen Hotline & Filiale
Zusammenspiel der Kanäle wird zum Erfolgsfaktor – Covid-19 zeigt: Erfolgreich bleibt,
wer den reibungsfreien und intuitiven Wechsel zwischen den Kanälen ermöglicht
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 17TARGET OPERATING MODEL – BETRIEB
B. 4. Wertschöpfungsmodell: Eigen- und Fremdleistungspotential gezielt ausschöpfen
Kooperations-/Verbundlösungen
Mit welchen Alleinstellungs- Welche Leistung ist Teil unseres Anhand welcher Kriterien Practices
merkmalen setzen wir uns USP und welche Leistung legen wir unsere Wert-
vom Wettbewerb ab – wirklich? externalisieren wir? schöpfungstiefe fest? Dienstleistungskonzept
USP Wertschöpfungsdimension Auswirkung
Individuell • Weiterentwicklung des USP (+)
Selber • Vermeidung von Abhängigkeit (+)
Produkt Top-Kond. •
machen ! Investition in Ressourcen (-) Outsourcing/Offshoring
… • Sicherung der Auslastung (-)
• Vermeidung int. Komplexität (+)
Determiniert
Vertriebsproz.
Prozess Einkaufen/ • Teilen von Skaleneffekten (+)
CX-Erlebnis
Auslagern ! • Externe Abhängigkeit (-)
… • Begrenzte Kontrolle (-)
Image • Nutzung von Synergieeffekte (+) Dienstleistersteuerung
Marke Bekanntheit Joint Venture • Teilung von Risiken (+)
/Kooperation • Bündelung Know-how (+)
…
• Abhängigkeit von Partner (-)
...
... … ... • …
Nur wer seinen USP kennt, kann auch seine Wertschöpfung daran ausrichten
– Alles alleine zu machen, ist sehr selten die beste Lösung
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 18TARGET OPERATING MODEL – BETRIEB
B. 5. Prozesse: Transformation gelingt leichter durch datenbasierte Objektivierung
Prozessoptimierung/-transformation
Wie steigern wir die Qualität Wie können wir Technologie in Wie gelingt uns die Trans- Practices
und Effizienz unserer den Kernprozessen konkret formation? Wie nehmen
Prozesse? einsetzen? wir Mitarbeiter mit? Process Analytics/-Mining
Process Analytics Prozessoptimierung Transformation
Beratungs-/
Abschlussprozess Prozessoptimierung
Serviceprozesse Steuerung
Simplifizierung
Kreditprozesse
Steuerungs-
Prozessautomation (RPA)
Automatisierung
prozesse
…
First-time-right
Prozesse werden mit H&C-Process Analytics quantifiziert und zur Steigerung der Prozesseffizienz transformiert –
Vereinfachung | Digitalisierung | Automation ist die richtige Reihenfolge der Optimierung
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 19TARGET OPERATING MODEL – BETRIEB
B. 6. IT-Systeme: Technologie und Datennutzung für Next-Level-Banking etablieren
Technologie und Datennutzung
Welchen Rahmen setzt Wann nutzen wir Standards Welche Daten sind Practices
die Geschäftsstrategie und wann brauchen wir verfügbar und wie
für die IT-Strategie? Individualität? nutzen wir diese? IT-Strategie/Governance
Geschäftsstrategie Business Anforderung
IT- Data Analytics
Gover-
Data Analytics / Smart nance
Cloud / Edge / Virtual
DA-Markttrends
IT-Management
On Premise / Echtzeit
Zukunftsfähige Technologieauswahl und eine konsequente Nutzung von Daten
auf Basis der Geschäftsstrategie und der konkreten Business Anforderungen
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 20TARGET OPERATING MODEL – STEUERUNG
B. 7. Ressourcen: Transformation beginnt mit professionellem Personalmanagement
Personalmanagement
Wie sichern wir unsere Wie organisieren wir unsere Wie gewinnen wir die Practices
Zukunftsfestigkeit, welche Arbeit zukünftig? Welche Mitarbeiter und entwickeln
Ressourcen benötigen wir? Mitarbeiter brauchen wir? diese weiter? Personalkonzepte
Controlling & Exit
Personal
Personalplanung
Controlling Einstiegs-/Fluktuationsmgmt.
Forecast
Fluktuations- Bedarf
management
Einstiegs-
Einstieg
management Exit
Mit-
Motivation arbeiter- Mitarbeiterentwicklung
Entwicklung GAP-
Befähigung Analyse Recruiting
Anerkennung
Mitarbeiterentwicklung schafft Voraussetzung für transformationsfähige Organisation – Digitale Produkte, plattform-
basierte Vertriebswege, automatisierte Prozesse, moderne Systeme sind immer auch Ergebnis der Personalentwicklung
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 21TARGET OPERATING MODEL – STEUERUNG
B. 8. Steuerung: Gute Banksteuerung reicht heute weit in operative Prozesse hinein
Steuerungsmodell
Wie steigern wir Steuerungs- Was sind die Engpassfaktoren, Welche Ansätze nutzen wir, Practices
effizienz und Effektivität die unser Wachstum, unsere um knappes Eigenkapital
des GuV-Controlling? Rentabilität hemmen? effizienter einsetzen? Strategy Control Tower
Stufe 1: GuV-Controlling Stufe 3: Ursachen-Analyse
Aufwand GuV Ertrag Kennzahl Status Spreizung
Gering Hoch
Zinsaufwand Zinsertrag • Abschlussquote
Volumen
Provisionsaufwand Provisionsertrag • Pipeline, …
Gehaltskosten Beteiligungen • Kundenkontakte Risiko-Cockpit
Sozialabgaben Sonst. Erträge Vertrieb
• Beratungsgespräche, …
Sachaufwand …
… • Aufrufe Portal
CX-Journey
Stufe 2: Abweichungs-Verortung • NPS, …
• Durchlaufzeit Prozess
Prozesse
• Anzahl Rückfragen, …
• SLA-Einhaltung Marktfolge
Produktivität Portfoliomgmt./Controlling
• Produktivitätsentwicklung, …
Zins- • Status MA-Aufbau
ertrag Kapazität
• MA-NPS Bereiche, …
• Fertigstellungsgrad
…
• Planüberschreitung, …
Datenbasierte Banksteuerung kennt Wirkungszusammenhänge und schafft Grundlage für schnelles
Eingreifen und wirkungsvolles Gegensteuern – bereits auf der operativen Prozessebene des Bankbetriebs
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 22TARGET OPERATING MODEL – STEUERUNG
B. 9. Organisation: Agile Lieferorganisation für dauerhafte Transformation
Agile Organisation
Wie gewinnen wir an Wie gelingt uns Transformation? Wir organisieren wir die Practices
Veränderungsgeschwindigkeit Wie brechen wir Silos und Projektarbeit in unserem
und Qualität? verkrustete Strukturen auf? Haus in der Zukunft? Crossfunktionale Teams
Vor Digitalisierung Pilotprogramme/Labore „Liefermodelle“ Agile Organisation
• Traditionelles anwendungs- • Kleines dezidiertes Team, • Digitalaffine Produkt-/ • Holistische produkt-
Charakteristika
domänenbasiertes Modell das an konkreter Problem- Prozessteams (Zellen), die orientierte Organisation
stellung in crossfunktionaler voll in Orga. integriert sind Kompetenz-Cluster
• Siloartige Organisations- • Nach Kompetenzen auf-
Struktur zusammenarbeiten
struktur und Anwendung • Aufbau Organisation gebaute
von Wasserfall-Ansätzen • Entkoppelter Think-Tank entlang Produkte, Prozesse Lieferorganisation
und Kompetenz (Cluster und Zellen)
• Geringe Verbindung zur/
Integration mit Linie • Intensiver Einsatz agiler • Kontinuierliche
• Getrennte Vertriebs-/
Beispiele Banken
Ansätze (DevOps) Integration/Lieferung
Steuerungseinheiten
durch weitreichende
Agile Projektorganisation
• Unterschiedliche Produkte/ • „Hippe Test-IT-Projekte“ • Fokus auf Minimierung
Automatisierung
Prozesse/Systeme FK/PK • „Digital Unit/Labor“ von Redundanzen
• Zentrales IT-Anforderungsm. • …weitere Piloten
• Überbordende Stabsstruktur
Zur Erreichung der „Next-Level-Organisation“ stellt die Einführung eines „Liefermodells“ im Produkt-/
Vertriebsmanagement und im Prozess-/Produktionsmanagement den richtigen Einstiegspunkt dar
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 23H&C-TRANSFORMATIONSMODELL
Portfoliomanagement: Priorisierung der Projekte und konsequentes Nutzeninkasso
„Aktives Portfoliomanagement beginnt mit der nutzenorientierten
Priorisierung der Projektideen. Klare Fokussierung, ein belastbares
Vorgehensmodell und konsequentes Fortschrittscontrolling sichern
dabei die Strategieumsetzung .
Verantwortungsvolle Projektarbeit hat neben temporärem Change
vor allem auch den stabilen Betrieb im Zielbild fest im Blick.“
Dr. Matthias Sattler
Partner
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 24PROJEKTPORTFOLIOMANAGEMENT
C. Portfoliomanagement: Belastbare Transformationsagenda umfasst Change und Run
Perspektiven der Realisierung
Change Ziel Ist-Situation Gap Run
• Qualitative/quantitative • Belastbare (Betriebs-)
Projekt-Ressourcen Organisation
• Erprobtes Change- • Modifizierte Prozesse/
Knowhow/Kompetenz Schnittstellen
• Transparente • Operative
Budgetplanung KPI- Steuerung
• Einheitliche Finanz-/ • Effektive Entscheid.-/
Portfolio-Systeme Transformationsagenda Eskalationsregelung
• Effektives Stake- • Adjustierte schriftlich
holdermanagement fixierte Ordnung
Wie Wa s
• Vorstandsoriginäre ge l i ngt e r fo rd e r t • Konsistentes
Auftraggeberschaft Kosten-Controlling
C h a nge ? Run?
•… •…
Abgleich von Zielbild und Ist-Situation liefert die Transformationsagenda – Diese umfasst
sowohl die temporären Change-Projekte als auch die Voraussetzungen für operativen Run
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 25PROJEKTPORTFOLIOMANAGEMENT
C. Portfoliomanagement: Making things happen!
Erfolgsfaktoren der Realisierung
Nutzenbasierte Priorisierung Konsistentes Controlling Effektive Zusammenarbeit
Priorisierung Business Case Endkundenzentrierung
• Strategischer Impact je Projekt • Einheitliche Change-Kalkulationsbasis • Gemeinsame Entscheidungsperspektive
• Ökonomischer Nutzen je Projekt • Identische Kalkulationslogik der Tätigkeiten • Klare Ausrichtung an Kundenbedürfnissen
Leistungs-/Finanzsicht Inter-Bereichsvernetzung Strategie-
Ressourcenausstattung
• Klare Trennung von Run und Change • Enge Verzahnung von IT und Business umsetzung
• Belastbare Projektfeinplanung
• Adäquate Projektausstattung • Unabdingbare Datenkonsistenz • Bilaterales Miteinander auf Augenhöhe und Ziel-
erreichung
Verantwortlichkeit Folgeaufwendungen Delivery Channel-Orchestrierung
• Eindeutige Auftraggeberschaft • Frühzeitige Run-Aufwand-Identifikation • Intelligente Integration aller Akteure
• Klare Entscheidungsprozesse • Steuerungsinstrumente für Run-Kosten • Angemessene Agilität im Projektportfolio
Dienstleister-Kostentransparenz Kulturinitiative
Ergebnisanspruch/Nutzeninkasso
• Klare Transparenz über DL-Kosten • Reduzierung von Unsicherheit
• Transparenter Fortschritt, Budget, Ress., …
• Professionelles Externen-Reporting • Gezielte Vorbereitung Mitarbeiter
• Offener Projekt-Review/Lessons Learned
Nutzenbasierte Priorisierung , konsistentes Controlling und effektive Zusammenarbeit
sind Erfolgsfaktoren der Strategieumsetzung
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 26PROJEKTPORTFOLIOMANAGEMENT
C. Portfoliomanagement: Optimaler Ressourceneinsatz für kurze Programmlaufzeit
H&C-Ressourceneinsatz-Tool
Projekt/Aufgaben-Scheduling Ressourcen-Assignment
Prio 1
Prioritäten Kapazitäten
Abhängigkeiten Prio 2 Fähigkeiten
Komplexität Präferenzen
Optimierte Integrierte
Ressourcen- Auslastungs-
einsatzplanung steuerung
Minimierung von Projekt- und Projektprogrammlaufzeiten bei effizienter Ressourcenallokation –
H&C-Planungstool unterstützt optimales Staffing unter Beachtung spezifischer Nebenbedingungen
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 27PROJEKTPORTFOLIOMANAGEMENT
C. Portfoliomanagement: Professionelles Umsetzungs-/Ergebniscontrolling sichern
Effiziente IT-Unterstützung
H&C-Activity Implementation Radar
• Priorisierung und Selektion der Projekte
Kenntnis des • Abbildung quantitativer Nutzen/Risiken
Portfolios • Schaffung zentrale Projekt-Datenbasis
• Definition von Verantwortlichkeiten
Klarheit der • Einheitlichkeit der Reportingstruktur
Programmstruktur • Aktive Eskalationsmechanismen
• Abgrenzung der Zuständigkeiten
Verbindlichkeit und • Persönliche Verantwortungsbereiche
Verantwortlichkeit • Verankerung Kommunikationsmechanismen
• Aktueller Umsetzungsstatus
Transparenz • Darstellung kritischer Pfad/Umsetzungsstatus
über Fortschritt • Grundlage für Gegenmaßnahmen
• Unternehmens-/Projektspezifische Kennzahlen
Messbarkeit • Anbindung an ERP-System
des Erfolgs • Plan-/Ist-Vergleich inkl. Aggregationsebenen
Erfolgreiches Management der Transformation mit intuitiver und skalierbarer H&C-Projektportfolio-
Software – Umsetzungsfortschritt und GuV-Effekt werden damit „real-time“ controllingfähig
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 28H&C-KOMPETENZEN
H&C-Kompetenzen: Wir helfen Ihnen dabei, erfolgreich zu sein!
H&C-Leistungsspektrum
• Konzeption und Moderation des jährlichen Strategieprozesses
Konzeption gem. MaRisk AT 4.2 - Ausgestaltung als 2-tägiger Vorstands-Workshop
und Moderation • Inkl. formeller Ergebnisdokumentation und Nachbesprechung
Strategieprozesses • Optional: Impulsvortrag z.B. „Trends im Banking“ / „Implikation Covid-19“
• Optional: Halbjähriger Strategie-Review – 1-tägiger Workshop
• Begleitung bei Analyse und Zielentwicklung spezifischer Elemente des Target
Operating Model bis zur Gesamthausoptimierung durch H&C-Experten
Begleitung
Konzeption des
Target Operating Models Vertrieb Betrieb Steuerung
• Fachliche Umsetzungsbegleitung zu fast allen relevanten Fragestellungen
Fachliche des Bankbetriebs durch H&C-Experten des Competence Centers Banking
Umsetzungsbegleitung • Aufbaus und Einführung eines professionellen Projektportfoliomanagements
und Projektportfolio- inkl. Integration in jährlichen Budgetierungs- und Planungsprozesses
management • Unterstützung operativer Projektsteuerung durch Aufbau und Einführung
von Programm-/Projektmanagement-Offices
Das H&C-Competence Center Banking deckt das gesamte Leistungsspektrum ab und
begleitet – bei Bedarf – von der Strategieentwicklung bis zur GuV-Realisierung
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 29H&C-KOMPETENZEN
Horn & Company: Unser Unternehmen auf einen Blick
Überblick
2009 > 100 7
Gründung der Top-Management- hochqualifizierte Mitarbeiter/-innen Standorte in Deutschland und Österreich:
Beratung in Düsseldorf durch mit umfangreicher Berufserfahrung i.d.R. Düsseldorf, Berlin, Frankfurt, Hamburg,
ein erfahrenes Partnerteam. auch außerhalb Consulting-Business. Köln, München und Wien.
differenziert fokussiert ausgezeichnet
Wir sind eine umsetzungsorientierte Wir haben einen klaren Branchenfokus Unsere Kunden bewerten unsere Leistung
Management-Beratung mit unter- auf Banken und Versicherungen. Unsere als ausgezeichnet und haben uns 2020/21
nehmerischem Beratungsverständnis. Berater sind Experten ihrer Branche. erneut zum Hidden Champion gewählt.
1 HORN & COMPANY 397
2 McKinsey 384
3 BCG 378
4 Bain & Company 367
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 30H&C-KOMPETENZEN
Horn & Company: Wir begleiten Sie beim Strategieprozess und in der Umsetzung
Autoren und Ansprechpartner
Dr. Alexander Bethke-Jaenicke
Geschäftsführender Partner
Alexander.Bethke-Jaenicke@horn-company.de
Mobil: 0162/2726-001
Dr. Matthias Sattler
Partner
Matthias.Sattler@horn-company.de
Mobil: 0162/2726-073
Impact Matters – Erfolgreiche Geschäftsstrategien 31www.horn-company.de
Internationale Top-Management-Beratung
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